网销年终总结十篇

网销年终总结篇1

我们正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，二是锤炼业务讲提高。下面给大家分享关于营销的工作总结，方便大家学习。

营销的工作总结1不知不觉中，2020已接近尾声，加入_x房地产发展有限公司公司已大半年时间，这短短的大半年学习工作中，我懂得了很多知识和经验。_是房地产不平凡的一年，越是在这样艰难的市场环境下，越是能锻炼我们的业务能力，更让自己的人生经历了一份激动，一份喜悦，一份悲伤，最重要的是增加了一份人生的阅历。可以说从一个对房地产“一无所知”的门外人来说，这半年的时间里，收获额多，非常感谢公司的每一位领导和同仁的帮助和指导，现在已能独立完成本职工作，现将今年工作做以下几方面总结。

一、学习方面

学习，永无止境，这是我的人生中的第一份正式工作，以前学生时代做过一些兼职销售工作，以为看似和房地产有关，其实我对房产方面的知识不是很了解，甚至可以说是一无所知。来到这个项目的时候，对于新的环境，新的事物都比较陌生，在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及房地产市场，通过努力的学习明白了置业顾问的真正内涵以及职责，并且深深的喜欢上了这份工作，同时也意识到自己的选择是对的。

二、心态方面

刚进公司的时候，我们开始了半个月的系统培训，开始觉得有点无聊甚至枯燥。但一段时间之后，回头再来看这些内容真的有不一样的感触。感觉我们的真的是收获颇丰。心境也越来越平静，更加趋于成熟。在公司领导的耐心指导和帮助下，我渐渐懂得了心态决定一切的道理。想想工作在销售一线，感触最深的就是，保持一颗良好的心态很重要，因为我们每天面对形形色色的人和物，要学会控制好自己的情绪，要以一颗平稳的、宽容的、积极的心态去面对工作和生活。

三、专业知识和技巧

在培训专业知识和销售技巧的那段时间，由于初次接触这类知识，如建筑知识，所以觉的非常乏味，每天都会不停的背诵，相互演练，由于面对考核，我可是下足了功夫。终于功夫不负有心人，我从接电话接客户的措手不及到现在的得心应手，都充分证明了这些是何等的重要性。当时确实感觉到苦过累过，现在回过头来想一下，进步要克服最大的困难就是自己，虽然当时苦累，我们不照样坚持下来了吗?当然这份成长与公司领导的帮助关心是息息相关的，这样的工作氛围也是我进步的重要原因。在工作之余我还会去学习一些实时房地产专业知识和技巧，这样才能与时俱进，才不会被时代所淘汰。

四、细节决定成败

从接客户的第一个电话起，所有的称呼，电话礼仪都要做到位。来访客户，从一不起眼的动作到最基本的礼貌，无处不透露出公司的形象，都在于细节。看似简单的工作，其实更需要细心和耐心，在整个工作当中，不管是主管强调还是提供各类资料，总之让我们从生疏到熟练。在平时的工作当中，两位专案也给了我很多建议和帮助，及时的化解了一个个问题，从一切的措手不及到得心应手，都是一个一个脚印走出来的，这些进步的前提涵盖了我们的努力与心酸。有时缺乏耐心，对于一些问题较多或说话比较冲的客户往往会针锋相对。其实，对于这种客户可能采用迂回、或以柔克刚的方式更加有效，所以，今后要收敛脾气，增加耐心，使客户感觉更加贴心，才会有更多信任。对客户关切不够。有一些客户，需要销售人员的时时关切，否则，他们有问题可能不会找你询问，而是自己去找别人打听或自己瞎琢磨，这样，我们就会对他的成交丧失主动权。所以，以后我要加强与客户的联络，时时关切，通过询问引出他们心中的问题，再委婉解决，这样不但可以掌握先机，操控全局，而且还可以增加与客户之间的感情，增加客带的机率。

五、展望未来

2020这一年是最有意义最有价值最有收获的一年，但不管有多精彩，他已是昨天它即将成为历史。未来在以后的日子中，我会在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能，此外还要广泛的了解整个房地产市场的动态，走在市场的最前沿，。俗话说“客户是上帝”，接好来访和来电的客户是我义不容辞的义务，在客户心理树立良好的公司形象，这里的工作环境令我十分满意，领导的关爱以及工作条件的不断改善给了我工作的动力。同事之间的友情关怀以及协作互助给了我工作的舒畅感和踏实感。所以我也会全力以赴的做好本职工作，让自己有更多收获的同时也使自己变的更加强壮。总之，在这短短半年工作时间里，我虽然取得了一点成绩与进步，但离领导的要求尚有一定的差距。

六、计划

总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，2020年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：

(一)、依据2020年销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在中重点类客户群。

(二)、针对购买力不足的客户群中，寻找有实力客户，以扩大销售渠道。

(三)、为积极配合其他销售人员和工作人员，做好销售的宣传的造势。

(四)、自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。

(五)、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。

(六)制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。

(七)、为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。今后我将进一步加强学习、踏实工作，充分发挥个人所长，扬长补短，做一名合格的销售人员，能够在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，为公司再创佳绩做出应有的贡献!

营销的工作总结2一年的工作就要结束了，这是一个很好的一年，在这一年里，我们酒店的工作和业绩都较去年同期增幅很大，所以在新的一年里，我们一定要努力创新，继续在今年的基础上，加大努力，争创更好的业绩!通过对酒店全年工作进行回顾，现进行工作总结如下。

一、以质量为前提，抓好客房工作

为保证酒店基本产品“客房”质量的优质和稳定，客房部根据酒店要求，设立了长包及散客班组的晨会制度，对当日的工作进行布置，对每个员工的仪表仪容不整进行规范，从而使全体员工在思想上能够保持一致，保证了各项工作能够落实到位。在班组的周例会中对上周工作进行总结，对下周的工作进行布置并形成文字，同时将酒店相关文件的内容纳入其中，充分体现了“严、细、实”的工作作风。

