商管员年终总结十篇

商管员年终总结篇1

自xx年开业以来，服装商场时刻以发展为前提，进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效……使得商场能够快步、稳定地发展。

今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及xx年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。

回顾xx年的工作，可以概括为以下几大方面：

一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。

服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元；毛利计划330万，实际完成万元，费用。

今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：

1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。

根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。

2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。

品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。

升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。

为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。

改善不合理的经营布局，利用一切可利用的空间出平效，服饰区进行了小规模的调整，新引进了嘉得利、金鑫饰品、金雨绮、美甲、傲诗曼时尚女包等专柜，商场的年利

润增加了14万余元。由于利用空间合理，得到了供应商和顾客的一致好评。

3、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案。

要求柜长各负其责，每天记录本柜组的销售情况，月末进行汇总，计算出柜组本月的销售利润及费用情况，做到心中有数，商场无论需要哪个数据，柜长都能及时准确地提供出来。做到人人懂经营、会算帐，个个会管理。

4、全方位培养人才，关心员工生活，增强凝聚力和核心力。

我服装商场现有自营职工86人，厂方员工300余人。一年来，提高员工素质、增强服务意识、加大管理力度，向管理要效益。举办了店堂运动会、模拟购物、演讲比赛、百日销售竞赛、pop大赛和模特表演等多项活动。在商厦举办的首届pop大赛中，获得了团体总分第一名。安踏专柜荣获现场模拟购物演示第二名。增强了员工的凝聚力，焕发了员工的工作热情和干劲。

⑴、增强员工素质，向管理要效益。

本次升级改造，在不闭店不影响正常营业的情况下，商场领导班子成员们以身作则，不怕脏不怕累，献工献时，事事起到模范带头作用。仅用了40余天，就完成了三层楼的升级改造任务。

从提高自身素质做起，柜长精通导购员和收银员的业务，现在无论是哪个专柜人员短缺，还是大型活动中顾客排队交款，每名柜长都可以替补到基层工作岗位中去。在方便顾客的同时，提高商场的经济效益。 2012年医院综合科年终工作总结

社区2012年终工作总结2012年度党风廉政建设及反腐败工作总结和2011年工作打算

劳动保障工资福利科年终个人工作总结

2012年统计局工作年终总结

青年志愿者活动工作年终总结

商管员年终总结篇2

家电商学院第03期班圆满结束

现代家电办刊多年,一直以打造业内实用的学习和交流平台为已任。尤其是自商学院成立以来,一直培养具有实战精神,广阔视野,创新能力和创业精神与责任的未来家电行业的中流砥柱作为我们的目标和使命。很多商朋友也对我们寄予厚望,希望我们能够将这个平台搭建的更好,更持续长久。

肩负着这种使命和期望,2010年5月18日～21日,商学院第03期商营销管理高级研修班在北京拉开帷幕,来自全国各地的家电行业中高层管理人员总计65名学员进行了为期4天的专业学习。

与01期班的内容侧重厨房小家电的市场营销为主和02期班的侧重于安装服务类产品市场营销为主不同的是,03期班的内容组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。

03期班可谓是商学院成立以来师资阵容最为强大的一次。学员们有机会与来自全国家电行业的精英领军人物进行交流切磋碰撞。广西桂友集团董事长何文、石家庄南华工程配套设施有限公司孙乃树、哈尔滨红帆船电器有限公司、沈阳创力电器有限公司总经理赵满君、深圳夏怡财务总监高桂斌等拨冗莅临。这些在各区域市场乃至全国都是佼佼者的商精英代表为学员们讲述了他们多年实践的体会和经验所得,以实用的作法启迪学员智慧,以对实际的经营工作真正有所指导。

我们课程内容的精彩在于生动地展示了中国家电商在各个区域中以聪明的智慧和现代化的科学知识在市场中成功打拼的经验。很多学员都表示,长时间在商场打拼,重回课堂再读书,虽然时间很短暂,但感觉收获很多。尤其是听一听其它企业的一些好的作法,这对于自身的发展提升是大有裨益。

我们商学院践行的是创造经销商自已的商道大讲堂。在这里,学员们可以通过各种形式与老师沟通和互动,坦诚地分享管理经验与经营心得,把经营中遇到的问题与老师一起进行探讨分析。我们相信,这种分享的广度与深度远远超越了那些流于形式的理论课程。

■《终端运营科学之道》

主讲:南华工程配套设施有限公司总经理 孙乃树

南华控股及参股公司是专营A.O.史密斯品牌的区域商,2009年其下属四家控股公司实现A.O.史密斯产品销售2.58亿人民币,其参股公司实现A.O.史密斯产品销售0.6亿人民币,共计3.18亿人民币,折合热水器十几万台。

南华总经理孙乃树从十大环节,详述终端运营的基本原则。孙老师在实践中总结了终端运营的主要环节包括直销员环节、销售终端环节、客情关系环节、销售通路环节、终端延伸环节、终端促销环节、产品结构及组合环节、控价环节、团队分工合作环节、数据采集及分析环节。通过这些环节的要点把控,介绍了与大连锁合作的主要关键点,终端卖场合作的风险规避及与终端渠道合作的经验与教训。

■《分销商体系建设的战略与战术》

主讲:广西桂友贸易有限公司董事长 何文

桂友在广西地区的家电流通和分销渠道中占有非常重要的地位。的品牌包括华帝、万和、美的、艾美特、格兰仕、苏泊尔、富士宝、奔腾等国内知名品牌,同时与美的多个事业部组成销售公司,并开始介入大家电的分销。桂友下设集团总部、市场部、财务部,以及按销售区域分为三个分公司:桂南分公司、桂北分公司及玉桂梧分公司。广西桂友贸易有限公司的带头人何文老师的《分销商体系建设的战略与战术》非常受欢迎。课程的主要内容有:分销商的分销能力体现在分销体系的建设上,这包括两个方面,一是自身分销网络,一是渠道分销网络。自身分销网络,采取哪种模式,取决于企业战略目标的定位,并结合销售规模与地域大小而定。渠道分销商网络的构建原则有两个,一是品牌销量最大化与渠道分销商长远利益保护原则;二是渠道客户有序宽度和深度相结合原则。分销商网络构建与激励机制建设原则;对于商而言,抓住厂家渠道下沉的机会,做大做强自身网络。课程中何文也阐述了渠道分销中专卖店的重要作用。

■《锤炼精英团队 塑造优质终端》

主讲:哈尔滨红帆船电器有限公司

沈阳创力电器有限公司总经理 赵满君

红帆船电器有限公司成立于1994年,一直致力于打造为全国消费者提供小家电购买指导的专家,到今天已发展成为一家以经销厨房电器为主体的大型股份制企业。北部四省红帆船厨房电器商场连锁店共有100余家,所的产品进入主流渠道商场20多个。领头人为您分享HR相关经验。1.团队薪酬体系设计的几个要点;2.导购管理激励机制体系建设探析;3.销售实战案例导购激励分享。赵总重点介绍了核心经营团队的激励作法。他认为,对分公司经理的考核应突出年度方案的结构化,考核的指标包括:销售额、毛利率、费用控制、重点的品类推进、三四级市场的开发、专卖店的连锁加盟等。

分公司经理和部长作为公司核心骨干,薪酬结构包括:基本工资、补助、月度考核、重点工作的考核、年度提成。通过合理的激励机制,锤炼精英团队,塑造优质终端。

■《家电零售企业品类毛利和成本分析》

主讲:北京大有时代董事长 刘国庆

1986年清华大学数学专业毕业,1989年清华大学哲学研究生专业毕业,曾被授予“全国新长征突击手”荣誉称号,1993年创办北京市财神软件研究所,现为大有时代软件技术有限公司董事长;主要研究领域:家电零售业的财务、企业管理、ERP/SCM/OA应用等。刘院长的课程从零售门店不同品类产品毛利分析及成本控制着手,与学员一同分析了与终端合作过程中,需要了解的内容和要点。

■《商老板如何应对财务实践中的挑战》

主讲:深圳夏怡财务总监 高桂斌

夏怡为万和全国最大商之一,现代家电十强商,卫浴产品销售安装配送经验丰富,注重整合资源优势及风险管理,财务总监高桂斌老师与您分享打造和谐工商关系的精彩案例。高老师的课程依然从三大方面展开:1.如何根据自身特点设置财务体系做好;2.与上下游合作财务管理的要点及案例分析;3.打造和谐工商关系的原则。

■《终端全景运营实战培训》

主讲:维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划 郑乾宏

现任维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划,近十年的营销、广告、公关的从业经验,曾任职于厦华电子、华盛智业、DILLY、INFOX等公司。本次课程主讲的内容有:1.破解“大终端大销售”的全景实战密码;2.终端生动化陈列;3.终端礼仪:做好品牌真人秀;4.节假日营销:不容忽视的节假日商机;5.临促管理:富有狼性的临促;6.商促销的21条军规。

