第五项修炼十篇

第五项修炼篇1

学习型组织是目前非常时髦的话题，而它之所以流行起来，应该归功于彼得・圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织，却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩，我无意中问了一个简单的问题：“什么组织不是学习型组织”，学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考：既然没有什么组织不是学习型组织，那么学习型组织就是不存在的，或者是没有意义的。

提出这个问题之后，我再仔细阅读了《第五项修炼》，竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织，并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织，结果就陷入自相矛盾之中，以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书，书中的许多观点我不敢苟同，鉴于该书的影响，于是冒昧将自己的看法写出来，以就教于广大同仁。

关于组织的学习智障

圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落，认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60-70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的，结构性的原因有两个：一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降，因而汽车工业所获得的社会资源（如社会的关注、人才、资金、创新思想等）逐步减少；二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低，消费者将消费激情转向了高科技产品。因此，美国汽车工业之所以衰落，并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。

至于从经验中学习，我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然，如果迷信经验，或者只看重自己的经验，也会犯错误。

关于系统思考和系统基模

该书之所以叫第五项修炼，是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式，因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外，啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变，那么系统思考岂不是与学习产生了对立？当然作者会说，有些时候惟一的对策是“反直觉的”，但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础，但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分，这就破坏了真正的系统分析。

作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧，认为军备竞赛使美国经济力量流失，前苏联的经济被压垮。但时至今日，美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位，而且也因为军备竞赛发展了高科技，使其在高科技领域无人能敌。而前苏联放弃了军备竞赛却迅速解体了，俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛，美国可能陷入孤立主义，经济出现通货紧缩；没有军备竞赛，就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势，当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样，没有军备竞赛，也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此，从整体上看，美苏的军备竞赛对双方都是有好处的，只是前苏联最终失败，使得美国目前能够横行天下。片面地看，军备竞赛是恶性竞争，是没有系统思考的结果，但从整体上来看，从历史的角度来看，军备竞赛正是系统思考的结果，而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似，最近几年我国家电业竞争激烈，有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门，并进一步提高效率，最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力，决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。

作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术，并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例，而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。

我们先看作者认为最常见的两个系统基模：成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过，每个士兵都有其提升的最高限制，超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限，也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时，但世界经济并未在80年代受资源制约而达到成长上限，今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录，理论上的极限是存在的，但我们并不知道极限在哪里。

舍本逐末虽是常见现象，但不同的人对本末的看法并不一致，而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手，结果是国家解体、经济滑坡，十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说，似乎科研就是本，但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事，但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末，而对你来说刚好是最正确的选择。

其他几个系统基模，如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等，也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃，但2000年前，许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资，结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员，使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约，而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模，所得结论不是牵强附会，就是莫衷一是。

事实上，那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象，他们只是在特定情况下才真正发挥作用，并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策，而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事，但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。

总体上看，系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好，直线思维也好，都是相对的。表面上看起来是系统思维，从另一个角度看可能是直线思维；表面上看是直线思维，可能刚好是通过直觉获得的杠杆解（以不变应万变）。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的，当目标单一时，直线思维往往更有效。而要使组织更有效，就要使组织的目标明确而单一。实际上，五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一；而在目标明确而单一的组织里，系统思维难以有存在的土壤。

关于修炼

除了系统思考之外，还有四项修炼：自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美，但他们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为，自我超越的核心是建立个人“愿景”，因为目标与现实之间有差距，形成创造性张力，而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说，树立目标的确很重要，但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。

自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员，每次比赛都打破自己的纪录一厘米，即使能创造更高的纪录，他也不再创造，因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越，并非因为他的修炼有多深，而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越，能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量，不如说是一种物质力量。对专业运动员来说，如果没有某种天分，再有创造性张力，也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事，的确是一种超越，但仅仅是特例，也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。

五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的，但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准，只有在就事论事时（如特定市场环境下的营销观念和销售观念）才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率，它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的，但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时，得到了舆论的一致好评，他本人也身体力行，致力于公开性和改革事业，并将所谓的保守派一个个清除出领导集团，结果却是前苏联的解体。在很多情况下，心智模式之所以出现问题，并非因为思维本身的问题，而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突，因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。

建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼，现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景，早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受，也最容易实现望梅止渴的效果，但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现，都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情，但也有一种危险，即员工的情感投入会产生过度认同，形成作者所说的学习智障。

结论

事实上，20世纪50年代中期的中国，最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的计划经济，要比圣吉的系统思考考虑得更为周到，人民因为获得解放、做了主人而热情迸发，都有建设祖国的共同理想，唯物史观改变了人们的心智模式，共同学习和相互帮助蔚然成风（圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话）。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹，但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的，但那毕竟不是一个常态。

上个世纪80年代以来，西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注，也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考（整体思维和辩证思维）的基因，但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中，就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性，但很难使企业成长到世界级的规模，而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说，重要的不是去学习如何修炼系统思考，而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为，明确自己的战略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值，那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员，而是道行高超的出家人。同样，企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织，而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签，作茧自缚。

第五项修炼篇2

关键词：学习型组织建设

执行力在落实的过程中，大家在共建的基础上一起去看这里面的挑战、资源，应该如何面对和获得，只要大家的心智模式是正向的、愿意去解决问题的，执行力的落实自然容易

ABB作为一个外资企业，在没有引进学习型组织的学习方法时，集团的内部学习与管理问题非常突出，部门的协调困难重重，员工的团队合作意识较差。经过了金融危机后，ABB意识到了问题的严重性，在加强成本控制的同时，利用“第五项修炼”的方法使组织的机能重新焕然一新。

缺乏系统，执行问题突出

在ABB，有一个部门叫“中国人才管理和学习与发展中心（以下简称“部门”）。专门负责员工的学习和发展。以前的时候，这个团队完成的绩效和实际开始定的目标不符，而且曾经有过很大的落差。我们在制定绩效的时候，还要做管理的培训和运营。试想一下，六、七个人要支持中国将近2万人的培训，这是一个多么浩大的工程！这些问题突出表现在：

