建筑企业绩效考核制度十篇

建筑企业绩效考核制度篇1

【关键词】建筑施工企业 业绩考核 激励机制 探讨

一、引文

目前我国国民经济建设进入了良性的快速发展轨道，对建筑业的需求非常旺盛。但同时建筑市场竞争激烈，使建筑施工企业陷入发展缓慢的境地。建筑施工企业要想生存和发展，就必须主动适应市场变化。

二、建筑行业与施工企业的特点

市场经营活动是企业参与社会经济活动的首要环节。建筑施工企业的市场经营活动是参与社会的首要活动，优质的工程、良好的服务、投标中标率等都是企业形象和素质的具体体现，也是建筑施工企业参与社会经济活动的必要条件。

1.建筑施工企业面临的问题

从建筑业的大环境来看，在整条产业链上，建筑施工处于下游。在利润得不到保障或者亏损的情况下，部分施工企业铤而走险，偷工减料，进而引发新的问题。一些施工企业，为了生存选择“垫资、压价、让利”等优厚条件来取悦业主以赢得市场，近几年来这些问题也使施工企业陷入发展缓慢的境地。同样是为了保证自己的利润，有的将本属于自己的工作内容由分包单位代位管理，同时在工地临时设施、安全防护等减少投入，这为企业带来了短期利润，却产生了巨大的安全隐患。

2.建筑行业与施工企业结构特点

（1）建筑行业市场结构虽然我国建筑业取得了骄人的成绩，但行业总体水平提高不多。国内建筑企业收入主要来源于传统的建筑安装业，高、精、尖新技术含量业务明显偏少。

（2）建筑施工企业组织结构 虽然我国建筑施工企业的组织结构形式没有根本性的变化，总体上仍是劳动密集型企业为主。这样的结果就是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的恶性竞争。

（3）人员结构从施工企业人员结构看，整体素质提高不大，低文化程度人员仍占到3/4以上，大专学历以上人员数量很少。

因此，施工企业需要研究行业组织结构构成，制定行业组织政策，通过建筑业资质管理等行政手段，根据市场需要去引领企业组织结构的优化调整，从而达到行业组织结构的优化。

三、建筑施工企业的经营管理

建筑施工企业经营管理主要内容包括现代企业、企业管理、企业组织机构设置、建筑市场、质量安全管理、材料设备管理、技术管理、劳动管理、成本管理、施工资质、企业文化建设、企业信息化以及风险管理。

1. 建筑施工企业的经营特点

建筑施工企业的经营特点是建设周期长、资金占用金额大、时间长且多为举债经营，固定资产所占比重较大。大多数施工企业多采用项目法管理，即整个项目由项目经理以承包方式负责完成。所以，施工项目管理是现代建筑企业制度的重要组成部分，直接维系和制约着企业的发展[1,2]。

2.建筑施工企业的业绩考核与激励机制

建筑施工企业要具有竞争力，关键是如何释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制订匹配的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于建筑施工企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，意义重大。

3.业绩考核与激励机制的作用

当前绩效考核已经成为企业管理的核心内容，包括经营利润、战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从公司战略管理、人力资源管理、经营管理三个层面进行分析，成为实现战略目标的手段、支撑人力资源管理的有力工具、经营管理必要的沟通渠道。

4.建筑施工企业业绩考核与激励机制的主要问题

建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业，由于其产品的固定性、多样性，难于实现批量化生产和流水作业，使得建筑企业的业务具有点多、线长、面广、地域分散等特点，这些决定了企业施工的建筑活动具有流动性大、易受周围环境影响、经营周期长。所以需要对建筑施工企业的绩效考核进行具体问题具体分析，并制定与之匹配的考核与激励标准。

(1) 绩效考核要准确定位。首先，需要明确的是建筑施工企业进行业绩考核是要解决什么问题，对企业和员工进行考核和激励的最终目标是为了什么。如果对于业绩考核定位不准确，直接影响到考核的实施，所以必须对建筑施工企业的绩效考核准确定位。

(2) 避免个体绩效与企业战略脱节。由于忽略战略与企业的整体经营目标，部门或个人的绩效考核在设定之初常常只关注自身利益，造成尽管个人或部门业绩不错，但企业整体业绩一般、甚至不佳的现象。所以，建筑施工企业在制定绩效考核指标时必须与企业战略目标相结合，同时绩效考核也要朝着更有利于企业整体经营目标的方向进行调整。

(3) 考核内容要全面、考核指标设置需合理。现有建筑施工企业依然多使用传统的以出勤为主的考核指标，指标几乎没有设置，或设置宽泛、不具体、可操作性差、主观性较强，很容易导致凭人际关系的考核结果，很难综合反映个人的工作能力和岗位水平，更无从体现建筑施工企业整体的竞争能力、发展能力、管理水平和经营效益等指标。

(4) 与员工保持畅通沟通，使被考核者及时知晓考评结果。企业在进行建筑施工时往往工期紧、周期短、任务重，为了保证施工任务的顺便完成，员工忙于日常的各种检查，考核工作使管理人员增加了很多工作量，同时管理人员为了避免纠纷，在考核过程中更加减少与员工的沟通，这些导致员工几乎见不到自己工作的业绩结果，对自身考核结果无从了解，更无从知晓自身工作与企业要求的差距在哪里。

(5) 确定绩效考核的作用和价值。需要通过系统的培训，使员工和管理人员意识到考核与激励机制是为了使大家工作更有效、达到企业战略目标，同时使企业在建筑行业更具竞争力，而水是单纯为了指责考评不符合要求者，或者使个人利益受到损失，而忽略了自身在绩效考核中的重要作用，却有着对考核机制的误解和抵触情绪。久而久之，违背了绩效考核的本意，使评价的结果一定程度上偏离了目标。

(6) 设定考核周期要安排合理。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期，而对于周边绩效的指标（如人际关系、团队精神），如果依然按照较短的考核期，就会出现考核不准确、误差偏大的现象，而应在较长的时期内进行考核。所以，结合项目部的实际情况，考核周期应当和工作任务完成方向一致。