■《做好渠道 科运营运 做大蛋糕》

主讲:成都捷明商贸有限公司总经理 杨杰

12年小家电行业工作背景,负责过国内近20个省级市场,用三年时间从基层业务到大区营销总监;2007年顺利转型为商,坚持以三四级市场为战略市场,从零开始,用不到三年时间把电压力锅一个单一品类做到年销售5万台左右。本次课程的主要内容有:1. 渠道市场含义;2. 省级总困境与策略;3. 业务实战总结(附《问卷》)。

■《信息化提升商管理效益》

主讲:北京大有时代市场部经理 向昱龙

对商而言,信息化是提升企业效益的必要工具,对改善流程,提升销量,降低成本,提升组织效率非常重要。主讲者向昱龙老师现为北京大有时代软件技术有限公司市场部经理;专注于商品流通企业信息化管理研究,有近十年家电行业企业信息化服务经验。他从财务和业务两个方面就信息化提升商管理效益做了阐述。

学员感言 点点滴滴

黑龙江学员 张易平

老师经验丰富,实战性强, 尤其是孙乃树老师的课,对公司具体运营有实质性帮助。希望以后能够增加更多十强商的授课。我们公司目前遇到的问题也比较多,最希望业务经理层面在终端建设方面的培训,希望多增加区域间的学习和交流。祝现代家电越办越好,多提供交流平台,帮助中小企业在运营中遇到的问题得到解决,感谢现代家电对行业所做的努力及贡献。

辽宁学员 柯中华

如何在竞争激烈的市场夺取我们的应有的市场?现代家电商学院的学员能从特制的课程中学到了很多我们以前在其它培训中学不到的知识。我们希望现代家电能够更多的提供这样的平台,使大家可以更好的提升。

昆明学员 熊忠明

这的确是非常好的促进我们学习交流的平台。我们感觉课程内容非常实用,对我们很有启发,像大有时代的信息提升管理效益的课程,对我们非常有帮助。以后很希望在企业管理和财务管理方向上学习提升,期望通过学习提升自己的管理能力,与优秀学员共同沟通探讨,为企业的高效管理做一些补充知识和经验,也希望建立家电网上论坛等沟通平台。

厦门天赢是福建的小家电知名商,美的生活电器产品,与美的合资成立了多家销售公司。管理制度化,制度表单化,表单电脑化,成为一个规范的有管理的现代企业制公司。03期班,天赢派出了十名各区域操盘手参与了本期课程的学习。

昆明浩帆商贸致力于成为云南省健全、优质、高效、可控的小家电渠道优秀运营商,为客户提供增值服务,多年来对人才的培养十分重视。03期班昆明浩帆及云南奔腾的7名员工百忙之中来到北京,热情的参与了商学院的课程学习。

天津倾心是天津市最大的小家电商之一,是苏泊尔、沁园、美的等小家电品牌在津地区的一级。此次他们的学员已是第二次组团参加我们的培训,他们是带着董事长交待的向广西桂友及其它兄弟单位学习的任务来的,抓紧课下时间与同学交流向老师请教使他们看起来更为繁忙。

超人电器是发展最快的国内美容小家电企业,快速发展中的商急需充电学习,来自其华北地区六名主要商参加此次学习。

我们的目标打造中国家电经销商的黄埔军校

家电业迅猛发展,作为产业链上重要的一环的零售商和商,为中国家电行业的发展做出了巨大的贡献。然而,市场繁荣发展,人才队伍的跟进不利却成为各大企业头痛的一个问题。如何缓解这种矛盾?大家都在自想办法,虽然都有局部效果,但无法替代一个专业化的教育机构。

对于中国的家电商而言,可以说到了依靠内涵赢得市场的时候了,只有不断地提升内功,打造自身强大的体系,才能够在激烈的竞争中成为最终的胜者。而这些内涵的凝练需要的是整体员工尤其是中层管理队伍素质的提升。

那么,如何让一个团队执行力更强,让团队焕发出应有的朝气和活力,科学的培训,实用的培训,必不可少。我们是要承担这个使命的,打造最具实用性的商学院是我们的目标,以推动行业培养出符合企业价值观、岗位知识和技能整齐划一的中基层经营管理团队。

就像军队需要有领导和战斗力的军官一样,经销商企业的发展同样需要大量的中高级管理人才。我们的办学就是要让他们成为未来家电行业的舞台上具有竞争力的人才。

百战归来 读书思考

这是属于我们中国家电商自己的商道大讲堂,讲的是商,听的也是商,由中国家电精英商自组团队、自定内容、自己搭台、自我展示,自我剖析,以在交流中相互启发创新的思维,在学习中感悟智慧的抉择,谋求模式转变,实现经营创新,提升企业核心竞争力。

① 在实践中打拼过来的经销商很多,可以说,他们是精英商中的代表。老师们精彩的终端课程赢得了学员的一致好评。

② 03期班的组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。

③ 学员们热情交流,表现出了旺盛的求知欲。

④ 天津倾心的学员们抓紧下课时间单独向何文老师请教。

⑤ 现代家电总编傅教智与何文老师及学员们的合影。

商管员年终总结篇3

这是典型的“结果导向”的营业管理，也是短缺经济时代典型的营销思维。

短缺经济时代，市场空间无限，市场增长潜力巨大，市场营销追求的是销售额和增长率。

过剩经济时代，市场几乎被瓜分完毕。企业所获得的市场增长，要么来自市场创新，要么从竞争对手那里争夺而来。企业的目标，首先是守住自己的市场阵地，然后才是获得增长。因此，过剩经济时代追求的是市场控制力。而市场控制力来源于对营销过程的控制力。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”的营销管理还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、管理，显然不行。 对营销人员的过程管理

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。国内某知名企业集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。该企业集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员即多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“行销日记”。营销人员回公司报销或述职时，管理人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才予以报销。该企业集团对营销人员进行全过程控制的“三E管理”，起到了下列五个作用：第一，它使所有营销人员人工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观。第二，人是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再有提高，往往是惰性使然。我们曾经对部分营销人员进行过跟踪，发现大部分营销人员的有效工作时间不足二分之一。由于对营销人员的营销过程进行全方位的控制与管理，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩。第三，全方位过程控制的营销管理，通过营销人员每天记“行销日记”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步。第四，通过全过程控制的营销管理，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“行销日记”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对市场的过程管理

大多数企业对市场的过程控制与管理，只管理到一级经销商。一旦产品进入流能领域，则无能为力。优秀企业不仅要管好一级经销商，甚至要一直管理到终端。凡是没有管理到终端的过程管理，都是不完整的管理。

对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对市场的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，企业对营销人员握有奖惩和任免大权。而产品一旦进入市场，所经过的环节均是外部要素，是“不可控因素”。

对经销商的管理，是过程管理的难点。正是因为经销商不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。

对经销商的过程管理，主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某优秀家用电器公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除出公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成最优秀的经销商。 重视过程的营销考核

对营销人员和经销商的考核和奖惩是一个政策导向。企业是重视过程管理，还是重视结果管理，从考核和奖惩手段上就可以判别出来。

重视结果的企业，对营销人员和经销商的考核指标，通常只有销售额和回款率两大指标。对营销人员的收入分配，则通常采取“提成制”或“大包制”。对经销商的奖励，则通常是累进制的返利政策。

商管员年终总结篇4

广源商贸是汴京啤酒兰考县经销商，然而近日广源商贸王总被汴京啤酒公司搞懵了，因其2009年9月始的渠道再造政策。

汴京啤酒要求，在兰考乡镇市场，分销商不再从广源商贸进货，改由直接从公司发货，否则视为违约。广源商贸负责兰考辖区乡镇市场的协调，管理、营销策划工作，根据产品档次，每件啤酒企业给予广源商贸0.5元～1.5元不等的返利，广源商贸无需提供车辆及人力运输成本，但广源商贸可以开发兰考乡镇市场终端。

汴京啤酒在做流通的同时，大力开发乡镇餐饮终端，餐饮终端投入的费用管理上，采取分销商操作+广源商贸监督+厂家检查相结合的管理模式，具体操作办法：

第一步，餐饮终端投入需分销商提出申请，厂家业代根据申请，进行评估、谈判，上报总经理审批，决定是否投入。

第二步，公司审批后，第一时间通知广源商贸可以对该终端进行投入，由王总签字，对乡镇分销商所辖餐饮终端费用投入进行管理、监督及分批次兑付等具体工作，防止中途跑店或故意抬高买店费用。

