学长不要这是在学校十篇

学长不要这是在学校篇1

一、校长对自己职位的角色定位出现了偏差

校长到底是一个什么角色？他的主要责任是什么？许多专家早有定论，且也有许多可供学习的范例。可在现实中，许多校长对自己角色的定位出现了严重偏差，以至于出现了偏离本职工作的几种校长：

1.会务型校长，匆匆忙忙赶会场。一则上级部门所安排的诸多工作都强调一把手负责制，甚至强调一票否决而攸关校长的帽子。二则许多会议都强调校长必须参会，即使是副手参会，也会被追责缺会的事由。三则有的校长不会放权简政，以为其他人参会后不能把工作落到实处。会务型校长的产生就理所当然。

2.外交型校长，东奔西走跑上层。校长的帽子是上级部门给的，有的校长是由地方党委组织部门任命的，就连教育主管部门也无权说话。这就在一定程度上导致校长眼光只唯上，视给我帽子的领导之眼色行事，以符合领导的意图为准。并且还千方百计让领导知道我做了哪些事，学校发生了哪些变化，在管理上有哪些创新和成绩。哪怕这些变化和成绩是纸上的，也要大讲特讲。经常走领导办公室比走教师办公室要“实惠”得多，所以外交型校长经常找领导汇报工作就自然而然，守望自己“责任田”的时间少就不足为奇。

3.老板型校长，走马观花似内行。有的校长从内心深处认为自己就是学校的老板，以为学校就是自己的学校，教职工就是我的打工仔。而自己是车来车往，讲派头，讲面子，讲休闲。经常三五朋友喝茶、钓鱼，经常出入酒场、牌场和舞场……校长更多的时间花在了休闲、娱乐乃至交友、商会上，把学校的一摊子事交给副校长乃至中干，自己在表态、喝酒、休闲之中过着优哉的日子，已没有兴趣去研究分析自己的“责任田”了。

4.观光型校长，东西南北取经忙。一校之长要时刻把脉教育的心跳，要高瞻远瞩教育发展的前沿，要用开放的眼光去学习好的办学思想和教育实践，要把自己的学校放在教育发展的大环境中去比较，找差距，找思路，校长走出去学习取经是应该的。可现在，以学习考察为名而实为游山玩水的学习活动比比皆是，各种各样的学习、研讨乃至考察通知似漫天飞雪，如果校长不会甄别，不想甄别，那就有走遍全球的机会。许多学校都是校长负责制，校长要外出取经是他人无法左右的。

二、校长对自己职位的价值认知出现了偏差

校长不仅是学校的行政首长，更应该是教育思想的引领者。校长享用权利是应该的，但更应该做的是研究教育，研究教育现象，探索教育规律，找寻育人的最佳办法。校长不仅是长官形象，更多的应该是学者专家形象。校长应该生活在学校，应该非常熟悉每一位教职工，熟悉每一栋教学、锻炼、娱乐、生活用房及场地，了解每个教师的课堂，了解每个年级的绝大部分学生。校长的角色是宏观与微观的结合，是领导与教师的结合，校长绝对不是首长的角色。

但是，许多“远离”学校的校长对自己职位的价值认知出现了严重偏差，对校长职位的价值认知根本没有理性的确认。

1.有的校长认为，为官掌权就是洗脚上田。许多校长都是从教学一线成长起来的，是教育教学的杰出者。但他们一旦走上了校长岗位，就认为自己是转行为官，是行政官员，是发号施令者，就远离课堂，远离学生，坐办公室做自己的行政长官。长此以往，对课堂越来越疏远，对教学越来越陌生，说过时话，发陈腐言，除了表态讲话，对教学只能闭口不言。但真正的校长，或者说对校长职位的价值认知正确的校长是不会这样做的，他们始终都有自己不变的角色定位：一线教师加学校领导。因为教育教学是校长的生命线，不能把脉生命线，或者对生命线把脉不准，绝对不是称职的校长。魏书生、李镇西、程红兵等著名校长，至今还在教学一线教自己的专业。

2.有的校长认为，法人代表就是事必躬“签”。一所学校，少则十多个班，多则上百个班，行政管理、教育教学、治安卫生、计生防疫、后勤服务等工作合起来就是一个小社会，管理起来千头万绪。假如学校大事小情都要经过校长处理，都需要校长表态决定，那校长每天都有处理不完的事情。大量的时间和精力都花在了表态签字上，就没有时间走进课堂，走近师生。

3.有的校长以为，第一责任人就是亲临亲做。上级各部门都强调一把手负责制，校长是逢会必听，逢查必迎，学校方方面面的工作都要亲自过问。开不完的会议，迎接不完的检查，参加不完的活动，校长只有东奔西走，不在“家”的日子自然就多了起来。实际上，校长的时间和精力毕竟是有限的，校长要善于取舍，要善于调动副校长和中干，要简政放权。否则，校长必然要荒废自己的“责任田”，远离教育教学，逐步成为教学的门外汉。

4.有的校长以为，升迁显达才是为官之本。这样的校长仅把校长这个职位作为自己人生旅途的桥梁，想以此为跳板谋到更有权势的位子。他要做的就是广泛地接触各级政府官员，千方百计让官员们认识自己、了解自己。故而他一心想的就是发展好人脉，编织好自己的社会关系网，千方百计找到决定自己命运的关键人物。由于这样的价值认知，校长的时间和精力自然就不可能都放在学校，更不可能一天沉浸在教室里或教师办公室里，每学期能到课堂听的课就会屈指可数。

5.有的校长以为，风平浪静就是最大政绩。校长队伍人数也不是一个小数目，感到自己前程远大，还有发展机会的不是多数，绝大多数的校长难有升迁的机会，能够从学校升迁到教育主管部门乃至政府部门的可谓凤毛麟角。校长以官位升迁为利益取向，为自己最大的人生价值，一旦这样的愿望变得渺茫，他必然得过且过，必然要把校长作为上级部门的传声筒。这样的校长，他所谋求的是学校不出事，教育教学按部就班。至于对学校发展的定位，提炼自己的办学思想和理念，构建自己的学校文化，努力形成自己的办学特色，他是疏于考虑的，他甚至认为这样会带来学校的不稳定。

6.有的校长以为，创“牌”功臣我排第一。确实，有的校长在创造学校教育教学业绩时，在打造学校品牌时，在扩大学校知名度和社会效应时，呕心沥血，立下了汗马功劳。品牌形成后，学校已称雄一方，校长就自满起来，狂妄起来。因此，他想怎么说就怎么说，想怎么做就怎么做。这样的价值认知，校长一天浸泡在学校才怪！能够静下心来种好自己的“责任田”才怪！

校长要成为名副其实的校长，要成为师生拥戴的校长，就必须要守好自己的“责任田”。校长的角色定位、校长职位的价值取向告诉我们，校长的天职就是守望好自己的“责任田”。校长要像农民一样，把更多的时间用在田土里，了解农业生产的各个环节，把握农业生产的规律，确保粮食大丰收。校长不是行政官员、不是外交家、不是旅行家、不是企业老总，而是教书育人的专家，是教育教学管理的行家，是学校办学思想和理念的领军人物，是学校文化的引领者。

三、进不了课堂的校长不是好校长

校长其实不是行政官员，更多的是业务领导，校长既要上得了会堂，还要进得了课堂。校长更重要的价值引领是教学的引领，要能引领课改方向，引领学校教育教学的发展方向，不仅会上课，还能上出高质量的课。课堂是学校教育教学的主阵地，校长只有守好这个阵地，经营好这个阵地，与教师同甘共苦，与学生们欢天喜地，才会成为一名合格的校长。否则，只搞行政管理的校长，只能是个半边瘫。

四、不熟悉自己的教师和学生的校长不是好校长

对一所学校而言，校长依靠的是教师，教师的水平决定学校的教育教学水平，教师的发展决定学校的发展，教师的生存状态和生活质量决定学生的生存状态和生活质量。学生是教师的依靠，教师教育教学的对象是学生，学生的生存状态和生活质量又反映教师的工作质量。教师和学生都是鲜活的生命个体，他们有自己的思想、观念、态度以及人生观、价值观和世界观。校长要引领学校的发展，要激发教师工作的积极性和主动性，要促使教师形成正确的人生价值取向，把琐碎而劳累的教育教学工作转变为愉快而幸福的工作，只有与教师打成一片，与他们同甘共苦，了解他们的疾苦与呼声，熟悉他们的生活与工作，才有可能正确地去指导他们的工作和生活，引领他们的心灵。学生是教师教育教学的对象和主体，学生本身是什么样，他们有哪些渴求，他们心中的学校和老师应该是什么样，他们的思想、性格、爱好、劳动、实践等怎样，假如校长都不了解，或者知之甚少，你将怎样去拟定学校的工作计划乃至发展远景，你将怎样去处理涉及与教育有关的重大事宜，你将怎样去顺应学生的生理和心理发展实际，最大限度地满足学生的需要。校长熟悉教师和学生是其本职工作，是校长最大的职责所在。要做好这件工作，校长必须耗费大量的时间和精力，要人和心都沉浸在教师和学生之中，而不是遥控指挥，或者听报告和汇报。否则就会出现决策失误，甚至产生不良后果。

五、没有建构切合学校实际的办学思想和办学特色的校长不是好校长

苏霍姆林斯基曾说：“校长对学校的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导。”校长的办学思想决定学校的发展方向，决定学校育什么样的人，然后才谈得上形成办学特色。一所学校，如果仅仅就是为了学生应试的高分数，校长一门心思想的就是千方百计提高学生中考高考的分数，校长也只能是一个不称职的校长。学校培养的是社会主义建设者和接班人，学生健康而茁壮的成长是教育的必然要求。学校以学生发展为主，针对每一位学生的生理和心理实际，制定适应每位学生发展的课程计划至关重要。学校要有自己的课程文化，要有切合学校实际的学校文化，要确保每位学生学有所获，习有所能，而不是做题的机器。因此，办学思想和学校特色是关注每位学生的发展，是保证每位学生健康成长的思想灵魂。

六、按部就班和不思开拓的校长不是好校长

校长所领导和管理的是教师，教师所教育的对象是生龙活虎的学生。这样的特殊性，决定了校长这个职位的特殊性，也给了校长最大限度的开创性。因为学校的终端“产品”是活生生的人，是有思想有个性的人，而人是最灵动的最可塑的高等动物。特别是学生，他们身体健康、精力充沛、头脑聪明，具有极强的创造潜能。并且学生本身也具有极强的创造欲望，盼望能给予他们施展潜能的机会。校长所应该做的，是创造适合每个孩子的教育，创造促成每个孩子成功的教育。这就需要校长大胆创新，勇于开拓，敞开胸襟，接纳新的思想，敢闯敢干，勇于尝试。如果校长仅是教育主管部门的传声筒，上面要求什么，我就做什么，一天就是“等靠要”，那他确实不必每天都呆在学校，他也可以长时间不在学校。

