东风破十篇

东风破篇1

两年前，我在一次偶遇中。被周杰伦”双节棍”击中了。

那晚。我坐在火车上，望着窗外幽暗的灯火打开随身听，{{东风破}}的歌声如一柄长剑落在我的耳旁“

一壶漂泊浪迹天涯难入喉你走之後酒暖回忆思念~~~~~~”幽的境界，冷冷的气息。摇滚风格的念自，水乳交融般混在一起，将东方古典中的超拔娓娓道来，更将西方黑人音乐的率性和盘推出。于是我的心随着歌声飞翔，眼前便有山水浮起，心中好像有了灵息的吹动。

东风破篇2

《东风破》本是古琵琶曲，而这首歌仿古小调曲风，辅以二胡与琵琶的融入，复古的曲风，听来让人容易进入唐诗宋词的世界与遐想，方文山想借由古诗词入歌的想法，让古诗词与现代流行音乐融合，打破现今新诗与歌词分家的模式，在方文山的特别经营下，歌词古今交替，更有时空交错的感觉，“东风破”就是代表着这首歌曲的新名词，《东风破》融入宋词元曲式的“词牌”，和有些类似“小桥流水人家，古道西风瘦马，断肠人在天涯”的意境，表达的是少年的恋情，出来的化学效果是微妙和奇妙的。

（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）

东风破篇3

倚栏而望影翩跹

碧野朱桥 寻常巷陌

至今梦中犹存

月凄清 形影单

江津望断 灯火阑珊

竟似离人泪

试问东流水

彼岸花开否？

人人皆道浔阳边

琵琶幽咽冲九天

今日不知谁人兴

泠泠抚弦破东风

愤击筑 怒击缶

昔日皆付过往云

红牙拍板朱唇启

琴声凄凄孤愁生

暮秋落叶舞翩翩

结局如斯 愁肠断送

荒野英豪群策马

残阳如血 枯草连天

彼岸红花枯 点点幽绿现

好梦惊：

东风破篇4

曾经，我有个很幸福的家，人们常说物以类聚，我们大概就是“臭味相投”吧。我们一般大，因为共同的爱好，共同的信念走到一起，构成了这个家。

不要不相信缘这个东西，它确实存在，而且真的很奇妙。我们的相遇相知除了顺应了物以类聚，还因为缘。人们常说上辈子三千次回眸换来今世的一次擦肩而过，我和陈彦朋打从一年级被老师安排成同位后，就一直在同一班学习、生活，难不成我俩上辈子是仇人，一见面就瞪眼？

和许瑶呢？似乎冥冥之中有一条线牵引这我们。证实认识她是在2年级吧，但我们俩命运的最初交集却要追溯到更久以前。一个暑假去她家看见她弹琴，才记起，那个在幼儿园毕业会上穿白裙子弹钢琴的小女孩，就是她。

与刘丹的相遇更富有戏剧性，认识她，同样是2年级下学期。一天下午放学，刘丹和N在篮球架下打架，我过去时已经打完了，我递给刘丹一张创可贴，不是处于同情之类的，而是因为前一天我们几个合伙把N给欺负哭了，原因，和刘丹一样，看不惯他欺负人，所以想欺负他。之后,我发现，刘丹是我朋友的朋友，在之后，上学、放学我们都在一起了，最后，我和刘丹分到了一个班，班主任教过N，或许我们该感谢N让我们相遇。

“天下没有不散的宴席”，没有人可以挑战这句话的权威。现在，大家都不在一起了……

曾经期待，曾经追寻，曾经渴望，投入了许多感情，换来的，确实这样一个沉默且乏力的结局，我茫然的内心一片苍白，不知是继续还是悄悄而归，不知道哪里可以栖息我饥渴的梦，我为自己冷漠的灵魂感到深深的疼痛和无奈。如果说流星瞬息的灿烂是为了在永恒的安宁中沉寂，那迷惘的我在梦醒后又将向何方飘零。

每天数着泪滴，整个世界都是泪水的味道，有一个无助的悲观者在一个不相信眼泪的世界里流着泪。

沉闷的大气让幻想的天使折断了翅膀，兀自在苍白惨淡的飘零中慢慢的沉入绝望的深谷，任凭希冀与憧憬淡去，隐退……世界依然在沉默中，没有声音，没有色彩，静得让人孤独，让人绝望……

再回首，惰怠的悟性在追求与幻灭的浮沉中伴随着种种难言的苦涩义无反顾地流向了虚无，盘踞心头的忧愁夜以继日的在我憔悴的胸怀中酿造着隐密的痛苦，可怜的心儿不知多少次悲惨地误入迷津，一任花自飘零水自流，去无法挽回那股涉世之初被青春的骚动所鼓舞的激情，只好空守着一片枉然的渴慕面对划破黎明的缕缕朝霞欲语泪先流。

