生产制造财务工作计划十篇

生产制造财务工作计划篇1

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1 会计核算

会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2 财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。

3.1 采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2 库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3 销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1 人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2 人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3 考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4 绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

生产制造财务工作计划篇2

关键词：资金流；价值链；ERP（企业资源计划）；供应链管理

一、企业管理模式是企业资金流、物流、信息流的不断循环

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初，经历了物料需求计划（MRP）时代和制造资源计划 （MRPⅡ）时代。20世纪90年代，一种面向企业所有资源管理的思想开始提出，从而管理模式由MRPⅡ(制造资源规划)进入ERP时代。ERP的管理理念是将产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，各部分有机地形成不同的管理模块。ERP系统不是将各模块机械地适应于企业现有流程，要求在模块运行中对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。

企业管理模式一般表现为三个流（资金流、物流、信息流）的不断循环， 财务管理主要是指企业的资金管理，传统的企业管理模式下，资金流是物流和信息流的核心。这是因为：（1）传统企业的物流从机器设备和原材料的采购开始，经过机器设备的添置调试以及生产人员的到位和生产制造等，直至生产出市场所需要的产品并实现销售的实物流，都可以借助于会计的货币计量形式加以反映，企业的物流就在财务看来转换成了资金流；如果物流所反映的资金流流转不畅，就意味着物流存在着问题。（2）资金流是从股东投资和外部借入开始，经过企业的生产经营活动和经济行为，最后卖出产品，输出劳务，收回资金的资金循环流转；财务目标是最直接体现企业终结目标的。因为企业财务目标是通过价值的角度来反映企业目标的，其基本特性可以概括为终结性和综合性，企业其他目标的实现都必须依赖于财务目标的，反过来这些目标作用于财务目标。（3）信息流是企业资金流和物流活动对应记载的数据流和相应加工而成，一个良好的信息系统能够动态地反映企业从筹资、投资、采购设备和材料、制造产品、销售产品、分配利润等基本经营活动和经济行为。企业信息沟通系统是企业的神经网络，应该包括自上而下的沟通管道，还应有由下向上的交流渠道，以及企业内部横向的以及对外界的信息沟通管道。企业会计系统是企业信息系统最为重要的组成部分。会计系统通过为企业提供成本信息、营运信息、生产信息、库存信息等为管理决策服务的。企业应加强会计系统及其他方面的信息沟通体系的建设。事实上，一个有效的企业组织形式的物流和资金流、信息流均应该有相应的管理部门，组织的终极目标也就是他们如何通过这三个流的有效管理去获取企业价值最大化（最满意的利润），这就集中体现了资金流管理的核心地位。

二、ERP环境下企业财务管理如何实现资金流、物流和信息流有效集成。

ERP（企业资源计划）是信息时代企业实现现代化、科学化管理的一整套经营管理的整体解决方案，因此，对企业而言，它不仅仅是一套软件的运用，更多的是管理思想和理念的结晶和体现。ERP的核心管理思想是供需链管理。它是在MRPⅡ(制造资源规划)的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供需链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，基于价值管理的要求，企业可对内部供需链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义， “供”与“需”总是相对而言、相伴而生的，国外也称Demand/Supply Chain。作为供应系统，通常是指Logistics(后勤体系)的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

1． 财务电算化下的企业财务管理模式。

随着信息技术的发展，我国的许多企业在价值管理中都采用了计算机。通过财务电算化来强化财务管理功能，而其间，企业的大多数财务电算化的功能仅表现在于以键盘操作代替了帐簿填写，实现了财务数据的简单统计和查询。企业财务管理的价值管理功能与业务管理并未实现有效的结合。其管理模式如图1示。

从图1中我们可以看出，公司财务部只是单向地反映了由业务部门向财务部门传递的信息，从供需链角度考察，传统的财务电算化使得企业财务部门只是企业业务流程的需求方，财务信息难以从及时地反馈回业务部门，为企业创造价值服务。由于缺乏必要的财务信息流和企业业务流的动态沟通反馈机制，这往往造成：管理部门各自形成的信息都是孤岛，沟展速度缓慢，没有效率，更不说上系统性。业务部门管理人员在作出决策时，缺乏必要的价值信息作为决策支持；同时，财务人员认为业务部门发生具体业务行为发生时，没有价值观念，增加了企业的营运成本。

2． ERP环境下的企业财务管理模式。

企业实施ERP系统(Enterprise Resource Planning)的实质就日常业务处理而言，是将财务部门与业务部门成为相互间的信息系统的供求方，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，实现企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。

从图2中可以看出，ERP是一个物流、信息流和资金流高度集成的系统。对于企业而言，传统上的企业的管理信息包括由上向下流动信息和从由下往上流动信息，前者的信息流动是指信息从基层到中层再到高层的信息汇总过程，后者的信息流动实质上也就是企业对战略、目标、方向的分解过程。ERP的实施，增加了信息的水平流动，带来了信息在部门之间的沟通和协调，处于系统中心地位的财务人员，能够通过财务对业务物流的处理过程，进行全面适时的价值反映和监控。在ERP环境下，财务信息不再是一些简单的数字符号，它确切地提供了业务部门物流价值的实际产生和流转过程，是企业实现价值管理的基础。另一方面，ERP可以带来的高效率的信息传递，有利于企业实现动态的价值管理，可以及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性。增加了企业管理信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能。

财务管理在某种程度上，可以理解为是企业的一种资金流量的管理，因为企业资金流综合地反映了企业综合的运营质量和经济效果。ERP环境下，财务人员借助信息化的手段，可以及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。例如，以制造电器元件、成套电气设备的广州白云电器设备厂，1998年开始实施ERP和CIMS（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30％～40％。

3． ERP实施后的企业财务管理的特征。

企业财务管理作为供需链管理系统的一个环节，ERP的实施，改进了企业内部的供需链系统，有效地实现了企业内部信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。企业的价值链结构转变成以财务为中心，业务为主体，物流、信息流和资金流有效合成的环状体系，企业的财务管理呈现出以下重要的经济特征：

第一，企业财务管理以价值管理为导向。

在企业实施ERP系统后，管理者可以将企业的研究开发、设计、生产、营销、配送和售后服务等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，借助于财务管理系统，管理者能够控制着整个价值流的总成本。企业价值流的体现主要通过财务管理系统表现。ERP环境下的财务管理模块，能够方便地查询公司的成本构成和各种影响因素，确认物流流程中各项可降低成本的高价值活动，为管理人员提供管理决策依据。企业财务管理活动主要通过制定标准（Standards）、预算（Budgets）和分析差异（Variances）的方法进行经营管理，解释经营结果。在此基础上，财务管理还将实施CO（Controlling）模块以全面提升企业决策水平。