学长不要这是在学校篇2

按照规定，目前本市中小学校长一般按女性55岁、男性60岁退休。近两年来，北京中小学校长已步入“退休高峰”，仅城六区这两年退休校长至少有300人，其中海淀区约有50人。

去年海淀区率先建立延迟名师、名校长退休制度，此举在全市首开先例。海淀区教委有关负责人表示，对少数名校长、名教师延长退休年龄，有利于充分发挥优秀教育人才的辐射带动作用。――《北京晨报》

随着北京海淀区“名校长延迟退休制度”的“悄然启动”，“名校长是否应该延迟退休”再一次成为当前教育管理界热议的话题之一。

有专家认为，名校长是学校教育的宝贵财富，“延迟退休”是对优质教育资源的充分利用，专家们还进一步提出建议名校长退休的时间。

与此同时，也有不少专家指出，这种“后继乏人”的现象是教育行政部门在人才培养上的管理缺失，地方教育行政部门本就应该确保辖区内每一个学校都有一个具备良性循环能力的人力资源生态系统。

那么，名校长是否应该“延迟退休”，这种“后继乏人”现象的背后究竟又缺失了怎样的管理呢？

观点

“退”与“不退”的思辨

中国人民大学附属中学校长刘彭芝，是一位典型的“名校长”，在谈及“名校长延迟退休”的问题时，他指出现在优秀教师和名校长都是社会的稀缺资源，即使不延迟退休，很多人也在退休后被返聘。延迟退休既是对优质教育资源的充分利用，也是促进教育均衡发展的具体举措。刘校长的这段话，道出了海淀区推行“名校长延迟退休”制度的原因所在；然而，要想更深刻的认识这个问题，还是让我们从不同的角度来看看各方的阐述吧。

1.名校长到点就退，纯属教育资源浪费

“优秀的干部队伍是宝贵而稀缺的资源，让名校长延迟退休是对优质资源最大化的利用。”这是北京市第一幼儿园园长冯惠燕在面对记者采访时的回答。她认为，一个好校长的成长需要很多年的积淀，一位校长的办学理念与其所在学校的发展也需要长时间的磨合，因此，适当地对名校长进行延聘，是有利于学校的可持续发展的。

从相关媒体的报道中，我们可以看出，这一观点代表了相当一批校长的看法。如北京市朝阳区永安里小学校长赵军也同样认为，名校长们在治学办校上经过很长一段时间的沉淀和积累，往往有着一套自己独特的教育理念，不仅符合客观规律，还具有可持续发展性，“这样的校长如果到点就退了，着实是有点浪费。”

与此同时，不少教育行政部门的领导对此也表示赞同。他们指出，从职业特点来看，在教育、医学等属于经验积累型的行业中，高水平的业务骨干和管理者属于宝贵的财富。名教师和名校长的成长需要长时间的积淀和丰富的教育经历。严格执行退休年龄的规定，对于一些真正的名校长而言，是种财富的浪费，也不利于区域教育的可持续发展。

2.校长不是终身制，让出空间也是贡献

河南沁阳市永威学校校长蔡林森认为，校长不是终身制，名校长也不是终身制。因此，在国家出台新的法律之前，名校长的退休时间不该推迟。但如果学校有特殊情况，事业有特殊需要，而且名校长身体健康、精力充沛、无家庭负担（配偶身体健康，无需名校长照顾），且本人愿意并能再创奇迹，那么就可以推迟退休时间。

江苏无锡市滨湖区教育局局长钱江在这场辩论中坚持认为，公民的退休年龄是国家法定的，在此基础上，由有关部门规定某些人延迟退休时间是没有法律依据的。倘若要求国家对名校长给予特别政策，那么在维护公平的前提下，还得兼顾其他各个群体和各群体之间的特殊对象的平衡问题。

对于名校长是否该延迟退休，上海建平中学校长程红兵有着独特见解，他指出所谓名校长，一定是在校长的工作岗位中产生的。如果没有校长岗位，就不可能有名校长产生。到龄校长的按时退休，其实就是给新的名校长诞生提供一个必要的岗位条件。让出空间也是一种贡献。

3.名校长发挥作用，缘何非要延迟退休

蔡林森还认为，名校长退休后发挥作用的途径有很多，例如：可以到教育学会工作，培训教师、进行教学研究；可以兼任省、市督学；可以当原来学校的名誉校长或顾问；可以到民办学校工作，甚至到外省、市开辟新天地，改造薄弱学校；可以写书，总结教育教学经验等。

中南民族大学教育系主任王世忠教授表示，“名校长发挥作用，不一定非得延迟退休。”不管多么优秀的名校长，到了规定时间，必须按时退休，毕竟年龄大了，精力差了，越来越难以承受领导工作的沉重负担，这是不可抗拒的自然规律。对身体健康并愿意工作的名校长，可以返聘为“名誉校长”，为教育行政部门和相关学校的决策提供咨询和参谋，但不能直接参与学校的具体管理工作。有关部门还可以视具体情况，设立一个过渡性质的机构，系统整理和挖掘名校长的办学经验与办学思想。“年龄到了，就该退下来，但可以用一种新的方式为教育服务。”

小结：从以上几点辨析中，我们可以看出，尽管有不少专家一致认为由于职业的特殊性，名教师和名校长的成长需要长时间的积淀和丰富的教育经历，对北京市海淀区延迟名校长退休的这一做法表示赞同；但是，对此种作法的反对和质疑声音也大有人在，而且指出的问题也是客观存在的。

在笔者看来，适当的让一部分“名校长”延迟退休，扶持后继者，确实是一个权宜之计。在看待这个问题时我们不光要着眼于“名校长延迟退休”的论点本身，更应该从这场辩论的背后发掘内在原因，“名校长延迟退休”在某些层面也反映出教育管理部门和学校在人力资源管理上存着不可忽视的漏洞。

反思

“后继乏人”OR“名人效应”

据有关媒体报道，海淀区教委相关负责人在阐述推行“名校长延迟退休”制度原因时，曾指出名师名校长延迟退休，首先是由于其所在岗位特别重要，一时找不到合适的接班人；其次是因为这个人确实很优秀。

由此，我们不难判断，在推行“名校长延迟退休”制度的背后，隐含着两重矛盾――后继乏人和名人效应。

1.“后继乏人”的无奈？

为什么会实行名校长“延迟退休”，一个很重要的原因就是学校没有优秀的接班人，学校没有培养出更加优秀或者适合学校更好发展的校长。从一把手到二把手、中层管理者之间，学校管理人员的培养出现了“断层”。

管理者是使其他物质资源和社会资源获得经济价值和社会价值的机制与灵魂。有专家认为，校长作为学校的管理者，往往没有受到实质的重视，而只成为了一种权利的象征。在权威的笼罩下，许多学校的人力资源也没有充分地挖掘出来，没有制定围绕人力资源开发的有效措施。

正是因此，现在许多学校的校长个个都犹如“独行侠”，对学校的发展现状和前途以及教育管理方式的知识和经验胸有成竹、学富五车；但是，学校的中层和教师没有一个能难达到或接近他的水平。所以，我们看到很多学校管理者之间的层次差距太大，管理知识和管理能力的“断层”非常严重。

试想，如果学校有比前任校长更有管理能力的管理者，学校还会担心名校长退休后无人继承其优秀的办学理念么？

启示：人力资源管理作为一个部门存在于企业之中，已经说明了它之于企业的重要性，那么对于学校而言，同样应当关注人力资源管理问题，在学校日常的办学发展中，应该跟进启动人才储备和培养工程。

2.“名人效应”的依赖？

我们再不防做一个假设，假设这些要退休的校长不是“名校长”，而是普通或者不是很有名气的校长，“延时退休”还能用在这些校长身上吗？“名校长延时退休”的原因除了对优质教育资源的充分利用之外，还有一个重要的原因，就是这些学校需要名校长的“名气”，这个“名气”不仅是指这个校长的能力，还有名校长的“名人效应”。

专家指出我国基础教育界名校长与名校关系有四种类型：

第一类是学校有名，校长无名，校长是因为学校“有名”而有名。

第二类是学校有名，校长也有名，但校长和学校的名气相互独立，二者没有必然的联系。

第三类是学校有名，校长也有名，但二者的发展是相互依存的，校长与学校在良性互动中实现了共同发展。这一类中又分两种情况，一是学校无名甚至是薄弱学校，通过校长的创造性教育活动转变为名校，校长也因此而有名，而已知名的学校反过来又促使校长名气的提升。二是学校原本就有名，名校培养名校长，名校长促进名校进一步发展和腾飞。

第四类是学校无名，校长有名。校长不是因办学有名，而是因教学有名，是名师。当前，我国的第一类名校长最多，而我们更需要的是第三类名校长。

由此可见，名校长并不都是名校的校长，普通学校的校长同样可以成为名校长。校长所在的学校无非是一种外部条件，关键是校长自身素质和主体作用的发挥。名校对校长成功与成名并不起决定作用，但名校能够有更多的资源和有利条件，因而更有利于校长的成功与成名；而普通学校则会使校长的成功与成名较难一些，需付出更大的努力和创造性。名校长比普通校长更容易让学校成为名校。所以，为了学校更有名或者成为名校，为了区域教育做得更有成绩，名校长延迟退休也就顺理成章了。

名校长延迟退休的理由，被归之为职业特殊性，因为“名校长的成长需要长时间的积淀和丰富的教育经历，同时一位校长科学准确地把握一所学校的发展，并形成学校的特色和品牌，也需要一个周期”。我们不禁想问，哪一个行业的顶尖人才，不需要长时间的经历经验积累？因此，“名校长延迟退休”，从某些层面上可以说是校长“名气”的再次利用，学校太过于依赖名校长。

启示：不管是学校，还是其他组织，要想持续发展，靠的是机制，而不是仅仅靠领导者本人。把学校的发展完全寄托在一位或少数几位“名校长”身上，这是十分不明智的选择。

追问

“名校长延迟退休”背后的管理漏洞

有一句俗话说得好，“少了任何一个人地球照样会转”。在社会各界热议“名校长延迟退休”这一问题时，有媒体评论人指出，社会上任何一个岗位，都不存在没有人可替代的情况，事实也正如此。乔布斯去世后，苹果公司也照样繁荣；比尔.盖茨这样的天才，到了时间也要退休，把企业执掌权传给新人。因此，可以肯定，一所学校的管理，就其专业性和复杂性而言，要找接班人，并不是不能解决的疑难杂症。

那么，海淀区究竟为何非要推行“名校长延迟退休”制度呢？

1.后继乏人，名校长是否也难辞其咎？

在面对名校长是否需要延迟退休这一问题时，其实在人们的内心深处都隐藏着一个担忧――接班人能不能胜任，新任校长是否会导致学校的发展出现反复甚至后退。于是，教育行政部门为了确保万无一失，在没有合适的接班人的情况下，就不得不让名校长们“超期服役”。