第三步，公司定期对终端投入做细致检查，根据检查情况决定兑付费用。更重要的是，公司把检查情况作为对广源商贸经销商“监督”的绩效考核，直接决定对广源商贸返利的多少。

如果说汴京啤酒对兰考乡镇市场的动作是架空了广源商贸，那么其对兰考城区市场的做法则是瓜分了广源商贸的地盘。　对于汴京2009年以前推出的啤、活力啤酒、老汴京啤酒等系列，原则上仍然由广源商贸整个县城的餐饮与流通，不做变化。而对2010年即将推出新汴京产品，主打餐饮渠道，实施划区销售，兰考县城1／3区域划给汇通商行、凯元商贸两个分销商操作，在这1／3地盘上，王总只负责协调、管理，不负责具体的买店与送货。汇通商行、凯元商贸每销售1包新汴京，给予广源商贸提取0.6元赞用补偿。

最后通牒

汴京啤酒的上述动作无疑使王总有了被宰杀的感觉，更让他忍无可忍的是汴京啤酒的最后通牒：对于广源商贸95％以上销量与网络集中于流通与大分销商的营销现状，汴京啤酒要求王总2010年1月20号之前，必须完成如下任务，否则，公司随时取消其兰考县城权：

一是迅速组建并打造新型餐饮营销团队。原有流通业务员原则上不能兼做餐饮渠道业务，在餐饮渠道的人员配备上，公司要求县城业务员4人，乡镇业务员6人；车辆配备上，县城车辆2辆，乡镇3辆，业代配备电动车，负责拿回订单。

二是建立全县城所有餐饮与流通终端详细档案，其中包括竞品买店有效信息，为下一步开发打下坚实基础。

三是餐饮终端开发80家，其中A类店12家、B类店50家、c类店18家。达不到要求只有挥一挥衣袖，告别汴京啤酒这条船。

四是要提升餐饮终端服务水平：

1　对餐饮终端人员、路线、时间、拜访频率，拜访家数都要严格执行公司制定标准。

2　加强终端拜访、瓶子回收、瓶盖兑奖及签店费用兑付速度。

3　加强终端生动化工作，提升餐饮终端铺市率与绝对占有率30％。

汴京啤酒这是要王总积极做终端，可是王总做惯了埋头拉车的流通，其手下业务员也年龄较大，让他们转型做终端，无疑难于上青天。可是汴京啤酒每年近4000吨的销量就这样白白放弃?王总心有不甘!

放弃与坚持的较量

汴京啤酒对自己又是架空，又是瓜分，王总召集业务员一起开会讨论，南北两区经理都强烈建议甩掉汴京啤酒，转做雪花和金星，理由如下：

首先，金星啤酒虽然在兰考市场餐饮渠道有很大起色，但流通做得很不好，他们也一直想找广源商贸做!雪花啤酒虽然销量不大，但市场影响力非常可怕，雪花啤酒孙经理答应广源商贸，若雪花，绝对比汴京啤酒挣钱多。

其次、下面乡镇的分销商都认雪花、金星啤酒这两个品牌，也容易向下推销。

两区经理还认为，抛开以上两个理由不谈，凭借广源商贸的分销能力，做什么品牌也不会比汴京啤酒少挣钱!

他们的意见起码代表大部分业代的意思，更为重要的是，他们两个一个为王总的妻弟，一个为王总的妹夫，广源商贸组建时，他们都入了股。

另外，长期以来，广源商贸绝大多数业务员做乡镇分销业务，他们对乡镇客户有很深的感情，加上年龄偏大，他们不愿意再学习餐饮渠道的运作!

不如就放弃吧，但王总约请了负责兰考市场的汴京啤酒刘经理面谈一次，因为就算放弃，他也要知道汴京啤酒的真实打算。

王总没告诉刘总自己要放弃，只是先让刘总谈谈厂方的出发点，刘总也大约知道王总的意思，直言不讳阐述了厂方渠道再造的考虑：　一方面，面对日益竞争的啤酒营销环境，汴京啤酒越来越感觉力不从心，虽然销量维持没有下滑，但是利润和市场份额在逐年丧失，生存的压力使企业由原来的“做生意”模式向“做市场”模式转变，逐步加大对渠道的控制力，实施分步骤的渠道扁平化，依此来增强对市场的掌控力。

另一方面，汴京啤酒之所以市场份额下降，最主要的原因就是产品没有及时升级，多是低端酒大行其道的流通市场，导致餐饮终端被竞争产品占挤，品牌影响力逐年丧失。厂家要推出新品，参与终端投入买店管理，而广源商贸还停留在当初的“批发”阶段，显然已经不能适应厂家餐饮切入的需要，必须及时重塑。

刘总又特别强调一句：　“对于雪花这样的大公司，人家早就渠道扁平化，主打餐饮终端了，我们还是起步比较晚的。假设王总您做了雪花，一样还是要转型做餐饮终端，说不定还会被架空瓜分得更惨。另外，对兰考这样一个县级市场，雪花一般不会花多少银子的。”

王总猛然惊醒，原来不是厂家翻脸不认人，而是自己落伍的快要被淘汰，现在汴京啤酒的大棒，正是自己发展的好时机。不能放弃，要坚持。

撂挑子者走人

王总坚持做汴京啤酒主意已定，面对南北两区经理的强烈反对，王总的做法很简单，召开公司集体会议，宣布两项决定：

第一，流通渠道这块广源商贸不再设区域主管，具体流通业务由业务员直接向王总汇报!

第二，原来流通渠道这块15名业务员只要6人，余下人员全部转入餐饮渠道客户的开发与维护。

王总心里清楚，第一项政策基本就让南北两区经理丢了乌纱帽，他们以后要做业务代表；第二项政策将广源的主要方向指向了餐饮终端，要求大部分业务员转型，肯定有人撂挑子。

果不其然，会后南区主管即递交辞呈，说自己不会做酒店!并且3天后就接触雪花啤酒，自己做，还带走了5个业务员。

北区主管被降到业代后，一度想辞职，但是看到南区主管的辞职并没让王总改变主意，自己另起炉灶也并

非易事，迫不得已只好认真工作。

王总为了激励他，让他负责最重要的客户，并让他帮助稳定业务员的情绪，但北区主管提出了两个关键问题：

首先，现在如果放弃做流通而转做餐饮渠道，会不会丧失原有的市场份额，销量一旦大幅下降，公司管理费用会大幅攀升，广源商贸从哪挣钱?

其次，公司员工的素质与能力能不能适应做餐饮渠道市场?他们年龄偏大，惰性已经养成。

对于第一个问题，王总纠正了北区主管的说法，广源并没有放弃做流通，而是终端和流通并举，餐饮终端主打中高端产品，流通渠道主打低端产品，不会引起市场份额减少；而关于如何提高业务员的工作能力，王总争取汴京啤酒的帮助。

争取最多的厂家支持

内部军心稳定，王总给汴京啤酒刘总提交了一个要求厂家对广源商贸的支持方案，具体来说，汴京啤酒入股广源商贸，并协助广源商贸做以下5件事情：

第一，城区暂缺1名餐饮主管，准备从内部业务员中竞聘产生。广源的业务员们都暗暗较劲，不甘落后。厂家在这个过程中要协助广源做好竞聘方案。

第二，厂家请培训讲师，对广源商贸的业务员实施傻瓜式、全封闭、理论加情景模拟的一周实战培训，重点培训业务员操作餐饮终端的基本思路。

第三，广源商贸实施办公室瘦身计划，财务+仓储管理只要一个人，文员一人，负责对终端投入的统计。汴京啤酒公司派驻广源商贸财务一名，在风险控制、利润分析上每周向王总出具专业报表，控制市场风险。

第四，汴京啤酒聘请专业咨询公司，为广源商贸制订针对餐饮渠道的一整套薪酬考核方案。诸如餐饮市场的开发、客情维护、终端生动化、回款与账务风险等都列入考核项目，狠抓内部管理。

第五，对餐饮终端的投入，费用在3000元以下(含3000元)酒店，厂家承担60％的费用；费用在3000元以上6000元以下酒店，厂家承担80％的费用。终端业务员由广源商贸出，而车辆维修与油费由汴京啤酒以酒水形式兑付。厂家对广源商贸的此项支持时限一年。

3天后，汴京啤酒答应了王总的要求，不过汴京啤酒也提出两点要求；

一、在对广源商贸业务员培训之前，广源商贸三分之二的区域实施人员轮换，防止大龄员工在老地盘上不愿花精力开发新终端；

二、由于餐饮终端出货数量少、要货及时，广源商贸需配备货卡、箱货、摩托车、电动车等不同类型送货车辆，确保产品配送畅通、终端回瓶、回款、兑付瓶盖及时。

商管员年终总结篇5

又是一年年终，回顾过去的一年，是努力拼搏不断进取的一年，是全体同仁勇迎挑战、克服困难、加大步伐迈向市场进军的一年。今天小编整理了领导年终工作总结致辞讲话稿最新5篇供大家参考，共同阅读吧!