除部门设立专职安全保卫分管负责人外，将安全知识培训开成系统在全年展开，体现不同层次、内容。从酒店相应的防范措施、突发事件的处理办法到各项电器的检查要求等等，从点滴入手。明确各区域的安全负责人，以文字形式上墙，强调“谁主管、谁负责”“群策群力”的工作原则。对于住店客人、会客人员、过往人员进行仔细观察、认真核对，做到无疏漏。

二、以效益为目标，抓好销售工作

营销部原来分解指标因人而定，缺少科学依据。酒店下达的经营指标却难如期完成。针对出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了“销售方案”。其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道，设渠道主管专人负责，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。

根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对营销部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度。

三、以改革为动力，抓好餐饮工作

在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响;另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。

餐厅除了分配政策作了改革，用人、用工机制也较灵活。管理者能上能下，员工能进能出，依据工作表现竞聘上岗等等，这些皆利于酒店及部门岗位的政令畅通，令行禁止。当然，主要管理者若素质欠佳或管理不力，也自然会产生一些逆反后果。但总体看来，餐厅将表现和能力较优秀的主管安排到负责岗位，将认真工作的员工提为领班，将不称职的主管、领班及员工予以劝退等，多多少少推动了餐厅各项工作的开展，为力争完成营收指标提供了管理机制等方面的保证。

新的一年我们一定要有新的气象，我们不能坐吃山空，我们一定要开拓创新，将我们的酒店做大做强，没有最好，只有更好。以同行类优秀酒店为参考，努力追赶，实现我们酒店业绩的最大提升!

营销的工作总结3春去冬来，转瞬间，历史即将掀开新的一页，来到_公司快3年了，在_也算一名老员工，作为公司的一名老员工，公司销售部老员工工作总结。我深深的感受到龙洋公司之蓬勃发展的热气，及拼搏向上的精神，在这三年里我学会到了很多同时也懂了很多，从一个什么也不懂的销售顾问，到今天的月销年销售冠军，首先我要感谢丛总给我展现自我和学习的平台，让我能够有学习和发展的空间，其次我要感谢郑经理和马主管对我工作的的支持与帮助，正因为有了你们的帮助，补冲我的不足，我才能够一点点的的进步，取的今天好的成绩，下面我把自己这一年的工作和学习情况，做一下总结，

_年4月份来到公司我全年销售了35台，而_年我销售了84台车，年我自己给自己制定的目标是100台，经过自己的努力和全体员工的协助下，我完成了，并超额完成了我所定的目标，取的了121台的好成绩。_年我还要有新的目标和新的突破，我相信，只要我想做就没有做不到的事情，我对自己有信心，对我们整个整体有信心，我相信只要努力，只要付出就一定会成功，加油。

销售部是企业的一个门面，一个窗口，我们的一言一行都代表我门的企业，所以我无论是在工作还是平时生活都高要求的要求自己的言行，在高素质的基础上还要更要加强自己的专业知识和专业技能，要想做为一名优秀合格的销售顾问，必须能够了解和吃透竞争车行的动态，说出他的不足之处，要做到人有我有，人有我优，经过这几年的磨练，使我更加成熟，无论是谈客户还是了解客户心理都有了很大的提高，回顾过去忙碌的工作，每谈成一个客户，非凡是那些不好谈非凡叼难的客户，到最后的成交，都对自己是一种磨练，工作总结《公司销售部老员工工作总结》。同时也是一种挑战，现在看，过去的之一时期，尽管在工作的各个方面既有欣慰，也有遗憾，但有一点是值得肯定的，我们真诚的付出了，说到这里我想多说几句，我们在平时工作中应该怀着颗感的心去对待每一个你接待的用户，不要把他们当成一个生疏人，或者是一个普通的客户，当作朋友，亲人，只要你真诚的付出，才会换来客户的你的信任，和肯定，这是我在海马的摸索和经验，记得伟大的乔基拉德说过，要想要客户相信你的车首先要相信你的人，我认为是很有道理的。我相信只要我们真诚付出了就一定会有回报。

营销的工作总结4自己从20_年起开始从事销售工作，三年来在厂经营工作领导的带领和帮忙下，加之全科职工的鼎力协助，自己立足本职工作，恪尽职守，兢兢业业，任劳任怨，截止_年_月_日，_年完成销售额145225元，完成全年销售任务的38%，货款回笼率为52%，销售单价比去年下降了13%，销售额和货款回笼率比去年同期下降了55%和32%。现将三年来从事销售工作的心得和感受总结如下：

一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作

作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：

1、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款;

2、努力完成销售管理办法中的各项要求;

3、负责严格执行产品的出库手续;

4、用心广泛收集市场信息并及时整理上报领导;

5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度;

6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁职责感;

7、完成领导交办的其它工作。

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场状况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，用心着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。

总之，透过几年的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。

二、明确任务，主动用心，力求保质保量按时完成

工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在理解任务时，一方面用心了解领导意图及需要到达的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要用心思考并补充完善。

例如：

1、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并停产，厂内堆积硅石估计约80吨、重晶石20吨，而承租人已离开，出于安全方面的思考，领导指示尽快运回分厂所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输，在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后，约剩10吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样既节约了时间，又降低了费用。

2、今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事关重大，自己了解详细状况后及时汇报领导并尽快寄来有关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要，而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门入手，搜集相关投标企业的详细状况及产品供货价格以为招标铺路，透过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利透过资质审定、商务答辩和技术答辩，最后功夫不负有心人，最后我厂生产的YH5WS17/50型氧化锌避雷器在此次招投标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。

三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决

销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、安装。

依据厂总体安排产品，透过自己对陕北区域的了解，的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的产品，如35KV避雷器、35熔断器及限流式熔断器等等，此类产品售后服务存在问题;二是10KV线路用铁附件、金具、包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家多导致销售难度较大。

五、电气产品市场分析

陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的深入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位仅完成改任务造的40%，故区域市场潜力巨大。现就陕北区域的市场分析如下：

(一)市场需求分析

陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送，榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局，由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局构成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据此刻搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息，据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停止。

(二)竞争对手及价格分析

这几年透过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产厂家有二类：一类是西瓷厂(分厂)、神电、交大、铜川荣鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以已构成规模销售;另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企业进入陕北市场晚但销售价格较低，YH5WS17/50型避雷器销售价格仅为80元/支、PRW710/100销售价格为60元/支，此类企业基本占领了代销领域。

营销的工作总结5临近年底了，我想大家都在为过年前的最后冲刺而忙碌，有些兄弟也快要踏上回家的征程啦!