有专家认为，培养合适的接班人，是校长更是名校长的分内事。于是，他们进一步提出疑问：如果在退休时没有培养出合适的接班人，名校长是否难辞其咎呢？

对于此，江苏常州市武进区星辰实验学校董事长庞荣瑞明确指出，如果校长到了退休的年龄，还没有人可以平稳接班，那么这应该是老校长的过错。他认为帮助年轻人有效接班，也是名校长是否真正有名的标志之一。

“如果校长是明智的，就应该在退休之前适度控制自己的行为，把更多的权力交给别人，让别人有更多锻炼和建立威信的机会，尽可能早些实现校长岗位的过渡。”庞荣瑞在接受有关媒体采访时表示，名校长如果没有按时退休，就会影响接班人的成长。

他认为，名校长们在长期的工作实践中积累了相当丰富的经验，应对各种复杂的情况游刃有余，可如果他们不及时退休，年轻人又如何能够走上一线得到锻炼？“这就像一个家庭，下一代已经成年，即使他们在处理有的问题的时候会表现得比较幼稚，也应该让他们独立处理问题。如果老人长期当家，后代就永远得不到锻炼。”

2.人才断层，教育行政部门干啥去了？

从1993年国家颁布《中国教育改革和发展纲要》，决定实施“百万校长培训计划”算起，全国性开展中小学校长培训工作已经过去将近二十年。在这二十年里，各地方教育行政部门也争相启动“名校长培养工程”，那么究竟培养出了多少合格的校长人才呢？

按照国家规定，义务教育学校的校长统一归口由县级以上教育行政部门考核任命。由此我们可以确认，教育管理人才的缺失，尤其是校长后继乏人的现状产生，教育行政部门有着不可推卸的责任。

中小学教育是一个专业化很强的社会公共事业，而中小学校长则是这一事业的具体领导者和组织实施者。一支专业化、高水平的管理队伍和实施队伍，是我国中小学教育事业健康发展的关键所在。因此，地方教育行政部门应该高度关注中小学校长培养工作。

由于，以往体制的影响，一些地方以加强中小学教育为由，赋予校长一定的行政级别，有的地方设科局级校长，有的地方设县处级校长，从而致使在不少地方，中小学校长职务行政化、官僚化。因此，也导致不少人千方百计想办法挤进校长队伍，看重的不是校长承担的崇高的教育会责任，而是所谓的行政级别，把当校长作为解决自己升迁的机会。与此同时，我们也看到很多地方在选调县处级干部时，就把中小学校长作为主要的干部来源。

孰不知，校长是一个专业化很强的岗位，并不是一个单纯的官职。我们都知道，师范类高校都设有学校管理或教育管理专业，但是这一类专业毕业的学生又有多少走上了校长岗位呢？又有多少校长来自于教育管理专业呢？

学长不要这是在学校篇3

[关键词]大学校长 角色定位 学术权威

[中图分类号]G471.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2016）24-0132-02

如果把大学比作一艘船，那么大学校长就是这艘船的掌舵人，船在惊涛骇浪中能够平稳前行，是因为有掌舵手的审时度势，随机应变，那么一所大学要想在时间的长河里盎然前行，大学校长就必须发挥其掌舵手的作用，那么具有什么样素质的人才能带着大学这座神圣的船只扬帆起航呢？

一、学者眼中的大学校长的角色定位

当代最著名的高等教育家克拉克・克尔说过“人们期望大学校长成为学生的朋友，教职员工的同事，校友的可靠伙伴，站在校友们一边的明智稳健的管理者，能干的公众演说家，同基金会和邻邦机构打交道的精明的谈判人，同州议会交往的政治家，工业、劳动及农业界的朋友，同捐款人进行交涉的富有辩才的外交家，教育的优胜者，各专门行业的支持者，新闻发言人，地道的学者，州和国家的仆人……”[1]。从克拉克・克尔的描述中，我们可以得出，他眼中的校长几乎可以称得上是一个全才，在他的述说中“教育的优胜者”“各专门行业的支持者”“地道的学者”这三个词是对于大学校长学术身份的认可，同时我又觉得这三个词都是一个模糊的概念，究竟在学术上达到怎样的成就才能匹配上这三个词，我觉得还是有很大的想象空间的，同时，在克拉克・克尔的描述中，我们也很难分析出作为一个全才的校长，究竟哪一种素质是占据着主导地位。

程诗敏在《大学校长角色定位研究综述》中将当今大学校长的角色定位分为四种类型，第一种，学者+教育家+管理者；第二种，教育家+管理家；第三种，形象代表+智者+执行者+战略家；第四种：多重角色。[2]鉴于我研究的视角是于大学校长而言，学术权威是否是刚需，基于此，我把相关文献分为两类，第一类是强调大学校长的学术权威的，第二类是并不苛求大学校长必须具有学术权威的。还有一种观点，就是说，不同类型的学校应该选择不同素养的校长，典型的代表人物是王洪才和陈运超，王洪才在《大学校长的理想类型》中提出，“就办学层次而言， 研究型大学宜选择学者型或大师型校长进行管理，教学科研型的大学宜选择管理型的校长，而教学型大学则适宜选择协调型的校长，对于职业类型和私人大学而言，采取经营型风格的大学校长进行经营管理为宜”[3]。对于这种观点我把它归为第二类，因为学术权威也不是校长胜任的必要条件。

就第一大类而言，坚持主张校长首先必须是一个学者，支撑他们观点的理由大致有以下几个方面：（1）这是由大学的性质决定的，大学是研究高深学问的圣地，学校的教师都是各个专门领域的专家，而作为校长必定要作为他们的楷模，因此校长无可厚非也应该成为某个学科领域的专家[4]；（2）这是由外界的职业期待造成的，大学校长作为学校的形象代表人，必须具有相当的地位和分量，而在学校这个场所内，学问无疑是大家公认的标准，所以校长应该是学术权威也就毋庸置疑了。

就第二类而言，坚持大学校长应该是一个懂教育的管理者、执行者、协调者……，他们的出发点大都是说现在大学的职能的拓展，除了传统的教学、科研，现在还有社会服务，以及文化传承的功能，大学已经走出了最初的象牙塔，由原来的社会边缘走向社的中心，越来越与社会上的其他组织发生千丝万缕的联系。作为大学代言人的校长，承担的任务也越来越多样化，处理的事物也是越来越繁杂，与此相适应的，需要的素质也越来越综合，一个领域的专家，或者某几个领域的专家是不足以胜任这项工作的。

这是我对相关学者的研究成果的梳理，发现，对于大学校长的角色定位主要是分为两派，一种是强调大学校长必须是学术权威，另一种是强调大学校长的多元身份。

二、作为学术权威的大学校长的困境

（一）校长自身精力有限

孟子曰：“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”。校长作为出类拔萃之人，肯定有他的过人之处，但是作为一个有限的生命体，任何人的精力都是有限的。一个优秀的校长，一定是一个专职的校长，一个优秀的学术带头人，一定是潜心研究的人，这就像鱼与熊掌一样，二者不可兼得。著名的浙大校长竺可桢的研究方向是地理学和气象学，1918年获哈佛大学研究院地学系博士学位，然而在做了十年的校长之后，却发出了这样的喟叹：“十年校长，已成落伍之气象学家矣”。竺可桢尚且如此，又有谁还能坦然地说，能在这两种身份中自由地游走。所以说，一个称职的校长应该是心无旁骛的、全身心投入的。在刘道玉的文章《中国应当怎样遴选大学校长》将大学校长分为学者化的职业校长、革命化的职业校长、双肩挑的学者型校长。[5]他这里所说的双肩挑学者型校长就是我说的具有学术权威的校长，刘道玉是这样评价这一类校长的：“缺乏艰难复杂的实际工作锻炼，理论水平、政策水平、管理能力、工作方法和群众工作经验缺乏；身兼数职不可避免地顾此失彼；由于只是某个专业的专家，看问题难免受到专业局限性的影响；某些校长甚至可能会利用职权，营造自己的学术山头，在招收研究生、申请科研经费、研究成果评奖等方面，与其他教授处于不平等的竞争地位”[5]。由此可以，由于受自己精力的局限性，一个人不可能一方面既是卓越的校长，另一方面又在学术上持续开花结果。

（二）强调学术权威也会导致校长选拔标准的不公正

校长选拔的标准这个问题一直困扰着很多学者，学者们也提出了许多有建设性的意见和建议，在这里我不再赘述。在中国学术界，每一个专业的分量在整个学术界的地位是有等级层次之分的，总的来说，理工类比文史哲类的社会认可度要高得多，既然选择大学校长需要依靠学术权威这一个标准，是不是也就意味着，那些当选的校长更多的是拥有那些拥有专业认可度比较高的专业背景的人，而这是不是意味着一种变相的专业歧视呢？我想应该是的。在刘道玉说大学校长的遴选要坚持，“一是遴选的眼界要开阔；二要不拘一格，打破门第观念和论资排辈的思想框框；三是正确地解决好校长双肩挑的问题”[5]。在我看来，因为选拔校长看中学术权威，那么真正做到刘道玉所说的这几条基本是不可能的。在学科最初诞生的时候，人们就给予了它论资排辈，传统优势专业日新月异，新兴的专业无人问津，每个专业本身的根基就不一样，那么学习这些专业的人也有三六九等，因为社会认可度的不同，可能会导致小众专业的杰出人才不能得到社会的重视和认可，至于校长之职，于这些小众专业中的精英而言，肯定是望尘莫及的。

（三）大学的发展决定了校长素质的多元

最初的大学是一种行会性质的组织，就是简单的老师教，学生学，老师就是所谓的教学能手，作为教师代表的校长，更多的也是一个学术形象，随着教育的发展，学校的功能也越来越多元，教学、科研、社会服务、文化传承等等功能，这就是克拉克・克尔所说的“多元巨型大学”。大学在发展的过程中，规模不断扩大，与社会的交往也越来越密集，作为一个现代优秀的大学校长，在内应该是一个执行者，执行国家对于大学发展的规划和要求；应该是一个领导者，能够有独立的办学方针和准则，带领学校乘风破浪；应该是一个协调者，协调教师与学生的矛盾，教师与教师的矛盾，让师生在一个良好的环境下学习生活；在外应该是一个社会活动家，能够在各种场合介绍自己的学校的理念发展目标，能够跟其他学校的校长交流切磋；应该是一个社会学家，胸怀天下，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。在这些素质中哪一种最重要？这个问题很复杂，应该依据学校的类型、学校的发展阶段而定，但是，可以肯定的是，学术权威这个素质在校长应该拥有的所有素质中将不再拥有统治地位。