ERP环境下财务管理以价值管理为导向的一个重要特征是贯彻并强化成本控制职能。我们知道，ERP是由MRPⅡ(制造资源规划)发展而来。MRPⅡ主要是面向企业产品制造成本的控制，即控制用来制造产品的所有资源的成本，MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体。从整体优化的角度出发，通过运用科学的方法把企业各种制造资源和产、供、销、财务各个环节实行合理有效的计划、组织控制调整，使他们在生产经营过程得以协调有序，充分发挥作用，其最终目的是：既要连续均衡地进行生产又要根据实际情况，最大限度地降低各种物料的库存量，各环节均能并行主产，消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源，进而提高企业的管理水平和经济效益。MRPⅡ控制的制造成本仅仅是价值链的中间一个环节。ERP系统提出产品完全成本的概念，产品完全成本在这里是指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务。 由于ERP财务管理模块有效地实现了各种数据的集成，这就为企业统一规划企业内部的各项活动，促进推行组织战略的活动进行管理，消除非增值的活动奠定了良好的基础。

ERP环境下财务管理的另一个特征就是，财务计划更具全面性。ERP环境下产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统，相关的各子系统都可以通过财务子系统将其紧密地联系在一起，例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额作出计划，并能随时以报表的形式对计划与实际的差异进行分析和考核，改变了以前划而不管的状况。

第二，企业的财务管理系统是一种面向企业业务流程适时的财务处理和报告系统。

ERP管理的一个基本理念是：企业财务系统必须适时地反映企业业务流程中的价值产生并发生价值流转的所有环节，在ERP系统中业务流程的物流与财务系统的价值流是同步的，事实上，财务系统与业务流程已经成为供需链的有机的组成部分，财务信息系统区别于传统的从会计数据中选择简单加工成财务信息的做法，借助ERP平台企业有效地扩大了财务信息的采集面，提高信息的加工程度，做到内部信息和外部信息相结合，会计信息和生产、销售信息相结合，原始信息和加工了的信息相结合，实现物流和财务信息流的有机统一。ERP环境下建立的以财务管理为核心建立企业全面信息管理系统，实现了企业的前后台管理、库存控制和资金流向控制等；由于实现了价值流与业务流的互动与集成，管理者借助于财务管理适时的内部财务报告体系和已经建立企业财务综合分析数据库可以在第一时间了解企业的经营状况，反馈包括财务预算在内的企业各项预算的执行情况，把握并不断地反映企业动态变化趋势，直观表白企业经济的运行质量和预算执行情况，对照有关指标的最大允许范围，及时发出预警信号，超前提出财务建议，使财务管理起到未雨绸缪的作用。提高了企业决策的科学性和合理性。

第三，ERP环境下财务管理系统有助于企业价值增值链的形成。

传统的企业，其价值链的表现从生产的来料、加工到销售构成了一个主价值链。随着电子商务的渗透和普及，企业的环境也在发生深刻的变革。如果企业仍然基于全能型的发展模式，象过去那样大而全，什么东西都从头干，自己干，将很难形成自身的核心竞争力，企业现在更多的是在全球范围内优选合作伙伴。企业对外部的依赖度大大提高了，企业管理不仅是一个内部管理的问题，还有外部供应链的问题。搞好供应链对企业的重要性越来越突出。ERP的实施给我们提供了一种新的管理思路，由于实现了产、销、存一体化和信息的高度集成系统。这就使企业各方面的人力资源，物力资源可以实现最有效地利用，使信息流、物流和资金流得到合理配置，而ERP中的财务管理系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。有利于企业价值增值链的形成和增强了企业的整体实力。

ERP实施中财务流程的一个特点是规范和透明，例如企在业财务的销售模块中，企业的每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。财务流程可以清晰地显示销售业务的全过程，从定单的创建、产品拣配、销售开发票到财务收款。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记帐收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。这就为企业分析价值链提供了数据基础。

参考文献

1．InterdependenceandControversyinGroupDecision Making：Antecedentsto Effective self- managing Teams．OrganizationalBehavior and Human Decision Process，1998．

2．Harland C．SupplyChainOperationPerformanceRoles.Integrated Manufacturing Systems，1997．

3．Rainer Mauth．ERP Systems are Embracing Component Technology，So You Can Maintain Application Quicker And Easier．Byte，May 1998．

生产制造财务工作计划篇3

关键词：产品制造企业 管理会计 应用策略

对于管理会计而言，其主要是企业内部报告会计，通过分析和加工处理财务会计资料或其他资料，为企业内部的经济活动或管理者的决策提供有效依据。管理会计在企业的应用，需要及时核算企业资产负债与财务收支的情况，这样可以为企业经营管理的控制、决策及预测提供数据信息支持，改善企业的经营管理。当前随着管理模式的创新及发展，管理会计在财务管理中的作用日趋突出，成为企业实现财务管理、业务管理和战略管理一体化的有力工具，有利于提高企业效益，推动企业的可持续发展。

一、产品制造企业管理会计应用的重要性

管理会计在产品制造企业中的应用，其重要性主要表现在以下几点：

（一）有利于为企业的决策和管理提供依据

对于产品制造企业的财务管理工作而言，其要求财务人员具有一定的会计核算能力，能够对未来发展提供合理的经济规划和准确的预算。管理会计能够通过科学的方法对财务危机问题加以分析，细化成本，保证编制预算的科学性，将其应用在企业的财务管理中，能够促进企业经营管理活动的顺利开展，实现企业的良性发展。

（二）保证管理信息的全面性

随着信息时代的到来，企业在实际的经营管理过程中制定决策时，需要经营情况、成本费用和财务会计等方面的信息，通过管理会计的开展，积极扩展以往会计核算的功能，使其能够解析过去、控制现在和筹划未来。只有这样，才能对企业历史、现在和预期的相关经济信息与各项技术进行全面收集，便于企业经营规划活动的顺利实施，改善企业的经营管理。

（三）促进企业会计管理的完善

财务会计和管理会计相辅相成，两者结合能够对企业的内部管理进行合理评价，为其提供有效的外部信息，促进企业经营管理水平的提高。一般企业在完成会计核算工作后，可利用管理会计的相关知识及指标对自身效益的实现程度加以衡量，从而提供有效的财务信息，保证决策的科学性及合理性，便于企业控制规划和财务管理工作的顺利实施。此外，管理会计的应用能够帮助企业合理更新与引进相关设备，强化企业的知名度，吸引投资者的关注与投资，促进企业的良性发展。