(7) 选定考核方法考核过程中定性判断多，缺乏量化评定依据。从产业发展史上看，建筑施工比较成熟，整体水平难以提高，人才水平和管理水平不高，缺乏科学的考核技术，致使考核结果缺乏客观性。

四、建筑施工企业经营业绩考核与激励体系的建立与完善

1.完善企业绩效考核流程

绩效考核体系不仅仅是对员工、部门业绩的考核，而是与企业的整体战略、部门目标、个人业绩紧密相结合的一个有机整体，所以绩效考核与激励机制是一个系统工程，从最初的考核流程就要进行系统考虑。同时，个人和部门绩效以及企业战略都需要通过一个科学的绩效体系管理获得，只有系统思维、有机管理才能真正发挥绩效考核的作用。

因此，绩效考核的建立与实施应该考虑以下几点：

（1）明确企业的战备目标 首先确定建筑施工企业的业务重点，找出关键业务领导的关键业绩指标，然后对关键部门及岗位的业绩指标进行审核，最终建立起适合该企业经营战略的绩效管理体系。

（2）确定部门与个人绩效考核的目标 合理确定每个职位的工作性质，并在实施过程中应并与员工沟通，使每个被考核者都理解接受这一目标；

（3）明确企业级考核指标 企业级考核指标对应企业高层管理人员设定的考核标准，这个指标不仅是对管理人员自身的考核，而且要能综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。

（4）注意考核指标的反馈效果 根据部门绩效考核目标和工作分析结果，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准，并将其作为员工薪酬调整、职位升降的依据；

（5）根据不同工作性质确定合理的考核周期；

（6）进一步完善考核体系 将考核结果反馈给每位员工、部门及岗位，根据反馈意见对考核体系进行完善和提升。

2.做好绩效考核体系前的准备工作

对于一个完善的绩效考核体系，需要首先做好绩效考核体系设计前的准备工作，即明确组织结构所需的关键部门与岗位，制定并更新“主要经理与优秀后备人才”的档案及培训计划，如图1所示。

图1 企业考核体系建立的步骤

3.确定绩效考核指标的依据

根据建筑施工企业行业及从业人员的特点，确立考核指标的依据要以简单化为原则，既要兼顾施工项目任务的重要性又要考虑与项目有关的多级周边绩效指标，如图2所示。确定绩效指标时，应当注意绩效指标应当有效、具体、容易理解、及可操作性等。

图2 业绩考核体系与薪酬体制设计的目标和原则

4.选择适宜的绩效考核周期

绩效考核周期与企业管理成本、及员工工作业绩直接相关，还会影响到绩效管理的效果。所以对于比较容易考核、性质不稳定的工作业绩，考核周期可以短一些；而对企业整体绩效影响比较大、性质稳定的工作业绩，考核周期应设立长一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。

5.将考核责任落实到个人

企业战略、部门绩效、个人业绩是考核体系中自上而下的三个不同层次，在设定考核目标时只需逐级分解即可，但在实际操作过程中，个人绩效往往与部门绩效紧密结合，所以，不能对部门绩效与个人绩效指标生搬硬套、强行分解，而应强调部门间、个人间的团队意识和相互合作。

五、结束语

有效利用绩效考核与激励体系，是建筑施工企业提高运营效率、提升企业竞争力的有效方法。绩效考核与激励不仅可以用来确定员工的薪酬、奖罚、晋升或降级标准，而且可以使员工的能力得到提升，所以，要将绩效考核的结果有效地运用到员工薪酬体系中，以发挥其激励作用。但是，任何管理措施都会有自身的不足，绩效考核与激励机制也如此。必须同时加强企业文化和团队协作建设，使绩效体系在管理中起到更多的促进作用。

参考文献

[1]燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化,2005,1：15-18．

[2]赵平，郑利娜．施工质量管理绩效评估体系构建的研究[J]．建筑管理现代化，2009,3：246-249．

[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社, 2004．

建筑企业绩效考核制度篇2

关键词：建筑企业；绩效考核管理；问题；措施

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

前言

随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的建筑企业重视和应用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面的一种有效的企业管理手段。我国建筑企业绩效考核管理已实施了几年时间，但仍然存在着一些问题，需要建筑企业提高建筑企业效绩考核管理水平，制定出更有效的实施办法和措施。

一、绩效考核的科学内涵

当今的企业制度当中,为了获取较高的工作效益,企业会采用有效的计量方法从而对员工、部门的工作效率、态度等进行全面的考评与检测,然后将结果同薪酬联系起来,继而激发员工的工作积极性,这便是所谓的绩效管理。所以,员工评估制度是绩效考核中的一种,并引领着企业的战略目标,企业通过指标体系和评估原理来评价员工的工作过程与结果,同时还要结合评价结果来引导员工行为和企业发展的一项活动。在绩效考核对企业利益的最大化实现之下,使员工的工作潜能得以激发,员工的价值因此得以充分的展现,并促使员工与企业双方都能够实现自身的利益。

绩效考核是有效促进企业管理质量的不断提升、员工潜力不断激发的一项重要手段,其重视对结果进行反馈与考核,对企业的内动力激发发挥着推动作用。绩效考核的重点在于员工的工作行为与业绩,两者是共存的、缺一不可。因此企业不仅要重视员工工作业绩的考核,同时还要重视员工行为过程的考评以及监管,这样一来才能够有效防止缺乏职业道德的员工出现。在层层递进的分析之后,将企业的战略规划与终极目标进行确立,从而对每个员工都落实到位,使员工都能够有明确的工作任务及个人目标,然后以对员工的分析和评估来实现企业同个人之间的共同价值,此才谓之绩效考核的重要意义。

二、建筑企业绩效考核管理中存在的问题

1、考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

2、建筑企业绩效考核管理缺乏针对性

在通常情况下,建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态,大多是通用性指标,针对性指标则较少,这样一来便容易导致如下结果,一方面会导致绩效经验化,在制定目标的时候会欠缺科学性;另一方面则会导致考核的失效,由于考核指标缺乏针对性,所以绩效考核便仅仅流于形式之上,在工资分配的时候呈现平均主义,且当有事故出现的时候就会各自推托以逃脱责任。

3、只注重考核，缺乏沟通

绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效结果的合理运用等内容。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终。