三、走出学术权威的怪圈

大学校长的选拔必须要有一个标准，而且必须会有一个学术的标准，我觉得对这个标准我们应该持一种正确的态度，客观看待学术素质的刚性需求和弹性需求。

（一）坚持学术权威的刚性需求原则

大学是传播高深学问的场所，大学校长是维护这座象牙塔的忠实守护者，只有一个懂得学术价值的人才会真心为学术奋斗，所以大学校长必须是一个珍惜学术成果、捍卫学术尊严的人，但是多大程度的学术成就才能胜任校长之职，这就是问题的关键。在校长选拔过程中，学术权威只是一个门槛，这个门槛究竟设计成多高，需要我们商榷，正如武功最高的不一定能当将军，文采最好的不一定是宰相，对于学术权威的刚性需求，值得我们用正确的眼光正确地去看待。

（二）坚持学术权威的弹性需求原则

学术权威是对一个人学术素养的肯定，但是学术权威却不等同于管理能力，而且这两者之间从来就没有必然的联系。基于这样的认识，我们就要把学术权威这一个标准摆在一个正确的位置，应该依据学校的具体类型、学校的具体发展阶段、学校的发展状况选择合适的校长，不应该拘泥于一个固定的标准。对于研究型综合性大学，学术型的校长可能更具说服力，对于教学型大学和专业性大学，可能更需要实践人才；当学校处于发展的初期，可能更调校长的筹资能力和个人号召力（是否能吸引到更多优秀的教师和学生），当学校处于成熟期，可能更强调校长的运营能力、创新能力，即能否在安逸中求突破，当学校处于衰退期，考验校长更多的应该是处变不惊的能力、乘风破浪的智慧。所以，大学校长的遴选标准要顺应客观条件的变化而变化。

【参考文献】

[1][美]克拉克・克尔.大学的功用[M].陈学飞等译.南昌：江西教育出版社，1993：19.

[2]程诗敏.大学校长角色定位研究综述[J].校长治校，2008

（03）.

[3]王洪才.大学校长的理想类型[J].江苏高教，2005（03）.

[4]胡秀英.浅谈大学校长的角色定位[J].当代教育论坛，

学长不要这是在学校篇4

一校之长，是全体师生的“领头羊”，其决策力、执行力固然重要，但感召力同样重要。欲形成感召力，首先得受人欢迎。受人欢迎的校长应该具备以下几个特点：第一是热情。人们喜欢热情的人，热情的人身上总有一种力量，使人们愿意凝聚在他周围。第二是真诚。与真诚的人交往可以不设防，格外轻松。第三是善良。善良的人特别能为别人着想，能做到“己所不欲，勿施于人”。第四是宽容。人们愿意和宽容的人在一起，是因为宽容的人从不挑剔，能“责己以周，待人以约”。如果做到了以上四点，那么也就学会了尊重，要容忍教师非原则性的错误，好的校长是一个能够给教师带来安全感的“长者”。

受欢迎的校长要“专业”。大部分校长是教师出身，因为书教得好，才被提拔为环节干部，乃至成为副校长、校长。按理说，校长整天在学校里摸爬滚打，对学校教育教学这点事，应该很熟悉。但是细想发现，当了校长以后，整天忙的都是琐事。“专业化”程度反而有所下降，进课堂的时间和机会也越来越少。作为校长应该做什么？我认为，校长应该把学习当做一种习惯，把学习当做一种生命存在的方式。名校长靠的是学习，靠的是积累，而不是靠培养。学校可以没钱，但不能缺少文化，学校是应该引发学习的地方，不仅要引发学生学习，更要引发教师学习，培养一支终身学习的教师队伍，才是治校之本。

课堂是学校教育教学活动的“细胞”，有人曾说，要衡量一个校长在学校有没有真正的发言权，关键要看这个校长能不能把每个教师放在最合适的教学岗位上。在日常工作中，课堂是校长最应关注的地方，听课是校长的主要工作之一，因此校长再忙也要沉下身子，深入课堂与老师们一起研究教学，最好是兼一些课，哪怕教一个班级的课。校长是学校的精神领袖，校长不只是带着老师做，更要与大家一起做。记得有一位名校长这么说：“校长是一个领跑者，领着教职工不停地奔跑，领着一茬又一茬的学生不断地奔跑。”

二、校长应该明确告诫老师，饭碗是需要自己捧好的

饭碗捧好，对个人对家长对学生对学校都有利，也应该明确告诉老师：你在为谁工作？不是为校长，也不是为别人，而是在为你自己工作。其实，校长应怕好老师，怕什么？怕好老师的流失、懈怠。学校是靠好老师生存发展的。平庸的校长总在埋怨教师，而出色的校长则总在发现每一位教师的优点特长。校长不能只识“千里马”，也要用好“百里马”“十里马”，让每个人都有成就感。

如果教师没有幸福感，没有成就感，没有激情，如果教师经常处于紧张压抑、烦躁和不满之中，他会带给学生什么？学生会好在哪里？所以校长要尽量地要求教师，也尽量地关心教师，严要求多宽容。

三、校长要让老师和学生敬畏

校长可以问自己：我能让老师学生敬畏吗？我能让老师和学生喜欢吗？老师和学生凭什么敬畏我？老师和学生凭什么喜欢我？喜欢的原因可能很多，但校长有爱心，对老师和学生好，老师和学生才会喜欢他，就是这么简单。“爱出者爱返，福往者福来”，说的就是这个道理。

学校最大的利益就是生存和发展，学校生存的条件是什么？学校生存的前提是有学生愿意来读书，学校因为有学生而成为学校，而不单单是因为有教师而成为学校的。怎么让学生来学校读书？要靠学校提供优质的教育服务。有人对为什么企业会失去顾客作了一个调查，结果显示，七成的顾客是因为服务者和企业对他们的需求漠不关心。这个调查启示我们，要留住学生吸引学生最重要的是让他们感到教师和学校对他们的需求非常关心。

优质教育不完全是漂亮的校舍或者先进的教学设备，主要还是教育服务的质量。校长和教师要为家长和学生服务，家长是学校的“衣食父母”，每次家长给学校提意见，校长都要“笑纳”，因为我们不能将家长气走，家长气走了，家长就要带走他的孩子，还要给我们做反面宣传，正确的做法应该是，将家长作为最可信赖的伙伴。一旦我们树立服务意识，并努力改善服务，我们工作中许多情况就会发生变化，这些变化会提高一个学校的知名度，学校的知名度上去了，教师的幸福感就增强了。