二、产品制造企业管理会计的应用现状

产品制造企业管理会计的应用现状可从以下几方面加以分析：

（一）成本管理方法落后

粗放式的内部转移价格管理。随着精细化管理思想的发展及深入，部分产品制造企业在实际中开始应用划小核算单位的理念，但是仅仅只对内部转移价格进行粗略制定。一旦外部环境发生变化，没有及时调整内部不合理的转移价格，则会导致内部转移价格的作用难以有效发挥，失去意义与价值；决策成本观念缺乏。成本的管理与控制是产品制造企业经营决策的前提与基础，但是目前企业在决策与分析的过程中探讨采用以往的财务核算成本形式，致使非正常经营因素影响财务核算成本，影响企业的经营决策。

（二）ERP系统相对滞后

当前部分产品制造企业在实际经营过程中，都采用ERP系统进行业务活动，但是由于各个业务部门的发展相对分散，信息管理系统参差不齐，只能通过映射连接或打补丁的方式实现业务信息系统与管理会计信息系统的数据互联。数据转换时往往需要通过人为的方式处理数据或定义数据属性，这样易导致数据变形或失真等现象的出现。

（三）发展规划局限于财务视角

产品制造企业在管理会计工作中，主要是采用点线式形式规划基础工作，如多维度盈利分析、预算控制、绩效考核、管理会计核算等，严重忽视战略方面的规划，如价值创造、流程优化设计、战略决策分析等。总之，部分企业的管理会计规划过多强调某一方法的运用，而对经营管理中管理会计系统的运用加以忽略。

（四）管理人员素质不高

管理会计主要是创造价值与管理企业的过程，目前部分管理人员在财务会计工作中，仍然沿袭传统的思想观念，认为其主要是整理分析数据与核算业务，无法充分发挥管理会计的作用。同时管理人员缺乏较强的业务素质，难以适应管理会计的要求，无法在短期内提升自己，这样往往会降低经营管理能力，不利于价值的创造，影响管理会计的应用效果。

三、产品制造企业管理会计的应用策略

（一）建立管理会计体系的框架

管理会计体系的构架目的是充分利用新技术，有效处理和管理大量的非财务与财务数据，在最短的时间分析、量化、优化形成信息，及时调整反馈的信息，增加企业的价值。当然在体系建立过程中，需要从战略、业务管理和财务会计等层面出发，保证体系的科学性及合理性。

首先在战略层面。该层面主要是运营调配企业的资源，如绩效评价、分析预测重大项目、优化设计财务流程、使用资金投融资、筹划整体税务等，从而促进资产运营效益及效率的提升，为经营管理层提供良好的服务。其次在业务管理层面。其主要是全过程管控与详细分析企业业务的各条线，如供应商与客户的评价与管理、成本控制、预算管理等，致力于服务业务人员。最后在财务会计层面。其主要是将基础数据提供给战略层面与业务管理层面，做好企业相关的会计核算业务，如报表编制、会计核算和资金结算等，将财务共享服务中心的职能加以充分发挥，实现财务交易处理的规模效应。

（二）优化管理会计体系的程序

1、企业价值链的优化创新

对于产品制造企业而言，其价值链主要由支持活动（财务、人力、技术、供应等）与基本活动（售后、营销、生产、研发等）构成，因此可以利用薪酬激励或绩效考核等手段来激活各部分的增值行动，达到企业价值链的优化创新。企业可以采用划小核算单位的形式，对单元利润中心、产品成本中心加以合理建立，确保绩效考核的实效性，即将企业分割为小责任体进行独立核算运作，每个小责任体都涉及运营、会计、生产和销售等，能够独立地建立标准成本（产品的目标成本）、进行损益核算、行使职责与预算指标，保证效益绩效和成本优化绩效的激励职能有效发挥以及资源的优化配给；基于绩效考核结果的薪酬激励，将职工的薪酬与利润目标相挂钩，发挥职工的主观能动性，保证差异薪酬与固定薪酬向同工同酬和变动薪酬转变，提高企业的价值创造力与经营活力；将业务考核结果作为决策的依据，淘汰无效的活动，不断增加增值活动，从而保证企业价值的增值。

2、内部报告的科学编制

内部报告的编制主要是结合战略层与业务管理层的相关需求，并由其出具内部的管理报告。例如：企业的战略型内部管理报告，其直接关系到整个企业的投资与战略发展，有利于制定科学合理的战略投资决策；产品制造企业的业务型内部管理报告，其主要是在全面了解生产经营与产品营销等业务的基础上，结合各方的实际要求而形成业务分析报告，如供应商/客户分析、生产成本分析、销售政策分析等。

3、财务共享服务中心的合理构建

在建立财务共享服务中心时，需要优化现有的人员结构与组织架构，重新分配各组织间的财务职能，采用制度化、流程化与标准化的手段形成规模效应，将业务归类为不同组别，如报表、核算与结算等，为知识管理和系统维护提供有力支持。同时可以建立财务业务一体化、智能化与统一的信息系统平台，从而保证服务中心运营的有序性及高效性，实现产品制造企业的长远发展。

四、结束语

管理会计作为会计工作中的重要组成部分，直接会影响企业内部的经营管理质量。因此产品制造企业在应用管理会计时，需要从财务会计、业务管理和战略层面来建立管理会计体系的框架，优化创新企业价值链，科学编制管理会计内部报告，合理构建财务共享服务中心。这样才能有效提高财务管理的水平，保证投资决策的科学性与合理性，便于预算管理工作的顺利实施，促进产品制造企业经营管理活动的顺利开展。

参考文献：

[1]丁晖.制造业企业应用管理会计的研究[J].财会学习，2015，17

[2]毓帼.浅议制造业集团企业管理会计应用策略[J].绿色财会，2015，12

[3]傅哲祥.技术革命条件下企业动态预算管理模式探讨――管理会计在集团企业财务公司预算管理中的应用研究[J].中国总会计师，2015，03

[4]陈浩.基于企业集团视角下的战略管理会计应用策略[J].当代经济，2015，14

生产制造财务工作计划篇4

一、公司财务预算管理的流程优化策略

1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。

2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。

二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略

1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。

2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。

3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。

4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。

三、公司财务预算管理的考核评估优化策略

月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。

生产制造财务工作计划篇5

关键词：财务战略；预算管理；成本管理

公司应当成立预算管理委员会负责预算的编制、审批和考核等事项。预算管理委员会应当包括公司主要领导人员，总经理作为预算管理委员会的负责人，全权指导全面预算管理工作。公司预算编制应当由公司领导主持，各部门积极参与。