东风破篇5

近日，国内最大的汽车合资企业东风汽车有限公司（以下简称东风有限）了名为“13计划”的2008年~2012年中期事业计划。

根据东风有限的设想，未来5年内，东风有限力图实现15款以上的新车型、实现年销售汽车100万辆和年销售收入1000亿人民币的企业发展目标。

“这是一项经过认真研究而制定出来的具有挑战性的事业计划。”东风有限董事长徐平毫不避讳这一计划对东风有限未来的战略影响。

“13计划”浮出

事实上，未来的5年，也正是东风有限向纵深拓展的发轫阶段。

“13计划”的具体内容，主要包括以三个“1”为代表的核心目标：即通过进一步的业务扩张，实现年销售100万台、年收入1000亿元，以继续保持强势增长；继续坚持优化运营，在产品制造质量、销售和服务质量及成本竞争力方面，继续保持一流的水准，确保产品的竞争力；在双方学习和公司利益最大化的原则基础上创建充满活力的企业文化，成长为一个备受信赖的公司。

不难看出，与此前的“23计划”相比，此次东风有限推出的“13计划”除了继续强化新产品推出、销售服务质量、网络扩建、本土化采购等方面的内容外，该计划还着重强调了在生产能力扩充、出口拉动、研发本土化等方面的内容。显而易见，东风有限的未来发展战略不仅仅体现在简单的发展规模上，更凸现了从企业改造层面向市场创造层面蜕变的全新战略思想。

据了解，为了实现这个目标，未来5年内，东风有限将会陆续推出10款以上的新乘用车车型和包含东风、日产品牌在内的超过5款的轻型商用车型。其中商用车将进一步丰富天龙高端重卡和天锦中卡新品系列，以满足多样化的市场需求。通过这些举措，实现其商用车国内第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。

同一天，东风有限还宣布将在河南郑州建立新的轻型商用车工厂，预计2010年投产。东风有限及其旗下上市公司“东风汽车”和日产中国投资公司将共同投资10亿元人民币，预计产能将达到12万台以上。

对于备受业界关注的东风和沃尔沃合作事宜，东风汽车公司总经理、东风汽车有限公司董事长徐平透露：东风和沃尔沃有关合作正在进行商谈，就协同效应方面的问题正在商谈过程当中。

双线发轫

按照东风有限的发展规划，实现2012年强势增长的另一个主要目标是不断加强海外业务拓展。到2012年，东风重、中、轻型商用车出口增长将从2007年的5％提升到10％以上。为了达到这一目标，不论是车型的种类、还是出口目的地的数量都会有所增加。

“未来不排除在外面建海外工厂的可能，这也是我们最近研究的一个课题。”针对海外市场的战略，东风有限高层的态度十分鲜明。

同时，东风有限副总裁、东风日产副总经理任勇表示，在未来的5年中，东风日产也将导入7款以上的新车，将逐渐建立在Cross-over、SUV和MPV等细分市场上的竞争优势。根据中期事业计划，2010年，东风日产的市场占有率排名将进入行业前5名；到2012年时，年销售量将超过50万辆。

除了在产能规模上有所放大，在销售网络建设方面，为支持强势增长的需要，东风有限还计划将扩大乘用车和轻型商用车在全国的销售网络。为此，东风日产销售网络计划到2010年，经销商数量从2007年的413家(含113二级店)增加到620家（含200家二级店)；到2012年，轻型商用车经销商数量也将从420家增加到630家；其中中重型商用车经销商也从251家增加到未来的380家。

实际上，如何在量变的基础上完成质的蜕变才是这一计划实施的真正战略核心。据了解，为了加强成本方面的竞争力，东风有限还将进一步提高乘用车变速箱、发动机和其他零配件的国产化率，从2007年的70％预计提升到2012年的90％。其中东风日产的乘用车技术中心除了当前的测试和零部件本地化功能之外，还将承担更多的设计职责。

东风破篇6

时光倒转。

抽出断情的剑。

无法割破。

撕破自己的茧。

将痴狂封印。

浊酒醉，

挥挥手，

不再回头，

恍如隔世。

红尘散，

剑回鞘，

东风破篇7

排在最后前面的人老不走。

下课和开饭时间才太多，

午休饿醒的时候我该怎么过？

一个饭盒半盒饭菜难入喉，

奔前跑后饭盒越空人越瘦。

东奔西走打不到一块肉，

四两米饭就跟二两差不多。

谁在用琵琶弹奏一曲饭堂破，

为什么红烧牛肉全是小萝卜？

犹记得当年我在家大鱼大肉，

而如今鸡蛋里吃出鱼刺难道你见过？

谁在用琵琶弹奏一曲饭堂破，

牛奶被茶水染色结局我看透。

东风破篇8

2016年，东风公司累计销量汽车427.7万辆，同比增长10.4%，实现“十三五”良好开局，总销量居行业第二位；全年实现营业收入5717.6亿元，同比增长9.9%，实现利润同比增长7.4%，上缴税费同比增长3%，国资委下达的考核指标较好达成。2017年1月16日，东风汽车公司召开2017年工作会，提出2017年经营目标为：经营保持高质量，增速跑赢大市，跨越450万辆。