四、作为校长，应学会换位思考

学长不要这是在学校篇5

  教育界有句名言：“一个好校长就是一所好学校”。对此，见仁见智。本期刊发的三篇文章，从不同角度，对这个观点提出了质疑。其中，有逻辑的分析，有制度层面的剖析，还有从国际比较的视角对中美两国好校长的对比研究，或许这会对您会有所启发。   1.一个好校长≠一所好学校   判断中的两个概念内涵不同。这一判断的本质内涵就是“校长就是学校”。无论是什么类型的学校，它不仅包括场地、房舍、设备等有形的硬件设施，而且还包括教师、学生、管理人员等主件构成以及经费、制度、传统等无形的软件条件，这其中自然也包括校长，但校长只是构成学校的一个要件。由此看来，校长的概念内涵与学校的概念内涵不一样，因此，“一个好校长就是一所好学校”的判断也就无从说起。   判断中的两个概念不存在必然的因果关系。一位校长先进的理念、科学的管理、正确的决策、正派的作风，对于一所学校的健康发展、教育质量的提高无疑具有重要的作用，这是人所周知的道理。但我们不能就此认为两者之间就是必然的因果关系。不能说只要有了一个“好校长”，“好学校”自然就会产生。除了“好校长”的因素之外，政府重视、民众支持、资金投入、师资水平、学生来源等其他因素也是影响“好学校”产生的众多因素。   判断的格式不能推演。一个判断的确与否，一个通俗易行的方法是将判断格式进行类比推演。套用“一个好校长就是一所好学校”的判断格式，我们进行如下类比推演：“一个好厂长就是一座好工厂”，“一个好市长就是一个好城市”、“一个好总统就是一个好国家”……显然，稍具文化知识和逻辑常识的人都明白，这种推演根本不具备起码的逻辑特征与现实可能，推演结果表明，这一判断是不能成立的。   何以会产生这样的判断？我想大致有两种情况：一是当前教育迫切需要有理念、懂业务、会管理并带领全体师生创造优质学校的好校长，以满足社会各界与学生家长的种种期盼，这种需求心理与美好愿望的结果直接导致了“一个好校长就是一所好学校”判断的出笼。一是对学校管理体制——校长负责制的一种误解。既然是校长负责制，学校的一切事务都是校长说了算，这就很容易将校长视为学校的化身或将校长与学校同等看待，因而最终诱发“一个好校长就是一所好学校”判断的萌生。   如果任由此判断广泛流行开来，将会给教育事业带来如下危害：   ——膨胀了“人治”萎缩了“法治”。“一个好校长就是一所好学校”的判断不恰当地美化、强化和夸大了校长的声誉、地位和作用，其结果不仅在主观上容易使校长惟我独尊，从而诱发管理专断、任人惟亲等一系列问题，而且在客观上也容易出现教师、学生主体地位在学校生活中的偏斜与失落。任其发展下去，极易出现“校长”即“学校”、甚至“家学校”等严重弊端，导致“法治”理念的逐渐萎缩。   ——容易诱发校长的浮躁心态和功利行为。在“好校长就是好学校”判断的诱惑、刺激和迫使下，一些校长为了赢得“好学校”(其实也是为了获取“好校长”)的名声，不顾教育发展规律和学校实际，或精心炒作，大做特做表面文章；或片面追求升学率，以获得社会的认可；或盲目扩张，贪大求快，以显示其领导水平和魄力；或捏造数据，弄虚作假，以骗取上级部门的信任和奖励，等等。正反历史经验教训告诉我们：周期长、见效缓、隐性强是教育的本质特点，一所好学校的本质内涵不在其硬件大小多少，而在于学校文化的积累、精神气象的凝炼、师资结构的优化、管理制度的完善等无形的软件建设，而这些绝不是一个校长短时期内所能解决的。   ——将复杂的教育现象简单化。教育的兴衰成败，事关诸多因素；学校的好坏优劣，也涉及方方面面。这其中不是某个人、某几个人所能左右的。假如“一个好校长就是一所好学校”的判断成立，我们大可放弃其他的教育要素——教学水平的提高、课程的改革、经费的投入、社区的支持等等，一心一意抓好校长的选拔与培养，并将其一路任命下去，然后所有学校面貌的转变、教育质量的提高、教育的振兴便可指日以待了，这样行吗？这种信口开河、轻率浅薄的判断决不是唯物主义的科学判断。教育发展是一个系统综合、渐进积累的过程，没有捷径可走。   我们提出一个判断，不仅要有工作的激情、纯洁的愿望和创新的勇气，更应具有理性的精神、缜密的思考和负责的态度。须知，任何一个不严肃、不正确、甚至荒谬的判断提出，都将会影响并阻碍我们的工作进程与事业发民展。为此，我们曾经付出过惨痛的教训和沉重的代价。   不可否认，校长的领导作用、组织作用固然重要，但更重要的是有一个充满理性的社会环境、有一种充满民主的教育精神、有一套系统科学的制度措施。这些既能保证、支持校长发挥其领导、组织才能，也能约束、监督校长的管理行为和工作决策，保障学校朝着规范、正确的方向发展。(河南省三门峡职业技术学院 裴跃进)   2.个人素质+制度建设   这一提法不科学，原因有三：   首先，我们尚未建立一套科学完整的校长评价指标体系，对于什么样的校长就是一个好校长，政府官员、教育行政部门、学校教职员工和学生往往是各执一词。   其次，我们还没有建立科学有效的校长评价机制，也就是说，判定一个校长好与不好，应当由什么机构、什么人、通过何种程序去评判，这些东西都没有构建。   再次，也是最重要的一点，这一提法只看到了校长个人素质对学校的影响，而忽视了学校制度对学校工作的决定性影响。   当前，深化学校改革，当务之急是尽快建立现代学校制度，这是提高学校教育教学质量和办学效益，全面落实教育在现代化建设中的基础地位的根本举措。   现代校长制度是现代学校制度的重要组成部分，我们需要形成一套系统、科学、有效的校长评价和管理体系，这样才能既保证选拔出合适的人当校长，并支持他们充分发挥其组织领导才能，又能约束监督校长的行为，合理评价其工作，从而保证学校的健康发展。(山西省运城师范学校 张驰)   3.中国好校长VS美国好校长   教育界有句名言：“有一个好校长就有一所好学校。”问题是，究竟什么样的校长才是真正的好校长？对此，仁者见仁，智者见智。   概括起来看，我国的好校长内含六个方面的标准：一是坚定的政治信念、严肃的思想作风、踏实的工作作风、崇高的精神境界、高尚的道德情操；二是较高的文化业务素养，能够研究办学规律，掌握专业知识；三是较强的组织领导管理能力；四是高度的事业心和责任感、不懈的进取精神和创新精神、坚强的意志品质和积极的情感；五是心中装着教师和学生，经常与教师和学生进行心理互置，多为教师和学生着想；六是先进科学的办学思想以及卓有成效的办学实践。   应该说，上述标准不可谓不全，但似乎空泛了些，具体评判时也不具可操作性；更为重要的是，好校长的标准究竟是从校长自身所具备的素质来加以体现，还是从在其管理下的学生的发展来加以体现？这是一个具有很高实践价值的问题，它的解决应该是一件很有价值的事。   有鉴于此，对比一下别国好校长的评判标准，或许有助于找到这一问题的答案或启示。现在，就让我们来研究一下美国人眼中的好校长(编译自The New Principal，http：//www.middleweb.com/Newprincipal.html)：   好校长不应当被称之为校长，而应当被称为“学校建设的协调人”、“学校团队的领导者”或者别的称号。好校长不是通过科层体制来实现学校的管理，而是通过打造认同感以及挖掘一切潜能去提升学生的表现。这并不意味着校长不需要去领导学校，或者不需要对所承担的任务负责，而是意味着好校长清楚地知道他真正能控制住的东西实际上非常少。因此，好校长的成功之处在于他最大限度地使老师及学生都有成功的能力，尤其是好校长通常站在学生的角度来思考他们即将跨入的校外世界，即受过教育的人将不得不准备好同时在两种文化中生存和工作：一种是重心在于文字和思想的智力文化；另一种是重心在于工作和人的管理文化。   好校长清楚地理解众多学生即将面临的令人惊恐而逼真的未来图景究竟是怎么样，所以，好校长应该掌握未来的发展趋势并清醒地知道这对他所管理的这所学校的学生意味着什么，更为重要的是，好校长不能把他的学校当作仅仅是为未来世界提供粗材料的加工厂，而要通过组织和领导学校使其学生能够在走出校门时有最好的表现。   对于校长而言，对学校进行管理和运作的使命尽管很重要，但与怎样创设一个以强调学生学习表现为中心的学校文化这一任务相比则是第二位的。这不仅体现在言语上，更体现在行动中。因为好校长既不能躲藏在办公室里让别人看不见，也不能只是出现在教室中或过道中，而是要能不断地与学生及家长以及教师围绕学生的表现展开交流。   好校长关注学生的每天表现及其相关因素。为什么有的学生表现得出色，有的学生则不好，学校怎样才能帮助学生达到更高水平的表现。同时，好校长也知道学校每年都将会有一些新老师进来，无论他们以前有没有过教学经历，他们对这所学校的历史、文化、学习水准以及取得这一水准等方面都是不了解的。因此，他会一方面请学校的老教师来为他们提供一整年的支持和指导；另一方面，他会不断地、逐一地与新老师交谈，以努力了解每个老师的长处、不足以及他的目标，并借此来加速新老师对学校文化的认同。当然，好校长知道无论是教还是学都蕴含着风险。对于学生来说，他们每天都会暴露出他们的无知和因此而带来的窘迫感，以及不能有较高的学习速度。对于老师来说，他们会暴露出他们不会处理的每一个情形，甚至没有掌握较强的有效教学的内容和方式，以及暴露出他们也是人，有时也会表现出厌倦、沮丧甚至愤怒的情绪。对此，好校长会亲赴这个“战场”，而不是置身于外或视而不见。   好校长会以直接或间接的方式承认他并不知道所有问题的答案，但是他会迅速地在学校社区以内及以外找寻问题的症结所在。好校长的行为向别人传达着这样一条信息：不知道是可以理解的，但不努力地去知道却是不能接受的。此外，好校长努力把学校建设成安全的学习港湾，不仅仅是身体上的安全，而且是畅所欲言、敢于尝试、乐于探索的师生心灵上的安全。好校长深知标准是帮助老师和学生沿着一定的路线进行教学和学习的重要指引，他同时知道如果学校不能帮助学生达到或不能让学生不断进步，那么标准也就没有什么意义。   好校长一方面承认国家考试的合法性及价值，另一方面，认为学校应紧紧抓住目标、使用各种手段、创造性地通过评价来提升学生的学习。好校长认为学校有两种选择：一是学校全部的议事日程及精力都围绕国家考试转，另一种是学校能够在国家考试与校本评价目标之间保持一种平衡。校本评价目标不仅可以更为准确地分清和记录学生的所知、所能，而且可以为师生提供找到更有效的教与学的信息，同时还可以为家长提供有效的理解和支持孩子的信息。好校长不仅努力去抓住学校自己所拥有的评价命运，并强调档案袋在对学生评价中的意义，而且能够将评价标准融入到学校的各个方面。   好校长深知并不是所有的改革都是公平的，但好校长对一切能够为学生带来更多时间学习以及能够为教师改善他们的技能、项目、反思以及评价学生及其自我表现的计划采取开放的实践态度。他知道在学习上并无捷径可走，学习-实践-反馈-纠正-实践，这是正规学习的根本路线所在。当然，他对师生员工既充满关怀又非常的严厉，他对所有的师生员工在恰当的时候予以情感上的关心，又一视同仁地按章办事。   每一所学校的校长都可能成为好校长，但这需要艰辛的努力。   可以看出，美国人眼中的好校长其实并不难理解，它集中体现在“以学生为中心的教育情怀”，将学生的需要与利益、表现与发展以及今天与未来，放在学校管理与决策的中心，并以此作为核心目标来构建出相应的学校文化。可以这么说，好校长对学生的关心更甚于对教师的管理。   其实，用不着多说什么，在今天这个时代，不论是美国人眼中的好校长，还是中国人眼中的好校长，尽管国情不同，但都有着一整套的评价标准，只不过是我们的评价标准针对的是校长自身的素质和条件(当然，有较好的自身素质和条件的校长并不一定就能办好一所学校)，而他们的评价标准针对的则是校长所领导下的这所学校学生的现实的、可能的表现以及校长在多大程度上将学生的可能性转化为现实性的努力，是校长将学校里的一切(物质的和精神的)都尽可能地转化为学生发展的条件。   由此，我想到了曾有人通过上海建平中学冯恩洪校长的事例，总结说道：“一个好的校长，会把头和脚都扎进学校的实践中去，他的教育思想、信念，不是从书本和文件上照抄而来，而是从学校的具体实践中生长出来；他有这样的本能——所有发生在学校的事情，不管大事小事，他不仅有进一步了解的兴趣，更为重要的是，他能够敏锐地判断出其背后隐藏的问题和教育价值。”   是啊，一个好校长所经营的学校环境，可以使教育的功用与效益产生出最大最深的影响，而通过一群好校长们的努力，学校教育可为明日无数焕发璀璨的生命引航点灯，并为社会、国家的安定与进步奠定坚实的基础。     

学长不要这是在学校篇6

关键词：学校管理；以为为本；遵循规律；持续发展

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）04-354-02

做为一个校长应该树立和拥有什么样的办学思想和办学理念呢？我认为，党和国家的教育方针应是一个校长办学的指导思想，在这一指导思想之下，校长应树立自己的办学理念。在我九年的校长生涯的思考中，我总结了二十字的办学理念：“以人为本，经营学校，盘活资源，遵循规律，持续发展。”

一、以人为本

校长是管人的，校长所管的人有三种：领导班子.教师.学生。人们常说：“有一个好的校长，就有一所好的学校。”这句话在一定程度上说明了校长在学校工作中的重要地位，但它也存在着某种“人治”的含义。我认为一个好的学校必须有一个管理能力强的领导班子（这本身就包括校长），必须有一只业务能力强的教师队伍，必须使每一个学生都能受到良好的教育，这三个方面是办好一所学校的支柱。因此，做为一校之长，必须树立以人为本的理念，做好以上三个方面的工作。

树立“以人为本”的理念，就是要求做校长的要把“理解，尊重，服务”做为管人的出发点。

所谓的“理解，尊重，服务”，就是要理解尊重服务于人的“需求，需要，个性，特长”。做为一校之长，就是要理解学校的每一个人的工作学习的需求，尊重每一个人的工作学习的需要，并创造一切能够创造的条件提供服务，使学校的每一个人都具有鲜明的个性，使学校的每一个人的特长都能得到充分的发挥，使学校始终充满人性化的氛围，因为使人具有“人性”是教育的真谛。

二、经营学校

从管理学校到经营学校，是校长办学理念的“革命”。学校有管理走向经营是学校发展的必然选择。管理学校是如何提高个体和群体的工作效率，其追求的目标是完成任务；经营学校是如何提高学校的社会和经济效益，其追求的目标是学校的生存和发展。管理学校着眼于学校的内部，是封闭的；经营学校则要关注学校在社会中的地位，是开放的。管理学校强调的是照章办事，经营学校强调的是不断创新。管理学校最大的满足是让领导满意；经营学校最大的追求是教师学生家长的满意与社会的认可。