第一，2008年金融危机以前，部门只做运营管理，如课程的组织、实施安排，包括给业务部门一些简单的解决方案。而且这个团队起初的新员工招聘也是按照这个要求聘用的。金融危机以后，公司就要求该部门节约成本，于是就要求给员工讲课就由这个部门的人来负责。后来，随着组织的问题越来越多，不仅要讲课还要开发课。于是，就要求一人必须多能，同样，还是这些人，突然间能力要被拔高一大截，有时候会感觉非常难。而且，外企是自己给自己设定目标。因此，这样一来，部门执行的结果就是，数据一直出现问题。导致出现问题的原因，就是因为我们没有一个很好的系统。因此，数据不准确、反馈不及时就是自然而然的事情了。这样一来，老板也不满意；第二，由于缺乏系统的解决能力，所以我们给业务部门提供的方案未必是人家真正要的；第三，在讲课方面，因为没有受过那么多的正规训练，讲课的效果未必让人满意。同样，开发课，我们也不是专业出身，所以导致绩效结果跟我们预设的一定会有差距。

找到问题的根源

后来，通过分析，我们发现，之所以会出现这些问题，其根源就在于：第一，外部经济变化。经济危机以后，外面宏观环境对企业产生了很大的影响。组织开始注重降低成本，因为业务部门赚钱不像以前那么容易了；第二，内部战略的改变。企业的一系列目标，每个部门还必须要完成，因此，培训费是首当其冲的；第三，企业高层的转变。我们的老总是从欧洲过来的，CEO来自于美国的GE（通用电气）公司，人力资源的直属领导之前在美国的沃尔玛就职。那么，这样的一个多元化公司领导层，他的文化跟以前完全不一样，以前还可能注重一些过程，现在则只看结果，这样的话，压力就非常大。

执行力落实的方法和工具

工作协同 达成一致

直到去年，ABB慢慢地梳理出了自己的一套系统，执行力得到了有效落实。对此，我认为得益于以下几点：

通过彼得・圣吉《第五项修炼》的学习，我们很受益于集团开发的“基于第五项修炼的个人领导力挑战”的课程。我们总讲身体力行，可听的还是要多一些。其实仅仅听是没有用的，听完后也要尝试着他的语言和方法该如何落地。面对一件事情，可以选择抱怨也可以选择积极面对。我们以前只做Operation（执行），这种变化给我们带来的Value（价值）是什么？作为组织的一员，你愿不愿意能力增长到一个全新的高度，在未来的市场上展现你的价值？这一点每个人都明白。假如，有一天你可能离开了这个组织，但你拥有的能力足够去选择市场的时候，带给你的将是非常丰厚的回报，确实，通过这样的汇谈我们与组织的每个人达成一致。后来，我们的Team（团队）无论做什么，每个人都认为是自己应该做的。还有就是没有什么激励去抚慰这个团队，因为经费紧张，我们又是做培训的，别人就认为你应该什么都会，所以索性我们每个人都承担了更多的事情。

个人愿景与共同愿景的有效衔接

我们经常讲创造性张力，去年我们的团队做了一个从Vision（愿景）到Action（行动），同时，帮助两个业务部门也做了这样一个Case（方案），我们把整个ABB集团的员工集中到一起描绘了一个五年的组织战略。然后把这个战略进行分解，具体到我们部门2015年做些什么，包括我们所处的位置也做了分析。然后，每个人都写了自己心目中希望达到什么样的愿景，并当着众人的面，念出你写下的愿景，最后大家一起梳理出我们的共同Vision（愿景）。同时，又列出了到2015年五个大的目标。把这些目标分解，配合着绩效每个人都在上面找到自己的目标是什么，就是这样往下进行。

“高质量的主张”易被高层采纳

第五项修炼篇3

管理学作为一门独立的学科，主要是在20世纪发展起来的。第二次世界大战结束不久，西方各国普遍沿用的是以泰勒科学管理理论为基础，以亚当·斯密的分工理论为主导的传统的管理模式，强调职能分工，条块分割，铁路警察各管一段，强调“金字塔”式的等级控制型的组织结构。即其发展轨迹是经历了泰勒式的科学管理到以运筹学为代表的着重于数量分析的管理科学的阶段。该两人的理论虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用，但到20世纪80年代以后随着行为科学研究的深入以及企业变革的加剧，这种传统的管理模式，就愈来愈不适应瞬息万变的新的经济条件下激烈竞争的需要，愈来愈不能适应生产力发展的需要，经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索，寻找一种能适应时展要求的新的管理理论和管理模式，管理学也进入了一个全新的发展阶段。在这样的时代背景下，当今最前沿的管理理论之一——学习型组织管理理论应运而生。彼得·圣吉的《第五项修炼》就是在这样的情况下出版，并深受人们的瞩目。

二、学习型组织的五项修炼

“真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛……才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。”

在学习型组织的领域里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。这五项修炼是：

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）

“自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。它是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。能够精熟“自我超越”的人，他们会不断实现内心深处最想实现的愿望，他们对生命就是全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”的态度。“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基础，却有超乎此项目标；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的抒发之外。自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点来面对自己的生活与生命。自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，包含了两个方面：首先是不断厘清到底什么对我们最重要；其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。

第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”是根深蒂固于人们的心中，影响我们如何了解这个世界、以及如何采取行动的许多假设、成见、或甚至图像、印象。自己的“心智模式”以及它对行为的影响人们通常是不易察觉的。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。改善心智模式的途径有：首先把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视；其次是有效表达自己的想法；最后是以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它为学习提供了焦点与能量，对学习型组织是至关重要的。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，坚持实现共同的目标。这就是几千年来一直的组织中鼓舞人心的领导的理念。共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。然后结合个人愿景以创造共同愿景。

第四项修炼：团体学习（Team Learning）

团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的氛围。团体学习有三个面向需要顾及：第一，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何萃取高于个人智力的团体智力；第二，需要既具有创新性而又协调一致的行动；第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考叫做第五项修炼，它是五项修炼概念的基石，五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，但是这项工作充满挑战，整合出新的工具很难，因此将第五项修炼“系统思考”放在其他四项修炼之上，这是因为系统思考是整合其他各项修炼使之成为一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。

三、学校体育管理

众所周知，学校体育是国家体育事业的重要组成部分，也是学校教育中的一个重要方面。对学校体育的管理更是意义重大。

学校体育管理的内涵：学校体育管理是指应用科学的管理方法对学校体育这一块进行的控制行为。学校体育管理从人、物、财三个方面进行，包括体育行政管理、体育教学管理、高水平运动队管理、体育活动管理、体育科研管理、体育场地、设施、器材及经费管理、体育档案资料管理。