每年的11月份开始编制下一年度的预算，在12月中旬前结束。预算的起点是公司的经营目标，根据公司的经营目标，领导层确立公司预算年度的整体目标，各个部门负责制定具体预算。公司预算编制采用以销定产形式，根据销售状况确定企业的生产作业情况。

销售预算：销售预算编制时间为11月1日到15日，由市场部具体负责。市场部根据当年的经济形势对来年的销售进行预测，确定预算年度的销售目标，编制销售预算。

销售费用预算：销售预算编制时间为11月1日到30日，由市场部具体负责。市场部根据销售目标和以前年度的销售费用数据确定预算年度销售费用各项目的控制目标，制定销售费用预算。

生产预算：生产预算的编制时间为11月1日到30日，由生产技术部具体负责。根据企业的库存数量和销售数量推算出当年的生产计划。由于成本被划分为直接人工、直接材料和制造费用，因此生产预算包括直接人工预算、直接材料预算和制造费用预算。直接人工包括固定人工和绩效工资，固定人工可以根据人力资源部提供的员工薪酬管理资料进行确定，绩效工资可以根据生产计划和工资率进行确定。直接材料预算根据预算生产数量和生产投料单确定直接材料的需求数量，同时结合库存原材料成本和计划年度预测原材料采购价格确定原材料单位成本，最终确定直接材料成本，编制直接材料预算。制造费用分为固定制造费用和变动制造费用，固定制造费用主要是生产管理人员薪酬、房屋设备折旧等，固定制造费用可以根据历史数据进行调整确定。变动制造费用主要是与生产相关的动力、水合辅料之类的，可以根据生产投料单和相关物料的预测价格确定变动制造费用。生产技术部将直接人工预算、直接材料预算和制造费用预算进行汇总归集最终确定生产预算。

管理费用预算：管理费用预算的编制时间为11月1日到30日，由综合管理部、人力资源部和财务部共同编制完成。综合管理部、人力资源部和财务部根据历史数据结合计划年度预测状况确定各自部门的费用预算。综合管理部综合三个部门的费用预算，编制管理费用预算。

资金预算：资金预算的编制时间为12月1日到12月10日，由财务部负责。财务部将各部门的预算进行归集，确定资金收支计划，安排资金的收付计划，编制资金预算。

财务费用预算：财务费用预算的编制时间为12月1日到12月10日，由财务部负责。财务部根据预测年度情况对公司历史财务费用数据进行相应的调整确定。

根据以上资料，财务部编制财务报表，在12月15日将所有资料递交总经理审核，审核通过后由总经理签字批准下发执行。审核不合格的发回至相关部门进行修改。

“财务管理是财务战略的体现，运营计划作为企业整体战略的有机组成部分之一，与财务战略始终处于互补关系。财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程。这样企业决策者才能将企业有限的资源进行优化配置，以获取最大的利润。” （资料来源：《财务管理的流程如何符合组织的总体战略与运营规划》王红锦、梅琳现代商业2008年3月）

生产制造财务工作计划篇6

财务部作为酒店的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润最大化,以最优的人力配置谋取最大的经济效益。下面是小编整理的酒店财务年度工作计划范文，希望对大家有所帮助!

酒店财务年度工作计划范文(一)一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：

1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。

2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。

3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。

二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：

1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。

重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，_确保外结资金回笼率为95%以上。

2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。

按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。

4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。

5、积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。

三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有：

1、在酒店财务工作计划中更严明一条：严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。

2、在尽量满足经营需求的情况下，降低整个酒店的存货量。

目前，酒店存货达__万元之高，其中有近二十多万元是酒店开业以来的积压工程配件和供货商赠送的酒水，针对这一现状，我们从四个方面着手。第一，我们认真进行物品清理、分类，在半年内与工程部、采购部一起，采取充分利用或退货或变价处理的方式，共同处理好仓库的积压。第二，我们根据酒店的经营需要，测算库存物资的最低库存限额，让我们的仓管人员有规可循。第三，我们的仓管人员在日常工作中一定做到勤清理、勤申报，严格控制，确保酒店存货最低限额存量。第四，我们严格遵守和完善货物出入库手续和仓储保管制度。每月月末对畅销商品和滞销商品有书面说明，认真分析，提出合理建议。总之为减少资金占用，为减少利息支出，为保障前台经营的需要做新我们的仓管工作。

3、我们及时掌握整个酒店的成本费用情况，对各部门原料及物料等耗用情况定期进行分析。

今年着重做好餐饮部的毛利率、客房部的物耗、工程部的工程配件耗用的重点分析和专项分析，并将分析情况及时反馈到各部门及价格委员会，为酒店价格委员会提供真实的成本分析和价格信息，从而及时调整进货价格，减少成本费用支出，为酒店整个物耗成本下降_%及时提供准确、真实的财务依据和分析资料。

酒店财务年度工作计划范文(二)财务计划是财务预测所确定的经营目标的系统化和具体化，又是控制财务收支活动、分析经营成果的依据。财务计划工作的本身就是运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制定主要计划指标，拟订增产节约措施，协调各项计划指标。它是落实酒店奋斗目标和保证措施的必要环节。

酒店编制的财务计划主要包括：筹资计划、固定资产增减和折旧汁划、流动资产及其周转计划、成本费用计划、利润及利润分配计划、对外投资计划等。每项计划均由许多财务指标构成，财务计划指标是计划期各项财务活动的奋斗目标，为了实现这些目标，财务计划还必须列出保证计划完成的主要经营管理措施。

编制财务计划要做好以下工作。

(一)分析主客观原因，全面安排计划指标

审视当年的经营情况，分析整个经营条件和目前的竞争形势等与所确定的经营目标有关的各种因素，按照酒店总体经济效益的原则，制定出主要的计划指标。

(二)协调人力、物力、财力，落实增产节约措施

要合理安排人力、物力、财力，使之与经营目标的要求相适应;在财力平衡方面，要组织资金运用同资金来源的平衡、财务支出同财务收入的平衡等。还要努力挖掘酒店内部潜力，从提高经济效益出发，对酒店各部门经营活动提出要求，制定出各部门的增产节约措施，制定和修订各项定额，以保证计划指标的落实。

(三)编制计划表格，协调各项计划指标

以经营目标为核心，以平均先进定额为基础，计算酒店计划期内资金占用、成本、费用、利润等各项计划指标，编制出财务计划表，并检查、核对各项有关计划指标是否密切衔接、协调平衡。

酒店财务年度工作计划范文(三)一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育。

首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。 参加继续教育后，汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.