经营学校应从以下六个方面着手：

1、办学思想：校长要用自己的教育观点教育理念来师们的教育观点和理念，并不断吸收他们的新的教育经验，将其抽象成为新的教育思想。其目的就是要使校长和教师形成比较一致的教育理念，使整个学校形成一个优秀的教育群体。

2、师资力量：一个好的校长要有能力使教师在教育过程中不断成长，使教师和学生一样共同成才成名成家，一个好的校长，应该使教师们在学校中得以不断的突破自己的极限，不断的处于一种创新和发展的状态之中。

3、学校特色：没有特色的学校是没有生命力的。从某种程度上讲，校长的优秀与否就表现在学校特色的经营上。你无我有，你有我优，你优我精，你精我奇，不断发展，推陈出新等都是学校特色经营的最佳选择。

4、学校文化：学校文化是一所学校价值观念及行为壮态，是一种巨大的教育资源。经营学校文化，体现了校长的教育思想的丰富和成熟，经营学校文化的成功，将会使学校具有强大的影响力和持久的生命力。

5、教育资源：就是要使一切可以利用的资源为学校所用，还要适时充实和扩大教育资源。

6、学校形象：就是要利用各种媒体把学校形象树立起来，宣传出去，使学校成为有影响力的品牌。

三、盘活资源

学校的办学资源可以分为硬件资源和软件资源，又可以分为显型资源和隐型资源。

硬件资源一般包括学校所处的地理位置，校舍，教育教学设施，仪器器材等，这些都是学校办学实力的体现，也可以称为是学校的显型资源。在这些资源当中除了地理位置是不可改变的以外，其它地都是能够通过合理的利用来为学校的发展服务的。做为一个优秀的校长应该使学校的硬件资源发挥物尽其能，物尽其力，物尽其用的功能。

四、遵循规律

办学是有一定的规律的，只有遵循办学规律才能够真正把一所学校办好。我认为办好一所学校应遵循以下三个规律：

1、学校发展成长的规律。

学校同人一样是在不断的发展成长着的。它的发展成长是要经过一代又一代在这个学校工作和学习的师生的共同努力来促进的。做为一个好的校长必须虚心学习前人的成功的经验，了解学校发展成长的历史，。在制定学校的规划时，必须做到“继承，发展，创新”，切忌不切实际的心血来潮式的标新立异。

遵循规律决不是因循守旧，而是要不断继承，不断发展，不断创新，不断提高。

2、教师发展成长的规律：

教师是学校的主人翁。教师在一所学校里不仅仅是“工作”，更重要的是在这个学校里发展成长。一个好的校长应了解教师发展成长的规律，关住教师的成长与发展，为教师的成长与发展创造一切可以创造的条件，校长应是教师发展成长道路上的“铺路石”和“引路人”。一个好的校长要把造就一大批富有创新能力，科研能力，成名成家能力以及富有丰富的个性的教师群体做为自己的不懈追求。

3、学生发展成长的规律：

学生也是学校的主人翁。学生在学校里也不仅仅是学习，更重要的是发展成长。学生的发展成长在很大成度上促进了学校与教师的发展成长。“含辛茹苦的教师唯有找准路径方可指点迷津，勤奋聪明的学生只有幸遇良师才能如虎添翼”，这句话在一定意义上说明了学生的发展成长与学校教师的发展成长是共同促进的。因此，一个好的校长要把学生的发展成长做为自己的第一要务，为学生的发展成长创造一切条件，使每一个学生能够主动和谐健康的发展成长，为学生一生的幸福打下良好的基础。

五、持续发展

一个好的校长必须是注重学校沿着可持续发展道路前进的校长，而学校要实现可持续发展，除了坚持以上所讲的四个方面以外，还必须坚持以下几点：

1、校长要时刻关注世界和我们国家教育形势的动态，并把这种动态及时的告诉师生，使学校的每一个成员的思想与行动始终于形势的发展相同步。

2、校长应致力于使学校的发展抢占教育的制高点，使学校的发展永远处于一种高水平之中。

学长不要这是在学校篇7

百闻不如一见。我不知道今天上午的参观和前面的交流，能给大家多少启发、多少触动、多少收获？但今天这个现场观摩及教育工作会议，是我们酝酿、筹备了较长时间做出的决定。目的就是要打破过去就会开会的模式，增强大家的现场感，并以现场观看、介绍为平台，为校长们治校办学提供交流学习的机会。这个会有务虚的成分，但更有实际的意义，期望以此推进我们全区学校管理质量的提升，和管理水平的提高。这里，我仅就这次和大家一道参观学习，谈三点体会，与大家交流。

大家都知道，教育本质是增进人们知识和技能、影响人们思想品德的活动，属广义的范畴。今天我们讲的教育，主要指的是学校教育。但看什么、怎么看？有不同的观点，我的观点是看教育，关键就是看典型，尤其是典型学校。之所以这样认为，因为典型学校是我们教育的代表，从我们参观的这几所学校看，他们有几个共同的特征：就是有一个年富力强、热爱教育的优秀校长；有一个符合义务教育学校办学标准的优良条件；有一个凝聚人心的办学目标和校园文化主题；有一个符合学校实际的管理规范；有一个校内校外普遍赞扬的质量认同。从这些典型学校看，他们身上集中反映了近几年来我们党委、政府抓教育的举措和成效，是我们加大资金投入，实施学校新建、改建、扩建工作，改善学校办学条件的缩影；是我们强化素质教育，推行教改、课改，提升教学质量的缩影；是我们引进教师、交流教师，均衡教育资源布局、扩大优质教育资源的缩影；是我们推进整合资源、集团办学、学区入学等教育改革的缩影。从这些典型学校看，可以看到我们城市不同学校之间的不同特色与差异；可以看到我们城乡学校之间的不同差距与不足；可以看到不同的校长、不同的办学理念下，我们教育发展的万紫千红。这些典型，既是我们__教育成果的体现，也是我们教育发展历程的标本；这些典型，就在我们身边，可学、可鉴，可以给我们启发，也可以给我们深思。可以说，他们代表了__教育的水平、特色、现实与未来。所以，我们看教育，这些典型必看。当然，也希望每个学校，人人都是典型。这是我的第一个体会。

教育界有句名言：一个好校长就是一所好学校。如果__有一百个好校长，就会在全省乃至全国成为一个教育强区。从我们区的情况来看，的确如此。我大体梳理了一下，我们这些好学校、好校长的身上，都有心想教育，心在学校，心系教师、心爱学生的共同品质，为了把学校办好，他们不为社会功利所动，不为办学条件所限，不为学生参差所怨，用心、细心工作，无私奉献自己。做到心中有党，知道党的教育政策，把握得住教育的方向，不乱办班、乱收费、乱招生、乱扩班；心中有民，知道教职工在想什么，知道学生在想什么，把握得住教育教学的规律，不让教师心散、心气、心怨；不让学生失教、失导、失管；心中有责，知道校长该做什么，该管什么，把握得住学校管理的本职，对学校办学理念、办学目标、功能配置、日常管理，心中有计划，行动有措施；心中有戒，知道党纪国法的底线，把握得住教育的行为规范，守得住清贫、守得住道德，心正身正，行正师范。因此我们抓教育、抓校长，就是要采取综合措施，让我们每位校长都成为好校长。所以，下一步，我们对校长们学习培训要加强，教育局每年对校长至少培训一次，对班子成员要分期培训；对校长们的交流要加强，建立校长论坛，经常交流工作经验体会；对校长轮岗要加强，下大力气推动各层面学校间的交流力度；对校长的监管要加强，逐步实施目标、绩效和日常行为三位一体考核机制。从较大层面、较深层次，来努力解决一些校长观念不新、目标不明、精神不振、敬业不强、业务不精、管理不善、能力不够、进取不足等问题，让我们的校长队伍真正素质强起来、能力提上来、形象树起来。

管理学一直强调，事业的成功，三分建七分管。对于我们教育工作而言，也有实践指导意义。管理决定学校的形象，管理决定学校的品质，管理决定学校的优劣。从前面我们一些学校发言情况，以及我们了解的一些学校的管理情况来看，我想强调三个方面。

第一、管理是校长首要之责。首先，校长是一个学校的法人，代表党委、政府和教育主管部门，履行管理学校的重要职责；代表学校教职工的权利和义务，集权责于一身，管学校，是其法人地位决定的。其次，学校实行校长负责制，校长全面领导学校的行政管理、人事、教学、科研、思想政治工作、安全稳定工作，是现行管理体制赋予的岗位职责。第三，联系实际掌握学校管理的基本规律和方法，以及与学校管理相关的基本知识、技术和手段，是选拔校长的必备岗位要求，校长抓管理，是其入职的先决条件，所以，管学校，是我们每个校长的份内之事。

第二、校长抓管理要抓大不放小。抓大就是抓方向、重点，抓小就是抓细节、抓风格。具体而言，抓方向，就是要

确定学校办学的思路和目标。说实话，校长治校会面临不同的困难和问题。比如，学校办学规模的大小、强弱；自身对学校文化环境的理解熟悉程度；师资配备和生源质量质量的高低，学校自身财力的好坏，家长、社会的认可与非议，如此种种。作为校长，只要充满激情，做到了因势利导，制定了合理的发展目标，一步步坚持走下去，必定会成功。就像我们有的学校那样，学校周边环境差，自己整治，自己整治不了，协调政府给力；学校校名不够大气，申请更名；主题文化教师缺乏，申请选调；学校空间不够，改造扩展，内部挖潜；资金不够，反复申请协调。一年年持续实施，学校就有特色了，学校就有形象了，学校就有声誉了。抓重点，就是抓住一个中心、两个关系、四件事情。一个中心，就是教学质量这个中心，学校一切工作围绕这个中心转。两个关系，就是学校内部教职工的和谐关系，师生的融洽关系；学校外部的党政关系、主管部门关系。四件事情就是，贯彻教育方针的头等大事，调动教师积极性的艰难之事，不断完善和提高办学条件的困难之事，和安全稳定这件影响帽子的事。

抓细节，就是抓那些看似细小，却对学校影响重大的小事。比如校门口的秩序、卫生；教师的行为习惯；学生的利礼仪礼貌；职工的思想动态；设备设施的配备等具体事务。

抓风格，就是像电视剧《亮剑》里的李云龙那样，部队要有精神特质，学校要有文化底蕴，校长要有自己的领导特质，说到底就是校长有自身的独特风格，表现为高尚的人格魅力，高超的领导艺术、公平的处世之道、民主的管理方式。

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论文摘要:在教育信息化发展进程中，中小学校长在学校信息化建设的各个方面都起着领导作用。文章采用调查研究的方法，探究在学校教育信息化过程中校长信息素养与学校信息化建设乃至学校发展之间的互动关系，发现在教育信息化过程中，不管是在不同地区的中小学还是不同性质的中小学，校长都是以信息素养为基点，通过教育技术领导力投入于学校信息化建设，从而促进学校发展。