四、《第五项修炼》对学校体育管理的启示

学校体育管理可以借鉴《第五项修炼》中的管理理念，建立学习型组织可以使学校体育管理更加科学化、系统化。

1.“自我超越”唤醒学校体育管理者心中的力量

在学校体育管理中，学校体育管理者的工作是关键所在。任何人在清楚认识自我之后，都会对自己提出新的要求，让明天的我区别于今天的我，学校体育管理者在实施学校体育管理中能正确的认识自我，发现自己的潜能，从而在今后的工作、学习中超越自我，这无疑能更好地做好学校体育管理的工作。“自我超越”是改善“心智模式”的前奏，管理者们要时刻谨记改善自己的“心智模式”，在工作中要反思自己，学会有效地表达自己的想法，而且更要以开放的心灵容纳别人的想法。

2.学校体育管理者的“共同愿景”就是更有效地管理学校体育工作

在具体的实施管理过程中，可能会出现意见不统一的情况，而且此情况是不可避免的，这就需要体育管理者将个人愿景汇合在一起，商量出最好的解决方案。学校体育管理者建立了“共同愿景”，接下来就要进行“团体学习”。管理者们进行深度汇谈，萃取高于个人智力的团体智力。这样的工作才是高效率的。

3.系统思考是学校体育管理的基础

作为五项修炼的核心技术，系统思考是由片面看见整体的一项修炼。由于人们在日常工作和生活中缺乏相关的系统思考的训练，人们往往产生一些学习智障，而这些智障体现在组织学校体育管理上，就会造成很大的负面影响。学校体育管理者们局限思考，这是一个很严重的问题。因此他们要多进行深入分析，探询表面问题的根源。系统思考应成为每一个组织成员，尤其是学校体育管理人员应具备的一种理念。

体育教师作为学校体育管理中的主体，其对学校体育管理的作用是不容忽视的。五项修炼可以从体育教师开始进行“修炼”。在上海市徐汇区第一中心小学就兴起了教师学习“五项修炼”的活动，通过“五项修炼”培育反思型教师，这一活动取得了成效。在这次学习活动中，学校将积极参与的教师优化组合成若干个小组，采取个体学习与团体学习相结合、认真研读与大会宣讲相结合、深奥理论与教学实例相结合的方法提高教师们的学习兴趣。通过修炼，教师们养成了主动反思的习惯；通过修炼，学校形成了团体合作的工作风格。体育教师在此次学习活动中积极参与，使学校的体育教学更加的科学化、合理化，体育课程越来越受到学生的喜爱。这一成功的案例值得我们深刻地反思，学校体育管理者们应不断“修炼”自己，做好学校体育管理的工作。

学习型组织理论是一种崭新的、前沿的组织管理理论，它也适用于学校体育管理。学习型组织理论对于指导学校体育变革，提高管理效能具有启示意义，学习型组织的五项修炼技术也能促进学校组织的变革与发展。因此在今后学校体育管理工作中应借鉴《第五项修炼》中的管理理念，使学校体育管理工作更有效地开展起来。

参考文献

[1] [美]彼得·圣吉.第五项修炼.郭进隆，译.上海：上海三联书店，2001.

[2] 王小侠.学习型组织是构建学习型社会的基石.教育探索，2007（6）.

第五项修炼篇4

授人以鱼不如授人以渔。培养学生拥有走向社会的转化能力是教育的重要目标。彼得圣吉的“五项修炼”在企业实践中发挥得淋漓尽致，学习型组织的构建让企业的转化工作顺利进行。同样的“团队学习”在教学模式上，却未能系统地激发出它的活力，往往只是停留在形式上。“信息化”“团队学习”“项目化”等等名词，却被认为是一种形式和工具，一定程度上割裂了它们与课堂教学的关系，系统化就此停滞不前。将“五项修炼”实践于课堂教学模式上，有以下五点看法。

第一项修炼：自我超越

这是对终身学习全身心的投入。一般情况下，学生在离开课堂后往往认为学习终结了，这使教学仅停留在课堂上。这一修炼，期望学生真正了解从课程教学中得到什么，为自己树立目标，以便集中能量不断修炼。“自我超越”旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品，并不是以被动反应的观点去生活，而是以主动创造的视角去生活。任何一门课程、一堂课，教师不仅要清楚期望学生达到的状态和现实的状态，而且更重要的是让学生拥有愿景和清晰的现实图像，从而才能产生“创造性张力”，这正是生成性学习，拓展实现他们生活中真正渴望的成果的能力。

第二项修炼：心智模式

我们认为的定性思维，往往使学生在课堂中一知半解，也使传统的师生关系置身于“教”与“学”的境地中。心智模式决定了我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面和形象。信息化时代，信息传递是快速的、全面的。然而绝大多数学生会以偏概全，抓住片面认为是全面，正是这种繁多而零碎的信息在慢慢改变传统的教学中的师生关系。因此，课堂教学模式中角色的重新定义非常必要。他们在学习中是个共同体，无论是教师、学生，学习的过程都是反思实践的过程。教学中的评价体系也应该为反思实践服务，而不是单纯地停留在评价模式和结果上。反思实践是心智修炼的精髓，在行动中反思自己思考方法的能力，这正是学生适应社会组织的转化能力。

第三项修炼：共同愿景

全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，在教学中往往表现得并不透彻。教学中，教师指定某一学习任务，说明要求，要求学生实践，这就使学生处在了被动接受的位置上。那么课堂教学中的共同愿景到底是什么呢？共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。教学中，教师在分享自身愿景的同时就是鼓励大家分享各自的愿景。首先，教师先加入愿景的分享；接着，让学生选择，不必“说服”学生，说这个愿景有多大的利益，试图让对方努力，实际上让人看到操控，反而阻碍学生的加入。当大家把这些个人愿景凝聚成共同愿景时，每个学生就有了共同“创造者”，接下来，利用真正的“团队学习”让学习不再成为一种孤单的痛苦。

第四项修炼：团队学习

团队学习能培育出超越个人视角局限，以看清更大图景的集体技能。我们已经意识到了团队学习的力量，在课堂教学中也试图尝试利用小组的力量完成课堂教学任务。然而，团队学习的精髓却没有被真正地挖掘出来，课堂教学中一般以“讨论”“合作”等方式来诠释团队学习。在“五项修炼”中，“深度汇谈”让团队学习不再是形式和工具，而是一种技能和精神。课堂教学中，学生要么对某一问题的讨论漠不关心，要么争执不下，企图让团队成员接受自己的观点。“深度汇谈”则是让学生从不同角度共同思考解决问题，对出现的不同意见表示理解，对团队学习的过程和结果始终保持拥有者的态度，要求大家对所发生的一切负责。在“深度汇谈”中发现新观点，提高学生的创造力。