目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理未期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。

三、提高建筑企业绩效考核管理水平的措施

1、加强考核方式制定的灵活性

考核方式的制定要充分结合各单位、组织的自身特点以采取具有针对性的方式。对于建筑企业的不同分工以及不同的工作特色,依据不同的指标基准来灵活制定考核方式。就专业技术人员来说,其通常实行以岗位责任和工作计划为主要内容的考核。技术人员工作的质量决定了工程实施质量,尤其是施工安全、进程以及成本这三大当面。因此建筑公司的针对其进行指标体系制定的时候要与公司的质量管理保证体系相结合,在具体考核方法上可通过工作日志、工作记录汇总等。又例如技能操纵人员,由于其是工程的直接实施者,所以针对其的考核内容便直接体现于工作的完成数量与质量,同时还要考虑到工作纪律、态度等。

2、系统进行绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在实际操作中，应严格按照绩效管理的五个阶段开展工作。在绩效管理的准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适用性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。在绩效管理的具体实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等；同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导。在绩效考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。如果设计的考评方法和考评指标在准备阶段和实施阶段中，发现存在不足，则还必须对考评指标与表格进行再检验和对考评方法再审核。在绩效总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。在应用开发阶段，要重视考评者绩效管理能力的开发，应通过组织专题培训、研讨会议来进行；要与员工的培训开发相结合，对被考评者职业技能进行开发；要对绩效管理系统和企业组织绩效进行开发；要将绩效管理与薪酬福利、员工职业生涯规划、员工晋升发展等挂钩。

3、加强绩效沟通，提高绩效管理水平

无论设计多完美的绩效管理体系，都无法在缺少沟通的企业中顺利推行，更何况，在企业管理实践中，本身就需要根据企业发展需要对绩效管理体系进行重新定位和设计。有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。一是要做好绩效沟通前的准备工作，包括明确沟通的主题，拟定沟通提纲，收集与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放矢。二是采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。可采取书面沟通法，通过工作日志、工作总结、工作计划、工作报告等方式；可采取会议沟通方法，会议沟通不仅可以提供更加直接的沟通形式，且可满足团队交流的需要；可“一对一”单独进行面谈；也可采用非正式沟通，如日常的检查监督，“走动式管理”、“开放式办公”等。三是在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属应就三期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在绩效管理过程中，要围绕下属的思想认识、工作程序、工作中发现的问题、存在的困难进行面谈；在绩效管理末期，应就下属本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行全面回顾、总结和评价；在绩效管理活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人，及对下一期绩效管理相关问题进行面谈。

4、绩效考核指标的指定

绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则， 而且要求考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 必须指出，考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。针对项目的考核依然需要遵循以上原则，但由于项目的特点，考核指标的制定者不应该仅局限于人力资源部门，也不应该年初制定执行到年末，最简单易行的办法就是随项目计划而制定绩效考核指标。企业可以根据员工参与的项目不同来确定其考核的内容和范围，并且根据员工在考核期内参与各项目的实际工作业绩所占的比重进行计算。

结束语

对于建筑企业来说，提高绩效考核管理水平，有利于对企业员工进行更有效管理，只有做好绩效考核，才能使得建筑企业员工更加主动地参与企业建设，使企业发展更加快速。

参考文献

[1]罗力云,论全员绩效考核在建筑企业的运用[J],中国对外贸易,2010(14).

建筑企业绩效考核制度篇3

一、国有建筑企业人力资源开发与管理工作面临的难题

1.人员招聘问题。市场经济体制下，企业与择业者实现双向选择，改变了传统计划经济体制下指令分配的用人方式，因此择业者对于企业的发展潜力以及市场竞争力也有了更多的考核标准，而且由于建筑行业的特殊性，行业整体的薪资水平并不高，所以在人员招聘方面缺少竞争力，无法为企业发展补充足够的人力资本。

2.人员培训问题。建筑行业的施工具有明显的分散性和流动性，所以想要将所有的人员聚集到一起进行系统的培训，十分困难，而且很多工程项目的异地空间距离较大，也会导致培训成本的增加。另外，建筑工程项目的施工环境往往相对闭塞，员工的知识更新速度无法跟上知识经济时代的发展速度。

3.员工考核问题。考核机制的建设与完善是关系到员工分配、晋升等一系列工作能否得到有效开展的依据，但是由于建筑项目工程往往具有较长的时间跨度，而且较为分散，想要对员工的工作成果进行全面考核十分困难，加之考核过程与薪资分配通常无法有效匹配，所以也无法发挥激励机制的作用，影响员工的积极性。

二、当前国有建筑企业人力资源管理中存在的不足

1.人力资源管理观念滞后。很多国有企业的管理者对于人力资源管理都缺乏正确的认识，大多数经营者认为企业要发展必须要投入大量的资金扩大企业规模，但是却没有认识到人力资源的核心地位，而将人力资源管理认为是传统意义上的人事管理，大多交给工会、党政部门开展，而由于完全缺乏人力资源管理的专业学习经验，所以无法实现科学的管理。

2.缺少先进的人力资源管理制度。人力资源管理制度的建设，关系到员工的考核、任用和晋升，而建筑行业的特殊性决定了建筑企业的人员流动性大，所以在员工考核方面的难度也较大，在员工的招聘和任用方面大多是遵从上级的指示，却很少考虑到企业的需求情况，而且在人员工作能力方面缺乏系统的考核，使得没有经过专业学习的人员也可以进入到施工队伍中，导致人力资源整体素质受到影响。

3.缺乏完善的人力资源开发与管理体系。在大部分国有建筑企业中都设有专门的人事部门和组织部门，开展相应的人力资源管理工作。但是由于缺乏对人力资源管理的正确认识，所以往往是将人力资源管理作为一项辅助工作开展，主要是进行员工的聘用、辞退、工作绩效考核等工作，而且缺乏相应的人力资源开发与管理体系，无法对人力资源管理工作的成效进行系统考核，更谈不上人力资源的开发与利用。

三、国有建筑企业人力资源开发与管理的策略

人力资源的开发与管理，在于通过一种动态性的、战略性的管理措施，充分开发人才的潜能，促进员工个人价值的实现，促进企业增值。国有建筑企业在人力资源的开发与管理方面，需要着重从以下几个方面考虑。