一、问题的提出

信息素养是一个动态的概念，校长信息素养的构成、模型构建与发展策略等方面成为影响基础教育信息化建设的重要因素。在这个方面，国内外的研究往往专注于管理者教育技术工作规范化专业标准。管理者教育技术标准从管理技能的层面制定一些专业规划和要求，在学校建设特别是针对校长的信息化建设层面上的研究较少，并没有从教育信息化发展的角度、领导力的角度形成系统的校长教育信息化领导力，也无法探究校长信息素养与学校教育信息化发展之间的互动和关联。目前有关教育技术领导力的研究，则从管理的角度、面向信息化的知能结构展开，这预示着该领域研究的一种未来取向。但是校长信息素养与学校信息化建设之间的关系如何、校长信息素养对学校教育信息化建设起到什么样的作用等问题一直少有人进行深人的探究。

中国现行的学校领导体制是校长负责制，这就决定了校长的学校决策者、组织者和领导者角色。在学校信息化建设过程中，校长是关键因素，拥有决策权、指挥权、人事权与财权，发挥着主导性作用。然而，教育信息化进程中暴露出的问题在一定程度上就反映在校长信息素养的欠缺上。因此笔者把研究侧重点放在校长信息素养与学校教育信息化互动发展的关联上，对两者的关系进行实证探究。

二、研究设计

1.研究目标与内容

笔者以温州地区中小学校长为研究对象，通过调查校长和在职教师，将城乡中小学、教育技术示范性学校和一般学校做横向和纵向的对比，探讨校长信息素养与学校信息化建设的互动关系。在明确课题研究的背景、目标和意义的基础上，依据国内外相关文献的研究，提出校长信息素养和中小学信息化建设评价框架。对研究内容以问卷的形式进行调研，获得反馈意见和建议，依据调查数据得出校长信息素养与学校教育信息化发展的互动关系。

2.研究工具与实施

本次研究主要采用问卷调查法和半开放访谈法，自行设计了《校长信息素养现状与教育信息化领导力问卷》，整个问卷的问题有封闭型问题和开放型问题，主要包括事实性和态度性内容，回答问卷内容采用无记名方式。问卷设计主要包括校长信息素养模型(假设)、学校信息化建设评价框架、教育信息化对学校发展的影响等方面，将相关的几个表分解成相应的绩效指标，再根据绩效指标设计出相应的问题。本次研究涉及温州所属各个地区的130所中小学，在样本选取上考虑到了被试对象所归属的地域(县市或乡镇)、学校类别(小学或中学)、学校层次(教育技术示范学校或一般类型学校)等方面的因素，并预期各个类型的学校调查比例成等比抽样。本次抽样是在确定抽样构成比例之后，再进行随机调查，属于分层抽样(类型抽样)，经过两个阶段的调查，在样本构成上基本接近预期样本比例，但是还是存在一定的误差。为了佐证数据的可靠性，本问卷设计了教师卷和校长卷，从多角度进行调查，这样在一定程度上弥补了误差抽样带来的影响，而且能使问题分析得更全面。回收问卷118份，1份无效，回收率91%，有效率90%。将117份有效问卷输人到Excel，进行数据处理，建立图表，进行数据关系分析。

三、数据分析

1校长信息素养与学校教育信息化、学校发展质性的量化关联分析

本研究重点在于探究对校长信息素养与学校教育信息化之间的差异化互动关系。首先需要弄清楚被调查者对校长信息素养与学校教育信息化、学校发展关系有怎样的倾向性认识，为了更精确地说明问题，需要对他们的具体关联度进行调查。

在质性问题上，调查结果如表1所示，全部校长样本都认为校长信息素养与学校教育信息化发展和学校整体发展有关;仅2%的被调查教师认为校长信息素养与学校信息化建设和学校发展无关，77%的教师和61%的校长认为影响比较大，甚至有32%的校长认为起决定性作用在关联性的量化分析中也获得了同样的结果(见表2)，仅仅只有3%的被调查教师认为校长信息素养与学校信息化建设和学校发展的关联度低于3分，高达82%的校长认为校长信息素养与学校教育信息化发展和学校整体发展关联度大于5分，74%的教师认为校长信息素养与学校教育信息化发展和学校整体发展关联度大于5分，两者高度一致。(以0-10分为关联度标准，0表示关联度最小，10表示关联度最大。)

综合以上两组数据，不管是校长还是教师，都认识到了校长本身所具有的信息素养将直接影响学校教育信息化发展和学校整体发

展，而且在总体上校长的认可度要高于教师，这说明与教师相比，校长更强调认可自身的信息素养将直接影响学校教育信息化发展和学校整体的发展，这将对学校信息化建设带来极大的促进作用。校长自身的信息素养很大程度上将影响学校教育信息化发展乃至学校的发展，同样从这个角度分析现在学校信息化建设落后的原因，我们可以看出，虽然各个中小学校长在观念上均认同信息素养对学校信息化建设起着决定性作用，但是实际上校长自身的信息素养却不能达到学校教育信息化发展的需求，直接导致目前学校信息化建设落后这种状况。

2.校长信息素养与学校教育信息化互动关系分析

那么，到底校长信息素养与学校教育信息化之间的互动关系是如何体现的呢?我们通过两者的数据对比曲线图分析出他们之间的具体存在的互动状态。在问卷中设计了校长信息素养评价表与学校信息化建设评价表，通过两个表格得出的校长信息素养与学校教育信息化建设情况的具体数据，进而说明两者的发展关系。对得出的数据，笔者将从总体对比、不同区域的学校横向对比、不同层次学校对比这三个角度进行对比分析。

(1)总体对比

虽然校长信息素养对学校信息化建设有较大影响，但是他们之间存在着怎样具体的互动关系呢?学校教育信息化发展除了与校长信息素养有关外，还受地方特殊政策扶持、地区资金支持等因素影响，这些因素对学校信息化建设的影响是极大的。所以综合以上因素，在统计数据时除了教育技术示范学校之外，对学校信息化建设总分与校长基本情况总分相差巧分以上的学校不进行统计，需要说明的是这类学校仅仅是个别数据，对分析结果影响的系数并不大。

笔者按照学校教育信息化建设情况由低到高排列进行绘图(图1)，从图1中我们可以看出总体上校长信息素养曲线是随着学校信息化建设曲线上升而上升的，可以明显得出校长信息素养同学校信息化建设同时呈曲线上升的结论。在总体趋势上，校长信息素养越高，学校信息化建设就越好，校长信息化素养和学校信息化建设的发展关系是基本趋同的。这个结论也在校长和教师的相关间卷数据中得到进一步的证明。

(2)不同区域学校横向对比

对比两种不同区域的中小学我们发现，村镇学校校长的信息素养均值普遍高于其学校信息化建设水平均值，而县市学校校长的信息素养均值高于其学校信息化建设水平和低于学校信息化建设水平均值两种情况学校的数量比较平均，这是因为县市经济水平普遍高于乡镇经济水平，处于县市的学校信息化建设的资金投人会高于乡镇地区学校，而且县市里的学校在建设上受当地政府关注的程度要高于乡镇地区。受这些因素影响，反映在学校信息化建设上就是学校信息化建设程度比较高，所以就产生了县市地区的校长信息素养均值高于其学校信息化建设均值和低于学校信息化建设均值两种情况学校的数量比较平均的现象。而乡镇地区的中小学因为缺乏资金与政策的支持，学校信息化建设就完全依靠校长，因此中小学校校长的信息素养均值往往要高于学校信息化建设均值。但是从整体上分析，我们可以发现总体上学校信息化建设和校长信息素养间呈现出趋

同变化，也就是说校长信息素养越高学校信息化建设越好，反之亦然。如图2，图3所示。

从教师问卷的数据图中我们同样得出这样的结论，即县市的学校信息化建设情况和校长信息素养关系与乡镇学校信息化建设情况和校长信息素养关系类似于校长问卷。总结校长问卷和教师问卷的地区横向对比数据图，我们可以得出结论:排除政策扶持、地区资金支持因素，学校信息化建设和校长信息素养之间有相对的趋同关系。即校长信息素养越高学校信息

化建设水平越高，反之亦然。

(3)不同层次学校对比(教育技术示范学校和一般类型学校)

统计中发现，教育技术示范学校的校长信息素养平均得分为57.00分，学校信息化建设平均分是59.6分;非教育技术示范学校的校长信息素养平均得分为49. 3分，学校信息化建设平均分是47.9分。这说明教育技术示范学校与非教育技术示范学校相比，校长信息素养和学校信息化建设整体上要高出一个层次。这是因为作为教育技术示范性学校的前提是要求学校的信息化建设要达到一定的标准。同时可以发现，不管是不是因为教育政策关系，学校信息化建设得到特殊发展的教育技术示范性学校和非教育技术示范性学校的信息化建设程度、校长信息素养水平趋同发展。

四、结论与意义

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农村小学在办学条件、师资力量等方面相对落后，特别是农村小学师资力量不足，基本是班型加一，想全面展开教学工作相当困难。学校发展相对缓慢，学校的教学管理工作也自然而然落后于乡镇，教学工作是学校工作的重中之重，要较快的促进农村村小学的发展，校长的教学管理起着至关重要的作用。下面是我任农村小学校长23年来，在教学管理方面的一些体会。

1.因地制宜，开齐学科，上足课节，村小校长深入课堂

作为农村小学，师资不足，处于班型加一的教师队伍，学校六个班级，七名教师，要求特别是小科正常开齐学科，上足课节是一件不可能的事情。怎么办？我们采取因教师特长分科教学，合班上课，从而达到预期目的，又便于村小校长深入课堂教学之中。

1.1 发挥教师学科特长，合班授课。昌图县老四平镇光辉小学，共有六个班，一百余名学生，作为学校的体、音、美学科，是学校不可缺少的学科，也是培养学生兴趣及发挥特长的一门学科，作为农村小学，师资力量不足，不能完全开设这些学科，可我校采取因教师特长而宜，合班授课，把两个年级合起来上课，一、二年级合班，三四年级合班，五六年级合班，擅长体育的老师合班上体育课，擅长音乐的老师合班上音乐课，擅长美术的老师合班上美术课。这样即开齐了学科，上足了课节，学生又得到了该学科知识的教育，教师相应减轻了工作量。

1.2 在课堂教学中去发现学校管理的制度问题。校长通过听课，透过课堂教学现象，可以发现学校哪些教学管理制度是合理的，哪些管理制度还需完善。比如校长的推门听课，就可以发现哪些教师做到了课前准备充分，哪些教师体现了课改思想，其间还有谁没有做到这些？这些没有做到的教师可能是什么原因？学生在课堂上所表现出来的行为习惯是否有利于今后的学习和成长？实行新一轮课改后，教师在课堂上有哪些变化，其变化如何？凡此种种，只有在听课之后，校长才能有所思考，学校的教学管理制度也才有可能进一步完善。