第五项修炼：系统思考

第五项修炼篇5

厦门康乐小学

陈杏娟

生完孩子读书的兴趣就慢慢的降低，拿到书本，一般情况下趁着热情走马观花的看个大概，自以为弄清楚主要意思了，书就被束之高阁，除非等到某个时候需要才会重新拿起来看。因此手头上的书一般很少能够完整从头看到尾，李玲玲老师这本《小学数学教师五项修炼》是个例外。有天下午没课，在所有事情都完成了情况下，巧不然眼睛扫到了这本书，想说买来了都还没开始阅读，于是乎拿起翻开开始读之。本以为很简单看几个小章节就会盖上书本，没想到，一看下去欲罢不能休，看了第一修炼后，又续看第二修炼。后来我整整花了一个下午都在看这本书，一口气看了真本书的前三个修炼，我配班的班主任都不可思议的我坐了一下午，看了一下午的书。

为啥这本书这么吸引我，我无法从很专业很理论的角度分析，我只能从我内心最简单的想法分析。这本书看似讲述了数学，但我的理解是讲述了什么是教育的真谛，这个内容不但含有数学教育，含有德育教育，更含有做一名合格人民的教育。

李老师的努力践行，用自己行为感染了学生，引导学生，甚至影响了学生家长。因为爱有了“有难同当”的故事；因为爱有了调皮孩子主要帮助别人送还课本；因为爱有了李老师不断的提醒自己也告诫孩子“别急，慢慢来。”李老师的努力践行，用生动的故事还原了“四基”“四能”的本真面目。在真情叙述中，我也逐步和李老师的思维融合起来。比如李老师谈到求最大公因数和最小公倍数，我们习惯了短除法。但通过李老师的深度分析，我了解到了数学和技巧是两回事，课标把列举法作为一种基本的数学思想，通过浅显的例子加以呈现。长远来看对学生培养数学素养比教会学生单纯的一种基本数学技巧作用要大得多。李老师在对乘法分配律能移多补少吗？佩服李老师让学生在假设推测验证总结中锻炼提升，更佩服李老师在课堂上关注和捕捉学生生成宝贵资源的意思和回应能力。

一个个小故事，一段段精彩的教学经验，李老师的书来自教学第一线，书中的五项修炼不像是在叙述教师的修炼，倒是在和教师交流自己从教以来工作中的一些花絮，字里行间吐露着李老师对工作的诚心，对教学的潜心，对学生的爱心。

第五项修炼篇6

关键词：学习型；组织；项目管理

作者简介：冯海群（1976-），男，河南焦作人，华北电力大学基建处副处长，工程师。（北京?102206）郭晓方（1972-），男，河南安阳人，河南省电力公司安阳供电公司，高级工程师。（河南?安阳?455000）

中图分类号：F270.7?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0094-01

学习型组织是一个新的概念，从20世纪60年代起，西方管理学界就对组织学习进行研究，在这基础上，1990年美国学者彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。自从彼得·圣吉学习型组织的理念被引入中国，就引起了广泛关注，掀起了创建学习型组织的潮流。

一、创建学习型工程项目管理组织的必要性

1.工程建设本身的特点

建设工程项目的实施建设，都需要投入巨大的人力、物力和财力等社会资源，工程施工周期长，造价高，工程形体庞大、产品种类多，涉及不同环节工作和工序的搭接，受外界干扰及自然因素影响大。工程建设要经过投资决策、实施策划、勘察设计、建设准备、施工建设和竣工验收等环节，最后才能形成建设产品，满足人们的生产或生活使用。工程建设各参建方归属不同组织，有其各自的利益，且施工队伍流动性大、施工协作性高。

2.工程项目管理工作的要求

工程建设的不同阶段、工作内容上的不同方面会有不同的组织参与其中。由于项目各参与方来自不同的企业或部门，各自具有独立的经济利益和权力，且各参与方的项目人员往往是临时的、动态的，这客观上使参与方及参与人员更易产生短期行为，只考虑或首先考虑自身的利益。加之项目目标本身就是工程质量、工程进度、工程造价等对立统一的多目标系统，这就工程项目管理带来极大挑战。

特别是建设单位（业主方）作为建设项目的出资者、项目建设成果的享有者，责任重大。建设单位在工程建设中拥有确定建设工程规模、标准、功能以及选择勘察、设计、施工、监理单位等工程建设中重大问题的决定权。如何保证工程建设项目在最短的工期内、以最好的质量、最低的成本顺利完工，使人力、资金、材料、机械能发挥最大的效力？这靠业主个人的力量是非常困难的，因此，构建“学习型”工程项目管理组织成为提高工程管理能力，更好地做好项目管理工作的一种有效途径。

二、什么是真正的学习型组织

1.传统行政管理组织的特点

行政组织给每个人进行精确的角色定位，对每个角色进行监控和管理，把组织程序和规范严格化，以提高组织的执行能力为主旨。这种行政组织是外加于人的，组织高度强调员工对上级的忠诚和服从。

行政组织执行力较高，但成员的自由度低，而每个人的潜力是多方面的，学习和创新活动是一种智力活动，需要自由的活动方式才能发挥出来。而在这种等级森严的行政组织中很难发挥出来，行政组织的团队智商和创新能力就较低，在当今信息化、全球化的时代，组织的生命力就较难长久。

2.真正的学习型组织是什么

学习型组织与传统行政组织最大的不同是学习型组织以提高团队智商为主旨，在组织中人人都是自由的、平等的，没有等级之分。

《第五项修炼》强调学习型组织，提供了学习方面的“修炼”模式。

第一项修炼：发展自身，自我超越。第二项修炼：改善心智模式，发掘内心世界，有效表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立共同愿景，就是人们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，为学习提供焦点，使人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，产生“创造型的学习”。第四项修炼：团体学习，就是除了行政的正规化的组织之外，让员工自由参加，每一个人都非常平等、自由。第五项修炼：系统思考，又被称为“见树木又见森林”，成员要站在组织角度整体思考问题。