在深圳待了将近快4年了，去年年初还是刚刚起步，从一开始的小小卡商，逐渐发展到现在的浩讯数码，这其中多亏了社区，论坛，淘宝里的各位社友兄弟朋友们，正是因为有您们的支持，我们才能慢慢地发展起来。

浩讯的今天，有您们的功劳。说实话，其实我在社区里真的比较少时间和大家沟通互动，一般都是内线或者电话联系的。这可能是我们的不足，在此还请各位社友兄弟多多见谅与包涵。我们会继续秉承产品质量和售后服务，打造安全便捷与物超所值的购物平台，在您得到称心商品的同时，留下开心的记忆。

_这一年里，小店在各位社友、淘友的帮衬下，淘宝上线商品大概销售额将近100万，以实际数量也准。不喜欢夸大其词。正是这小小的数据，反映出社友、淘友对本店的支持与厚爱。

在这新春佳节来临之际，我代表浩讯数码工作室的全体同仁向所有关心和支持我们的朋友送上最真挚的祝福：祝愿大家新春快乐，合家团圆，万事如意!

我们会一如既往的为您提供更加完善和物美价廉的产品与优质的'服务!

这一年来的工作表现：强化形象，提高自身素质。为做好销售工作，一直坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。自己的工作地规律就是“无规律”。

因此，我们正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，二是锤炼业务讲提高。经过1年多的学习和锻炼，我们在工作上取得一定的进步，利用淘宝与各大网站传阅的资讯，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向同行请教，在不断学习和探索中使自身在销售领域上有所提高。

应该强化职能，做好服务工作。在工作中，我们注重把握根本，努力提高服务水平。虽然人手少，工作量大，这就需要我们全体人员团结协作。在这一年里，不管遇到上的困难，我们都积极配合做好工作，同事们的心都能往一处想，劲都往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。

工作中的不足与今后的努力方向

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是思想服务程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，业务上还在基本格式上徘徊，内容上缺少纵深挖掘的延伸，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

风风雨雨雨又是一年，_年就这样快接近了尾声，新的_年又在向我们招手，经过这一年忙碌的工作，使我有了太多的感触。

又到年底了，_年即将成为过去式，今年是接触网络销售推广工作的第2年了。星期六、星期天花了一段时间整理了一下_上半年、_年下半年网络客户成交次数的客户资料数据。

虽然成效额总的数量不是几百万。但从成交额增长百分率上看，今年比去年同期增加了3倍多、下半年比上半年增加了将近2倍。下半年销售量比起上半年增加了33%。看到这些数据，真是很高兴!

即便是这样，心里仍然坚定了一个信念、坚持用网络推广加大产品的宣传力度、使_年网络销售的成绩再上一个新台阶。

根据这几年来的感悟、我认为网络上的客户促使成交的因素就是建立信任感。性价比高的产品有很多、客户能找到你、也能找到你的很多有优势的同行。异地客户对于成交缺乏的就是信任感，随着网络化的发展、网络信息化给我们带来了便利的同时、也制造了一些危机，受到网络诈骗的客户也不在少数。所谓一朝被蛇咬、十年怕井绳!

所以，我们在做了为客户提供高效率服务、高性价比产品的同时、也要消除客户与我们供应商之间的顾虑，让客户与我们合作起来放心、开心。

网销年终总结篇2

【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀――抢占终端消费者――提升终端销售力――提升名人分销商利润――蚕食竞争对手的分销网络――再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

参考文献：

[1]侯夫.格力营销模式真相[N].经理日报, 2008.

[2]李和平.传统而又现代的营销模式[N].中国消费者报，2005.

网销年终总结篇3

1明确果品营销渠道体系的结构类型

(1)果品生产销售一条龙营销渠道模式。果品经营者直接控制或拥有果品生产基地的控制权、经营权。最有影响的是，联想控股选择进军农业后精心布局，先后并购了中国最大的蓝莓全产业链(品种引进、种苗繁育、基地种植、果品深加工及销售于一体的全产业链)企业－－青岛沃林蓝莓果业有限公司及拥有独立知识产权的猕猴桃品种的四川中新农业科技有限公司，推出水果品牌联想“佳沃”，联想“佳沃”的模式是果品经营者从一开始就把控水果种植基地。随后，与物流公司签署战略合作协议，比如，联想“佳沃”的蓝莓、猕猴桃通过顺丰布局全国。(2)果品经销商主控营销渠道模式。这是果品经销商与果品生产者签订若干年的合作协议，按协议达成果品供应和销售的关系;依据合同维系果品供应。部分大的连锁经营商超在社会上极具影响力和口碑，对部分果品的生产销售有主控权。果品经销商一头连基地一头连终端门店和消费者(市场)，打造全产业链销售新模式，是水果流通的最重要运营商。典型的有杭州鲜丰果品连锁有限公司，已与中国86家①绿色水果基地建立长期战略伙伴关系;与南半球国家的一些农场建立了23个协议②果品种植基地;果品经销商的成功与否，基地果品供应是一个极其重要的因素。“鲜丰”果业实行基地与门店同步建设，批发与零售同时展开的发展战略。(3)分散的果农通过互联网或街边摆摊的方式的实施着自主营销模式，还有一部分分散的果农还处在等候经销商上门收购状态。

2实施果品连锁专卖与网络营销

有机结合的果品营销渠道建设在我国果品行业连锁专卖与网络营销结合作为一种果品经营业态成长迅速，目前，一线大城市，果品连锁专卖店在整个果品营销渠道网络体系中发挥着重要作用。果品连锁专卖店不仅是果品经营企业的单店，而且将成为网络营销中的配送点。可以“网上看形，果品专卖店看物，配送中心送货”，即顾客可以通过网上查询或到果品专卖店中看实物，然后，可以直接到果品专卖店中购买，也可以网上订购，配送中心再根据订单送到消费者指定的果品专卖店或消费者家中。我国农产品冷链物流形成了一定的储藏保鲜和物流配送体系，是保障鲜活农产品的高品质和畅通国内外市场的有利条件，果品营销将果品连锁专卖店与网络营销有机结合，是开拓果品营销市场的大势所趋。