领导年终工作总结致辞讲话稿1大家好!

我们都知道项羽和刘邦争霸天下的故事——

项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，属于实力派人物，其势力远远超出刘邦，而且他“力拔山，气盖世”。若论单打独斗，别说他能以一当十，就是以一当百也不为过;在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。

反观刘邦，早在当亭长时，“好酒及色”简直就是地痞流氓。但在与项羽的战争中，却最终打败项羽，夺得天下，高唱《大风歌》，胜利还乡来。为什么?刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良;镇国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”

刘邦把胜利的原因归结为他的团队，他建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队;而项羽仅靠匹夫之勇，没有建立起人才得其所用的团队，所以失败在情理之中。

那么，什么是团队呢?IBM所给的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。

所以，在招商局、在我们这个集体中，在座的每一位都至关重要、缺一不可，没有这一群互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的各位，招商局将一事无成。

团队精神是干部职工主体地位的一种整体体现，是干部职工对单位内部人际关系的态度。团队精神作为一种基本意识，意味着大家对于招商局，对于所在线口的认同感和归属感;意味着大家将自己命运与团队命运紧密相联，与单位同兴衰、共荣辱的自我选择;意味着各位主动与单位其他同事的协同、协作，共同创造团结和谐气氛的自觉意向;意味着愿意为团队的目标努力奋斗，甚至牺牲个人利益也在所不惜的战斗精神。

具体讲，2018年打造一流团队、创造一流业绩，我们必须做好“谋划、实干、创新、管理”这八字标准。

一是谋划：用心谋划，向思路要出路

着眼于新形势、新要求，我们按照全省有影响、全市保三强、全县创一流的标准，谋划2018年招商引资工作。一是谋大。结合黄梅实际，2018年我们提出了234战略，即：力争全年新开工、新投产亿元项目20个以上;新引进亿元项目30个以上;实现招商引资到位资金40亿元以上，这个大目标。二是谋全。2018年我县招商引资工作思路是：重点招工业、科学引市场、致力活旅游、关键抓落地。全面落实每月的主要工作活动：一月份，“开门红”集中签约;二月份，返乡企业代表招商推介暨小池签约;三月份，全县招商引资工作大会，暨广东专场推介;四月份，项目建设开工季集中开工;五月份，苏州吴江专场推介会;六月份，拜访商会以商招商;七月份，产业项目大拉练大督办;八月份，福建专场推介;九月份，石膏产业高峰论坛;十月份，校友招商推介会;十一月份，集中签约督办;十二月份，优化民营经济发展环境大走访，通过每月有主题、每月有活动，确保全年工作全面开展。三是谋实。按照“一手抓招引、一手抓落地”的总体要求，抓招引：我们实实在在有一批重点跟踪项目信息。2018年的行动方案上，重大跟进项目22个，拟协议总投资400亿元，都明确了具体联系人，江局长分管的信息分析中心还有一大批跟进项目。抓落地：我们实实在在有一些过硬的举措。建立签约项目会商机制、待办事项交办机制、第三方服务机制等等，切实提高涉企部门办事效率和服务水平，确保签约项目快落地、快建设、快投产。通过谋划，全面拓宽招商引资的思路和出路。

这是我讲的第一个方面谋划，优秀的团队：要用心谋划，向思路要出路。

二是实干：致力实干，以力度保速度

坚持不等不靠、干中求助，以超常规的思路、超常规的力度、超常规的速度，强力推进招商引资工作。一是点燃引爆点。2018年，招商引资工作的引爆点是什么?元月17日上午，黄梅县重点项目集中签约开工活动隆重举行，11个项目签约入驻，4个项目集中开工，协议总投资达121亿元，实现了招商引资开门红。二是选准着力点。2018年，招商引资工作的着力点是什么?全面摆开阵势、全力招引纺织。之前我们有百鑫纺织、宏晟纺织，今年我们已经签约章氏纺织、郑骏纺织、宏富纺织、美盛纺织等4家纺织项目，至将签约费总、陆总、周总等一批纺织项目。五月份吴江专场推介暨集中签约会，拟主办单位：湖北省商务厅，承办单位：黄梅县人民政府，全员参与、全面摆开招引纺织项目阵势，确保完成开发区纺织产业园中园1000亩地块的招引工作。三是创造增长点。2018年，招商引资工作的增长点是什么?打造千亿支柱产业――石膏产业。充分利用我县优质石膏资源，着力引进以石膏为主要原材料的延伸企业落户下新和小池临港产业园，用5-10年打造千亿级产业。同时，突出满园工程，盘活闲置厂房和土地;招引专业市场和综合物流中心，打造中部最具活力的市场集散地。通过点燃引爆点、选准着力点、创造增长点，保超完成全年招引协议固定投资150亿元以上;引进省外资金120亿元以上。

这是我讲的第二个方面实干，优秀的团队：要致力实干，以力度保速度。

三是创新：放手创新，变有限为无限

资源有限、项目有限、扶持有限，但思想无限、办法无限、创新无限，我们将有限与无限有机结合起来，走出一条招商引资创新之路。一是坚持产业招商。突出产业招商在招商引资中的龙头地位，围绕纺织、农副产品加工、新材料、新能源、生物医药等主导产业和石膏等成长型产业，建立“一个产业、一个项目目录、一个企业信息库、一套招商路线图”的产业链招商机制，招引一批关联性强、产业链长、附加值高的项目群、产业链。二是开展以商招商。整合异地黄梅商会资源，强化商会、协会间的互动，增强感情联系纽带，促进已落户招商引资企业积极引进合作伙伴和上下游配套企业落户。三是探索资本招商。结合自身产业优势，整合资金设立产业投资基金。积极扶持企业上市，助力资本招商。四是推进校友招商。充分挖掘和发挥我县一中校友会的资源优势，通过校友自身或校友引进的高端人才、产业项目，带来一个创新团队，催生一个新兴产业，培育一个新的经济增长点。五是实行委托招商。制订中介招商、委托招商激励奖励机制，运用商业化手段，聘请一批中介机构为招商代表、招商大使，助力我县招商。

这是我讲的第三个方面创新，优秀的团队：要放手创新，变有限为无限。

四是管理：立足管理，积小成为大成

牢记使命、勇于担当，确保将黄梅招商工作一项一项抓紧、抓实、抓出成效。一是强责任。2018年的招商局实行党员干部全员上阵，大力推进421工程，即：每个班子成员、每个驻外分局要带头招商，全年完成4个项目双向考察跟进，新招引2个工业项目签约，落实1个工业项目新征用地、开工建设，并把工作任务量化分解、结账到人。二是正作风。在全局上下倡导白加黑、五加二、晴加雨的工作理念，干部全天候奋战在招商一线、协调一线、服务一线、督办一线、保障一线，展示过硬的工作作风和政策水平。三是严考核。按照各自的岗位职责工作绩效与招商综合考评有机结合起来，坚决做到严考核、重奖惩。全局上下将形成浓厚的干事创业氛围，想发展、谋发展、思发展的热情一浪高过一浪。通过细小的日常管理，营造强大的招商气场。

各位同仁：

“一人难挑千斤担，众人能移万座山”。这是古人对团队力量的描写。我们是一个整体，一个人都不能少、一个人都不能缺，只有相互信赖、互相支持，做好自己应该做好的每一步，才能将我们的集体打造成一个富有战斗力、执行力的团队。一个优秀的团队，自信而不自满，昂扬而不张扬。招商引资任务艰巨、招商引资时不我待。2018年我们将以强烈的事业心和责任感，打造一流团队，创造一流业绩，实现招商引资新跨越。

谢谢大家!

领导年终工作总结致辞讲话稿2很高兴今天在这里举行公司的20__年度总结表彰大会，20__年，可以说是我们公司极具挑战的一年，在各位我们全公司同仁的共同努力下，我们圆满完成各项工作任务指标，20__年的工作取得圆满结局，再次，我代表公司办向各位同仁表示衷心的感谢!