《第五项修炼》只给出“修炼”模式，没有找到与组织常规运行之间的接口。学习型组织与常规组织之间的接口就是学以致用。学习型组织的运行只有以实际工作为依托，以解决实际问题为目的，才具有持久的生命力和现实意义。

三、如何构建学习型工程项目管理组织

1.学习型工程项目管理组织的成员组成

学习型工程项目管理组织可以由工程建设业主单位组织发起，以工程建设实际为背景，成员不仅是建设单位本组织成员，而且吸纳监理单位、施工单位、供应商及其他相关单位成员，使学习型组织的学习和交流不仅局限于建设单位内部，而且与各参建单位建立自由、开放的沟通渠道。

学习型工程项目管理组织的成员虽然各自在行政上归于不同的组织，不同组织给每个人的角色有精确的定位，有较严格的等级关系，但学习型工程项目管理组织是在各参加单位部门之外的相对独立的非行政组织，是以信息和知识为基础的组织。在学习型组织中，各成员自愿参加学习型组织，在团队中他们是平等的、自由的，没有上下级关系。

在学习型组织中团队通过奋发向上的价值观和良好的学习氛围，普通员工与领导之间可以坦率沟通、交流意见，改变人们头脑中的等级观念。所有员工都会自然地激发出潜能，同时也提高成员的精神素质和思想觉悟以及处理问题解决问题的能力，使组织成员能够自觉树立全局观念和系统观点，多层次认识分析问题，以联系的、发展的思维思考问题，使工作中的问题从根本上得以解决，使整个组织保持整体创新能力。

第五项修炼篇7

懂得问“为什么?”这是个问题。很多人在工作中不懂得问为什么。导致工作不改进，成长速度慢，每天做重复的工作，停步不前，固步自封。在写自己的工作经历时，工作履历写了一大串，问问每项工作学到了什么，自己有什么特长，往往给我的回答都是几年的重复工作，漫无思绪，原地踏步。养成问“为什么”的习惯是优秀职业人的杀手锏，他代表了精益求精，代表了追求完美，代表了一种敬业、负责的工作态度。那如何培养问题意识能力呢?第一、对待工作要敬业，在不明白的时候，当前的工作就是最好的，全身心的投入；第二、不断的学习本行业的基础和前沿知识，成为本行业的专家；第三、对工作的问题和公司的问题和行为，要用心思考，不能视而不见，充耳不闻，要注意观察；第四、碰到任何问题养成问五个为什么的习惯，俗话就是打破砂锅问到底，找出解决方案。

第二项修炼：目的意识(成果意识)

花开得再漂亮，也没有果实丰满。你的岗位是做什么的?岗位的真正价值是什么?我做这项工作的意义和含义?做了这件事对公司会产生什么后果呢?基本上企业经营到最后都是以结果说话的，IT行业尤其重视结果导向。如果公司招不到人，那一定是人力资源的责任。我们一定要养成结果导向的思维，这可以使我们少走很多弯路。

我们要避免像电影《诱惑》的女主角一样，在疯狂进行着婚外恋的时候，没有考虑后果(目的)，最后导致了情人、自己、丈夫三败俱伤的悲剧收场。

第三项修炼：责任意识

逃避是人的天性，为什么?那是因为我们害怕，害怕死亡、害怕失去、害怕被上级骂!这是我们人性的弱点!我们要对我们的行为负责。我从报纸上看到很多。杭州一个26岁的撞死人的肇事富家子弟逃逸，后来被抓。有记者问为什么要逃。他的回答让我喷饭：“我想叫我妈妈来处理!”每一位父母都要引以为戒，思考我们的教育问题。

我们要时刻树立：我是责任人，这事我负责!凡事到我为止的意识。我开句玩笑说：“检验一个男朋友是否可以成为丈夫，不在于他对你态度如何，如何哄你开心，是否处处照顾你，而是他的责任意识强吗?负责任吗?”可惜我往往看到报纸上登出来的很多傻女人都是婚前十分浪漫，婚后狂风暴雨，最后只落得一声叹息：“子系中山狼，得志便猖狂”“无可奈何花落去，何时才得良人归!”

第四项修炼：客户(服务)意识

“脸笑、嘴甜、腰软”，这是服务意识的具体体现，我们的工作就是服务于他人，是工作价值的体现，你基本上为越多人服务，你的个人价值就越高，而服务的质量体现了服务的价值所在。如果在公司中，没有人对你提需求了；如果外部的客户再也没有电话给你了，那你就应该好好考虑一下你的工作是否有存在的必要性。谦卑、礼貌不代表我们的低下，而是内心强大的一种表现。

服务意识是职业人最基本的职业素养体现。

第五项修炼：团队意识

鼓励、相互的鼓励可以产生莫大的力量，1+1=2，魔戒中的哈比特人佛罗多和山姆之间真诚的鼓励、肯定、相互的协助是最终他们完成毁灭魔戒的最重要力量，记忆中最深刻的一句话是佛罗多在第二集中快结束时说的一句话：“山姆，你真是一个勇敢的人，没有你，我早已支撑不下去!”因此，团队精神的具体表现就是：融入，合作、鼓励、建设性的意见、相互协作。

不是一家人，不进一家门；十年修得同船渡，五十年修的共事缘；每一个人都应该珍惜自己是团队中的成员。我们要尽量避免危害团队精神行为的出现。很多的企业和员工之间有很多的矛盾。一下子这个把这个告了，一下子又上法院等等社会之怪现状都是对团队精神的不理解。国家都在倡导“和谐社会”，公司也一样，但是我们要鼓励建设性的冲突。什么是建设性的冲突?就是“对事不对人”“团队学习，共同进步”。

第六项修炼：成本意识

第五项修炼篇8

【论文摘 要】《企业战略管理》课程在管理专业学科体系中占据着重要地位、是实践性极强的课程。其教学改革直接关系到培养学生的综合实践能力、创新能力的效果。学习型组织理论的本质是强调创新，其理念和方法对于促进应用型本科院校《企业战略管理》课程教学改革具有现实意义。  

 

一、问题的提出 

当今世界，以经济全球化为核心的全球化趋势给企业带来了前所未有的机遇，同时也带来了巨大的挑战和激烈的竞争。企业战略管理理论，就是在经济的高速发展和复杂的市场激烈竞争的管理实践中逐渐丰富和发展起来的。它于20世纪70年代诞生后，逐渐为众多企业管理者所广泛应用。该理论是管理学科的一个重要分支，它建立在管理基础理论、职能管理理论之上，是整合性的、最高层次的管理理论。 