2.村小校长要研究业务

打铁必须自身硬，校长应是教育教学的业务权威。校长要不断扩大自己的影响力，就必须不断学习研究，扩大和丰富自己的知识视野，拓宽知识层面，掌握现代教育理论，提高现代教育运用水平，做知识上的权威、教学上的能手、管理上的专家，从而促使管理能力和执政水平的提高。

2.1 要做一个教学的行家里手。要管理好教学工作，逐步提高学校教学质量，特别是农村小学校长里里外外是一把手。校长是学校教育教学、行政指挥的核心，学校以教学为主，会抓教学质量、会听课、会评课、会上课、会指导课。不仅能忙于事务，还要及时了解教改信息，指导教师制订课改计划、努力培养一支高水平的教师队伍。

村小校长在学校管理中，方方面面都要想到、做到，这固然很辛苦，但一个不懂教学业务的校长肯定是管不好一所学校的。所以，校长要根据自身特点加强学习，既要多学习新的教育教学理论和管理知识，也要多学习新课程改革和校本教研等方面的知识，在分析学校特点的基础上，做到理论与实践相结合。

2.2 要带头搞教研，以此带动教风。校本教研在学校教学管理及提高教学质量中所发挥的作用越来越被更多的校长所重视。为此，一所学校的校本教研搞得如何，既是检阅教师队伍的关键，也是一所学校教学质量是否胜而不衰的生命线。

可以这样说，校本教研校长是关键，没有蜂王的蜜蜂再辛苦也是无济于事的，校长不参与校本教研而只让部分骨干教师去搞教研，如同没有蜂王的蜜蜂，辛苦过后，却不知道蜂蜜该往哪里搁。校长亲自动手搞教研，就会带动学校整体教风的好转，当老师们还在为教研如何才能入门而大伤脑筋时，作为校长已用自己的行动来证明和指导教师们如何就一个教学问题开展小课题研究和行动研究。那么，老师们自然会豁然开朗，茅塞顿开。从而便会慢慢尝试，静下心来搞自己喜欢的小课题，进而逐步达到人人参与，带动整体教风得到根本好转，学校的教学管理自然会达到一个新的境地。

3.村小校长要关注教师

3.1 分析教师队伍的特点，在管理上力争做到因人而异。任何一所学校的办学思想都应该是与本校本地区实际相适应。为此，校长要真正深入到教学管理中去，就必须和广大教师一起，共同研讨出适合学校教师的办学思想。如果教师理解不了校长的办学思想，那校长的办学理念就只能是空想。因此，要真正深入到教学管理中，就要先研究自己所管理的教师的特点，让管理思想去适应教师，在管理上力争做到因人而异，而不是让教师硬着头皮来适应校长的管理思想。

3.2 村小校长要走进教师心灵，真正体现以人为本。在教学管理中，仅靠制度管理是不全面的管理。民主管理、制度管理与全员管理相结合，才是真正的管理。为此，校长要像走进学生心灵中那样走进教师的心灵中去。教师是有感情的生命体，教学管理也要坚持"以人为本"，注重人的情感，尊重人的情感，做到以情感人，以情促进工作。校长要在工作和生活中加强"感情投入"，学会热情关心人、充分信任人、诚恳对待人、善于激励人。一旦教师把校长现为了知己，他们往往会为那份用金钱买不到的情感，情有独钟地工作。

校长要多接触教师，多和教师们在闲谈中讨论与教学有关的问题。也许，管理中的难题会在和教师们的一次闲谈中解决。也只有这样，当校长和教师站在一起时，校长才会被教师们从心灵深处所认可。至此，校长的教学管理理念也才会被教师们所认同。同时，要放心自己的教师。要大胆地让教师们去研究，去实践。校长所要做的就是尽一切可能去为教师研究教学提供更有利的环境。

4.村小校长也要有敢创名校的勇气

4.1 校长要用可持续的科学发展观指导教学管理。当天时、地利、人和都相对具备时，校长要真正管理好一所学校的教学及各方面的工作，就要站得高、看得远，作为校长必须要有敢创名校的勇气。

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一、校长要有先进的办学理念

校长需要纵观全局，紧跟时代脉搏，根据学校的传统和本地的优势，准确定位学校的发展目标。校长要有先进的办学理念，因为办学思路往往决定着一所学校的走向。一所成功的学校必定有其内在的文化内涵、精神累积，这是一所学校长期形成的宝贵财富，是维系全校工作的精神纽带。因此，校长一定关注校园文化，结合时代背景与自己阅历，总结提炼，将其上升为理论，不断探索出适合学校实际的办学理念，形成自己独特的办学特色。

我所在的学校是一所百年老校，有着深厚的文化渊源和良好的学校传统，我在这里工作了30年，从普通教师走上领导岗位，见证了学校发展历程，深刻感受到以人为本的办学理念对学校发展的重要性。

首先，要以“人本思想”为办学理念。我担任校长后，提出了培元中学新时期的办学理念，即“以人为本，和谐发展”。“以人为本”的思想要从培元中学著名校友、东方管理学派创始人、复旦大学首席教授水学长送我的一本书谈起。在水著的《东方管理学》中谈到了“三为”思想，即“以人为本，以德为先，人为为人”。“以人为本”就是要求学校学以人为中心，努力实现学生的全面、自由发展，对教师进行人性化管理，充分发挥教师才能。“和谐发展”就是校长与教师的关系和谐，教师与学生和谐，学生与学生和谐，学校与政府关系顺畅，这样校内校外都和谐，大家都支持学校发展。可见人本思想在处理各种关系时是多么重要。培元中学近五年来的实践证明，深得人心的办学理念发挥巨大作用，当每一位师生都明白学校办学理念时，它所形成的凝聚力极大地促进了学校的发展。

其次，办学特色是办学理念的一部分，它是学校发展的一个关键因素。成功的学校一定拥有它的个性特色。随着基础教育课程改革的不断深入，办学理念在不断创新，学校特色化建设有了更丰富的内涵。“实学自由，爱校如家”是培元中学的特色，也是培元中学所特有的人文精神。你走进培元中学看一看，几乎每一座建筑都是校友捐建的，从校门开始到全部的教学楼、图书馆、艺术中心、科技中心、办公楼、体育场、体育馆、学校剧场都由校友在不同年代捐建并延续至今，新时期的校友又接过接力棒继续捐建；看一看宣传栏，你会发现培元中学的奖学、助学、奖教基金覆盖面极广，已经做到每个年级、每个学科都有专项基金支持，校友捐资总额近两千万，设有基金30余种。很多校友讲，我们的“实学自由，爱校如家”不是被教出来的，是在潜移默化中养成的。享年94岁的培元中学图书管理员姚兰老师平时省吃俭用，在平凡的工作岗位上耕耘六十年，他只有工资收入，临终将毕生的积蓄共52万元捐给学校，引起了社会巨大反响。

二、校长要有较高的自身素质

人们常说：“有什么样的校长就有什么样的学校”，“一个好校长就是一所好学校”。它所表达的就是校长的素质在办学中的重要性。首先，校长必须努力提升自我的人格魅力，在思想品德、道德修养上做教师的楷模，身正为范，严格执行教育方针政策。“己所不欲，勿施于人”，校长要求教师做到的，自己先做到；教师做到的，校长要自己做得更好。校长时刻用苛求的眼光看待自己，用欣赏的眼光看待师生，做师生的知心人、贴心人，真正达到春风化雨、润物无声。其次，作为校长，你要具有一线教师的工作实践，又要有扎实的教育理论，不是一线教师出身的校长是不完美的。校长必须具备教育学、心理学、教育史等方面的知识，掌握教育基本理论，使其能够站得高，看得远。再次，校长还要具有丰厚的人文素养，要通晓一定的社会科学、自然科学，是个“通才”，那么校长独特的人文魅力会为其学校管理提供有力支持。

近年来，随着学校的迅速发展。我也有了更多的学习交流的机会。我一直觉得，做校长不能“闭门造车”，要走出去，开拓自己的视野，增长自己的见识，要多看，多想，加实干。

三、校长要有高超的管理艺术

在学校工作中，校长的首要职责就是管理，对学校发展过程中出现的问题做出相应对策并予以解决，特别是学校各种利益关系的正确处理，尤其能显示出校长的管理才能和管理艺术。管理的核心是人，人是管理中最活跃的因素，科学的管理就是要调动人的积极性，让全体教师形成整体合力，确保办学目标的实现。所以，校长要进行教育管理、行政管理、社会管理、领导科学等方面的知识“修炼”，结合自己的管理实践，并不断总结提炼，形成自己的管理理论。

在教师管理方面，校长应该用自己的人格魅力，感染教师，以德服人，实行人文管理。在管理实践中，本人做到了充分尊重教师，充分信任教师，充分赏识教师，收效良好。

在学生管理方面，培元中学很早就成立了四个“中心”、两个“工作室”，四个“中心”指心理教育中心、艺术教育中心、新闻信息中心、现代信息教育中心，两个“工作室”指名师工作室和德育名师工作室，这六个机构对学生实施人文管理。例如，泉州培元中学已把心理教育中心建成了集阅读、减压、游戏、休闲、测试和咨询为一体综合教育中心，面积达1000平方米，受到师生的广泛欢迎。该中心的活动由师生自己组织各项文娱活动，仅仅有个副校长做个顾问而已。

人文管理是一个使受教育者在潜移默化中体验省悟的过程，努力构建和谐、健康、向上的学校文化是人文教育不可替代的重要环节。校长应该努力营造有利于教书育人的学校人文环境，我的成长历程一直与书为伴，在书籍匮乏的年代我几乎是书就看；做了校领导后虽然事务繁忙，但我身边总有几本书。为此，我一直要求要求师生要“爱读书、读好书”。培元中学在省内首创了“书吧”进教学楼，取代了传统班级图书角活动，这是学校人文教育的新举措。

艺术教育中心负责全校的艺术教育工作，基于我成长过程中对艺术的热爱和一定的艺术领悟，这个中心是我亲自分管的。泉州南音是世界非遗项目，作为一个热爱艺术和传统文化的校长，我觉得有义务担起这份责任。我以自己的执著、仁者的胸怀开发这个项目，去感动每一个人，去细心管理每一个细节，取得意想不到的收获，获得一系列的表彰。

新闻信息中心也是学校创新性很强的一个机构，它是学校民主管理和校务公开的重要窗口。学校所有的科室、年级部都配有信息员，第一时间把学校方方面面的信息到学校网络上，每月出版一期《培元动态》。信息的充分公开是维护教职工合法权益、完善民主参与、实现民主监督的重要途径，这维护了教代会和教职工的知情权，拓宽了教代会民主监督的领域，也便于上级主管部门和社会各界了解学校状况和面临的问题。我认为，作为校长，就要有这种阳光心态，要给群众话语权，那么管理工作就会更加顺畅。