“十三五”东风开局良好

2016年，东风公司累计销售汽车427.7万辆，同比增长10.4%，完成挑战目标，销量居行业第二位。其中，乘用车销售378.5万辆，同比增长10.6%；商用车销售49.2万辆，同比增长9.06%，商用车增幅跑赢大市。不仅如此，东风汽车的经营质量进一步得到提升。零售量高于批发量，库存数量和结构得到优化，网络风险得到有效化解。2016年，东风公司实现营业收入5717.6亿元，同比增长9.9%，实现利润同比增长7.4%，上缴税费同比增长3%。实现了效益提升基础上的增长，高质量完成稳增长目标，国资委下达的考核指标较好达成。

2016年，东风公司销售纯电动汽车2.52万辆，同比增长66.6%。海外业务转型取得突破，东风自主乘用车出口实现了KD模式。乘用车海外出口2.11万辆，同比增长1倍。其中，东风乘用车公司销量突破15万辆，同比增长50.5%；东风商用车有限公司销量13.3万辆，同比增长12.3%；东风柳州汽车公司销量30.3万辆，其中商用车4.2万辆、乘用车26.1万辆，增速双双超越大市；东风小康汽车公司销量达到37.7万辆，增速跑赢大市；东风日产推出以智慧驾驶新技术为核心的i3计划，在继续突破百万辆后，站上110万辆台阶；东风本田开启第三工厂建设，终端销售突破59万辆，增速是行业的3倍；东风悦达起亚销售汽车65万辆；神龙汽车公司销量60万辆，面向未来“5A+”事业计划。

东风公司总经理、党委副书记李绍烛在经营报告中表示，2016年，东风公司以“详对标、补短板，强改革、抓机遇，提质量、增效益，起好步、开好局”为工作主线，积极进取，全年经营高质量跨越420万辆，实现了“十三五”良好开局。

2017的东风要跨越450万辆

“今年是‘十三五’第二年，跨越450万辆，符合规划预期，对东风在行业中的竞争态势及地位、形象有利，将为全面实现“十三五”目标奠定更为坚实的基础。”东风公司董事长、党委书记竺延风在东风公司在工作会上提出，2017年的经营目标是：经营保持高质量，增速跑赢大市，跨越450万辆。

竺延风说，经营保持高质量，这是一条“底线”。我们不单单要关注统计数量，做强做优更是我们经营的本质追求。对东风公司来讲，就是要实现销售收入、利润与销量同步增长，利润率保持稳定，现金流稳定健康，固定资产、流动资产、经销商库存等资产周转效率进一步提高。

东风公司把2017年定为突破之年，将坚决贯彻落实中央要求，把提质增效、创新突破放在更加突出的位置，围绕东风公司“十三五”规划，坚持“乘势而进、党建强企、改革突破、持续创新、优化体系”的工作方针，牢牢把握牢牢把握好统筹推进、重点突破的工作主题。统筹推进就是将从严治党、深化改革和事业发展的任务都要安排好。重点突破就是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦发力。

东风公司认为，从严治党、深化改革和事业发展这三个方面是一个有机整体，相互支撑，相互促进，不可偏废。党的建设是保障，深化改革和事业发展离不开党的领导、党的建设保驾护航；深化改革是途径，只有深化改革，才能破解存在的问题，推动党的建设和事业发展取得进步；事业发展是目的，深化改革、党的建设都要用发展成果来检验。

自主创新要突破

2016年，东风自主品牌汽车累计销售137.74万辆，同比增长13.03%。东风风神、东风风行、东风风光等，在各自的细分市场，品牌影响力和销量同步增长，高于行业水平，东风风神更是实现了50%的高增长。

2017年，东风公司将继续深入实施创新驱动战略，扎实推进《“十三五”科技规划发展纲要》和“跨越2020”科技振兴计划项目。加强国际创新合作，积极融入全球创新网络。加快提升平台化、模块化水平，提高开发平台效率。一方面，加快重塑商用车领先优势，快速响应细分市场的新变化，不断提升轻量化、绿色化、智能化水平。另一方面，大力提升自主乘用车核心能力，聚焦客户价值，认真打磨好每一款商品。

在新能源汽车领域，将积极主动把握需求变化，立足市场运营，强化核心技术的积累与掌控。着力5项核心资源掌控、8项关键技术开发，尤其是电池成组产业化、电子电控产业化及电机产业化项目，加大开发的力度与深度，加速形成核心竞争力。

以用户为中心，以市场为导向，全面深化改革

在今年的东风公司工作会上，深化改革再次被大篇幅重点提及，并被放在了前所未有的重要位置。东风公司董事长、党委书记竺延风说，“当前，公司改革的紧迫性不言而喻，概而言之就是‘不能不改’、‘不得不改’。”

东风破篇9

筹备、创立、提升时期(1998―2002)