《企业战略管理》作为一门独立的管理课程，最早在美国哈佛大学商学院的工商管理硕士课程中率先开设，后引入我国，成为高校管理类专业的专业核心必修课程，在管理专业学科体系中占据着重要地位。1996年，国家教委（教育部的前身）“管理类专业教学指导委员会”把该课程列为管理类专业培养计划的主干课程之一。在应用型本科高校的管理类专业中，一般都将该课程列为专业核心必修课程或专业选修课。 

应用型本科人才是面向现代社会的生产、建设、管理、服务等一线岗位，直接从事实际工作、解决具体问题的高级应用型人才。应用型本科人才是明显区别于研究型本科和高职高专院校的人才的。针对高校应用型人才的培养，把作为经济管理类专业的专业核心课程的《企业战略管理》为突破口进行教学改革研究，旨在提高学生的实践能力、创新能力，促进学生的全面发展，培养出适应地方区域经济和社会发展需要的本科应用型高级专门人才。同时，也为我国创新型国家建设工作以及经济建设与发展，实现经济社会更好更快发展提供强有力的智力支持和人才保障，为建设人力资源强国做出积极的贡献。 

为了达到上述目的，《企业战略管理》课程的教学改革，需要我们创新地学习、实践和探索。构建一个创新型教改团队，可以帮助我们提高教改效率和效果。作为当今新组织形式之一的学习型组织的本质就是创新。学习型组织理论的理念和方法为《企业战略管理》课程的教学改革提供了有力的指导。 

二、学习型组织理论的基本内容 

学习型组织理论的创始人是美国学者彼得·圣吉博士。其研究成果《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1995年出版就风靡世界。此后，世界500强企业中几乎有一半按照该理论的原则来设计组织。 

学习型组织是一种新型的组织形式，是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。它主张组织按照学习关系建立上下互动、内外互动的组织结构。组织领导和成员之间打破旧的等级森严的层级形式和相互隔离的部门形式，充分和积极交流经验和得失，互相促进提高。组织和环境之间消除旧的隔绝障碍，组织积极地适应环境，环境也给组织提供有效而充足的资源，保证组织的高效力。 

学习型组织学习型组织的特征是：共同的愿景，重视团队的作用，强调善于学习和不断学习，组织结构出现扁平化，领导者是真正的学习者，强调创新。 

彼得·圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织，是创新；如果用四个字，是持续创新。”他认为学习型组织的真谛在于创造性地学习，从某种意义上说，创新就是学习型组织的核心与标志，是学习型组织的本质所在。 

三、学习型组织理论在应用型本科院校《企业战略管理》课程教学改革中的具体应用 

彼得·圣吉认为学习型组织要通过五项“修炼”来创建：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。其中系统思考是五项修炼艺术与技能的核心。该理论在应用型本科院校《企业战略管理》课程教学改革中的具体应用应该做到，创建一个有管理专业教学管理者、主讲《企业战略管理》课程的教师、学生代表等参加的《企业战略管理》教学改革团队（以下简称教改团队）。该团队的构建以及教学改革工作开展应该按照上述五项“修炼”来创建，具体做到： 

（一）第一项修炼——自我超越（personal mastery） 

“自我超越”是“学习不断理清并加深个人的真正愿望，客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。”它要求组织的成员不断学习，去除自己的既有成见，勇于接受新的观念和方法，不断地创造并努力实现心中最想实现的愿望。 

这要求教改团队成员更新观念、解放思想、积极创新。他们必须明确应用型本科人才培养的定位，明确应用型本科人才的特征。其培养的人才应具备以下特征：①就业导向与社会需求高度吻合；②扎实的理论基础和过硬的实践能力紧密结合；③具备良好的人文素质和科学技术素质；④富于面向职业应用的创新精神。 

这些人才在激烈的就业市场竞争中，应以其“进入角色快、业务水平高、动手能力强、综合素质好”等特点而具有竞争优势。即，应用型本科院校的培养既区别于研究型大学培养研究人员的任务，也有别于高职院校培养熟练技术工人的要求。 

基于上述要求，应用型本科院校在课程体系改革构建方面，应该树立的理念是：要求学生掌握的理论体系清晰、简洁、够用，着重于学生理论结合实践的能力培养，学生实践与创新能力、特别是综合能力培养。 

（二）第二项修炼——改善心智模式（improving mental models） 

“心智模式”是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的、基本的固定的思维方式和行为习惯。改善心智模式是建立在自我超越基础之上，通过接受新的观念，形成新的思维方法、方式和习惯。良好的心智模式可以帮助管理者做出有效和及时的决策，以获得良好的组织绩效。 

这要求教改团队成员要不断学习和探索新的工作思路和思维方式，以做出正确的教改决策。如在课程体系设置、教学手段更新、实践教学环节、考试改革等方面重新修订和探索。 

（三）第三项修炼——建立共同愿景（building shared vision） 

“建立共同愿景”是组织学习的重要环节，使组织成员有共同奋斗的目标。组织成员的个人自我超越最终要以组织共同目标的形成为标准，在组织成员的积极互动下，把成员个人的愿望变成集体的共同意志，组织集体的共同愿景才能有效地形成。 

这要求教改团队成员要把学院的要求、各个专业培养定位、教师的授课目标、学生的学习目标和兴趣点统一起来，形成共同的奋斗目标。以此把全员团结在组织共同奋斗的目标之下，以此增强凝聚力和战斗力、形成组织进步的合力。 

（四）第四项修炼——团体学习（team learning） 

“团体学习”是组织学习的最关键的环节，是基于共同愿景进行的。组织成员在共同的目标之下互相学习、互相促进、充分沟通和积极探索，形成团体合力、能力和团体的智慧。 

这要求教改团队成员，通过保持学习的能力， 及时铲除组织发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。善于不断学习。不但重视员工个人学习和智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。只有这样，才能把个人的能力整合为组织的能力。可以利用教研室活动、观摩教学、学生课余活动等多种形式互相学习、共同学习、总结《企业战略管理》教学中的经验和教训，促进教学工作效果、教学质量的提高。 

（五）第五项修炼——系统思考（systems thinking） 

“系统思考”是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部环境的联系。它要求组织在团体学习以后，利用已经形成的团体共识和团体合力，全面系统地思考组织自身、组织与环境之间的长远发展战略，制定出系统的发展方法。它既是其他四项修炼的基础和核心，又是对其他四项修炼的整合。 