3、做好正常出纳核算工作。

按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作。

三、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

总之在2__年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成2__年工作计划的各项任务，以最大限度地回报于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

酒店财务年度工作计划范文(四)酒店简介：__大酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。在餐饮形式上讲究：地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房在加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。刚到财务，一切都从零开始。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来。并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报。好及时的反应情况，保证酒店利益不受损失，将酒店的2010年财务工作计划如下：

1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。

做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。

2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。

并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽奔际醪煌斐墒称吩某銎仿使停跋炀频甑睦妗?/p>3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于50%

在__酒店财务，工作的这段时间里。刚开始工作比较上进，并且能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报。并且也解决了一些实际问题。但是到最近半个月来，由于年终盘点，年货问题，而没分清主次，同时没有做好时间安排。造成成本控管工作不及时，反应不到位。书面性汇报也没有做，同时做了好多无用功，造成大量工作时间的浪费。在工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以后我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。在工作当中应做到，工作效率的最大化以防止效率过低!工作问题主要存在：没有分清工作重点，没有理顺工作环节。而造成以上问题的发生，为防止以上问题从复发生，做出下一步工作计划如下：

迎新年，2010年工作计划如下：

1、安排好工作时间，做好日常工作。

根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。

2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。

并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备。

3、对厨房原料有针对性地盘点，特别是海鲜干货制品，做到一周一盘点，并且生成表格。

对于一般原料注意其使用情况，发现问题及时上报。并且做出相应的答复，以保证原料的正常使用。对每天的工作做出小结，并留待好第二天工作的衔接。

4、针对原料的购进与售出，存在若干品种可以论件计算，也就是整进整出。

在整进整出的原料品种方面，准备制订出每日售卖盘存表。以便于更准确地了解厨房的成本及其损耗。

酒店财务年度工作计划范文(五)面对金融风暴的无情侵袭，我们酒店在财务状况上受到小小的影响。为改善这一现状，__年便成了__大酒店企业改制的关键一年，在这一关键时刻，酒店领导班子居安思危，团结进取，开拓创新，提出创建“情满__，舒适家园”的品牌战略，为酒店的发展和经济效益的提高打开了新的突破口。为了积极响应这一号召，增强企业的竞争力，不断提高企业的经济效益，充分发挥财务部“管家理财”的作用，详细列出了__年酒店财务部工作计划，我们一定做好、做细、做新以下工作：

一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：

1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。

2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。

3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。

二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：

1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。

重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，确保外结资金回笼率为95%以上。

2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。

生产制造财务工作计划篇7

【关键词】 ERP系统 企业管理 信息技术

ERP系统，即企业资源计划系统，是一种以信息技术为基础，系统化、集成化的管理信息系统，经历了三个阶段：最初的物料需求计划阶段、中间的制造资源计划阶段、现在的企业资源计划阶段。ERP系统管理主要体现在：整个供应链资源；精益生产、敏捷制造、同步工程；事先计划、事中控制。ERP系统起源于制造业，并且主要应用于制造业。一般包括四个模块：生产控制管理模块、财务管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块。

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是ERP系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是ERP系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1会计核算

会计核算主要包括以下模块。

总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。

应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。

应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。

现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。

固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。

工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。

成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。

财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。

财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。

财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占95%，导致国内的物流成本一般占总成本的30%～40%，而有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本。

3.1采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

4.5薪资管理

根据考勤管理和绩效管理提供的数据，作为员工薪资的依据。通过员工成本分析和预测，可以提供企业成本分析的依据。

参考文献：

[1] 杨晓丽.浅谈erp在现代企业管理中的应用[J].前沿，2007，（5）：51-52.

[2] 汤龙飞.浅析ERP在现代企业中的应用[J].沿海企业与科技，2010，（10）：62-63.

生产制造财务工作计划篇8

一、实行财务主管委派制

在吸取了以往经验教训的基础上，乾通公司提出了对化油器厂的财务主管实行委派制。财务主管由财务部提名，经公司领导讨论，由总经理聘任。财务主管的人选必须具备能坚持国家有关财经法规和会计法，坚持原则，业务水平、政策水平较高，具有较高的职业道德水平和能独挡一面的同志担任。

1.实行财务主管委派制的好处

①财务主管代表乾通公司对化油器厂实行财务监控，具有权威性。财务主管的工资福利待遇是由乾通公司制定并发放，克服了以往财务主管从属于经营者，职责权限也有限，往往是听命于经营者的状况，解决了财务主管的后顾之忧，可以放手大胆工作。

②实行财务主管委派制，保证财务主管能进入化油器厂的决策，监督经济活动，使其在具体运作中能够发挥财务监控作用，并体现及时性、有效性、经常性等特点，可以改变对财务监控乏力的局面。

③可以赋予财务主管一定的权限，并把责、权、利结合起来，更好更有效地实行财务监督控制，防止资产流失，以及违规违纪，甚至违法乱纪现象的发生，有利于提高会计信息的质量与可信度。

2.财务主管的主要职责

①遵守《会计法》及有关财政财经法规，制定化油器厂的会计制度，作为化油器厂经济活动准则；

②编制财务收支计划，参与企业其他各项经济计划的制定；

③制定企业内部控制制度；

④做好会计核算工作；

⑤与公司资产管理委员会共同制定厂长任期目标、经营责任制、向公司资产管理委员会提出经营目标及考核办法；

⑥对财务收入情况进行监督，其中一枚财务印章由财务主管保管，对不合法及有疑问的支出，可以停止支付或暂缓支付。可以采取强制措施，制止厂长滥用职权，决策失误及违反财经法规的行为。对一切可能发生的严重后果，立即向公司资产管理委员会报告，并及时进行处置。

3.财务主管承担的责任和风险

财务主管必须对以下事项承担责任与 风险：

①不按《会计法》与财经制度办事；

②不执行公司资产管理委员会的决议，与经营者串通一气，失去监督职能，违法乱纪；

③在重大财务收支及内控制度方面出现重大失误，造成内部控制弱化、财务管理混乱；

④应该发现可能发生的损失，未及时采取强制措施而造成重大损失的；

⑤滥用权力，干涉企业正常经营活动，造成企业重大经济损失的。

对投资企业的财务主管实行委派制，为对投资企业实行有效的财务监控奠定了基础，但由于这是一种新的尝试，在实际操作过程中一定会碰到许多问题，需要不断地完善与发展。

二、实行目标管理，强化考核指标体系

对投资企业的财务管理必须明确目标，确保资产能够增值。原来对车间的考核，指标繁琐，达不到考核的真正目的。考核指标必须反映经营的实际状况，现在对化油器厂的考核主要有以下两个考核指标。