1.改变传统的人力资源管理观念。人力资源管理是一项系统性的管理工作，其中涉及到人员的招聘、录用、管理与调配，同时也包括员工的薪资待遇、离职退休等工作，更重要的是将员工作为企业的一项资源进行开发和利用，通过管理制度的完善吸引更多优秀人才，并且利用职业生涯设计、绩效管理等政策的实施为人才创造良好的工作环境，将员工职业发展、绩效管理以及人才价值有效结合，实现人力资源价值的发挥的最大化。一方面，为建立健全相应的岗位责任制度，对经营者、管理者以及各个岗位上的员工职责进行明确，实现权责利的统一，激发员工的积极性。另一方面，完善员工的绩效考核制度，对管理者的任期绩效进行量化，并且将其与薪资待遇挂钩，进行严格考核，有利于实现人力资源管理效率的提升。

2.加强人力资源管理的信息化建设。人力资源的开发与管理，已经成为影响企业综合竞争力的重要因素，因此人力资源管理也需要紧跟时展步伐，加快人力资源管理的信息化进程，利用计算机技术对人力资源的开发与管理的信息进行收集与分析，为相应工作的开展提供必要的参考和依据，从而确定更加科学的人力资源管理方案。利用信息技术可以对人力资源的分类信息进行细化整理，并且制定相适应的标准体系，可以将分散的人力资源信息进行整合，从而形成更加完善的人力资源信息平台，提高信息的即时性和共享性，将各个部门之间的管理流程进行集成化管理，如招聘、培训、考核等等，可以从整体上提高人力资源管理的效率。

3.构建适合国有建筑企业的绩效考核制度。绩效考核制度的构建，可以通过量化的考核指标对员工的工作成果进行评价，以此作为员工晋升和确定薪资福利的依据，完善的绩效考核制度可以激发员工的积极性。进行绩效考核制度建设时，首要关注的就是考核指标的确定，应当坚持公平、公正的原则，对每一位员工都做到一视同仁。其次在评价流程方面，要保证其公开性，避免暗箱操作，保证考核结果的准确性与真实性，才能针对不同层次的员工做出正确的评价，真实的反映出员工岗位职责的履行情况。同时，要促进人才激励机制的建设与完善，最大限度的激发员工的工作积极性和主动性，在物质激励的同时进行情感激励，增强员工对企业的归属感和忠诚度。

建筑企业绩效考核制度篇4

一、人力资源管理存在的误区

1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。

3、忽视对人力资源的开发和培训

目前我国石油建筑企业在人力

资源培训方面仍然存在很多问题，主要是

（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

4、不善于营造企业文化

石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

5、激励机制不够有效

石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。

二、存在误区的原因剖析

我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：

1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。

2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。

3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。

5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。

三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考

1、实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发

石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

5、加强人力资源的规划管理

建筑企业绩效考核制度篇5

关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业

一、我国建筑企业实施卓越

绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。

二、卓越绩效管理的内涵与特点

（一）卓越绩效管理的内涵

卓越绩效管理是一种国际上广泛

应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。

（二）卓越绩效管理的特点

1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。

三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题

近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。

（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视

建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。

（二）缺乏全员学习和全员参与

卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。

（三）普遍存在过程绩效缺失的问题

卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。

（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进

目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。

四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施

（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识

领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。

（二）坚持战略导向，统领管理活动

建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。

（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度

顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。

（四）履行社会责任，成为卓越企业公民

履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。

（五）重视过程与关注结果

建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.

参考文献：

[1]陆正明,曹水林,方静.企业“三合一”整合型管理体系的构建和实施[J].上海质量,2008(11).

[2]王洪秀.卓越之旅赢在执行——中建八局推行卓越绩效模式的实践[J].上海质量,2009(12).

[3]冯树玉.企业实施卓越绩效模式存在的若干问题及改进建议[J].中国质量,2015(4).

[4]高冬兰.持续推进卓越绩效模式建立评价和改进的长效机制[J].中国质量,2009(3).

建筑企业绩效考核制度篇6

【论文摘要】本文针对建筑设计企业人力资源管理中的两个重要方面：薪酬管理方式和绩效管理方式进行讨论，构建了建筑设计企业的全面薪酬管理方式，提出了实施全面薪酬管理的重点措施。并针对建筑设计企业绩效管理的特点，建立了基于平衡记分法的绩效管理系统，可供建筑设计企业参考。

      1引言

      随着世界经济发展，以人为本的知识经济对人力资源管理提出了新的要求。目前，我国的建筑设计企业大多是原事业单位性质经过体制改革的产物，因此在市场化的初期阶段，其人员结构还在很大程度上保持着原有的特征，如:市场化的人才缺乏，管理人员奇缺，一度严重的人才流失问题等，这些问题将给我国建筑设计企业的发展带来巨大的屏障。为此，本文针对建筑设计企业人力资源管理中的两个重要方面:薪酬管理方式和绩效管理方式进行讨论。

      2建筑设计企业的薪酬管理方式

      面对未来竞争激励而且快速变化的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具，比较有效的途径是实施全面薪酬管理。

      2.1建筑设计企业全面薪酬管理的构建

      全面薪酬管理是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它将公司向员工支付的薪酬分成“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。建筑设计企业中建立全面薪酬管理，外在薪酬主要是指建筑设计企业向员工提供可量化的货币化价值。包括基本工资、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬，补充养老金(企业年金)、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币化的开支，如住房津贴、车贴、饭贴、职工体检等等。内在薪酬则是指建筑设计企业向员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种办公设备(如好的电脑、好的办公环境)，培训的机会，技术职称的晋升，提高个人名望的机会(如参加各类高层次学术会议、进行媒体宜传)，吸引人的企业文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。实际上，在建筑设计企业中的内在薪酬和外在薪酬中，又可分为经济性薪酬和非经济性薪酬，由此形成全面薪酬的二维模型。经济性薪酬是物质薪酬，这种薪酬的付出是建筑设计企业成本的重要组成部分，建筑设计企业为了增加利润，减少资金短缺，就要在这方面进行科学控制。而非经济性薪酬则是精神薪酬，它是提升建筑设计企业管理水平的重要环节。

      2.2建筑设计企业实施全面薪酬管理的重要措施

      一个合理的薪酬制度的制定，必需要配合建筑设计企业运营状况，根据本企业的支付能力，选取合适的薪酬战略，以便更好地配合建筑设计企业的长期发展战略。建筑设计企业在选取合适的薪酬管理模式，需注意以下问题。

    (1)形成规范有效的约束和激励机制。建筑设计企业的基本工资是建立在岗位基础上(它所体现是主要是内部公平)，同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定相应的工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持建筑设计企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数和市场薪酬的增长幅度来确定。针对工资刚性，可以将工资总额与建筑设计企业整体效益(企业效益的增长率、工程项目的承接和储备状况、市场占有率)挂钩，使之具有一定的弹性。

    (2)引人报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。建筑设计企业要根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%~50%，如果基本工资偏低，不利于给员工以稳定的安全感，从而影响其工作积极性。对于奖金和股票期权等激励性的报酬要明确发放方式和标准:因个人努力而取得较高绩效的按规定发放绩效奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的薪酬分配方式，是把员工的利益与建筑设计企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬方案中引人风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的进取心理。

    (3)调薪方式要透明和公开，根据员工的不同需要调整管理方式。建筑设计企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争做到薪酬公平，同时调薪方式要透明和公开。事实上，在员工的生活质量当中，很重要的内容之一就是人性的管理方式。建筑设计企业属于知识密集型企业，员工的学历层次较高，员工们所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬。因此，企业应了解不同性别、年龄的员工对于工作满足、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度，对物质报酬之外的精神薪酬给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理向效益。

   (4)改革传统单一的福利保险模式，实施弹性福利保险计划。随着时代的发展，员工对福利保险方面的需求将越来越多元化和个性化，采用统一的福利保险形式并不一定能够满足大多数员工的要求。这就向传统的单一福利保险制度提出挑战，建筑设计企业的人力资源部门有必要向员工提供多样化的福利保险项目，使福利保险制度的效用最大化。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且还会影响其长远利益。所以制订并实施适合企业发展水平的弹性福利保险计划，是企业和员工共同关心的问题。

    3建筑设计企业的绩效管理方式

    目前绝大多数建筑设计单位已由事业单位转制为科技型企业。原有的各项服务功能逐渐演变为各项业务单元，管理制度也发生了变革，尤其薪酬模式均已向按效益分配转化，相应的绩效管理变得不适应。笔者认为.基于战略管理的绩效管理方式—平衡记分法能够为建筑设计企业的绩效管理带来新的思路。

      3.1建筑设计行业企业绩效管理的特点

      建筑设计企业普遍存在着多业务单元的特点，对绩效管理提出了特殊要求，也增加了相应难度。首先，各业务单元发展不平均，且处于不同的发展时期，市场占有率不同;市场范围不一致，发展潜力有异，用单纯的指标来考核各机构的业绩有失偏颇，也就不能对其管理人员进行有效的激励与约束。其次，各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同，从而能获得的发展资源，包括资金的投入、人力资源的配置以及政策的支持都会有差异，这些差异将进一步造成各业务单元发展的不平均，因此要以相同的方法考核绩效不合理。第三，由于各业务单元的动态发展，使其绩效表现不同，有的倾向于长期绩效，有的着力于短期绩效;有的需要解决战略绩效，有的更应满足生存绩效要求。因此，在进行业务单元的激励与约束机制的设计中，要引入全面评估的思想，要以全周期的管理取代单一时间截面上的管理，以多业务指标取代单一的财务评估指标。

      3.2基于平衡记分法的绩效管理系统

      平衡记分法(bsc法)的指标框架体系包括:学习与成长性、内部管理性、客户价值和财务四个部分。它强调两个重要问题:一是续效指标的确定必须包含财务性和非财务性的，而且要“平衡记分”;二是强调了对非财务性指标的管理。其深层原因是财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。针对建筑设计企业的特点，可将其绩效管理系统分解为财务指标、客户指标、内部管理指标和学习创新指标四个方面，并根据其各业务单元的实际情况设立绩效考核体系。

      财务指标体系:产值通常是建筑设计企业较为重视的一个财务指标，由于建筑设计行业的成本较为简单稳定，其产值可以表征企业的经营规模和效益，所以通常可作为考核目标，但还要设立另外一些财务指标，如利润、资产收益率等，这都是建筑设计企业必须关注的财务目标。在分解财务目标时，还应考虑到各业务单元处于什么发展阶段，发展初期的业务单元可鼓励产值增长，较为成熟的业务单元应侧重于利润等方面的提升，并应对各业务机构的规模、行业背景，以及所处的战略地位，设置不同的财务考核指标。

      客户指标体系:为了完成财务指标，各业务单元应针对目标客户群体制定适当的市场目标。在顾客关心的质量、服务、时间、成本等方面下功夫，以保证满足顾客需要。顾客对服务的满意度和相应的市场占有率的实现是完成财务指标的主要途径，也是建筑设计企业质量管理体系的核心目标，对客户目标的考核可以通过设定适宜的顾客满意度、市场占有率的增长等指标来完成。

建筑企业绩效考核制度篇7

关键词：绩效考核 方法 问题 对策

大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

1 绩效考核的概念

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核应该具有导向性、严肃性、及时性，充分发挥考核的杠杆作用，调动职工创效活力，努力减亏扭亏，确保实现年度利润指标，推动企业持续健康发展。

2 绩效考核方法

建筑企业应该将深化绩效管理确定为年度重点工作任务之一进行安排，以期通过绩效考核激励作用的发挥，达到提高组织活力，不断提升工作效率、效果和业绩水平的目的。

2.1 制定关键绩效考核指标

科学制定目标任务，紧扣年度重点工作，制定年度工作考核指标，并逐一分解到各科室负责人和具体责任人，同时，明确相应的分管领导，做到以重点任务的考核促进全员绩效的有效开展，形成了“室室有目标、人人有指标”的良好局面。

2.2 编制岗位说明书

除临时雇工以外，其他人员一律定编、定岗、定员管理，根据岗位要求编制岗位说明书，对各岗位设定一套合理的关键绩效指标。

2.3 完善的绩效考核程序

建立全员绩效管理体系，确立绩效考核指标，每月制定绩效管理工作简报，通报部门及个人的考核成绩。绩效考核部门应该按照绩效计划、执行、检查、考核、整改的闭环管理思路，全面推进一线员工“精益计分制”绩效考核，有效保证绩效指标的层层落实并且良好地执行。一旦工作中出现纰漏，每月一次切实实施的检查和考核也能及时促成整改，尽快改进方式方法，提高全公司绩效。

2.4 考核频次

推行月度考核，季度总结的考评制度。每月月初对上一个月的绩效考核成绩进行公示、分析和改进，确定下一个月的绩效考核指标，最后按季度进行全面的检查和评定，得出季度成绩，另外，为了防止绩效考核与现实脱节，还应该及时调整某些与现实情况不符的考核指标，确保绩效考核工作的针对性和实效性。

2.5 考核的评价与反馈

在差异化考核、分层分类设置考核指标的基础上，以书面交流、会议座谈等形式充分征求职能部门意见建议，重新整理划分考核内容，并把领导班子、干部学习情况纳入实绩考核，坚持每月和每个季度季末进行全面的考核评价，及时通报考核结果，用以指导下一步工作计划，提高考核效率。

2.6 强化奖惩机制建设

建筑企业考核奖惩项目主要有：项目物料采购的数量是否超定额用量、采购价格是否合理、有无存在违法违纪现象、有否货比多家、付款条件是否优惠、合同是否存在漏洞和诉讼风险、是否履行了上级要求的各种制度措施等方面。企业各职能部门要充分发挥其职能作用，对项目进行认真考核，并根据考核的结果对项目物料管理人员实行奖罚，并记入个人档案，作为以后用人的依据。

3 绩效考核中存在的问题

3.1 缺乏有效的岗位分析

在建筑施工过程中，考虑到管理成本，企业只能根据生产经营目标从所有岗位绩效指标中选择关键性指标作为重点考核项目，而非针对所有指标进行考核，这的确节约了管理成本，但也存在弊端，比如极易造成绩效考核指标过于宽泛，岗位职责和行为规范不严格等等。

3.2 绩效考核工作任务执行不到位

由于建筑企业内部组织结构不完善，各部门之间未形成有效的沟通反馈机制，导致绩效考核任务未得到有效执行。经过分析笔者总结了绩效考核执行力下降的原因：一是考核指标与现实条件相互脱节；二是缺少一套严格的考核培训机制；三是没有建立一套高效的沟通反馈机制；四是人际关系因素的影响；五是“对事先对人”的惯性与文化。

3.3 绩效考核理念与基层工作严重脱节

目前，建筑企业的绩效管理指标和管理思想仅仅为管理阶层服务，而鲜少关注基层员工的工作状况，以致基层员工对绩效考核理念缺乏深入的了解，考核指标在基层形同虚设，得不到有效执行。已贯彻落实到基层的考核任务也状况百出，甚至个别部门和个别人员对绩效考核持怀疑态度，甚至将专职绩效考核工作的人力资源管理部门孤立起来，不配合，使得部分考核指标在基层始终未得到有效执行。

3.4 绩效考核缺少一套严格的反馈机制，考核结果的利用率不高

反馈机制不完善，相关部门和人员无法及时获得考核信息，对下一步工作计划的优化和调整缺少依据，考核流程存在很大一部分人为操作的成分，考核任务流于形式；另一方面，考核信息未及时反馈也是降低考核工作实效性的一个重要因素。

4 对策

4.1 科学的进行岗位分析

运用先进管理手段，科学分解目标任务，关注各部门的协同贡献，关注岗位特点和岗位要求，注重各部门、各个工作岗位的绩效平衡。

4.2 加大对各级员工的培训和宣传

一是突出培训业务核心，激励培训师不断提升授课数量和质量；二是针对全体员工开展《安规》等与建筑行业相关的法律法规和安全管理等内容相关的业务培训，增强全员的安全意识和绩效观念，提升培训中心核心能力，达到考核的目的。

4.3 制定科学的考核分配办法

在对待考核结果上，为使考核办法惠及每一个员工，充分体现按劳分配、公平合理的原则，凸显当前公司业务转型发展的需求，还要求各部门以现行考核办法为基础，制定部门内部的二次绩效考核分配办法，落实好班组建设绩效面谈讲评制度，让员工认可，真正起到激励员工干好工作、激发积极性的目的。

4.4 鼓励全员参与

在绩效结果运用上引入新理念，开拓员工晋升通道和发展空间，为员工工作注入强大动力，同时也有助于深化全员对绩效考核的认识，形成全员参与的良好格局，进一步促进绩效考核效率的提升。

4.5 创新绩效考核三步走，“规范，创新，提升”

从推进、完善和强化当前绩效考核体系各环节入手，以健全全员岗位绩效考核指标体系，量化、完善指标评价标准为切入点，使考核指标涵盖全部业务工作和管理工作，重点关注目标计划及沟通反馈和绩效改进，在规范的基础上寻求突破和创新，从而达到整体绩效水平提升的目的。

5 结束语

建筑企业的生产经营管理有其特殊性，因此绩效考核也应该根据企业特点逐步实施，重点要做好五个方面的工作：一是严格落实工资总额预算，各单位工资发放总额不能逾越红线；二是关注最低收入群体，不能违反法律法规；三是严格执行对企业负责人和管理层的绩效考核；四是考核工作要有理有据，扎实细致；五是建立更加健全完善的绩效考核、评价机制，包括劳动工资管理、绩效管理办法，把握好绩效管理的统一性和分散性，真正走效益导向型考核之路。

参考文献：

[1]劳动部书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务[M].北京：中国人事出版社，2005-6.

[2]马士斌.现代企业竞争利器：人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2006-6.

[3]梭伦.以人为本发现好员工[M].北京：中国纺织出版社，2007-

10.

建筑企业绩效考核制度篇8

【关键词】建筑业 人力资源管理 问题 对策

改革开放30年来,随着我国社会经济的持续稳定快速发展,特别是21世纪作为支柱产业房地产业大发展和各省市为确保经济振兴在基础建设方面的大投入,我国的建筑业已成为国民经济名副其实的支柱产业。据统计,目前我国建筑业的从业人员在5000万以上,但是我国建筑业的人力资源管理水平相对低下。随着国际竞争加剧,先进技术、管理人才成了各建筑企业立于不败之地的重要砝码。当前,低水平的人力资源管理现状已成为阻碍中国建筑行业继续向前发展的绊脚石。

建筑业人力资源特点

要分析我国建筑业人力资源管理状况,首先要了解我国建筑业人力资源的特点。

建筑业属于劳动密集型行业,吸纳了大量的就业人口。改革开放以后,作为国民经济支柱产业,建筑业得到迅速发展,从业人员队伍不断壮大。建筑业在为国民经济作出巨大物质贡献的同时,吸收了大量的农村剩余劳动力。建筑业的发展为社会提供了很多就业机会,增加了社会稳定性。

建筑业从业人员素质偏低。与其他行业相比,虽然建筑业从业人员中专业技术和管理人员占有一定的比例,但仍然以劳动密集型队伍为主。一线操作人员主要是农民工。现有的农民工大部分未经任何培训,农民工技术等级缺失,出现不正常分布,甚至很多农民工只有小学文化程度。由于技术工人的技术等级严重低下,使得一线操作工人的动手能力减弱,难以保证工程质量的提高,甚至出现安全质量事故。

人力资源组成的复杂性。大多数建筑企业的人力资源组成都比较复杂,有理论知识水平较高但相对缺乏经验的大中专毕业生,也有学历低但实践经验丰富的技术工人,还有企业专门引进的专家型的管理和技术人才。另外,建筑企业在各工程项目上还临时雇佣了大量的农民工。这些不同类型的员工具有不同的价值观和需求,这也造成建筑企业人力资源管理系统具有相当的复杂性。

人力资源布局的流动性。建筑业工程项目的强流动性决定了建筑企业的组织结构随着项目的变化而变化,通常是根据某个工程的具体情况来组建一个适应该项目的管理机构,不同的工程在各个方面有不同的要求,当然对人员构成及数量也有不同的要求,针对新的项目人员的组成又要进行新的调整。因此,建筑企业的人力资源在其布局上具有流动性强的特点。

我国建筑业人力资源管理存在的问题

这几年我国建筑业虽然取得了长足的发展,但其人力资源管理水平仍比较落后。

建筑企业经营者人力资源管理观念陈旧。现代人力资源管理与传统的人事管理最主要的区别在于管理理念不一样,前者视人为资源,后者视人为成本。目前大部分建筑企业,不论规模大小,其经营者对现代人力资料管理理论缺乏了解,在管理理念上不重视对人力资源的管理,没有把人力资源作为企业的一个核心资源,而错误地认为企业的发展更多的是靠资金、设备等方面的投入。在这种管理理念下,企业的员工被视为成本负担,人力资源管理工作被看作事务性的工作,人力资源管理部门在企业的地位低下,被认为属于操作与行政后勤系统,人力资源管理工作得不到应有的重视。

企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱。人力资源管理的一项重要职能是企业文化的建设。通过培育优秀的企业文化,能培养企业员工对企业的归属感和献身精神。而目前很多建筑企业忽视企业文化的建设,对企业文化的理解还很片面,企业也没有明确的价值观。虽然也有所谓的企业文化,但更多的是一种形式或者仅用于对外宣传,对外不能吸引优秀的人才,对内也不能培养现有员工的归属。

人力资源管理制度相对落后。由于人力资源管理理念落后,与国外著名大企业越来越多地将行政事务委托由专业化公司运作相比,我国企业人力资源管理部门则大量从事的是具体行政事务性工作,管理还是停留在传统模式阶段,与之相对应的人力资源管理制度落后。主要表现为:缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划、缺乏有效的激励竞争机制、缺乏系统完善的培训开发制度、缺乏完善的劳动关系与劳动合同管理制度等。

提高我国建筑业人力资源管理水平的对策

确定“以人为本”的管理理念,建立全面的人力资源观。建筑企业要改变目前相对落后的人力资源管理状况,首要的一点是企业的经营者要改变旧有观念,确定“以人为本”的管理理念,把人力资源视为最核心、最重要的资源,将企业中的所有员工均视为可以开发利用并能为企业带来巨大收益的资源;在主次关系方面,注重完善竞争机制和激励机制,将管理的重心放在人的开发、利用和培训上;在企业管理地位上,要将人力资源管理部门纳入企业的决策层,加强人力资源管理部门的咨询和参谋功能,在制定和执行企业发展战略方面发挥应有的作用。

加强企业文化建设,塑造良好的企业价值理念。良好的企业文化,能促使员工产生强烈的归属感及文化认同感,鼓舞士气,对企业吸引优秀人才、留住骨干员工及提高工作绩效起着很大的作用,而企业文化建设很大程度上要靠人力资源管理部门来推动。为此,要将大力加强企业文化建设作为企业人力资源管理的一项重要任务,不断增强企业的凝聚力和向心力。同时,鼓励全体员工参与管理,重视人的存在和人的价值,加强员工职业生涯管理,为优秀人才施展才华搭建舞台,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚,为员工在企业实现自身价值提供最好的条件。

变传统的人事管理为人力资源开发管理,建立科学完善的人力资源管理制度。人力资源管理重点要将员工作为企业的核心资源来开发,用系统的观点,把制定政策、职业生涯设计、绩效管理与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来,增强企业人才竞争优势。具体要做到以下几点:

第一,制定人力资源战略规划。人力资源战略规划是企业发展战略的重要组成部分,企业战略目标的实现必须要有人力资源的支持和保障。建筑企业应当根据其发展战略和外部竞争环境的需要,跟踪国家和行业的有关法律法规,对未来实现企业战略目标所需人员进行科学预测,对企业现有人员进行规划分析,对于如何得到企业所需人才制定详细可行的计划,包括外部招聘、内部员工的培养与晋升、激励机制等系统而具体的计划。

第二,建立合理有效的薪酬制度,以及科学的绩效考评制度。设计一套合理的薪酬制度要充分考虑企业的发展战略及企业的经济实力,提供合理的薪酬是吸引和留住人才的关键环节之一。建筑企业人力资源构成的复杂性,要求企业在设计薪酬制度时要充分考虑各种员工的不同需求。

建筑企业的员工构成,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人、辅助生产及服务人员以及临时雇用人员。在薪酬制度设计时,应该充分考虑层次性,薪酬制度应该具有弹性和针对性;同时,由于建筑企业的项目制管理特点,薪酬应该将个人的岗位绩效和项目效益联系起来。另外要发挥市场决定工资的机制,参照劳动力市场定价,确定企业薪酬水平、薪酬等级数量以及薪酬变动比率,保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

绩效考核对任何企业来说都是十分重要的工作,对建筑企业而言,建立科学规范的员工绩效考评制度,首先要建立明确、统一、固定的考核评价标准。也就是说,考评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下进行考核,只有这样的考核才具有实际意义。其次,要抛弃管理者的个人感彩,以被考评人的具体工作绩效为考核基础,同时允许被考核人进行自我评价和陈述。在考核时,不能只重视事后考核,而应该更重视整个绩效管理过程。另外,在建立绩效考核制度时,切忌盲目照搬其他企业的制度,关键是要找到一套真正适合企业自身特点的有效的制度。

第三,重视培训管理。培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义,一方面对企业来说是对人力资本的投资,另一方面员工能提高自身职业能力,也是一种激励手段。培训包含以下几个内容:一是确定培训目标,做好培训计划。企业首先要根据企业战略确定需要员工具备什么技能,有的放矢地安排培训内容。其次要考虑不同层次员工的不同需求,确定哪些员工需要培训。二是培训实施的过程。首先选择培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训,不同方法适合于不同的技能培训。其次要明确培训的效果要求及考核标准,要保证培训不流于形式。最后,培训结束时应该进行培训效果考核,考核结果应该记录。

建筑企业绩效考核制度篇9

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；对策

全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具，是企业在一定时期内各项业务活动、财务活动等方面的总体预测。它是通过合理分配企业人、财、物等战略资源，协助企业实现既定战略目标，并与相关的绩效管理配以监控战略目标实施的进度，控制费用支出，预测资金需求和利润。全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度安排和途径。

一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义

1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标

2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。

3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用

1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要

为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。

2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径

建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。

3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制

全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。

4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标

企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行

目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。

2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。

四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理

1.正确认识建筑施工企业全面预算管理

全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。

2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设

健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。

3.强化建筑施工企业对预算指标的控制

建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。

4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制

全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。

五、结束语

全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。 因而， 全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.

[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.

[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.

建筑企业绩效考核制度篇10

一、薪酬的概念

薪酬就是企业对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力和时间、自身的学识、技能、经验、能力等所付给的回报和补偿。长期以来，我们对工资的概念更为熟悉，用的也最为广泛，而薪酬是舶来品，从国外引入后，多在外企中采用，且影响逐渐扩大，有后来居上之势。

薪酬的概念包括广义和狭义两个方面。广义的薪酬指员工因完成工作而得到的内在和外在的报酬，狭义的薪酬仅指外在的报酬。本文重点研究狭义的薪酬。薪酬的核心部分包括三个板块：基本工资、奖金和福利。基本工资与福利倾向于稳定性与保障性，是薪酬的保障性因素；奖金倾向于激励性与持续性，是薪酬的激励性因素。

二、国有建筑企业薪酬分配制度存在的问题

第一，工资水平与市场价位脱节。国有建筑企业薪酬外部竞争性的问题主要表现在工资水平与市场价位脱节。2011年劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有建筑企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般岗位员工的工资水平高于劳动力市场价位，而关键岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引和留住关键岗位人才极为不利。

第二，薪酬管理观念落后，薪酬体系陈旧，难以适应新形势的要求。不少国有建筑企业的薪酬管理观念仍较落后，上至企业经营者轻视现代薪酬管理理念，忽视员工绩效；下至基层员工的不患寡而患不均的攀比思想仍然存在，较为严重地影响企业内部新的薪酬分配制度和相应激励机制的建立，不能适应新形势和新环境下的人力资源管理要求。

第三，薪酬分配的行业差异、地区差异和内部差异过大。不同行业员工薪酬差距过大，其中电力、电信、金融等国家垄断行业因高额利润使员工薪酬超出其他行业很多，有的差距高达几倍。据调查统计，2010年中国国有垄断行业拥有的员工不足全国员工总数的8%，但工资和工资外收入总额估算相当于当年全国员工工资总额的55%。而《2010年建筑行业薪酬市场研究报告》显示，社会平均工资的增长率为10%，而建筑行业增长率仅是其1/2左右。

不同地区的建筑企业的薪酬分配存在巨大差异。众所周知，北京、上海、珠江三角洲以及其他较发达的大中城市与东北地区的中小城市相比，薪酬差距非常明显，少则几倍，高则达十几倍，导致优秀人才经常被吸引到发达地区，东北地区国有建筑企业大批人才流失。

三、完善国有建筑企业薪酬分配制度的对策建议

第一，推广现代薪酬分配制度，建立、健全与之相匹配的激励与考核机制。国有建筑企业在推广以岗位工资、绩效工资和福利相结合的薪酬分配制度的同时，须建立、健全与薪酬分配制度相匹配的激励与考核机制。合理分配基本工资和绩效工资的比例，将绩效工资与绩效考核结果密切挂钩。合理安排员工福利，增强员工的归属感和认同感。根据岗位和人才的重要性以及要求的不同，增强薪酬区分度和透明度，合理拉大薪酬差距，留住关键人才。但是，也要防止管理层借口打破平均主义而肆意拉大薪酬差距，使管理层与普通员工的差距大得离谱，形成一种新的不公平。

第二，建立管理、专业技术与技能并重、多种发展通道的薪酬体系。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在管理、专业技术与技能并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注重发展企业所需的专业技术与技能即可获得相应报酬。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而提升了企业的凝聚力和竞争力。

第三，根据内外部劳动力市场水平，提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行调查。薪酬调查的对象，最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

四、结论与启示