这要求教改团队成员，共同思考《企业战略管理》课程理论体系构建问题。做到脉络清晰，理论完整但不庞杂，既详略得当、又突出重点；理论阐述由浅入深、循序渐进，使学生在有限的时间内快速准确掌握知识；注意增加符合时代需要的新内容。另外，结合理论阐述，每章节要配有生动、时代感强的案例分析和阅读资料，易于学生理解理论和实践应用。 

在《企业战略管理》课程理论体系构建方面，我们对该课程理论体系构建原则是：博采战略管理学界众家之长、依循企业战略管理过程而展开循序渐进的理论体系构建。他们在综合分析和研究国内外著名的企业战略管理教材和专著的基础上，提出根据企业战略管理过程的四个阶段（确定企业使命、战略环境分析、企业战略选择、企业战略执行）来构建该课程理论体系。分为以下四个有机联系的模块：企业战略管理导论、企业战略环境分析、企业战略选择、企业战略执行。以上四个模块的有机结合反映出企业战略管理是一个循环往复的、不间断的、动态的管理过程。在对于应用型本科学生教学时，以上体系清晰明了、内容选取详略得当。 

四、结论 

综上所述，学习型组织理论对于促进应用型本科学生《企业战略管理》课程教学改革具有重要作用。其创新理念和方法，可以帮助应用型本科院校构建科学的《企业战略管理》课程教学体系、创新教学方法、提高教育教学效果和质量。 

 

【参考文献】 

［1］潘懋元，周群英.应用型人才培养呼唤知行体系教材 [n]. 中国教育报，2010-4-19（5）. 

［2］[美]彼得·圣吉.张成林，译.第五项修炼——学习型组织的艺术与实践［m］.北京：中信出版社，2009. 

［3］[美]迈克尔·a·希特，r·杜安·爱尔兰，罗伯特·e·霍斯基森.吕巍，译. 战略管理［m］.北京：中国人民大学出版社，2009. 

［4］王绚皓.企业战略管理［m］.哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2011. 

［5］王绚皓.组织行为学[m]哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2010. 

第五项修炼篇9

彼得・圣吉的文化缺失

15年前,美国管理学家彼得・圣吉的《第五项修炼》第一次让中国人认识了系统思维理论。此前,这一著作已在全世界范围取得了空前辉煌的荣誉:“世界上影响最深远的管理书籍”之一、“21世纪的管理圣经”、世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉开拓者奖、《哈佛商业评论》近百年最具影响力的管理类图书。彼得・圣吉本人也被誉为继彼得・杜拉克之后最具影响力的管理大师,人称“学习型组织”理论之父。

书中所阐述的“系统思考”这一全新的认识论对当代的中国人来说还是一个比较生疏的新事物。在九十年代举国市场化的浪潮下,如何建立企业思维模式,对当时的中国人来说显得尤为紧迫。然而,彼得・圣吉和他的理论在为中国企业管理和决策者提供全新视角的同时,却也将国人的思维局限在了企业管理本身,系统思考模式在《第五项修炼》中并没有得到更为广阔的意义延展。

彼得・圣吉的理论在中国大行其道,与此同时,影响国人数千年的传统五行观却在时代的匆匆脚步中被遗忘。直到很多年后,国人开始反思,“系统思考”是否独属于西方?这一认识论是否仅仅只是局限于企业管理决策层面?学者天河水就此提出,彼得・圣吉在《第五项修炼》中至少存在三大文化上的缺失:一是未能看清系统结构中所蕴藏的文化控制力;二是未能自觉地运用“整体―对待”思维;三是由于不懂得“五行思维”,对于组织管理系统的研究而言,他所倡导的“系统思考”显然不够“系统”。

随着时代的日益进步,国人已慢慢从唯西方论的窠臼中走出来,开始塑造属于中国人的文化自信。新世纪的中国,已有许许多多的有识之士开始从浩瀚的传统文化中汲取反思过去、应对当下和探索未来的能量,国学的复兴在很大层面上折射出了对崛起后的中国在社会人文价值理想方面的再思考。

显然,天河水们对《第五项修炼》的重新审视并不是一个孤立的文化现象,五行理论的再生,也并不是社会万象中的偶然事件。它象征着国人的世界观和认识论从盲目追求经济增长和物质富足的激进误区中逐渐回归到从容、大度、平和、广博的民族内涵中。

相对静态与绝对动态

五行学说是中国古代智慧的结晶,古人把宇宙间一切事物的元素,用金、木、水、火、土来概括。“行”则指一个动态的过程,即行动、行走、执行等,来表示动的意思。金木水火土这五种物质元素在宇宙间始终不停的变化、消长、运动,因此叫“五行”。阴阳五行观的产生,在我国发祥极为久远,它是通过人们对大自然运行变化的长期观测、总结而归纳出来的结果。“五行”在相生相克的基础上,演化出了一套系统平衡和循环之道,并在中华民族数千年的文明进程中深刻影响着国人的思维方式。

五行理论作为中国古代先民朴素的世界观,在其后的文化延展中,被赋予了极其复杂而深刻的含义,时至今日,已很少有人能够完全理解五行的全貌,大多数人不过是管中窥豹,略知一二而已。不可否认,五行系统下的繁复推演在某种程度上阻碍了现代人对其的接受,然而,作为定义宇宙普遍规律的五行理论,并没有因为时代的发展而远离这个日新月异的世界,相反,越来越多的人意识到,对于一个绝对运动的世界而言,相对静态的五行系统依旧幻化在社会万象的肌理中,亘古未变。

五行的相对静态,盖因其理论基石早已在漫长的历史脉络中成型,经过各个历史时期的建设与完善,形成了内部推演和逻辑层面的环环相扣,极为严密。同时,这个相对静止的大系统内部,又蕴含着绝对的动态特征。金、木、水、火、土之间的生克制化、乘侮胜复机制,皆为维持自然界的整体平衡。相对静态与绝对动态的内外结合,令五行理论不仅没有因时代社会的进步而显得固步自封,不合时宜,反而因占领了认识论的制高点而对当下世界报以一如既往的确切影响。

诚然,五行理论并不能如《第五项修炼》那样在工具论层面对当下社会种种产生实际指导意义,但天河水们的质疑则反映出一个愈发自信的中国,在工业化漩涡中试图重新找回原始文化观照的意愿。与彼得・圣吉仅仅停留在方法论层面的系统思考模式相比,五行理论的系统法则意义更加广阔,虽缺乏针对性,却内藏大千世界、宇宙万象之精华。