L.利润总额指标。此指标是反映经营成果的重要指标，企业的一切经营活动都必须围绕此指标进行。这是衡量化油器厂资产能够保值增值的重要指标。但在注重利润最大化的同时，更要注重经济运行质量能做到帐面利润与实际相符，为此必须考核另一项指标。

2、现金流量指标。此指标综合体现了企业资金营运的质量，是测试企业资产盈利质量的重要指标。如果没有足够的现金流量支撑利润，那么利润也是虚的，结果是后患无穷，所以现金流量指标，是实行财务监控必不可少的指标。通过考核此指标。可以便化油器厂加强应收帐款管理工作。同时也促使化油器厂认真做好生产计划与准备工作，加强市场信息收集工作、分析工作，生产适销对路的产品，缩短生产周期，保证生产各环节的有效衔接，减少库存，提高资金利用效率。

该指标的计算公式为；经营中的现金流入量／经营中的现金流出量，该指标必须大于l.

三、实行全面预算管理

为了尽可能地做到事前控制，便于财务主管监控的可操作性，必须执行全面预算管理。具体做法是编制年度综合计划，包括销售计划、生产计划、利润计划、财务收支计划、劳动工资计划、物资采购计划等等。综合计划的制定围绕考核指标进行，经过各方面反复平衡后，由厂长颁布、下达。综合计划是化油器厂的经济运行大纲，一切经济业务的发生都必须以此为中心展开，任何人都不得跳开综合计划而另搞一套。对计划的执行情况，每月要进行汇总分析控制，并对预算执行结果，奖优罚劣，以形成预算是刚性的思想、人人必须认真贯彻、不折不扣地执行。对计划的修正，必须由厂长主持，经多方面平衡后，确保考核指标的完成才能更改，否则财务主管有权拒绝变更。

生产制造财务工作计划篇9

关键词：基建 全过程 财务管理

近年来，国家不断加强预算单位基建工程项目的管理，采取了一系列重要措施，取得了显著成效。但在预算单位基建项目中，仍然存在着大幅超概算、财务管理不规范等问题，问题产生的重要原因，就是基建项目中财务管理作用没有得到充分发挥，往往只重视某一方面或某一阶段，预算单位对基建全过程财务管理的观念亟待加强。

一、预算单位基建项目财务管理的特点分析

（一）基建财务管理是具有特殊专业性的财务管理

财务管理具有专业性，但基建财务管理服务于基建项目的开展，这与行政事业单位财务服务于单位运转不同，其工作对象和账务处理上有着很大的区别。基本建设遵循自有的、特殊的经济规律，项目从规划立项到建成投入使用经历众多环节，基建财务人员除了掌握普通的财经知识外，还须熟悉项目建设的流程，掌握工程造价的基本知识、基建财务管理的规定、建设单位会计核算方法。

（二）基建财务管理是项目全过程的财务管理

基建项目建设的阶段按先后可分为决策立项阶段、设计阶段、招投标与合同阶段、施工阶段、验收决算阶段，财务管理上将先后进行可行性研究、资金筹集、工程概算、工程预算、工程进度款拨付、工程验收结算、财务决算编制等等工作。可见，财务管理贯穿基建项目建设的全过程，只有加强基建项目财务管理，才能有效使用建设资金，控制建设成本，提高投资效益。预算单位的项目建设资金来源渠道主要为财政资金，预算单位的财务管理人员不但要核算账目、支付款项，更重要的是参与基建项目的全过程管理，把握好各个阶段的关键点。

（三）基建财务管理是全团队财务管理

基建项目的沟通协调任务很重，就预算单位财务而言，对外要面对承包商、设计、财政、审计等单位，对内要做与单位内部各部门的沟通合作。要用全团队管理的理念，理顺内外关系，减少阻力形成合力，有效保证基建财务管理的工作顺利的进行。

二、预算单位基建项目财务管理中存在的问题

很多预算单位对基建财务管理的上述特点并不了解，认为财务的职能只是核算、统计基建支出，没有充分认识加强各阶段财务管理对降低建设成本、提高资金使用效益，保障项目顺利实施的重要性，造成在实际工作中存在“重进度、重施工、轻财务”的现象，不太重视或只重视某一阶段的财务管理工作，产生的问题主要体现在以下几个方面：

（一）立项阶段工作不细致

在立项阶段表现为上级对工期要求紧，偏重于追求项目的进度，前期工作不深不细，审批程序不到位，对投资额缺乏认真的研究。近年来中央严控楼堂馆所建设，对预算单位基建做了很大限制，在为基建项目进行立项和可行性研究时，为了能够争取到项目被批准，先有意控制投资额，立项的估算金额通常比较低，这样就会使其订的可行性的报告和以后实际中的情况有着很大的差距，投资超计划埋下隐患，从而对整个基建财务管理造成影响。

（二）设计阶段工作不到位

设计工作不到位也为超投资计划埋下伏笔，原因可能是建设单位内部意见没有统一，或没有充分征求需求意见，导致设计无法深入，也可能是设计单位自身的原因。如果设计质量、深度不够，不符合工程量清单招标的要求，会影响招标的效果，造成边施工、边设计的现象，工程变更和超投资计划就难以避免。

（三）财务管理在工程实施阶段的控制弱化

基建财务熟悉工程进展情况，才能对建设资金使用和合同付款等方面进行管理和监督。然而实际施工阶段中，不少基建财务人员没有实时掌握工程的进度情况，直接影响了基建财务管理的质量。有一些工程已开工并支付了前期工程款项，但是财务人员却对该项工程的批复、概算、项目计划、施工合同等均不熟悉，导致基建财务不能真正发挥财务管理职责，只能按承包人的付款申请和领导签字意见拨付工程款项，因此难于按工程预算按工程进度正确拨付工程进度款，造成财务管理与基建工程进度脱节。

（四）工程结算阶段存漏洞

在预算单位基建工程结算中突出的问题是“信息不对称”，施工单位利用其熟练掌握工程造价知识以及施工现场情况的信息优势，在编制工程造价结算文件时，用多列工程量、多计费用、高套单价的办法，钻空子抬高工程造价。而预算单位则由于现场信息不对称和专业知识的劣势，处于不利的地位，如在现场变更签证上，存在工作不严谨的现象，先口头答应，完工后靠回忆补办签证，有的签证由施工单位填写，用词不严谨、内容不明确，使得结算过程中存在漏洞。