1998年3月14日,为顺应国家的经济体制改革,东风公司正式成立东风汽车股份有限筹备组,紧锣密鼓地进行上市前期的各项准备工作。

体制的创新,是东风公司谋求新生的一个突破口,关乎着东风公司在新一轮的经济发展中能否走出当前困境,赢得新的发展机遇。

1999年5月25日至28日,原党中央总书记专程考察了东风公司十堰、襄樊、武汉三大基地。

春风化雨。东风公司优良资产上市占据天时、地利、人和。

1999年7月15日,东风汽车股份有限公司创立大会暨首届股东大会在古城襄樊举行。7月27日,“东风汽车”股票在上海证券交易所上市。

股权的成功改革,无疑给东风事业的未来发展插上了飞翔的翅膀。这是东风发展史上的一个里程碑,标志着东风公司在资本运作上揭开了历史性的新篇章。

严格地说,东风股份的第一个5年发展阶段,是一个不太完整的5年发展时期。

“不太完整”体现在东风股份的两大主营业务,尤其是轻型车业务在研发和销售的体制、机制等的不太完整。没有独立的研发机构,轻型车产品的研发主要依托于东风公司技术中心的资源平台,专业研发的力量相对于行业竞争对手要薄弱得多;没有肌体齐全的销售机构,只有一个应急性的东风小霸王专营部。

当时,曾有报刊记者善意指出,东风股份的主营业务――轻型车和发动机,就像一个人行走的两条腿,然而东风股份的两条腿中,轻型车这条腿是条“短腿”,要实现协调发展,东风股份必须加快这条腿的发展。

言之凿凿。当时的情形的确如此,柴油发动机的成长处于良性的轨道上,而轻型车由于先前的“户口”等因素限制了其能量的发挥。

东风股份的管理层从创立之时便意识到这个必须改变的现实。故而,在第一个5年发展阶段,在保证柴油发动机的快速发展中,将更多的精力放在轻型车事业的能力建设和快速发展上。

一个年轻的公司,总是充满着创业的激情和高昂斗志;没有条件,可以用胆识和智慧去创造条件。

审视国内的轻型车市场竞争态势,东风股份产品研发在初期采取“因地制宜”的策略,一方面跟随市场消费方向,对已有的东风小霸王、东风多利卡进行适应性改进,快速应变,开发出市场需求的产品,逐步提高产品的市场占有率;一方面在经验、技术积累,以及市场调研的基础上,尝试着去开发出具有引导市场的产品。

销售上,东风股份在东风小霸王专营部的基础上,整合东风公司销售部在襄樊的部分资源,成立了初具形态的汽车销售公司。

没有先例可以借鉴。销售公司在市场的滚爬中,探索出“品牌营销、区域、恒定价格、控制风险”的商务政策。

在这一市场策略的指导下,东风股份开辟着轻型车市场的新疆土。

奇迹,都是在人们的意料之外创造的。

2002年,东风股份发展史上出现了分水岭:两大主营业务快速成长,跃上了一个新的发展平台。

是年,东风股份轻型车把握市场脉搏,抓住市场机遇,第一时间果决发力,销售一举突破63600辆,是上市当年的3倍多,较2001年的2.81万辆增长了140%,增幅居同行业之首,年销量行业排行榜由第六位跃居三甲。

东风股份高层曾深层次地分析这一年轻型车事业的高速增长因素。

表象上来看,两个产品平台中,东风小霸王率先配装东风朝柴发动机新品,整体匹配性优于同类产品,经济节油,一投放市场便受到了用户的热捧,独领,单一产品行销达30000余辆;而东风多利卡加长型新品,承载性超越市场上的竞品,多拉快跑,适合中长途物流客户的需求,稳居国内3吨车单项品种市场占有率第一。

从本质上来看,是敢为人先的创新意识的结果。没有创新精神,就不会有2002年的轻型车产销的“井喷”。

这是东风股份首次在国内行业亮剑。其先发效应,攻城略地,令行业对手措手不及。国内的轻型车市场竞争格局也因之被打破、被改写。

自此,东风股份的轻型车事业的一举一动开始引起了行业竞争对手的特别关注。一方面,它们在市场上效仿着东风轻型车俏销产品的技术配置,纷纷配装东风朝柴机,带来了东风朝柴发动机的旺销;一方面,它们为了保持曾经的领先位置加速新品的研发上市。

第一个成长阶段的第一次亮剑,东风股份推动着国内轻型车行业技术向前发展。当然,由于竞争对手的随后跟进,甚至于“围追堵截”,也给东风股份的发展带来了巨大的压力。

同时,另一主营业务――柴油发动机年产销首破10万台,行业中同类产品市场占有率实现第一。“东风柴发现象”引起行业专家探究。

书写着自身辉煌的同时,东风柴油发动机也带来了东风中重型卡车在市场营销上的披荆斩棘,广大的东风车用户对“五平柴”、“八平柴”耳熟能详,亲切地将东风柴油发动机称之为“发财机”。

第一个5年发展阶段,东风股份完成了创业、基本建设、轻型车能力营销、生产能力提升,确立了以轻型车、中重型柴油发动机为主导业务的整体部署态势。

作为新事业,第一个5年发展中,东风股份客车底盘业务开始建立成独立的运营单元,为第二个5年底盘事业做大创立了条件。

布局、蓄势、跨越时期(2003―2007)

尽管第一个5年发展阶段不太完整,但它的所作所为为第二个5年发展阶段有序性的做大、做强奠定了基础。

一个有志向的上市公司总是将目光看得更高更远,总是在审时度势中“相机扩张”谋求更大的发展。

第二5年发展阶段,“十六字”战略发展方针得到了最大化的应用,赢得了一个崭新的发展局面:

――东风股份的研发工作日趋特色化,产品线由轻型车向LCV(轻型商用车)系列化方向发展,大营销网络构成的基础得以夯实,战略布局得以廓清。东风股份与美国康明斯发动机的合资合作引向深入,引进日产小型柴油机项目启动。

经过2002年的爆发式增长,东风股份发展的内外环境发生了变化。外部,于2003年开始受到竞争对手的“打压”,产品特性被复制,核心竞争力被消减;内部,快速成长也必然带来企业发展资源的不足。

作为第二个5年发展周期的开局年,承上启下的2003年,是东风股份发展史上一个转折年。

这一年的7月1日,东风、日产合资成立了中国汽车界规模最大的汽车合资公司――东风汽车有限公司(东风有限)。东风股份成为其旗下的一个整车事业板块之一。依据东风有限的战略部署,东风股份将全面负责LCV和发动机事业。

原《经济日报》汽车版专家级记者程远先生曾经有一个很有见地的观点:国内行业中兄弟企业的发展经验表明,年产销6、7万辆规模是轻型车事业的一大瓶颈,突不破这个瓶颈,企业就可能陷入困境,国内几家著名轻型车企业都曾达到过6、7万辆规模,但是都没有能够巩固住。

此时,东风股份正处于这种关键时期,如果不能打破盘局寻求突破,不能在盘整中脱颖而出,将会重蹈其他企业的覆辙。

谋篇布局,调整蓄势。东风股份力求尽快突破这个将使企业“窒息”的发展瓶颈。

2003年7月30日,东风股份在厦门召开了战略营销工作会。大会宣告了东风股份事业的未来蓝图――将建设成为一个国际化的LCV和发动机制造商。

也即,在销售规模上位居国际LCV和发动机行业的前茅;在产品研发上具有国际化的平台;在制造上能够实现柔性化、全球化生产;在行销上具备国际化现代的营销理念和手段;出口数量在公司年销量的比例中有一定的规模。

――2005年6月12日,第一款符合国内1589法规的中高端轻型车――东风金霸隆重上市。作为国内中高端轻型车市场竞争的主角,东风金霸的成功推出,加快了行业自主研发的前进步伐。

――客车安全,关乎乘客个人和家庭的幸福。2006年3月10日,旗下的东风旅行车有限公司生产的DFA6720KB03型城市客车侧翻试验在国家汽车检验中心获得成功,成为国内中级客车第一翻。

――2006年,东风、NISSAN双品牌战略在郑州日产落地生根。当年,自主研发的柴油皮卡--东风锐骐年销量破万辆,东风股份皮卡实现行业绝对增量第一,东风品牌皮卡增速第一。

二是逐步实现由量变到质变的转变。

东风轻型商用车和发动机产销的稳健增长,是一个量变到质变的结果。

――作为国内轻型商用车品牌的代表,东风轻型商用车品种系列,也由上市之初的单一品种系列(年产销不足2万辆)发展为拥有从1吨至4吨含轻卡、工程车、旅行车、皮卡、MPV和SUV等8大品系的轻型商用车。东风金霸、东风锐骐等设计曾荣获国家科技大奖。2008年9月29日,年产能12万辆的LCV(轻型商用车)新工厂在郑州开发区奠基开工,若建成,东风股份在郑州的LCV产能达到20万辆。

――-动力总成业务上,口碑效应彰显。东风康明斯发动机在市场上的口碑已经卓著。2008年11月3日,由东风股份控股的东风轻型发动机有限公司在汽车城十堰市成立,填补了东风在高端轻型柴油机市场上的一项空白。

――营销创新与时俱进。随着营销领域合作的深入,以及星河计划、网络提升、品牌营销、反竞争品牌定位及地平线服务提升等计划的相继实施,“1+4+1”事业的营销分网逐步成熟,东风股份构建未来大营销的网络战略日渐成形。

――东风股份成立时,旗下只有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂,还有一支只有十几名员工的营销小分队――东风小霸王专营部,主要生产经营阵地在湖北襄樊。如今,东风股份旗下拥有十几家分、子公司,生产经营阵地由襄樊扩展到武汉、郑州、常州、十堰等地,建立起商品研发、采购、生产制造、销售服务、物流仓储等全价值链的集约型公司。

东风股份,一个国际化的轻型商用车和发动机制造商的架构开始凸显。

三是逐步实现由国内市场到国际市场的转变。

东风股份自主创新的轻型商用车,在稳固国内市场地位的同时,自信地跨出国门,参与国际轻型商用车市场的竞争。

海外事业上,东风股份已从以“机遇性”和“贸易性”出口逐步过渡到战略性出口。在伊朗、巴基斯坦、马来西亚、埃及、越南等多个国家或地区建立信誉良好的CKD组装基地。英国一客商慕名而来,不惜花300万美金在使用地注册东风轻型商用车,签定了在欧洲东风轻型商用车的合作协议。2007年10月中旬,海外事业传报捷,提前达成年度目标,实现出口6000余台。时隔一年,也即2008年10月,东风股份海外出口突破10000台大关,全年实现销售13000台。

而今,东风轻型商用车已远销亚、非、欧、南美等70多个国家和地区。

东风股份将在3至5年内,力争使出口量达到国内总销量的10%左右。

东风破篇10

关键词：实际控制股东 加重责任 商业银行

一、金融机构破产与实际控制股东概述

（一）金融机构破产概述

借鉴2006年出台的《中华人民共和国反洗钱法》对金融机构的界定和基于金融机构破产立法的实际需要，我们可以将金融机构界定为包括银行、证券公司、保险公司以及国务院金融监管部门确定的从事金融业务活动的机构的总括。

（二） 实际控制股东概述

实际控制股东是指包括公司第一大股东,或者按照股权比例、公司章程或经营协议或其他法律安排能够控制公司董事会组成、左右公司重大决策的股东。

控股股东有两种形式，一种是股东，一种是直接股东，股东是代表其他人行使出资权利，他本人并不享受股权利益，持股的风险由被人承担。如国有资产管理单位；而直接股东就是直接用自己的名义和财产入股，并且承担风险和享受利益。

二、追究实际控制股东责任的必要性分析

（一）金融机构以及其破产的特殊性

1．金融机构经营范围广泛

与一般企业相比，金融机构的经营范围广泛，关系到国家经济命脉。银行业作为金融机构中非常重要的一种，具有公共服务的作用，其收取存款和发放贷款的业务，关系着老百姓的日常生活，关系到企业的生死存亡，是企业发展的血液，例如2008年的金融危机事件，次贷危机的出现，雷曼兄弟等众多银行的倒闭，蔓延到整个美国的经济发展。

2．金融机构经营模式特殊

金融机构的财产与经营模式也与一般企业相比具有特殊性，金融机构主要功能就是融资，以此作为盈利方式。所以金融机构的财产分为自有财产和客户财产，金融机构的自有财产很少，几乎不到总资产的百分之十，金融机构主要用客户资金去运作，借鸡下蛋，当金融机构破产时，往往只能从自有财产中破产清算，不能拿客户的财产来破产。并且金融机构的经营由专人经营，而不是客户来经营，经营分开更加加重了金融机构破产的风险。

（二）我国金融机构治理中实际控制股东现状

1．商业银行

商业银行作为金融机构的一种，虽然一直提倡产权多元化，但是由于在长期计划经济体制的深远影响下，依然没有使股权分散，国家依然控制着商业银行的绝大多数股权，董事会和总经理往往是国家行使控制权的人和委托人，董事会主要是审批商业银行的重大经营决策和确保银行在国家法律政策的框架中运行。而总经理属于高级管理层，主要负责商业银行内部控制政策的制定和执行对内部控制系统的有效性时刻进行评估。国家通过这些机构时刻对商业银行的收益权进行控制，虽然保证了金融系统的安全与稳定，同时也扼杀了商业银行的市场性和商业化，不利于建立现代企业制度。

2．证券公司

我国证券公司的股权特点是过度集中化，据研究，我国证券公司股权前十大股东持股比例均在60%以上，这种过于集中的控股模式显然不利于公司治理结构的优化，大股东很容易操控证券公司，损害中小股东利益。例如德隆旗下德恒、恒信、中富政群公司挪用股民资金为德隆“老三股”托盘。2004年年初德隆旗下的德恒证公司、恒信证公司和中富证公司受德隆集团的指使，将个人和企业委托的证投资基金和股民的保证金挪作德隆护盘之用。导致这些受德隆控制的子公司陷入还款危机。引起金融动荡，后来德隆集团虽然做出了对其子公司的注资承诺，但是于事无补，德隆集团陷入了困境。

3．保险公司

保险行业也是出现大股东侵占企业资金的现象，大股东往往通过再保险方式向国外转移利润，致使国内子公司偿付能力不足。我国保险公司中国家股股东、法人股股东持股比例过高，例如中国人保股份、中国人寿股份、中国财产再保股份、中国人寿再保股份和中国大地财产股份的国有股权很集中，国有持股最小为45%，最大为72.5%。而在中国太平洋财产保险股份、中国太平洋寿险股份、中国平安险股份以及中国平安寿险股份的集团持股也高度集中，最低95%，最高达99%。

（三）我国金融机构治理中实际控制股东的规制缺陷

对于金融机构破产退出机制，《中华人民共和国中国人民银行法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国保险法》和《中华人民共和国证券法》规定的过于笼统和原则，例如《中华人民共和国银行法》只规定商业银行必须通过国务院银行业监督管理机构的审核批准同意才能向法院申请破产，而对于如何退出，退出时大股东的责任追究没有具体规定。到目前为止也没有一部关于金融

控股公司的法律法规的颁布，金融控股公司的发展缺乏法律保障，上级部门也缺乏对金融控股公司监管的法律基础，这不仅不利于我国金融控股公司的健康发展，也不利于金融机构的稳定。

1．银行法律规制缺陷

在我国银行、证券、信托、保险等众多金融机构中，银行无疑是重中之重，我认为对银行的监管应贯穿从市场准入、市场运营到市场退出三个环节，然而我国对银行的监管只停留在机构的审批和合规性上，即只对市场准入和市场运营有规定，对银行的退出规定很少，而对银行破产中实际控制股东的规制更是少之又少，造成了银行监管的巨大漏洞。

2．证券法律规制缺陷

我国《证券法》和《证券公司治理准则》规定，单个股东直接或间接向证券公司投资总额不得超过该证券公司注册资本的20%,但是国有资产代表单位综合类证券公司、信托投资公司设立专门从事业务的子公司除外。此条款为国有股份持股占证券公司主导地位提供了法律依据与便利，国有股控股法人往往通过委任监督者或者企业管理者的方式控制证券公司，股东大会权利架空，中小股东利益受损。

3．保险法律规制缺陷

我国《保险法》涉及公司治理的条款较少，对控股股东责任的规定几乎没有。只有《关于规范保险公司治理的指导意见》规定了对保险公司的主要股东提出了要求，要求保险公司的主要股东必须具有良好的财务状况和较强的持续出资能力，要求主要股东之间形成了关联关系应该及时主动的向董事会汇报，而对保险公司中实际控制股东的责任探讨依然空白。

4．《公司法》及《破产法》规制缺陷

我国《公司法》第三条明确规定公司股东以认缴的出资额或者认购的股份为限对公司债务承担责任，意味着当金融机构破产时，金融机构的实际控股股东可将后果转嫁到金融机构身上，我国《破产法》只有第一百二十五条提到对于董事、监事、高级管理人员的民事责任，规定他们的过错导致企业破产的，三年内不得担任任何企业的董事、监事和高级管理人员，这仅仅是对董事、监事和高级管理人员的法律规定，并没有触碰到金融机构破产中实际控制股东的责任，对银行、证券等机构机构来说，实际上存款人、购买证券的客户损失最大，而这些风险到最后，往往都是政府用中央财政买单，特别是在没有存款保险制度的中国，金融机构的破产将会殃及整个国家甚至全球。

三、国外机构对金融机构实际控制股东的治理

（一）日本

日本在对大股东的监管事先只有一个条款，即只有持股50%以上的股东需向金融厅备案，而后随着国际上对金融系统评价的深入，日本开始注重监管大股东，并采取了一系列措施。第一，对持有5%以上的股东不仅需要备案，金融厅还有现场检查权。第二，对于大股东要获得20%以上股权，必须取得金融厅的审批，金融厅如果认为大股东行为对银行有坏影响，可以要求该股东放弃此股权。第三，对持有50%以上股份的大股东，金融厅责令其对子公司发展，当子公司自有资金低于8%时，金融厅将命令大股东向子银行增资。第四，防止大股东控制银行，滥用银行。

（二）德国

在德国，金融机构被内部人控制是很普遍的现象，例如德意志银行的2000年度报告显示，其2000年仅占投资者总数2%的机构投资者拥有的份额高达8%。德国的商业银行很注重借助外部审计的力量加强银行监管，通过审计机构对商业银行的充分披露经营状况和损益状况，来维护中小股东的合法利益，防止大股东对商业银行的内部操控，一旦发现大股东侵害中小股东的利益情况，审计机构立马披露通报，同时审计机构与商业银行是一种雇佣关系，不存在监管与被监管的关系。德国的证券公司多采用交叉持股方式，保证了证券公司的稳定，德国证券公司实行全能型银行制度，证券业从属于银行，同时德国还发挥工会力量，较好的兼顾了利益相关者的合法权益。

（三）美国

虽然美国的金融机构的股权集中程度一向不高，甚至很分散，但是借鉴美国以前针对金融机构股权过于集中，实际控股股东操控金融机构以及金融控股母公司操控金融子公司的情形，美国在金融控股公司立法中添入了加重责任制度。加重责任规定在金融机构推出机制中，控股股东除了在投资份额的幅度内承担责任外，还必须额外承担所持股份账面价值的责任。所谓的加重责任实际上就是加重了实际控股股东的责任，一定程度上遏制了实际控股股东的道德风险，同时也督促了控股股东向金融机构注资挽救其于水火。

四、对金融机构破产中实际控制股东责任完善的制度建议

（一）优化金融机构的股权结构

1．优化银行的股权结构

对于我国银行来说，实现股权结构多元化，建立明晰产权关系尤为重要，我国的四大国有商业银行的实际控制股东都是国家，而所有者缺位问题容易导致人的道德风险。只有建立股权多元化才能真正实现国有银行的监管控制，实现政企分开，减少政府对银行的直接干预。

2．优化证券公司的股权结构

建议我国金融机构在培养核心股东的同时适当分散股权，我国证券的社会信用制度、经理人市场、资本市场等证券公司得以正常运转的条件还不够成熟，市场治理效率低下，股权过于分散不利于证券公司的内部治理，中小股东无力干涉公司的经营活动，就会出于“搭便车”的心理图一隅之安，过于分散的股权结构更容易导致严重的内部人控制，而股权过于集中，也不利于并购，显然不利于中小股东和其他相关者合法利益，因此，适度分散股权，培养有责任感的核心大股东，是一个可行的办法。

3．优化保险公司的股权结构

对于我国国有保险公司，由于保险行业关系到国计民生，所以对国有保险公司的股权比例不可过于分散，太分散的股权不利于保险行业的信誉度的提升，容易产生内部人控制。然而也不得过于集中，过于集中的股权会导致保险公司的治理好坏完全掌握在控股股东手中，因此，建立有实际控制股东之外的大股东存在的制度，让大股东去约束实际控制股东，将会更加有利于公司治理结构的优化，国有保险公司应当形成由控股股东、机构投资者、大股东、中小股东相互制衡的股权机构。

（二）完善金融机构治理框架

首先，应当扩大董事会的职权，中国保险监督管理委员会政策研究室主任周道许在其书《现代金融机构公司治理简论》中提到在国有银行体系中国家作为控股股东对银行的事务干涉很大，现代商业银行仍然机械借用“股东会中心主义”理念，将股东大会置于董事会之上，董事会只是股东大会的执行机构，由于股东大会由国家控股股东操控，董事会实际上只是国家意志的执行者，周道许认为应当赋予董事会更大的职权，除了战略性重大决策由股东大会表决确定外，涉及公司的广泛事务应当交给董事会来行使。

其次，周道许认为监事会也应扩大股权，效仿德国，直接赋予监事会临时股东大会召集权，而不是提议召开临时股东大会。因为提议这个词语太过勉强，提议可以被股东大会接受，也可以不被接受，根本没有强制力，所以如果直接赋予监事会临时股东大会召集权，就可以扩大监事会的职权，对股东大会形成约束力。

再次，加强商业银行内部审计对实际控股股东的行为也有极大的约束力，通过加强银行内部审计可以了解银行经营状况、财务状况、监管漏洞和薄弱环节，还可以降低企业运行成本，优化资源配置。现在商业银行的审计基本都采用聘用外部审计机构如会计事务所进行审计。

最后，完善商业银行外部治理也很重要，搞好银行信息披露工作，利用发达的信息网络披露信息，定期公布财务状况、股东人数、持股比例等基本信息，让银行的经营运作阳光化。

（三）引入美国的加重责任制度

为有效遏制金融控股公司的道德风险，美国等国家在金融控股公司立法中添入了加重责任制度。金融机构的破产，实际控制股东要对金融机构承担融资注资的责任，资本救助制度最开始起源于美国，名叫“力量之源原则”，即为了预防金融控股公司对其子公司陷入困境时袖手旁观，用行政强制手段强制金融控股公司对其子公司的注资扶持义务。

我国在构建金融控股公司法律制度时其实可以在本土化的基础上借鉴美国的经验，引入加重责任制度。在此制度下，金融控股公司作为银行类子公司的股东，在子公司亏损倒闭时，不仅以其出资额承担责任，在出资额以外仍然要承担部分损失。这样一来为了避免造成更大的损失，金融控股公司的管理层往往会积极采取措施，以降低金融业经营风险，这样就促使金融控股公司挽救其子公司，由金融控股公司承担加重责任充分体现了权利义务的统一性。

同时要在合理的幅度内加重实际控制股东责任，美国曾经有这样一个金融控股公司抵制加重责任的案例，美国美柯金融控股公司拥有二十多家银行，由于石油危机，它在德克萨斯州的子银行业务受损，子银行面临破产，于是美联储为了化解子银行破产带来的巨大金融风暴，就以行政命令的方式强令美国美柯金融控股公司为子银行买单，承当注资风险，挽救子银行，但是此举遭到美柯金融控股公司的极力反对，认为如果注资不仅会给母公司带来风险，更会违反对母公司的股东承担的义务，影响母公司的金融安全。后来美联储无奈之下，此案经过调解解决。从这个案例说明了对于实际控制股东的加重责任的承担不是无理由无限制的，不能仅仅因为被控制的金融机构的任何风险，就将风险买主确定为实际控制股东。我认为实际控制股东只应该为它对被控制金融公司的经营、决策或者其他导致被控制金融机构金融风险的因果关系行为负责，而不是对金融公司的所有破产风险都负责，否则就会无端的加重金融控股公司的责任，影响金融控股公司自身的金融安全和稳定，但是这个因果关系的举证责任我认为应当由实际控制股东来举证，实行举证责任倒置。因为基于一般人的理念通常认为子公司的行为活动更容易受到实际控制股东的操控，实际控制股东对子公司负有更有的责任和义务东。

对于实际控制股东的责任范围，我认为应当是在一定范围内加重责任，而不是无限责任，因为无限责任会造成实际控制股东和其他金融公司更大的损失，势必造成金融行业更加的动荡，不利于金融行业的稳定健康发展。同时，美国法院在此问题上的判例做法是针对每个子公司破产案件的具体情况具体分析。

参考文献：

1、刘仁伍 主编 覃道爱、刘华副编著：《金融机构破产中的法律问题》，社会科学文献出版社，第9页。

2.苏著：《控股股东类型、股权集中度与上市公司经营分析》，中山大学出版社，第18页。

3.周道许：《现代金融机构公司治理简论》，中国金融出版社，第181页。