3描述果品营销渠道体系架构

在调查分析论证的基础上，描绘果品营销渠道网络体系的架构，即果品连锁经营全产业链各环节就是在总部的统一协调指挥下由渠道成员构成，也就是，以总部为龙头，果品生产者作为供应基地，配送中心为支撑，终端门店(网店和实体店)为前沿的果品营销渠道网络体系。点(终端门店)、线(终端门店铺货连成线形成规模效益)、面(在做好本地市场的基础上向全国、国际推广，扩大覆盖面)结合，着力构建上下游贯通、物流顺畅、规模经营的果品营销渠道网络。组建果品配送中心，打造连锁枢纽，连锁体系内做到统一进货、统一配送、统一承诺、统一服务。果品经营企业在描述渠道结构图的时候，其实质是在做未来果品营销渠道规划蓝图。有效的果品营销渠道规划蓝图其作用在于为决策层提供分析果品经营整个产业链中各环节及功能，分析最终用户的覆盖率及公司发展前景。

4科学选址、合理设置网点数量

明确果品渠道层级果品营销渠道体系设计，就是要寻找果品生产与消费者的最佳的、最经济的接触点，选点布线，果品营销渠道体系构建应遵循科学选址技术，形成本公司选址秘诀，合理设置网点数量并开发有效网点;就我国目前的果品营销渠道层级或渠道的链条来说，最有效的是果品连锁专卖加果品电商，实施的是二个层级即果品产地－配送中心－终端门店(果品电商)－消费者，即实现了果品营销渠道的扁平化。

二果品营销渠道运作管理

果品全产业链包括种苗繁育、基地种植、果品深加工、销售及售后使用评价，该文重点研究果品从果园到果盘，经过采摘分拣包装、配送、终端门店或第三方物流到消费者手里、售后评价各个环节，是一条完整的产业链，每个环节都很重要。果品营销渠道的运作管理，其实是一系列的流程管理，包括招募流程、终止流程、渠道员工培训、考核、审计稽查、奖励规定等。(1)招募流程。果品营销招募流程涉及寻找优质果品供应基地、招募终端门店。优质果品供应基地有些已经被大公司买断了，如，联想“佳沃”直接购买优质蓝莓、猕猴桃种植基地;杭州鲜丰与国内外果品种植基地签订长期战略合作协议。果品连锁终端门店可以直营、加盟、授权等多种形式建立，为了维护整个连锁品牌的声誉，要加强门店指导和管理。(2)终止流程。建立渠道成员合作终止流程，在于明确合作关系的终止程序。在公平公正的框架下，终止与供应商或经销商的合作，杜绝合作单位在有不良迹象(资金转移出现苗头、经营重心转移、主推品牌转移)出现初期即响起警报，规避经营风险。(3)果品营销渠道员工的培训。目的在于提高果品营销渠道的销售能力，使之成为渠道竞争力的一部分;要设立奖励制度，鼓励优秀人才脱颖而出。(4)渠道考核的要素。具体的要素可以包括:销售额、销售人员认证、安全库存等。(5)稽查及审计。对渠道管理进行审计，主要的目的在于防止渠道成员在区域市场的胡作非为，比如低价、窜货等;也包括对配送中心、门店的一些良性指标进行健康检查，比如任务完成率、增长率、库存周转率、资产负债率等。果品营销渠道成员奖励政策主要在返利和激励政策中体现。

三果品营销渠道成员的关系

管理和维护把渠道成员不能单纯的看作交易关系，看作物流的通路、融资的渠道，而要当作战略联盟、合作伙伴、企业的资源，建立紧密的果品供销关系提升果品连锁经营的核心竞争力。为此，要设计好以下系列工作。

1果品营销渠道价格体系

果品营销渠道价格体系与激励政策是整个果品营销渠道网络体系能否长期良性运行的核心内容之一，涉及渠道成员的利益。果品营销渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分，一是果品营销渠道各环节的价格标准;二是果品营销渠道各环节的返利标准及奖励政策。(1)果品营销渠道各环节的价格政策。一般会有供货价格(又称为出厂价)或直供价－价－建议零售价－最低终端成交价或实际成交价等不同的价格层级。(2)价格返利政策。果品经营总部根据市场的淡旺季设置不同的价格返利政策，如销售竞赛、滞货降价、新品销售返点、旺季台阶返利、阶段奖励等等。对完成年度销售目标的终端门店或网店给予现金或实物返利，对表现出色的果品终端门店或网店更要重奖，在奖励的同时要宣传成功果品经销商的业绩和推广经验，以刺激其他经销商效仿。

2总部对果品基地和终端门店、配送中心给予强有力的支持和激励

政策注重果品营销渠道网络管理和维护，加强渠道成员之间的向心力与忠诚度。一般要求渠道成员之间加强沟通与合作。(1)新店支持。如，新店装修支持、运营支持(选址、设备操作技术、店铺管理指导)、总部派专家团队运营指导、年终返利支持等。(2)供应商或经销商定期会议与培训指导、督导相结合，使果品供应商与经销商一起成长壮大。(3)网站沟通、信息共享。根据销不同环节，在公司网站上分别各个层级的信息，如新品上市、库存结构数据、企业新闻、业界动态、竞品动态、促销信息等，实施信息共享。(4)果品营销渠道维护、更新、激励政策。对所建果品营销渠道网络进行维护投资，并列入正常预算，以建立强大的渠道网络支持和保障体系。每年1～2次供应商大会、年终答谢会，及各门店店长业绩奖励大会，激发供应商和门店、配送中心员工的工作积极性。(5)渠道回访。每年安排公司高层拜访供应商、配送中心或门店、消费者，目的在于将果品营销渠道成员的要求、建议进行归纳与总结，并提供相应的服务，减少果品生产基地与配送中心或门店、消费者之间的磨擦，最大化提高果品营销全产业链各成员的满意度。

四总结

网销年终总结篇4

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

一、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

**市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领**这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

二、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是**市场运作的生力军，是生产商启动**OTC市场的人员保证。

三、建立了一套系统的业务管理制度和办法

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

网销年终总结篇5

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4．无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5．无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。

5条建议仅供参考

部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？

1．重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。

5．改变待遇分配机制。

网销年终总结篇6

宗庆后故技重施，2010年一季度销售还未结束，就再次开始玩起娃哈哈的渠道魔方了。

在娃哈哈发展史上，每一次渠道变阵，都给生意带来成倍甚至翻番的增长。91年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；之后全国划片，实行大区分片管理，94年时销售突破7个亿；为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，95年时达到8个亿，并顺利通过纯净水单品晋级10亿，紧接着又借助非常可乐、与县级渠道的下沉，一路过关斩将，到2003年销售突破100亿。

之后2004年的销售低迷，让宗庆后再次挥起“屠刀”，砍掉中间环节，将渠道资源进一步前倾终端，使终端网点更密集，市场从县级下沉乡镇级市场，仅用了5年时间，销售就冲到了500亿。现在，在娃哈哈向千亿销售进军时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将原来的渠道二批商环节砍掉，迫使渠道更进一步的下沉，使尚未覆盖到的城郊及城乡结合带网络更为密集。

渠道变阵的套路，宗庆后与他的销售管理团队，早已驾轻就熟。变阵仅仅只是迈出了小小的一步，更深刻的变革，早已在娃哈哈的各个体系开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就早已为这一天筹备兵马粮草，扩充产能、加大人员招聘和培训、升级内部的信息管理系统、重新调整渠道各层级的利润与价格体系、加强新品研发与上市推进速度和效率……，而这些，恰恰是渠道变阵的关键所在。

杉杉渠道变革的失败启示

无数野心的企业在渠道变阵时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是他们不得不玩的游戏，谁也绕不过，只是并不是每个企业都有娃哈哈这么幸运。当年杉杉的郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排行榜中不见其影踪。

杉杉的渠道变革是一个典型的失败个案。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司建立起直控终端，夺取服装业龙头老大的宝座，但由于企业扩张太快，它的管理系统、资金、人力、新品推出速度等都开始支撑不了直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。

然而，郑永刚变得太急太彻底，他将市场网点的开拓与维护全部交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。郑永刚发现经销商坐享其成，不再热心开拓网点了，对现有的网点也是疏于经营，打折买赠等扰乱价格体系和品牌形象的促销屡禁不止。经销商选择涸泽而渔，只注重眼前的盈利，杉杉集中力量推出的新品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益削减，生意形势显得异常紧急。

郑永刚不得不再次调整渠道变革的方向。新的销售体系显然更有效，他开始务实根据各区域市场适销网点覆盖率与单点的销量提升空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。在经销商强势，网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人进行协销，在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。

尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火开始日渐平息，销售又稳步回升了。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐已损伤大半，要么被竞争对手挖角转营其他品牌，要么对杉杉失去信心，改业其他，昔日龙头老大的风光已再难复返。

渠道变革需与定位、资源和能力匹配

杉杉渠道变革的源起，是想摆脱运营成本重负，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新品研发方向与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品出来后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期脱离销售的杉杉市场部，也很难制定出切实有效的方案将新品卖出去。

杉杉所做的一切努力，全部梗塞在了渠道环节，无法直达终端。变革失败在两方面显得特别突出，一方面，郑永刚变得太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会不同；另一方面，郑永刚变得太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，按“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的滚动发展方式，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系震动，大好江山也不会在短短时间内轰然倒塌，继而被觊觎一侧的雅戈尔占尽便宜。

一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的成功渠道模式变革，都会带来企业整体的运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配结构的调整。任何一个环节的脱节、或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免会集中在渠道变革上，反映在渠道上的每一个举动，都会牵动着同行每一寸神经。

两乐的渠道变革战

当年可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让可口可乐将竞争死敌百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”即是“1家装瓶厂+1家批发配送商+可口可乐取消中间市场运作环节，由公司派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在饮料竞争的初级阶段，曾起到极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式基础上的推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。

可口可乐的“101渠道系统”采用的是分片区运营，百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果两家可乐的业务员同时抢一家新终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短时间内把生动化物料贴到终端每个角落，将蓝瓶百事可乐摆满陈列架，放置于最显著地方，并且总能结合该终端客群结构与销售需求，做出更切合实际的终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

百事可乐采用“蚂蚁雄兵”的人海战术，它的业务员直属于渠道部，而不是片区，这使他们更专业，反应更快速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了更优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。

分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在找寻，如何让片区业务员更勤奋些，进场谈判更快些，终端维护更及时些，促销更有效些。为此，可口可乐对业务员推行了严格的报表汇报管理，将每天的销售工作过程全部表格化，业务员成了表单员，本来应该在各终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格，编数字。

管理架构调整可根治渠道矛盾

可是，这一切努力均是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间还涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且要应付销管部一大堆的行政、业务与绩效考核的表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员总是未达成网点拓展和业绩达成目标，上下矛盾非常尖锐。

但百事可乐却通过专业化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。它打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各施其职，专业化分工极大提供了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部的单线对接，也让业务员从繁重的表格中解脱出来，能够专职网点拓展与终端巡查。

不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是说做就能做的模式，拿到自己企业就能套用，并且立马见效。就象任何渠道模式变革一样，它同样需要企业在资源和能力上匹配，需要企业在运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配上做好准备，操之过急，只会自食苦果。

渠道变阵与管理不匹配酿成苦果

在片区负责制下实施分渠道运营，首先需与各片区经理和业务员做好改革变阵的充分沟通，得到他们的支持，并对变革后的业务员角色进行职能培训。如果只是草率发个架构调整通知，变换每个人的职能，甚至调低薪资，激起民愤，架构调整将成空中楼阁，遭到一线销售员的集体抵制。

紧步实施的还有专业渠道拓展人员的招聘储备与上岗培训，生产系统的产能提升与物流配送点扩展，研发系统的新品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制表格与信息流管理。

之所以有企业实施分渠道运营惨败，甚至将之前片区运营取得的销售成果一朝断送，就是因为分渠道运营后，招聘来的渠道专员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅增加，但产能却远远跟不上，终端断货频频，立即引起了渠道和终端大面积的撤场和终止提货。或者在产能先期扩充以后，人员储备没有跟上，网点持续不前，造成工厂库存积压，损失惨重。

网销年终总结篇7

面对这种情况，不少企业束手无策了。①依靠现有的传统渠道，市场做不起来；没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果是“两个和尚没水吃”，责任不明，费钱又费力，市场没做好。②企业不得不采取几种模式并用的方法，如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。

理论上，这些方法是对的，但是对于实力不强的中小型企业，这样做渠道显得不伦不类。笔者在为企业服务的实践中总结出简单而有效的三板斧渠道运作法。

第一把斧是企业直接砍向终端利器。针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。比如西北的某酒厂，酒泉市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推你的产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性，同时外地市场的窜货，其根源大多来自酒泉的经销商。2003年，根据新的市场开发模式，明确了酒泉市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办，经过半年的市场运作，成效显著。靠着酒泉市区500多家商超，50余家酒店，实现了销量占全公司总额的四分之一的佳绩，且比去年同期翻三至四番。

第一把斧的运用，要考虑投入产出比，有二种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用的。如敦煌市场，它是一个国际性的旅游都市，每年有很多外国游人来此游玩，汉武酒业在那儿的直销，更大意义是品牌的宣传。

第一把斧的运用，还培养、造就了一大批具有专业素养、作风硬朗的营销人员，通过基地的实践，按受了营销管理的标准化训练，有了一个基本模式，产生了基地的集聚效应，提高了执行力，所谓“三分靠策划，七分靠执行”。

这把斧还可用在经销商没有信心的地区，产品知名度、品牌认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，到不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式，若是高产品，就变成第一种模式，否则就转变成第三种模式经销商做市场.比如：安西市场，就是按这种模式启动市场，二个月后，就有经销商跳出来，要求总经销商，而且是现款现货，这时可转换为第三斧—依靠经销商做市场。

第二把斧：配合经销商做市场，对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过渡，用第二把斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3-6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用第三把斧。

用第二把斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍和良好的终端管理能力，在终端上下的功夫，厂家做市场，经销商做物流。造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。

比如“汉武御”在甘肃高台区域的运作，2003年8月份，六个人，租了一套三居室住房，设立办事处，按第一把斧启动市场，二个月后，就有一家经销商愿意合作，但该经销商以前没有销售网络，是个建筑包工头，扶上马还要送一程，这时运作市场必须使用第二把斧，在这期间，作为厂方要不断地培养经销商，协助他建立健全终端网络，至于高台市场最后转变成何种模式，就要看该经销商的能力如何了，若是扶不起的阿斗，就必须更换经销商。

用第二把斧启动市场时，也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作，另一种是造势为主，做一些有影响力的餐饮、大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具了有对市场的控制权。

第三把斧：把市场大胆的交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。比如汉武酒业在嘉峪关的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场运作有较系统的把握能力。另一种是农村市场偏远市场非集中性市场，比如汉武酒业在甘肃金塔县的经销商，是由第二把斧的运作方式转换到第三把斧。

用第三把斧运作市场，对经销商的掌控很重要，这类经销产往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念，CARBON给经销商，帮助经销商建立二批网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台账等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。

这三把斧的成功运用，使汉武酒业当年完成扭亏为赢的转变，取得了销售额翻二番的良好业绩，并为企业今后的快速发展、以及成功地打造著名品牌奠定坚实的基础。

中小型企业初建分销渠道时心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场做成半生不熟，不上不下。有些已经设置了经销商的区域，厂商与经销商的分工不明确，投入市场的人员偏多，用的是第一种模式的编制，做的是第二种模式的市场，造成了资源的浪费。第二种模式，当经销商对企业的产品信心不足，网络又较弱，企业又无力自己开发市场的情况下，可考虑与经销商共同启动市场，厂商做终端市场开发和促销维护工作，经销商配合厂方送货、结款。市场成熟后，若经销商较弱，则可过渡到第一种模式，若经销商较强，则转为第三种模式，厂方可撤出大部分人员，留一名客户经理。第一种模式，倒过来直接做市场，设立营业所或经销部，分区域开发市场，扎扎实实建立终端销售网点，逐步加强销售管理、优化、编织终端网络、建立二批商网络。把市场牢牢控制在自己的手里，形成赢利模式。把该市场做成为高产区、榜样市场企业的战略根据地。

网销年终总结篇8

总而言之，三句话：成就不可无视，问题亟待处理，倡议仅供参考。

“5个一”的成就不可无视

1．铺开、建立并稳固了一张零售企业所必须的终端营销网络

市场现有医药零售终端共690家，通过深刻实践的考察与来往，咱们遵照这些终端客户的范围实力、资金信用、种类构造、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类治理，其中A类包含“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，咱们间接或间接与之树立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84％。

咱们所领有的这些终端客户，为进步产品的市场占领率、铺货率、敏捷占领这一重点市场，供给了扎实的营销网络保障，这一点正是公司的上线客户——药品供给商所重视的。

2．造就并树立了一支相熟业务运作流程而且绝对稳固的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时光最短的也有5个月，经过部门屡次体系地培训后，他们已完整相熟了终端业务运作的相干流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工合作，既突出了业务任务的重点，又避免了市场涌现空白和破绽。

这支营销队伍，他们的任务尽管繁琐和辛勤，却有着坚决的为A公司失职尽责和为终端客户全心效劳的思维。他们是市场运作的生力军，是消耗商启动OTC市场的人员保障。

3．树立了一套体系的业务治理制度和方法。

在总结去年任务的基本上，再加上这一年来的探索，咱们已经初步地树立了一套适宜于零售商终端直销队伍及业务的治理方法，各项方法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考察方法》，对不同级别的业务人员的任务重点和对象作出了明白的标准；对每一项详细的任务内容也作出了详细的请求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务治理方法》，该方法在对营销部进行定位的基本上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务展开的基本思绪等作出了细化，做到了“事事有请求，事事有标准。”