（五）工程竣工决算阶段存在拖延

竣工财务决算是反映项目建设成果的重要财务资料，同时也确定单位新增固定资产的入账价值。不少单位领导对于后续的办理竣工决算并不重视，认为基建项目完工投入使用就已达到目的。其实，从财务管理的角度上说，工程办理完决算，项目才能告一段落，否则就是一个“在建工程”。不少预算单位在这方面的认识薄弱，有的基建工程甚至长年挂账未办理竣工决算，基建财务人员也无法编制竣工财务决算，造成房产、土地等权证办理和资产的后续核算等一系列工作搁置，有的工程甚至会因为基建会计调离、工程办人员解散等导致竣工财务决算编制遥遥无期。

（六）基建专业素质有待提高、财务核算不规范

对基本建设经济活动真实、准确、完整、及时地进行核算应贯穿基建财务管理的全过程。由于预算单位大多不是专业的建设单位，专业人员少之又少。工程建设对它们中大多数来说只是一个临时性的任务，从事基建的人员大多是临时抽调，边搞边学。因此，预算单位客观上存在着基建财务人员的业务能力不高的现象，财务核算也有不规范的地方。

第一，会计科目使用不当。根据《基本建设财务管理规定》的要求，对各项支出的归类核算应以项目概算内容为依据，而不少基建财务对基建会计核算并不熟悉，在会计科目运用上仅凭经验进行，例如：建设单位管理费未下设或者少设明细科目、建筑安装投资科目未分项目核算，到竣工决算编制《工程竣工决算表》时，才发现账上的核算分类与概算项目不能匹配，无法编制竣工决算报表。

第二，基建账数据未合并。由于基建会计的专业性，预算单位一般将基建账与单位日常账区分核算。根据最新的《行政单位会计制度》和《事业单位会计制度》，基本建设投资应当按照国家有关规定单独建账、单独核算，同时按照制度的规定至少按月并入‘在建工程’科目或其他相关科目，但平时财务在编制会计报表时往往由于对基建财务核算的不重视，并没有将基建账中相关科目的发生额并入单位“大账”。单位会计报表上只能体现对基建项目的拨款情况，基建账中的资产负债等财务信息仍然游离于单位会计报表之外，使会计报表缺乏真实性和完整性。

三、加强基建项目全过程财务管理的建议

为确保实现基建财务管理的目标，作为预算单位的财务人员只有树立全过程财务管理意识，加强对基建工程的事前谋划和事中监管，才能够确保基建计划得到顺利实施，降低基建成本。

（一）重视决策阶段、设计阶段的项目前期管理

笔者认为，工程财务管理的主要目标是依法依规的使用资金，确保项目工程的投资取得效益。在实际工作中，预算单位很难做到在基建中严格的按照已经被批准的计划使用资金，完成计划任务，或多或少的会出现概算超估算、预算超概算、结算超预算的情况。这往往就是因为前期不重视财务管理，留下了隐患，而项目工程的投资决策阶段和设计阶段则是影响项目工程造价的两个主要环节，因此，设计阶段和投资阶段是工程造价控制的重点环节。追求立项速度和压低投资计划是立项时常见的误区，其实立项的速度不是越快越好，投资计划和概算也不是越低越好，应该是项目资金效用越大越好。要做到资金效用最大，首先要准确把握基建项目未来要“怎么用”。预算单位基建项目服务的对象与房地产项目不同，房地产项目的服务对象是潜在的客户，并不确定，而预算单位基建项目服务的对象是确定的，那就是预算单位自身。作为财务管理人员，一是要从工程投资项目的决策、项目工程方案的具体选择以及设计方案的优化方面进行着手，参与征求单位内部意见的过程，参与到可行性分析和设计的全部过程，了解单位各部门的现实和未来需求，将有限的预算资金发挥到效用越大越好。二是要参与概预算的审查。财务人员介入概预算审查可以促进财务人员及早了解工程概况、主要建设内容以及投资情况，提出工程建设资金拨付等财务方面的意见和建议。在进一步提高概预算质量的同时为后期工程财务管理工作打好基础，有助于防范工程建设管理风险，有助于财务管理部门制定款项的使用计划，做好资金的筹集计划，为项目顺利启动做准备。

（二）加强招投标和合同阶段的财务管理。

财务管理不能忽视项目招标和合同工作，要严格遵循招投标的原则和程序，从确定招标的组织形式、招标的范围、招标文件制作、评标等方面，切实做好项目的招标管理。在招标前，要通过财政评审机构或造价咨询机构，做好施工图预算的编制，正确编制财务预算。在招标完成后，财务应参与合同管理，要审核工程合同条款是否有利于基建资金管理。例如，采用国库集中支付的财政资金，应在合同付款方式中注明支付需要一定的周期，使履行合同过程中不至于出现因付款时间引发纠纷而影响工期，让施工单位提前做好资金使用计划。

（三）细化施工阶段的财务管理

在实施阶段要细化日常管理，在做好资金保障的同时应保持投资计划的钢性，确保取得良好的投资效果。

第一，应做好资金调度和支付。要根据资金需求和工程进度，制定科学合理用款的计划，这是保证项目顺利进行的前提。财务在符合支付工程款条件后及时向上报请款资料，并保证请款资料准确完整、真实可靠。这样可以提高审核工作效率，减少请款过程中的不可控因素，缩短工程款拨付周期。

第二，细化会计核算。在按《国有建设单位会计制度》设置总账科目的基础上，结合工程实际需要和概算，设置明细科目。如：在“待摊投资”科目下按照批准的工程概算项目设置三级核算科目，便于决算时将费用摊到各个项目下；对“建设单位管理费”下设置三级和四级科目细化费用类型，便于分析费用，加强管理；基建部门内如果还按项目分设了项目组的，对“建设单位管理费”科目设置部门档案辅助核算，便于实行有效的部门归口管理和总额控制。

第三，做好基建账务数据的并账。按照新《事业单位会计制度》和《行政单位会计制度》，基建账务除了单独建账核算外，还应至少按月将基建账中相关科目的发生额并入单位会计的“大帐”，这对于财务人员提出了更高更细的要求，必须熟悉合并时部分科目如何编制抵销分录，保证合并报表数据的不重复和准确性。

（四）规范验收结算阶段的财务管理

第一，做好工程结算评审。财务人员不一定懂很深的工程造价专业知识，但应熟悉工程结算的程序，借助财政评审机构或造价咨询机构的专业力量，严格评审，做好工程结算。

第二，及时完成竣工财务决算。基建工程项目结束后，应尽快组织工程验收和决算工作，完成验收手续，妥善解决遗留问题。在编制基建工程项目竣工决算时要认真清理结余资金，严格按照财政规定进行分配处理，建设单位留成收入按规定计提和开支范围使用。必须按照合同预留工程质量保证金，待保修期满后再清算。财务人员应牵头竣工财务决算，协调建设、施工、设计及监理等单位，做好基建项目数据资料的交接，将固定资产分类分项盘点登记，及时完成竣工财务决算编报。涉及房产土地等不动产时，及时到政府管理机构办理房产、土地等合法权证。

（五）提高财务人员综合能力和专业素质

第一，要提高综合协调能力。基建财务管理是全团队财务管理，要应对复杂的工程建设，基建财务工作人员既需要相关的专业知识，又需要个人的组织协调能力。不能有多一事不如少一事的想法，回避减轻责任，一定要加强基建财务管理部门与单位内各部门的联系，加强与相关单位的联系，调动参加建设项目各方的积极性，从而在单位内部建立一个健全的合作机制，对外建立良好的合作关系。

第二，要提高专业素质。通过自学、考察、培训等多种形式提高业务水平。掌握基本建设的招投标和合同知识、建设单位会计知识、工程造价的基本知识、熟悉相关的法规文件，丰富实践经验，才能在基建财务岗位上得心应手。

参考文献：

[1]金钰.关于进一步加强基建项目财务管理的思考[J].现代商业，2013（33）

生产制造财务工作计划篇10

    一、实行财务主管委派制

    在吸取了以往经验教训的基础上，乾通公司提出了对化油器厂的财务主管实行委派制。财务主管由财务部提名，经公司领导讨论，由总经理聘任。财务主管的人选必须具备能坚持国家有关财经法规和会计法，坚持原则，业务水平、政策水平较高，具有较高的职业道德水平和能独挡一面的同志担任。

    1.实行财务主管委派制的好处

    ①财务主管代表乾通公司对化油器厂实行财务监控，具有权威性。财务主管的工资福利待遇是由乾通公司制定并发放，克服了以往财务主管从属于经营者，职责权限也有限，往往是听命于经营者的状况，解决了财务主管的后顾之忧，可以放手大胆工作。

    ②实行财务主管委派制，保证财务主管能进入化油器厂的决策，监督经济活动，使其在具体运作中能够发挥财务监控作用，并体现及时性、有效性、经常性等特点，可以改变对财务监控乏力的局面。

    ③可以赋予财务主管一定的权限，并把责、权、利结合起来，更好更有效地实行财务监督控制，防止资产流失，以及违规违纪，甚至违法乱纪现象的发生，有利于提高会计信息的质量与可信度。

    2.财务主管的主要职责

    ①遵守《会计法》及有关财政财经法规，制定化油器厂的会计制度，作为化油器厂经济活动准则；

    ②编制财务收支计划，参与企业其他各项经济计划的制定；

    ③制定企业内部控制制度；

    ④做好会计核算工作；

    ⑤与公司资产管理委员会共同制定厂长任期目标、经营责任制、向公司资产管理委员会提出经营目标及考核办法；

    ⑥对财务收入情况进行监督，其中一枚财务印章由财务主管保管，对不合法及有疑问的支出，可以停止支付或暂缓支付。可以采取强制措施，制止厂长滥用职权，决策失误及违反财经法规的行为。对一切可能发生的严重后果，立即向公司资产管理委员会报告，并及时进行处置。

    3.财务主管承担的责任和风险

    财务主管必须对以下事项承担责任与 风险：

    ①不按《会计法》与财经制度办事；

    ②不执行公司资产管理委员会的决议，与经营者串通一气，失去监督职能，违法乱纪；

    ③在重大财务收支及内控制度方面出现重大失误，造成内部控制弱化、财务管理混乱；

    ④应该发现可能发生的损失，未及时采取强制措施而造成重大损失的；

    ⑤滥用权力，干涉企业正常经营活动，造成企业重大经济损失的。

    对投资企业的财务主管实行委派制，为对投资企业实行有效的财务监控奠定了基础，但由于这是一种新的尝试，在实际操作过程中一定会碰到许多问题，需要不断地完善与发展。

    二、实行目标管理，强化考核指标体系

    对投资企业的财务管理必须明确目标，确保资产能够增值。原来对车间的考核，指标繁琐，达不到考核的真正目的。考核指标必须反映经营的实际状况，现在对化油器厂的考核主要有以下两个考核指标。

    l.利润总额指标。此指标是反映经营成果的重要指标，企业的一切经营活动都必须围绕此指标进行。这是衡量化油器厂资产能够保值增值的重要指标。但在注重利润最大化的同时，更要注重经济运行质量能做到帐面利润与实际相符，为此必须考核另一项指标。

    2、现金流量指标。此指标综合体现了企业资金营运的质量，是测试企业资产盈利质量的重要指标。如果没有足够的现金流量支撑利润，那么利润也是虚的，结果是后患无穷，所以现金流量指标，是实行财务监控必不可少的指标。通过考核此指标。可以便化油器厂加强应收帐款管理工作。同时也促使化油器厂认真做好生产计划与准备工作，加强市场信息收集工作、分析工作，生产适销对路的产品，缩短生产周期，保证生产各环节的有效衔接，减少库存，提高资金利用效率。

    该指标的计算公式为；经营中的现金流入量／经营中的现金流出量，该指标必须大于l.

    三、实行全面预算管理

    为了尽可能地做到事前控制，便于财务主管监控的可操作性，必须执行全面预算管理。具体做法是编制年度综合计划，包括销售计划、生产计划、利润计划、财务收支计划、劳动工资计划、物资采购计划等等。综合计划的制定围绕考核指标进行，经过各方面反复平衡后，由厂长颁布、下达。综合计划是化油器厂的经济运行大纲，一切经济业务的发生都必须以此为中心展开，任何人都不得跳开综合计划而另搞一套。对计划的执行情况，每月要进行汇总分析控制，并对预算执行结果，奖优罚劣，以形成预算是刚性的思想、人人必须认真贯彻、不折不扣地执行。对计划的修正，必须由厂长主持，经多方面平衡后，确保考核指标的完成才能更改，否则财务主管有权拒绝变更。