下面，我向大会做工作报告，请审议。

一、__年工作回顾

__年，是压力与动力同在、挑战与机遇并存的一年。回顾过去的一年，__集团公司全体员工在董事会的正确领导下，妥善应对市场变幻的大环境，适时调整经营思路和方略，在电力体制改革逐步向纵深发展、工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了年度主要工作任务，取得了一定成绩。

(一)经营指标完成情况

全年完成经营收入万元完成下达计划指标万元的%。需要说明__矿业公司下达指标万元，其经营收入未列入集团公司统计;__房地产公司因建房工程方案和时机不成熟，建房工程未启动无法完成下达指标万元;耀鑫工贸公司因先后两次停产影响收入多万元;综合上述客观因素，集团公司__年的经营指标基本完成;全年在人员工资增幅达万元的情况下，实现利润万元，完成下达计划指标万元的%;并已为全局股东提前足额兑现了红利。总之__年集团公司经济效益总体保持了平稳增长的发展态势。

(二)突出主营业务奋发拓展市场

突出主营业务、抓好客户工程。疏通理顺了客户工程管理渠道，印制完成客户服务宣传手册，建立__地区大客户通讯联系网络、建立信息平台，实现信息资源来源广泛化和资源共享。针对客户工程项目不定因素较多、客户要求不一的特点，结合实际工作中出现的沟通不及时、汇报不到位等问题，多方协调，积极想办法，督促做好企业间的沟通与联系，保证了项目的超前介入和超前管理。较好的实现了客户工程接洽、工程设计施工、工程验收投运一条龙服务。全年实施各类客户工程项目项，实现工程收入万元。

我们抓好客户工程的成功经验归结起来，核心就是高效优质服务。优质服务是我们拓展市场的法宝，是我们赖以生存和发展的生命线。施工企业引进采用先进技术和管理方法，加强工程组织管理，确保质量和周期，干一件工程就要成为一件精品工程、样板工程。象用户中心夜深人静、风雨兼程巡查排除卧龙寺油库专线故障，忙乎了一个通宵，“五一”、“国庆”，他们还奋战在施工工地这样的事例不胜枚举。

__公司完成四个家属区的宽带改造工程，网络的稳定性和速度有了质的提高，家园网用户已达多户;他们努力开拓外部市场，与市区五大电信运营商联系商洽，签订个协议合同、金额达万余元，并争取到由省__公司投资，自己负责施工、管理、维护的__市区二期光纤环网工程。建安公司积极参与社会招投标，先后完成了社会水泥厂、东岭集团变电站土建工程和“七一七”地质总队住宅楼、陕送四号楼土建施工任务，坪头中学职教楼正在施工中。尤其是他们的“施工现场规范化管理的做法”在东岭集团所属施工单位广泛推广。

产品制造企业加强质量体系管理，在市场营销和售后服务上狠下功夫，提高回头率、巩固周边市场。并注意做好内部挖潜、节能降耗、降低成本工作。如天合水泥制品公司抓住农网工程“回头望”的有利时机，开足马力连轴转，销售额增加，经营局面有所改观;电力开关厂随着大规模城农网改造结束及时调整经营思路，把销售力量重点投入到中小客户上;斯通公司加强销售队伍建设，采取灵活多样的销售方式方法效果明显，如自主销售、销售、贴牌销售等营销手段齐头并用。鲁瑞__公司的“增铁减铜”优化方案不仅保证了变压器产品质量性能，而且大大降低了生产成本，无形中增加了利润。

为了增强市场竞争能力，我们对祥泰宾馆进行设施改造，完成能源公司印刷厂厂区大修项目及天泉纯净水厂的改、扩建工程。对收购中庄水电站控股权项目进行了充分的调研和论证，形成了调研报告;为扩大水电经营规模，提出了整合三分局水电站的方案，将三分局的水电电量结算纳入__水电公司统一管理，于__年月开始试运行。__房地产公司对__大厦闲置厂房招租做了实质性的工作，对__综合大厦高层建筑以及配合东开发区征地建房做了深入的调研论证。

(三)夯实基础工作深化细化财务经营管理

⒈检查督促分子公司履行委托经营协议，保证足额上缴上年度承包利润，在认真测算的基础上，广泛征求意见，剔除水份、实事求是分解下达经营指标，签订新年度委托经营协议进行了营业执照、施工资质年审和二级建造师申报;为加强集团公司的战略管理，自身准确定位，明确发展方向，以科学求实的精神、认真负责的态度组织编制集团公司五年规划;争取更好的工作业绩!

领导年终工作总结致辞讲话稿3尊敬的各位领导、亲爱的各位同事们：

大家晚上好：

今天是一个辞旧迎新的日子，我们都满心欢喜，我们公司的所有人每年都会在这一天团聚，这样的年终大会，让我们的心靠得更拢。今天，我的心情很激动，因为我能站在这里发言，我感到很荣幸，作为一名优秀员工的获得者，我很自豪。在这里，我代表所有优秀员工获得者向大家表示感谢，感谢领导的厚爱，感谢同事们的支持。

我来到公司已经有×年了，在这几年里，我明显感觉到了单位的发展，也感觉到了自身的成长。记得刚踏入公司时，我还是个懵懵懂懂的小姑娘，没有任何的经验，这几年来，多亏了领导的悉心教育，也多亏了同事们的支持与帮助，我已经获得了很多经验，我的人生也在逐渐成长，我的头脑也日益丰富，我的生活也越来越丰富多彩。

今年，我能获得优秀员工，首先，我认为这个荣誉是属于大家的，我取得的成绩和成长与领导的关心和同事们的帮助是分不《资料库》开的，在此，我真诚的说声谢谢，谢谢单位给我就业与表现的机会，谢谢领导的谆谆教诲，谢谢朝夕相处的同事们给我的鼓励与支持，谢谢你们。

其次，我认为我取得的这些成绩与公司的大环境有着密切的关系，在我们单位，有一批兢兢业业的员工，员工们的素质个个都很强，我们单位的企业文化业在日益的鼓励着我们，我们的办公设备也越来越先进，办公环境也越来越舒适。在这样的工作环境中，我们的业务逐渐精湛，我们的技术越来越专业，我为此感到自豪，我为自己能在这样的环境中工作而倍感激情，我愿意将我的每一份精力都奉献给我最钟爱的工作。

20__年即将过去，20__年即将到来，过去的成绩我不沾沾自喜，在以后的工作中，我会再接再厉，脑勤、腿勤、手勤，完成好公司交给我的各项工作任务，尽职、尽责!同时向公司里的老员工们学习，学习他们的优良品质和熟练的工作业务!我相信，我一定会通过努力获得更好的成绩，我相信，在大家的齐心协力下，我们单位的明天将会越来越好。

最后，我还是要感谢，感谢公司、感谢领导、感谢同事，祝愿你们在新的一年里身体健康，万事如意!

谢谢大家!

领导年终工作总结致辞讲话稿4各位领导、各位同事和广大员工们：大家好!

新的一年已经开始了，今天我们在这里隆重召开____年先进集体、先进班组、优秀管理者、优秀员工表彰大会。也是对__年公司各部门、各车间做出卓越成绩的总结与回顾。

过去一年中，公司各车间各部门围绕公司目标产量，努力工作，任劳任怨，勇于实践，积极进取。在此过程中，很多部门和个人表现突出、贡献卓著，成绩斐然。我们通过充分筛选、认真评议，最终评选出了下列先进集体、先进班组、优秀管理者、优秀员工予以表彰。现在，我谨代表公司领导，向__年度先进集体、先进班组、优秀管理者、优秀员工表示热烈的祝贺!也真诚地希望你们能够再接再厉，在未来的工作和生活中做出更加优异的成绩。同时也号召全体员工向你们学习，学习你们以厂为家，一切以企业为中心的精神;学习你们工作中精益求精、一丝不苟的精神;学习你们团结员工、顾全大局的精神!

近年来，我们公司不断扩大生产规模，不断提高员工薪酬待遇，坚持以企业效益为中心，异地滚动发展。用日新月异来形容一点也不夸张。公司的跨越式发展，需要大量有识之士、专业人士加入到我们这个行列中来。公司为每位员工的发展都提供了一个良好的平台。寿阳强伟纸业二期工程正在筹建，在不远的将来，一个崭新的造纸企业就会展现在大家面前，并将会充满勃勃生机。这是企业发展的契机，也是每位员工展现自己才能和智慧的机会。我相信，只要我们齐心协力，团结一致，众志成城，__和强伟纸业的未来一定会更加美好、更加强大!

今天，我们在这里召开表彰大会，其目的就是要通过表彰先进、树立典型这种形式，来营造良好的企业氛围，营造良好的企业精神。现在的社会是个充满竞争的社会，企业间的竞争更是非常残酷。我们要在强手如林的行业中立于不败之地，必须更加努力，更加注重生产安全、更加注重产品质量，更加注重销售工作。每位员工也要不断提高工作能力、创新能力，才能在未来的社会上立足，在事业上取得更好的成绩。在新的一年里，我们要围绕新的企业目标，新的工作任务，认真扎实地开展工作，敢于攀登，敢于奉献。奋斗之路就在我们每个人的脚下!获得表彰的先进集体和优秀个人要再接再厉，勇攀高峰;没有得到表彰的各个车间、各个部门和广大员工，也不要泄气，要虚心地向受到表彰的先进集体和个人学习，面向工作、面向企业、面向未来，希望属于你们，收获也属于你们!

最后，我衷心地祝愿全体员工身体健康、工作进步、身心愉快、家庭幸福!同时，也向工作在员工身后，默默无闻地为他们提供支持的家属们表示诚挚的感谢!祝你们新年快乐，合家团圆!

谢谢大家!

领导年终工作总结致辞讲话稿5各位员工:

大家下午好!

时光飞逝，转眼间已经进入了20__年，今天我们举行一年一度的年终总结大会。按照中国的传统习惯，为过去的一年做个总结、回顾。这几天我认真看了大家的工作总结，深受启发，大家写得都很用心，写出了自己的感受和想法，对我们管理层进行决策起到了帮助作用，这很好，希望以后的工作中，大家也要集思广益，多发表自己的看法和观点，为公司发展贡献自己的智慧。

自1999年举办第一届机床展以来，展会一步步迈上新的台阶，取得新的突破，20__年，我们成功举办了第九届东博国际机床展，展会规模达到七万平方米，参观人数达到七万多人，以专业的服务，铸就并巩固了“东博”品牌，赢得业内的认可和好评。公司取得的成绩，离不开大家的支持与帮助。每个人所付出的辛苦，流下的汗水、受到的委屈，我们都知道并且不会忘记，在此，我谨代表公司，对大家一年来的努力工作表示衷心的感谢!

展望20__，东博展将更上规模，在、深度和广度上延伸，在细节化、人性化服务上更下功夫，需要大家齐心协力，共同努力，将展会做大做强，提升东博机床展国际化程度，进一步提升展会的认知度和美誉度，打造中国机床领域第一大展。

东博的愿景是打造现代制造装备服务业的专业化平台。最大程度整合产业链资源，为客户提供全面解决方案。未来的具体服务项目包括:物流、运输、海关、进出口贸易、外包、人力资源、咨询、设备租赁与融资、促成不同国家机械制造厂家结成联盟、收集与散发国际市场信息，中国市场有价值感的产品、帮助企业完善售前、售中、售后服务等。我们要将__打造成专业B2B网站，真正的专家服务系统。

我们要把不断创新，不断开拓新的业务，创造更多的盈利增长模式，快速成长，开创全方位发展的新局面。

最后，先给大家拜个早年，顺祝大家新年身体健康，工作顺利;

商管员年终总结篇6

案例回顾 小李是东北一家运作全国市场的著名低端白酒B企业的销售人员，他负责河北省A县级市场的销售工作。A县人口30万，下辖8个乡镇，165个自然村。城区商超终端112家，餐饮终端145家；乡镇市场商超终端775家，餐饮终端156家。该市场低端白酒的容量在2500万元左右（以上数据是换了业务员后，在市场运作过程中统计出来的数据）。该县经销商王经理原来运作着一个地产白酒品牌和一个山东的啤酒品牌，年销售额近600万元。王经理有业务员2名、司机2名、送货车2辆。但是B企业和王经理经过近一年的运作，市场一直没有起色，王经理年前共打款发货80万元，到春节过后还有近25万元库存。每月开会小李都在抱怨：“您不知道？王经理不配合我们的工作，他和业务员都愿意卖那个地产白酒品牌，不愿意销售我们的产品……”主管该县级市场的区域经理小赵也说王经理不配合企业的工作等等，应该换掉。 问题导入 针对小李和小赵所说的王经理不配合厂家的工作导致该市场没有做好，我们尝试性地询问了他们几个问题： 1、他们的岗位职责有哪些？ 2、该市场有多少家商超终端？多少家餐饮终端？ 3、现在产品的终端铺市率是多少？如：全品项销售他们产品的终端店有多少家？销售3个品项的终端店有多少家？两个品项的终端店有多少家？1个品项的终端店有多少家？没有销售产品的终端店有多少家，为什么不销售他们的产品？ 4、他们的产品在该市场的动销情况怎么样？如：一个月能销售20件以上的终端店有多少家？10件～20件的终端店有多少家？5件～9件的终端店有多少家？5件以下的终端店有多少家？ 5、他们的产品在终端店的生动化情况怎么样？单品陈列牌面在4个以上的终端店有多少家？3个的终端店有多少家？2个的终端店有多少家？1个的终端店有多少家？店内pop2张连贴的有多少家？ 6、和同等价位的竞品相比，在该市场，产品的优势、劣势、机会、威胁有哪些？ …… 询问的结果让我们大失所望，业务员小李和区域经理小赵对以上的问题基本回答不上来。根据这些情况，我们初步怀疑是因为他们的不作为导致经销商看不到和企业合作获益的希望，使得经销商不愿意配合他们的工作。 调研纠偏 带着这些疑问，我们对A县市场进行了深度的市场调研，并针对调研结果和王经理进行了沟通。 调研的结果正如我们所预料的：业务员小李每天基本不下市场帮助王经理做市场开发和维护，而是每天早起到王经理门市上报个到就不知道干什么去了，终端店主基本上没有见过厂家的业务员小李。区域经理小赵虽说每个月都去拜访经销商，但是到经销商那里也只是在酒桌上胡侃一通，酒足饭饱之后就消失了。由于小李和小赵的私人关系比较好，小赵包庇着小李，结果导致王经理对合作失去了信心，从而慢慢的对B品牌也失去了信心。 在市场调研和王经理的沟通过程中，王经理也很坦诚地说了自己的想法：他现在手里不像其他经销商有很多品牌，6年多时间里一直经营当地的一个白酒品牌和山东的一个啤酒品牌，与当地的白酒品牌已经合作6年了，从零起步到现在每年都有近500万元的销售额，这个地产白酒品牌主要是盒酒，与B品牌不产生冲突。至于啤酒品牌不做主营，只是在白酒淡季象征性的维护终端网络并捎带降低一下费用。同B企业合作主要原因：一是该品牌是一个全国性品牌，了解到产品在石家庄的市场表现还不错；二是B企业的产品主要是低端光瓶酒，与现在经营的白酒品牌不冲突；三是随着市场竞争的加剧，他也认识到自身发展的不足，想通过和B企业的合作学到相应的市场运作和管理经验。但是通过一段时间的合作，销售人员小李既不帮助自己开发和维护市场，也不帮助自己的业务员做培训等，区域经理小赵“护犊子”，对于小李的不作为也不制止，使得运作B品牌看不到希望。作为经销商，首先王经理也承认自己是以盈利为目的，至于车和业务员都不是问题，只要能让他看到希望就是贷款都可以。 结合市场调研和经销商沟通的结果，区域经理小赵和业务员小李不作为的表现，我们向B企业的营销总监做了汇报。营销总监果断地做出决定，对小李和小赵给予辞退，换了新的业务员小张，并亲自上门跟王经理道歉，由于自己管理不善和没有及时地沟通了解市场情况，对给王经理造成的损失深表歉意。小张到A市场以后每天早期7点就到经销商那里，帮助业务员装车，然后早早带车去每个乡镇做市场开发和维护，晚上回来以后还自己骑自行车在县城进行市场开发和维护，下雨阴天的时候主动给业务员和经销商做培训，教给他们二批、终端开发和维护的技巧等。小张的辛勤工作终于感动了王经理和他的员工，经过他们3个月的市场开发和维护，A市场有了翻天覆地的变化，不但把年前剩余25万元的库存消化完了，而且把经销商又发的近80万元的货也都消化完了。随着市场销售额的增加，在当年白酒销售淡季，王经理依然在半个月内招了3名业务员和2名司机，买了2辆箱货汽车和1辆电动三轮车，专人专车按照“四定原则”运作B品牌，2辆箱货汽车跑乡镇，1辆电动三轮跑城区。当年在A县的实际销售额达到800万元，刨去各项费用，当年的纯利润就有40多万元。 案例延伸 现实中，很多企业的市场没有做好并不完全都是经销商的错。 企业和经销商合作的目的是什么？是通过和经销商合作把他的网络纳入到企业的网络，利用经销商的车辆、人员、资金等使得产品在市场上的销量快速提升。所以说企业和经销商合作是企业快速建设网络、回笼资金、启动市场、增加销量的一种途径，对于绝大多数企业来说，经销商也是促成区域市场增量的最快途径。、 那么经销商和企业合作的目的是什么呢？经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务），进行多品种经营，获得经营利润，经营活动过程不受或很少受企业的限制。顾名思义，经销商是指从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们关注的是利差。所以经销商和企业合作最关心的还是利润，关心产品到底能不能挣到钱。 企业应该思考的是，对于合作伙伴——经销商，应该为他们做哪些事情？ 随着白酒行业的发展和竞争的加剧，为了在市场取得综合竞争优势，很多企业开始采用“深度分销模式”，对于区域市场进行精耕细作。从深度分销模型可以看出，采用深度分销模式，成功的前提是企业自身的营销资源丰富并且营销能力突出。渠道成员，特别是基层销售人员的素质、管理和执行力等直接决定着经销商和企业合作的意愿以及区域市场销量的大小。他们是企业最基层的职位，工作辛苦、工资相对较低、人员数量多且分散，管理这样一支队伍具有相当大的难度。他们不像其它车间管理和办公室管理，只要你一抬头就能看到下属在做什么，而他们每天都在不同的市场做“分子无规则热运动”，分散在不同市场的大街小巷、角角落落做终端开发和维护的工作。不管是阴雨天、冰天雪地，还是烈日炎炎都要照常工作，所以说他们的“素质、管理、执行力等”对区域市场经销商和企业的合作意愿以及销量的提升起着直接、决定性的作用。常言道：“打铁还需自身硬”，作为企业为经销商服务的销售人员，其自身的业务技能，要能给经销商提供应有的服务，让他们坚定与企业合作的信心。 另外，市场没有做好，从区域经理到营销总监难道没有责任吗？现在的白酒企业从区域经理到营销总监，对自己所负责的市场走过多少？了解多少？每次开会的时候总是说自己的下属执行力不行，下属的废话太多，总是说“领导您不知道……”等。因为管理者自己没有去走访市场，不了解市场，所以下属才会经常说“领导您不知道……”。如果领导者对负责的市场了如指掌，下属就再也不敢那样说了，市场也不会出现这样的问题了。 总之，只要企业营销系统的全体人员能够做好自己该做的，为经销商提供好的产品、好的服务，让经销商感觉到拥有好的产品再加上好的销售团队，这样的合作一定能够挣到钱，那么销售业绩肯定会很好地完成。

商管员年终总结篇7

是什么让劲草能够实现如此之高的单店业绩呢?“是直营”,劲草总裁王致勤一语道破天机,“我们140家店中有120家是直营店。去年我们最好的单店全年业绩达到了1200多万元,所有店铺平均也都在两三百万左右。从个案上来讲,做得好的个别加盟商有可能做到,但是我们在所进入的商场里的排名基本上都是前三到前五,是直营模式成就了这种比较普遍的状态。”

直营的优势表现:

稳定网络支撑业绩

创立于1997年的劲草,是“中国服装品牌代际地图”中90后的代表品牌之一。90后是中国服装品牌的井喷期,那一时期创立的品牌,如美特斯・邦威、报喜鸟、以纯、欧时力等,都已成长为现在市场中主力军团的重要成员,而它们的成长过程中最重要的一个关键词就是加盟。因为引入加盟可以借力加盟商的资金和渠道等资源加速品牌发展,而直营则全部要依靠自己。那么殊途同归的劲草为什么毅然反其道而行之大规模做直营呢?直营又给劲草带来了怎样的回报?

一般来讲,女装的流行趋势3～5年就会有一个大的变化。现在表现好,不等于以后也表现好,所以大多数品牌都在走上轨道后通过发展加盟商实现品牌的快速发展,以期以更大的实力来应对市场的变化。“劲草发展得不错之后,也有很多加盟商找到我。但是我认为一个品牌的持续发展关键在于根基要打稳,如果只为了赚钱的话,品牌很难有持久的生命力。我们希望品牌在发展的过程中赚到钱,而加盟商大多直接以赚钱为目的,这中间还是有一些价值导向上的分歧。”王致勤认为,劲草需要首先把终端渠道管理建立起一个标准,总结一些成功的经验并且形成可复制的体系。“如果你不能形成可复制的标准化体系,直接放手给加盟商,就很可能伤及品牌形象。所以,我们一开始宁愿慢一点,先把运营模式摸索出来,再把它标准化,之后才是大规模地快速复制。”

标准化的终端柜台空间设计、标准化的店铺陈列背后的关键,是直营所带来的强大的商品规划和管理能力,以及在规划和管理的基础上所形成的一定的预测能力。“以加盟为主的品牌,货品管理大多是加盟商的事。而直营则可以让公司总部随时掌控全部货品的状态,分析货品的销售结构,以便能将下一阶段的产品规划分析到位。另外,如果追单的话,公司也可以随时知道什么货品最好卖,更加及时迅速地做出反应。”王致勤告诉记者,直营保证了劲草可以通过“周周出新”的实时调配策略对消费者保持持续的吸引力。劲草采用每季把一次性做好的货品陆续推出的方式,让消费者每周进店都能看到新款式,这是直营模式一种特有的强大竞争力。

当然,所有的优势最终都通过销售业绩得以充分表现。2009年1月,前去参加武商集团年终聚会的行销总监李莉给王致勤带回来了新年的第一个好消息,劲草继2007年度获得武商集团的“杰出销售奖”后再度获得2008年度“最佳合作奖”。在王致勤看来,这是对劲草业绩的一种肯定。据悉,武商集团的这个奖只颁给了两家,劲草在零售商眼中的分量可见一斑。进商场难,是很多品牌的困扰。劲草却让直营网络的80%进入了商场渠道,正是强劲的销售表现和高品质的品牌档次让劲草获得了商场的认可。

直营的成本消化:

风险成本降低

直营模式的成本要高于加盟,这是毋庸置疑的。那么,是否意味着直营可以获得更高的价格利润空间呢?出乎意料,王致勤告诉记者,劲草的直营比加盟的利润空间还要小。“我们希望给消费者带来性价比高的品牌,因此我们定价留给打折的空间就比较小,而且如果做品牌经常打折的话,就很难把VIP做起来。价格稳定,消费群才能稳定。”稳定发展,正是劲草做直营的目的。“虽然直营的可见成本较高,但是直营抵抗风险的能力较强,即使某一季的产品把握得不是很好,但是由于公司自己握有渠道,风险就要小得多。”稳定的价格、稳定的终端表现,赢得了消费者的忠诚,让商场看到了劲草可持续发展的空间,也让很少打折的劲草赢得了大部分商场的理解。

商管员年终总结篇8

一、探索制度建设，规范异地经营流动党员的日常管理

虹口区委与天台县委两地党组织针对党员经营分布散、活动范围大、工作业务忙的实际，坚持每半年进行一次交流、研讨，并由区综合党工委落实双月指导会制度，逐步达到管理的制度化、规范化。

（一）时间与地点固定，坚持“”制度

根据经商党员高度分散、流动性大、业务繁忙的实际，为保证他们按时参加组织生活，党总支对每月一次的组织生活做到：内容事先预告、时间相对固定、场地专门设置，并通过指定的联系人提前将组织生活的内容和学习资料送达每个党员，以便于他们参与讨论和交流发言。在场地设置上，分别在党总支和6个党支部各建立党员活动中心和活动室，使党员参加“”有了相对固定的场地，并将每月10日作为党的生活日。现在流动党员们都能妥善安排经营业务，确保按时参加活动，有的党员甚至花去一百多元的车费从分散在各个区县的经商地赶来参加组织生活。

（二）考察与审批衔接，严格党员发展制度

虹口区委与天台县委组织部共同协商制定了《天台县外出流动人口发展党员工作暂行办法》，明确规定发展党员审批权归天台县直机关党工委，考察审核权归所在地党组织。各党支部按季上报积极分子名单，对具备发展条件的则先由党支部集体讨论通过、经所在地党组织考察同意并“公示”后方可召开支部党员会议履行手续，由天台县直机关党工委审批。此外，还探索开展党员发展“两票制”工作，即在确定入党积极分子、接受预备党员、讨论预备党员转正等环节上，已正式转接组织关系的流动党员行使表决权、投表决票，未转接组织关系的流动党员行使评议权，投评议票。几年来，天台驻沪党组织先后发展了40多名党员，起到了模范带头作用。

（三）党员与群众互动，完善民主评议制度

天台驻沪党总支始终坚持抓好每年一次的党员民主评议会，并从三方面抓评议效果和质量：一是抓参与率。要求每个党员将参与评议与否作为党性观念强、弱的标准，要求党员自觉参加，对无故不参加民主评议的党员作为违纪处理；二是抓参与面。每次评议都发动党员和群众互动，将有关党性观念、模范作用、遵纪守法、诚实经营、凝聚群众等评议内容具体化，让党员自查互查、自评互评，并发动群众参评，形成党内外互动的氛围；三是抓满意度，在评议的基础上，由各支部汇总党内外群众意见，经综合分析评定好中差，并向党员逐一反馈，肯定成绩、指出差距、提出建议、完善目标，从而提高党员群众对评议质量和效果的满意度。

（四）离乡与进沪把关，严格“持证活动”制度

天台县委根据驻沪流动党总支规范管理的要求，安排每个流动党员在离开天台进沪经商前，都必须到原籍地党支部领取外出流动党员“活动证”到上海的支部报到（无论是否转移组织关系）。多年来，驻沪办党总支始终坚持执行“持证活动”制度，将党员参加组织活动的情况逐次记录到证上，作为两地党组织了解党员党性观念的途径，也作为管理党员的有效手段。

（五）组织与个人结合，完善目标管理制度

党总支及每个党支部年初根据每名党员不同情况，每年都有个人和组织结合制定明确的工作目标，内容包括党员的先锋作用、经商和诚实守信、参与社会公益事业以及推进上海和天台两地的经济发展和精神文明建设的目标任务；年中对目标完成情况组织党员自查，党支部予以评议，提出修改意见；年终对目标管理情况进行总结，组织讲评。

（六）奖优与惩劣并举，始终坚持奖惩制度

虹口区委在开展“两优一先”评选活动中，将实施“双重管理”的党组织也纳入评选范围，发挥典型引导作用。天台流动党总支除积极主动参与虹口区委“两优一先”评选活动外，还结合自身建设实际，每年评比表彰“好党员”，激励流动党员们在上海的经营与发展中更好地发挥先锋模范作用，同时对个别不按时参加组织活动，有不文明经商行为等情况的党员进行组织谈话批评、告诫乃至通报批评，从而更好地激发了流动党员争创先进、自我约束的热情和自觉性。

二、拓宽教育渠道，注重异地经营流动党员的党性塑造

流动党员的党性教育已成为“单位人”变为“社会人”后的紧迫问题。近年来虹口区委在开展流动党员教育活动中，注重与时俱进、不断拓宽渠道、创新方法手段，取得了较好的教育效果。

（一）建立党员活动中心，抓好阵地教育

在虹口和天台两地党组织关心和支持下，天台驻沪办党总支在虹通便利的曲阳大柏树地区租用场地建立了宽敞的党员活动中心，8个党支部也依托经营场所分别建立了党员活动室。活动中心、活动室设置开展“”、组织培训、举办讲座、电化教育、文化娱乐等设备功能，活动中心提供了聚集党员开展活动的固定阵地，党员都把每一次到活动中心参加组织生活或党员活动看作是接受组织教育、提高党性修养的最好机会。在这里大家把商情、乡情、党情融为一体，做到在商言商、在商言乡、在商言党，活跃了党内活动气氛，真正做到“人散心不散，离乡不离党”。

（二）依托经营地党组织，抓好系列教育

虹口区委将实施“双重管理”的党组织纳入区参加党代会代表选举的范围，天台驻沪办党总支连续两届有党员当选区党代会代表。虹口区综合党工委把对天台驻沪党总支流动党员的教育培训工作纳入本区党员教育培训规划，开设每季一次的“两新”组织党建论坛，为流动党员开设国际形势、对外关系以及上海和虹口的经济社会、发展功能定位、十一五规划、投资政策和守法经营等讲座，还免费为天台党员活动中心订阅10余种党报党刊供党员们阅读和了解信息。

（三）组织参观学习考察，抓好形象教育

每年“七一”前夕，党总支都要组织流动党员到革命根据地、“一大”、“二大”纪念馆、龙华革命烈士陵园等进行参观；每年党总支还适时组织党员对上海和天台的城市建设、企业发展进行考察，在开展党员先进性教育活动中组织大家参观鲁迅故居和纪念馆、“四大”会址、多伦路文化街等虹口的红色旅游地，让广大流动党员在生动形象的教育中，坚定党的信念，继承革命传统，增强发展信心。

（四）围绕经济抓党建，开展互动教育

为营造“围绕经济抓党建，抓好党建促经济”的良好氛围，虹口区有关部门的领导、专家还分别就投资环境、投资政策以及“打造航运虹口，创建文明城区”等虹口经济社会发展形势为流动党员作专题报告。在先进性教育活动中，区综合党工委牵线、组织党总支与所在地的曲阳社区综合党委、广中路街道流动党员党总支、民营和平眼科医院党支部等党组织“结对共建”，举办题为《党员创业者的追求》《在构建和谐社会中如何保持流动党员先进性》等一系列开放型组织生活，让流动党员切实感受到党建工作对发展经济、服务社会、服务群众的促进作用，从而自觉地将个人发展融入社会、社区的大发展中。

三、创新工作载体，发挥异地经营流动党员的模范作用

虹口区委将增强流动党员党性观念，发挥先锋模范作用，作为党建工作重点始终抓住不放。近两年来，我们在创新工作载体，发挥党员先锋模范作用方面做了许多新的探索，并取得了较好效果。

（一）引入“服务”理念，增强党组织的创新力、凝聚力

虹口区委根据党员来沪创业、发展的内在需求指导天台驻沪办党总支，以“服务”为切入点，寻求党建工作与上海、天台经济发展、与党员个人事业发展相结合。提出了“服务绩效有多大，组织凝聚力就有多强”的观点和要求。区综合党工委还把党员创业领头人纳入区“两新”组织人才服务范畴，提供党建理论学习辅导、社会热点问题分析解读、开展“走向新的成功”企业发展研修项目、搭建企业家参与社会活动的平台等，为党组织有效发挥组织、社会等资源优势，服务党员、服务经济发展，推动和谐社会建设，进行了有益的探索和实践。

（二）组织“联摊包片”活动，引导党员做文明经商的带头人

天台县流动党员党总支着重引导广大党员做文明经商的带头人，做守法经营的带头人。在天台人集中的市场、商店，党总支要求党员挂牌经营，开展党员“联摊包片”活动：“联摊”即每个党员要联系5到10户摊位，实行帮思想、帮技术、帮守法经营、帮传递信息；“包片”即党员对周围摊点包管理、包卫生、包安全、包按时缴纳税费等，从而真正起到“一名党员一面旗，一名党员一盏灯”的作用，做到一名党员带出一批文明经营者，一批党员带出一个文明市场。

（三）开展“双带”活动，要求党员带头致富带领群众致富

天台驻沪办流动党员党总支副书记王平才带头响应党的号召，始终把带领群众致富视为自己的责任，根据多年来在沪经商积累了一定资金和经验优势，10年来“传帮带”天台进沪务工青年50多人，并主动帮助这些青年租店面、跑业务、垫资金，使这些青年在上海扎根、发展。经他帮助的务工者中，已有7人成为党员，还有26人的资产已达上百万元。

（四）举办“建言献策”座谈，架起上海天台“连心桥”

党总支充分发挥自身独特的优势，定期召开党员建言献策座谈会，派党员回家乡参加举贤大会，为天台经济发展出主意提建议。积极教育引导全体党员立足上海，弘扬“同心、求是、自强、争光”的天台精神，宣传、推介天台产品，提高天台在上海的知名度，同时在每年春节期间家乡党组织召开的座谈会上，天台驻沪办党总支的党员都能积极把上海的好经验、好技术、好信息传递给家乡各级政府和人民，让家乡尽快与大上海接轨，架起两地发展的“连心桥”。

（五）实施“回归”工程，致富不忘回报家乡

多年来，驻沪党总支已有26名党员回乡担任了村主要负责人，“回归村官”不但优化了村级班子结构，而且给农村带回大量致富信息、致富能力、开发项目和资金。党总支还鼓励和推动大家回乡投资，发动党员扶持家乡弱势群体，捐款家乡修路建桥、发展文化事业。据统计，在上海的流动党员每年为家乡捐款捐物合计人民币300多万元。

（六）兴办社会公益活动，发挥党员先锋模范作用

商管员年终总结篇9

附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。

“三软肋”问题“开膛”

软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一

C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。

软肋二：对经销商的系统性管理缺失

C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。

另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。

传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。

更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。

软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱

C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。

“软肋”问题的解决方案

通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：

方案一：强化经销商的盈利能力

现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：

第一，成立强化区域的营销帮扶机制。

所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。

第二，提升终端经销商对客户的服务能力。

换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。

第三，建立终端服务手册。

包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。

方案二：加快渠道整合

1、线上线下整合。

以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。

C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。

2、品牌整合。

目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。

方案三：加强对经销商的管理

1、选择经销商标杆。

C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。

2、培训经销商。

对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。

要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。

帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。

另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。

3、扶持经销商。

C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。

通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。

商管员年终总结篇10

年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。

一、让你的团队学会做营销方案，至下而上

一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。

我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修

订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。

二、确立完整的营销方案模块

一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。

营销环境分析

比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。

营销目标

营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。

营销目标达成办法

营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。

三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证

销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：

1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。

2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。

3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。

5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。

6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。

四、销售目标制订与分解

销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。

销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。

五、费用预算与分解

精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：

人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。

办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。

媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。

渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。

其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。

费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。

六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法

在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。

一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。

二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，

不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。

三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。