第三，造成了“总结问题，进步本人”的日、周两会机制。天天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找收任务中存在的问题，并调剂营销战略，尊敬业务人员的看法，以市场需求为导向，大大地进步了任务效力。

网销年终总结篇9

在行业内，经销商如何跨区域发展还没有一套成熟的模式，还处于探索阶段。迪智成咨询关注农资行业多年，总结了行业中存在4种典型模式，分析了每种模式的利弊和发展前景，希望帮助农资经销商看清楚跨区域发展之路在何方。

1、 传统经销商广域覆盖模式

传统经销商广域覆盖模式，这种模式是属于“老”经销商的，这些从事农资行业时间很长的经销商，利用前些年“求大于供”的特定历史背景，大赚特赚，网络范围很广，甚至能够遍布全省。但是，这并不代表实现了跨区域运作，我们讲的跨区域运作是指在区域市场上建立起了稳固的网络基础，创建了品牌，在农户里形成了良好的口碑。这些传统经销商实际上只是卖货，并不运作市场，没有一块有属于自己的根据地，都处于被历史淘汰的范围，有一些传统经销商已经不再销售复合肥，只靠资金实力去做尿素和钾肥。这种模式不能真正实现跨区域运作，提醒各位经销商朋友不是货到了别的区域就实现了跨区域运作。

2、 分公司运作模式

分公司运作模式就是经销商在一个市场运作成功后，在别的市场建立自己的分公司去运作市场。分公司隶属于母公司，分公司拥有开拓市场、维护客户，宣传推广的功能，母公司负责集中采购，资源支持和财务管控、人理资源管理等等。

这是一种稳健的跨区域运作模式，它即实现了集中采购、集中财务控制和集中人理资源管理使分工处于可控状态，又贴近市场可以根据每个市场的特点有针对性的调整营销策略，兼具统一性和灵活性。比如广西百田农资已经在桂林、南宁、白色开出了三家分公司，南宁总部管理采购、财务、人理资源、提供物料支持，其他分公司独自运作市场，市场效果明显。

这种模式需要经销商必须职能部门健全实现公司化运作，具有管理分公司的能力，资金实力较为雄厚。这种模式下，分公司运作市场不可能实现完全的标准化，这需要加强对分公司的管控，避免运营风险。

这种模式下，经销商和终端店之间的联系松散，经销商必须要有一套维护终端，稳定客户的策略，事实上，这种策略也还处在摸索阶段。

3、 连锁挂牌模式

连锁挂牌模式指的是统一门头，但是不统一经营的发展模式。这是一种最常见的跨区域发展模式，也是一种形式上的连锁，终端店悬挂统一的门头，经销商提供账期赊货，或者规定销售任务，或者以共同出资参股的形式控制终端。这种模式因为提供账期，对新开的经销商很有吸引力，但随着终端的发展，终端与经销商的矛盾不断升级，摆脱经销商的意愿越来越强。我们在走访市场中经常会看到，终端虽然还挂着门头，但是店里走已经没有经销商的货。

这种模式需要经销商有雄厚的资金实力，优势是简单、易行发展迅速，对于终端客户具有了一定的掌控力，关键问题是如何在终端壮大之后还有这种掌控力。

4、 超市连锁模式

超市连锁模式就是创建农资行业的国美、苏宁，通过直营、加盟形式来建立自己的终端网络，实现所有网点的统一、标准化运作，采购、财务、人理资源管理的权利全部集中在总部，终端网点只有销售的权利，这种模式下，经销商实际上转变成了终端网络。这种模式的最大优势就是实现了网点的高度可控，大大提高了分销的效率，这种模式需要有强大的资金实力，具有连锁店的管理能力，掌控一些有竞争力的品牌，这是一种先进的模式，符合国家发展方向。

2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也明确肯定了农资连锁的经营方向。行业中也出现了千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳、惠万家等等全国性连锁，但是实际效果都不理想。

但是这也不代表这种模式完全的不可行，笔者在桂林的恭城县拜访了老百姓农资，看到了这种模式的希望。

网销年终总结篇10

20__年上半年，在省局、省中心领导的正确指导和中心人员的共同努力下，我市圆满的完成了上半年的既定工作目标和销售任务，并为完成全年工作任务奠定了坚实的基础。现将具体工作、销售情况总结如下：

一，网点建设和管理

1、优化网点布局，拓展市场份额。20__年初我中心共有网点总数301个，其中市区网点222个，乡镇网点72个，竟彩网点7个。为了更进一步的促进网点销售，提高网点人员的积极性，最大程度的发挥出网点的能量。我中心于年初开始对全市的网点布局进行了调整，对于无销售、不开机、销量差、积极性差的网点进行了集中的整治，并积极的开拓新市场，发展新网点。上半年我中心累计撤销网点20个，办理变更地址网点11个，新增网点19个，其中新增空白乡镇网点8个，竟彩网点2个。截止到6月底，我市共有网点总数302个，其中市区网点217个，乡镇网点76个，竟彩网点9个。

2、主抓人员培训，重点进行帮扶。对于网点的管理除了按照省中心的要求进行例行的巡查外。我中心针对今年的销售形势，结合巡查、维修、配送等工作，有侧重点的对网点进行全面帮扶，帮扶主要内容有：1、网点即开票张贴展示；2、网点实物票摆放展示；3、根据安排每天抽出1到2个小时，中心人员到网点帮助网点售票。4、对帮扶网点销量进行监测，对于存在问题及时作出改进。5、集中培训与随岗培训相结合，手把手指导网点人员销售。上半年我中心人员共进行网点巡查720余次，维修终端机125次，配送各类宣传品12种，配送纸50余箱，集中培训18次，经过半年时间努力，全市网点的帮扶率达到90%以上，网点的各方面形象均有很大改观，网点人员的销售积极性也大幅提高，为完成全年销售任务打下了良好的开端。

二，市场开拓和销售情况

1、电彩。电彩销售作为中心的销售主体，是一项必须主抓不能放松的重心工作。尽管目前面临新玩法不足，竞争对手过于强势等不利局面。但我中心一直将电彩作为中心整体销售的基础来抓，从未放松。在确保销售稳定的前提下，有重点的积极采取应对措施，努力扭转不利局面。具体采取措施有：1、加强超级大乐透、排列三等重点玩法的人员培训，宣传推广等工作，尤其利用大乐透奖池持续居高和派奖等契机，全面展开相关宣传工作；2、加强网点新增销售人员的岗前培训，确保合格上岗；3、对于业主无心经营的网点坚决予以取缔，更换更有能力更有积极性的人员进行经营；4、打破原有网点距离限制，对于销量差、积极性差的网点不予以保护，加大网点间竞争力度。通过半年的不懈努力，我市的电彩销量一直呈现稳中有升的良好态势，具体数据如下：上半年电彩总销量为：51456921元，完成总任务的49.01%，与去年同比增长0.04%。其中：超级大乐透销售9958460元，占总销量的19.35%，相比去年同比增长54.3%。七星彩销售5429086元，占总销量的10.55%，与去年持平。传统足球玩法销售7053478元，占总销量的13.71%，相比去年同比下降0.19%。竟彩玩法销售5992534元，占总销量的11.65%，相比去年同比下降2.1%。排三排五销售15489830元，占总销量的30.1%，相比去年同比增长0.04%。高频玩法销售5817938元，占总销量的11.31%，相比去年同比下降0.08%，其他玩法基本与去年持平。

2、即开。即开销售工作一直是省市两级中心的工作重点，同时也是弥补电彩销售不足，超额完成总任务的点睛之笔。我中心立足于保障电彩网点销售，要求一级代表增加人手以保证配送的时效性，在做好电彩网点销售工作的基础上，积极开拓其他的销售环节和渠道，扩大即开型的影响面和销售面，与此同时积极鼓励网点走出去销售，在力所能及的地点开展户外销售。通过中心人员的不懈努力，上半年共开拓了5条社会新销售渠道，组织了5次大规模短期户外销售，帮助网点组织了长期户外销售场所10余个，半年内无一起配送不及时事件发生。截至上半年我市共有一级代表11个，相关配送人员15个。半年即开型共销售20319600元，完成总任务的67.73%，与去年同比增长227.73%，其中电彩网点销售19362600元，占销售额的95.29%，与去年同比增长108.28%；社会其它渠道销售975000元，占销售额的4.71%，与去年同比增长252.49%。

3、促销活动。4月16-17日，nba首发上市活动，在市区太阳城组织大规模户外销售。两天销售近十万元。5月初，利用北戴河轮滑大赛契机，组织户外销售，2天销售近4万元。5月13日—20日，在总局中心运营部的组织下，对全市9家竟彩店进行全面帮扶活动，取得了显著效果，受到总局中心的肯定。5月28日-29日，在山海关万商商贸广场利用周末，组织户外销售，2天销售近2万余元。6月1日至6月30日，一个月时间利用我市乡镇集贸市场开集的时间，流动在各集贸市场内进行户外销售10余次，共计销售3万余元。6月6日，时值端午佳节，利用假期在南戴河国际娱乐中心景区内，进行户外销售，3天共销售3万余元。6月22日-23日，在省中心的安排部署下，我中心组织了全市“超级大乐透”销售优秀的网点人员和彩民计40人，赴北京进行大乐透开奖观摩活动，此次活动组织顺利，受到了网点和彩民的一致好评。

三，中心内部管理

1、车辆安全。20__年我中心积极贯彻落实省中心关于车辆安全的有关通知和规定，专人负责管理，指定位置停放，夜间车辆夹带方向锁，用严格的制度来保证车辆停放保管的安全。对于车辆驾驶人员更是不断灌输安全驾驶的理念，杜绝疲劳驾驶、杜绝违章行车、杜绝病车上路，从根本上保证驾驶的安全。上半年我中心所属三辆工作用车，安全无事故行驶43855公里。

2、库房管理。市中心共有终端机和即开票两个库房，由于受面积所限省中心要求的纸专用库，一直无法落实。我中心一直按照省中心的工作要求，在现有条件下严格对库房实施管理。确保：1、专人专管，其他人不得入内；2、出入记录，全部落实到书面；3、摆放有序，确保库房美观；4、严格盘点，确保账实相符；截止到6月底我中心终端机库房，库存终端总数87台，各类备件齐全。即开票库房库存总类22种，总计金额5654400元，经财务盘点，账实相符出入库凭据齐全，全部库房管理无差错。

3、财务管理。财务无小事，在财务工作方面中心严格确保兑奖按照流程发放奖金、收退款及时入账，账目日清月结，20__年上半年我中心共计兑奖7246068元，收取各类费用518575元，代退押金等费用174435元，财务工作无差错。

四，下半年工作思路

伴随着夏季的来临，我市将进入一年一度的暑期

旅游旺季，同时由于足球、篮球主要联赛的休赛、天气炎热等原因，我市电彩将进入一年一度的销售淡季，如何利用好自身优势，尽量让淡季不淡，旺季更火是我中心一直思考的问题，拟于下半年采取以下方面的工作：1、利用暑期旅游人口多这一优势，充分利用体育局的协调能力，进一步扩大在景区内外人员聚集的地的户外即开销售工作。增加入驻景区的数量，在扩大品牌宣传的同时，以量取胜。

2、进一步鼓励、帮助网点将即开型的销售，开展到网点门前。尤其是在乡镇、县城等无城管管辖的区域，力争乡镇的户外销售摆放率达到80%以上。

3、年初我中心规定网点即开销售周转金数额不得低于1万元，拟在此基础上进一步进行调控，对于销售好的网点适当调高。并根据网点销售情况进行适量压票。

4、电彩方面继续按照年初的工作计划执行，进一步开展加快网点优化和市场开拓，加强网点人员培训，扩大网点帮扶面等方面的工作。