当代新解

从某种意义上说,五行法则更像一个潜藏在时代进程和个体命运背后的隐性因素,它不能主导人类社会的发展轨迹,却可以诠释这个世界为什么呈现出如此的状态。当我们暂时放下现代学科体系,以五行法则审视社会环境的构成与个体存在的差异化时,这条隐性的线索便会逐渐浮出水面。

不同于宗教世界的主观色彩,五行法则并无意在道德宿命层面对人类的思想行为进行指引,事实上,五行系统的源头是朴素唯物观的呈现,它对宇宙万象的定义中,并没有塑造出一个至高无上的神,以神的意志来为人类描绘某种美好愿景,而是以五种元素实体为基础,结合自然主义法则,分析、推演而产生的动态诠释系统。正因为如此,五行的相对静态便具有了与时俱进的效用。

神的至高无上扼杀了人类随着时代进步而重新定位宗教精神的可能性,但金、木、水、火、土的实体概念,却具有更加灵动的发散性和延续性。它既是一个恒定不变的“模板”,同时也是一个可以持久散发热量的“原动力”。所以,五行在当下的重生,并不仅仅只是针对《第五项修炼》的批判,而是在经济、环保、建筑、文艺、民生、科技、公益等社会的各个领域重放光芒。不同学科和行业的工作者,都在运用五行理论的精髓为各自领域的现状解惑,寻求发展之道。

第五项修炼篇10

[关键词] 学习型组织 理论基础

学习型组织（learning organization）是当代比较流行的管理理论流派，是管理理论在新时代的创新发展。目前，关于学习型组织的内涵描述，都普遍强调了学习型组织建设的五种基本途径，即不断超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、进行团体学习和学会系统思考，这也导致了国内的研究者大多都以此“五项修炼”作为学习型组织理论的全部，而较少关注该理论的其他内容。本文将通过对学习型组织形成的基本前提的分析，梳理学习型组织的理论基础。

一、学习型组织的历时形成：系统论角度的分析

学习型组织理论创立者彼得·圣吉（peter m·senge）的思想直接发端于他的老师——“系统动力学” 之父、麻省理工学院教授佛睿斯特（jay forrester）的研究，但其理论渊源则可以追溯到更远，直到上世纪30、40年代贝塔朗菲（l·von·bertalanffy）创立的系统论。上世纪50年代中期，佛睿斯特在贝塔朗菲的系统论基础上，结合刚出现不久的计算机技术，创立了系统科学新分支“系统动力学”，认为，人们对很多复杂问题的解决，都往往不能触及根本，更多地停留在表层，根源在于没有认识到这些问题是处于一个系统之中。

作为佛睿斯特的学生，彼得·圣吉不仅和他的老师一样，认识到了这些系统论思想的精义，而且他对现代组织所面临的环境复杂性及这种环境对组织所带来的影响有更多的了解。他认识到，现代组织日益复杂化的内外部环境对现代组织的功能、结构、社会责任等都提出了全新的要求，以往的管理理论已经难以有效地解决现代组织生存发展中所面临的问题了。所以，彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》一书中，通过引入系统动力学方法，提出了解决现代组织管理问题的新方法，即通过“五项修炼”构建学习型组织。

二、学习型组织的理论出发点：基于人性假设的分析

任何管理都是在一定的人性假设基础之上进行的，管理理念与管理者的观念始终是第一位的，管理的政策和具体措施始终是第二位的。学习型组织理论的提出者彼得·圣吉就曾明确指出：“在全球的竞争风潮下，人们日益发觉21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们创造力现在已经成为管理努力的重心。”对于如何发挥人的创造力，在《第五项修炼》第十九章，彼得·圣吉与美国优秀企业家、汉诺瓦保险公司总裁比尔·欧白恩的对话中可以找到答案，这位总裁说：“人类对于学习有一种深切的动力。所以，只要你创造的组织比较切合人性，你就是在建立学习型组织。因此，虽然可能起点不同，却是殊途同归。”他还说“我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：生存、安全和归属感；工业社会大多数企业都不成问题，除非组织开始致力于自尊和自我实现这些高层次需求，否则目前管理上的纷扰还会继续下去。”可见，学习型组织理论不仅将人是社会人、复杂人作为自己的基本人性假设，而且还从这一假设出发，将人的多层面的需求置于一个显著的地位。

三、学习型组织的落脚点：基于人的需求的分析

在上面对建设学习型组织过程中对人的需求的探讨中，我们已经可以依稀看到学习型组织构建的目标，那就是在人是社会人、复杂人的基础上，通过对人的多层面需求的承认与重视，谋求组织中每一个人的个人价值的充分实现和组织追求的实现。组织中个人的全面发展，对于组织目标的实现至为重要，只有通过不断的学习，才能激发并满足我们心中的各类需求，尤其是较高层次的需求，创造新的自我，实现和体现自我的价值。

彼得·圣吉在《第五项修炼》说，“学习之道并不是从别人身上得到答案——学习的出现是因为人们愿意在繁复的操作过程中，不断寻找方法去自我反省——或者雇佣一个具备学习工具和技术的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案，而帮助培养个人独立思考能力，去找出自己的解决方法。”他还说，“真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能够做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量”等等。从这些论述中，我们可以看到个人和组织的学习过程，也是个人价值和组织价值的实现过程，组织中个人价值的实现与组织目标的实现是一种指向一致、互相支持的关系，它们互为基础，手段和目标在更高的层面上通过学习合二为一。

四、结束语

总之，学习型组织在理论上是完整的，它是对既有成熟理论的继承和发展。学习型组织理论顺应了时展对于管理理论的新要求，将组织成员个人价值的实现与组织价值的实现通过学习完美地结合在一起，彰显了管理理论发展中的人性光辉，和对人的全面发展与解放的追求。从其理论价值看，它是指导现代组织发展的一种新哲学，或是关于现代组织发展的一种新态度。高度体现了以人为本的思想，其核心价值在于，学习不仅是保证着组织的生存和发展，使组织具备了不断创新的能力，提高了组织的适应性和竞争力；学习也实现个人与工作的真正融合，全面展示了个人生存与发展的价值，强调了个人在工作中享受生命的意义。

参考文献: