财务总监的经验分享十篇

财务总监的经验分享篇1

关键词：企业管理；会计内部控制；财务共享；风险

在市场经济高速发展的大环境下，很多企业加快了规模化发展步伐，通过建立分公司的形式占据更多的市场份额。但是一些企业由于分公司的增加而不得不对财务部门进行调整或重置，结果相关业务处理重复、信息冗余，核算量增多等问题逐级凸显。下文将围绕这一课题展开具体探讨。

一、企业财务共享模式的理论支撑

财务共享是指在信息技术的基础上，在处理会计业务时充分运用流程化手段进行处理。这一财务共享模式在管理学中被视为是共享服务的一个延伸，而共享服务是随着跨国集团多层级、多组织机构的管理而逐渐兴起的，形成于上世纪80年代，现已广泛应用于各行业企业管理模式中。

二、财务共享中心模式在会计内控中的作用

第一，降低成本。财务共享中心模式的处理流程具有规范性、统一性、标准性，在大大降低直接成本的同时，还能提高财务管理质量。实施财务共享中心管理模式，使得企业在对总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务进行处理时，不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理。

第二，提高风险管控能力。企业在实施财务中心管理模式后，实行统一标准对企业整体进行规划，不仅能够使项目事前控制得到一定增强，而且在现代化信息技术的辅助下，还能够有效消除信息孤岛，使企业对子公司的经营管理情况有更为细致的了解，便于及时采取措施控制和防范风险的发生，强化企业风险管控能力。

第三，实现会计信息实时传递。以往会计信息多数是以各级会计部门层层上报的形式进行传递的，这样不仅速度慢，且在传递过程中可能出现信息失真的情况。而应用财务共享中心模式后，财务部门可运用“ERP系统”使信息传递流程更加规范标准，信息传递更加实时、透明。

第四，夯实核心竞争力。市场经济下，国内企业间竞争非常激烈，正确的决策对企业能否实现可持续发展目标至关重要，而实施企业财务共享中心模式能够为企业管理提供科学决策，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，确保企业保持一定核心竞争力。

三、企业财务共享模式存在的会计内控风险

（一）财会系统风险

大多数企业财务共享中心都离不开IT系统集成，但仍有多数企业财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，没有构建真正的ERP系统，导致会计实务操作过程繁琐复杂，需要在各个不同系统之间来回切换，而一旦切换出现连接不稳定的情况，系统数据将无法实现同步。

（二）企业架构风险

通常，企业在实施财务共享中心模式后，将会面临财务部门组织架构调整问题，其涉及人员调整、管理权限调整以及利益划分等。这样一来，一些子公司原本是采取独立核算的财务管理方式，调整后财务资源将被划到总公司中，不仅使得子公司财务工作账务处理空间缩小，还将限制子公司管理层资金使用的自由度，由此，难免会造成一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，不积极配合企业财务工作，最终导致财务共享中心模式实施进程缓慢，对企业发展非常不利。

（三）业务程序风险

企业在运行财务共享中心过程中，各个部门都需要有一个过渡期，以实现对新的业务流程的适应和消化。因此，要实现会计业务处理的统一性，各个子公司需要配合总公司的要求而变更相应业务单元，因此，这一过程中难免出现疏漏和错误，从而导致会计信息的准确性、真实性、完整性受到一定影响，进而影响企业会计工作的顺利开展。

（四）法律政策风险

由于各个地区的具体法律环境以及税收政策存在差异性，企业在运行财务共享中心时不可避免将出现一定屏障，所以，总公司必须综合考虑各个地区、地方税收优惠和财政补贴等情况，根据情况的不同分别处理。

四、改善企业会计内部控制效果的相关建议

（一）建立健全企业架构

即要求各部门都能够明确知悉各自职能与义务，对财务部门和内控部门进行合理的事权划分，从而形成一套健全的内部监控体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计监督制度，加强对于会计相关岗位的监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，通过对财务风险的预防，使企业财产安全得以最大程度的保障。而内部监控部门则应当从企业实际情况出发，制定出合理的《内部控制手册》以及企业风险管理制度，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。通过上述措施对企业结构的完善，以进一步促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。

（二）优化财务共享模式服务流程

相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验，所以，企业应当基于具体情况，有针对性地开展优化财务共享信息服务流程的措施。具体地说，企业财务部门要对各个子公司所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和当地政府法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，必要时可以适当放宽要求，妥善处理各方关系。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台的方式，积极学习同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。

（三）加大内控监督管理力度

对此，可以从审计部门入手。这是建设与完善内部控制的重要途径，企业应给予应有重视，进一步完善内部控制的监督机制，将审计部门的控制和监督职能最大化，建立健全审计制度，设置独立的审计部门，并配备专业人才，全面监管内部控制活动的进行。须注意的是，必须保证审计部门的独立性和资金来源的透明度，以确保监督的有效性，提高内部控制管理的效率。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。

（四）基于企业需求构建信息系统

企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以发展需求目标为参考，投入一定人力、物力和财力安排专业人士，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，加大对ERP系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容和部分人员的越权行为，一律不予受理。

五、结语

综上，企业在实施财务共享中心模式过程中，因主观、客观因素的影响，不可避免将有所疏漏和错误，从而影响会计信息的准确性、真实性、完整性，进而影响企业整体财务管理工作的顺利开展。为有效解决这一问题，企业迫切需要构建一套完善的执行制度，包括会计核算、财务管理、内部审计等，以确保企业内部控制体系的规范化；同时加强财务预算和管理，落实财务部门的具体实施情况，提高内部控制管理工作的效率及内控体系的可控性，最大限度保障内部控制制度落到实处，行之有效。

参考文献：

[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）： 144-208.

[2]郑素萍.浅谈财务共享模式下会计相关内控要点[J].经济研究导刊，2013（04）： 102-103.

[3]陈惠萍.内部控制制度的建立与执行在经营管理中的重要性[J].现代经济信息，2013（11）：36-39.

财务总监的经验分享篇2

对于财务专业人士，特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言，是不是所有财务转型都能够通往首席财务官（CFO）的终极宝座呢？ACCA此前的财务转型报告大多围绕模式、技术、人才、效率、变革以及效益等等问题展开。实际上，对于财务领袖而言，他们分管哪部分工作、对自己的职业发展又有何意义，也是同等重要的问题。特别是对于以CFO为个人职业奋斗目标的财务领袖而言更是如此。

共享服务和外包作为当前财务价值链的一个环节，是否是个人职业生涯的一段宝贵经历？是否能够吸引那些以CFO为目标的最优秀、最睿智的财务专业人士？

目前，财务转型岗位被人们戏称为“都市传说中的岗位”。对于想要进入高管序列、问鼎财务行业宝座的人而言，这是一条死胡同。原因或许在于共享服务这种财务模式相对不够成熟，或财务转型者还没有足够的时间走向最高级别；或许在于企业目前对财务人士能力的理解还有待改观，以便在日益复杂的市场环境下重新认识平衡敏锐与风险、增长与合规所需要的能力；又或许在于缺乏想象力，导致领导层建设不得不遵循财务监管序列的传统晋升道路。

对于从事财务转型工作的人而言，财务职业通道的偏见是否会有所改观？是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来？还是说，共享服务与外包岗位所通向的是一片前所未有的职业天地？财务领袖和企业都能从中受益吗？本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。

通过共享服务与外包晋升CFO？

财务领袖都认为，采取共享服务与外包模式不可避免地改变了自己的职业发展轨迹。超过80%的“财富500强企业”都通过离岸中心整合交易性财务流程，颠覆了曾经的垂直财务业务模式。传统的财务职业发展公式也因此受到冲击。

转型为财务共享服务和外包模式给企业和个人都带来了好处。企业实现了流程的标准化、降低了成本，享受了过去只有规模经济才能享受的好处。通过财务服务的离岸，企业能够接触到大量新的人才来源。财务部门解放了管理时间，可以专注于财企合作、财务规划、分析以及战略等增值业务，从而实现价值链的向上移动。

同理，财务专业人士的某些技能也只能通过整合财务模式才能培养出来。一些能力，包括远程管理（往往涉及跨文化团队管理）、变革管理、提升客户专注度等，都离不开敏锐的反应力。

但我们还是要问：共享服务是否是一条通往CFO宝座的道路？

共享服务业务及其负责人在“老总俱乐部”成员眼中具有毋庸置疑的价值。实际上，绝大多数CFO一旦有了成功的共享服务或外包模式，都不愿意重新返回到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna对此总结道：“CFO都承认：像共享服务或外包这样的替代性的服务交付模式对CFO保持头脑清醒真的很重要。”

然而，共享服务与外包是否就是培养CFO的沃土？财务领袖认为这种可能性非常低。原因或许在于，对于财务专业人士在从事共享服务工作的过程中能够获得哪些技能，目前还缺乏了解；或许在于一直以来大家更为看重规划和报告的价值。正如Unisys公司的Chris Gunning所说：“我认为无论是在四大还是公司内部的财务部门，审计经验、合规控制能力、风险管理能力对晋升高级财务岗位更为关键。”

或许，关于到哪里寻找真正的财务人才这个问题本身就是短视的。正如百事公司的Nigel Coffey所说：“在选择CFO这个问题上，我认为要选择一位更了解数据，而不是更了解后台职能的人。财务部门存在一种势利的看法：前端办公室的那些人，也就是规划和报告那边的人，以为自己很了解业务；他们觉得后台的人并不真正‘了解’业务。要我说，这种职能分配严重失衡。后台的人对业务的了解不知道比前台的人好多少！”

无论是何原因，显而易见的是：财务专业人士往往拥有一条并行的职业发展轨迹：在留任部门内部发展，成为CFO；或者通过共享服务部门成为CFO。这两条路截然不同。

Unisys公司的Chris Gunning认为，后者并不一定就是职业上的退步：“我认为现在转岗到全球企业服务部门（GBS，将所有业务职能整合到一个职能组之下）反而更有吸引力一些。”

传统的财务共享服务曾被划归为CFO的职能，目前则已调整到GBS（全球商业服务）的主管职能范围之内。GBS往往曾经担任过财务共享服务主管。在执行委员会上，CFO和GBS主管几乎是平起平坐的。这是非常不同的一条职业通道。财务共享服务主管如今总是说：“我不属于财务团队。我是单独管理企业团队的，CFO是我的众多利益相关方之一。”

对于有意染指CFO职位的转型领袖来说，这并不是一个好消息。德勤事务所的Peter Moller如此总结道：“90%的CFO很可能会说，是的，这很重要，我必须了解并且能够控制财务执行，以便在问题发生时我能知道。‘我是否要在职业生涯的某个阶段参与管理共享服务？’这是另外一个问题。即便共享服务在价值链中的地位不断提升，也永远不可能走得太远，不可能真的成为战略决策支持的一块重要业务。”

埃森哲公司的Julie Spillane认为，CFO角色具有两面性。一方面要专注于战略和投资者关系；另一方面则是对内的，关注传统的财务运营领导。她认为，从事共享服务管理的经历更有利于后者。“我对共享服务和外包经验的看法是，对CFO在运营领导方面帮助极大，因为你需要学习如何成为很多人的领导，如何有效地开展组织和运营工作。”

大区级CFO的职业催化剂？

财务变革领袖发现，涉足财务变革或共享服务领域能够让两个职位上的人大大受益：大区级CFO和财务总监。

大区级CFO和财务总监在企业中的处境有时就好比是被打入冷宫，特别是在跨国公司内部。但如果有共享服务工作经历，这些专业人士就能积累一些过去在管理具体国家分公司的账目或财务部门时很难获得的技能。共享服务的性质决定了他们能够接触到最高级的财务官员，进而将承担这一职责的人推向前台。大区级CFO如果有一段时间的变革管理经验，可能会发现自己突然就有了更大的希望进入“老总俱乐部”，承担起了更大的责任，拥有了重要的全球化经验。

大区级CFO能够在财务共享服务或外包职位上受益。Nigel Coffey对共享服务轮岗模式的价值给予了精辟的肯定：“如果你想要成为出色的财务总管，有一段时间的共享服务工作经历极为关键，因为你需要了解你所使用的数据是如何生成的。”

然而，想要让习惯于传统职业发展轨迹的财务专业人士接受这种观点并非易事。特别是在那些还没有制定和实行相关的职业规划、鼓励员工承担变革岗位的公司。很多大区级CFO或财务总监坚守传统的职业发展轨迹，认为涉足共享服务领域是边角业务。

野心家的坟墓？

在职业生涯的早年，百事公司的Nigel Coffey曾拒绝出任公司共享服务部门的职位。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官的时候，我的第一反应是：‘你一定是在开玩笑吧！’我管那叫做‘野心家的坟墓’。没有进步，何来事业可言。我曾说过，我用两年的时间来试试，但公司要承诺两年后让我重新回到财务部门。当时我并不了解这项艰巨挑战的复杂性和真实面貌。现如今，我再回头看看我曾经的工作，觉得当时自己真的很无聊，根本没有什么事情做，就是在数数而已。”

他并不是唯一持有这种看法的人：变革岗位是那些有一定用处却还不适合成为财务领袖的人的避风港。共享服务和外包模式高度成熟且非常成功的财务部门，目前正有意识地通过共享服务或外包运营为人才铺架职业通道。他们认为，在这些岗位上历练的人可以组成一支财务管理生力军，也是顶级人才的后备军。

埃森哲公司的Julie Spillane也表示赞同。她认为，共享服务经验为CFO角色的加分是一分为二的。“外界对新一代CFO的期望正在发生变化。我认为这个角色将分为两个部分：内部和外部。对内要驾驭不断复杂化的业务模式，意味着要对变化的期望作出回应，要知道如何应对文化的影响。共享服务经验对新一代的财务领袖极为有帮助。”

即便如此，德勤事务所的Peter Moller警告财务领袖，在攀登职业阶梯的过程中不要高估共享服务经验的价值。“我们不能自欺欺人。财务共享服务领袖在向价值链上游移动的过程中所获得的经验仍然是有限的。共享服务业务在本质上永远都不可能具有战略地位。”

看不见，就会被忽视？

财务转型领袖的职业经历和职业期望各不相同。一些人将共享服务领导岗位视为冷宫，而另一些人则并不介意自己的简历上有一段从事共享服务工作的经历。因为他们相信，对于有着真才实干的财务专业人士，这种经历看似背离了通往CFO的目标，实际上并不一定就意味着职业发展的脱轨。

在任何情况下，单凭共享服务的经历都不可能将一名财务转型领袖送上CFO的宝座。实际上，财务领袖都坚定地认为，在共享服务之前必须在较为传统的财务岗位上打拼。如果你希望成为CFO，“不能从共享服务开始。”Moller这样断言，“你需要在某个位置上历练、完善自己的财务技能。”

Nigel Coffey也赞成这种观点，认为如果拥有扎实的财务背景，就不会在共享服务的“牢笼”中久待。“具备职能型技能的工作人员很难被重新安排到业务岗位上去。但具备扎实的财务技能的人才总是供不应求，特别是财务总监岗位。”德勤事务所的Peter Moller也认为，一段时间的共享服务经历对今天的财务总监非常重要，但却不是CFO必备的。

在这方面，CFO对共享服务的信心和依赖程度很关键。Unisys公司的Chris Gunning相信：“如果你的CFO很看重共享服务，毫无疑问就会提拔这个序列的人晋升到更高级的财务职位。”

百事公司的Niger Coffey说，职业道路是否通往更为光明的未来，在很大程度上取决于企业：“如果企业看重共享服务，很多成熟企业就是这样的，共享服务职位就会成为一个重要的人才后备库。”他继续表示，在联合利华等公司，共享服务轮岗被视为晋升的重要台阶。Sandy Khanna也赞同这种观点，表示他看到很多企业会通过转型或共享服务职位，有意识地将某些人送上财务领袖的快车道。因为这些公司了解并且真正看重他们从这些职位上获得的业务经验。

BPO是CFO人才后备库吗？

随着如此多的财务部门转型外包模式，问题也随之产生：业务流程外包（BPO）提供商能否成为CFO人才的来源？他们理应做到。因为目前全球外包与共享服务的大趋势实际上“挖空了”人才供应源，很多交易类职位被企业去除，干扰了财务专业人士传统的晋升路线。

财务领袖认为，从事业务流程外包的财务专业人士很难通过职业晋升最终成为客户一方的CFO。有一种观点认为，外包提供商的职责是管理一个由能干的交易类人才组成的大工厂，而不是作为CFO人才的培养者。

此外，财务BPO的职业架构本身也可能妨碍人才协同工作的能力。财务领袖认为，能干的外包提供商的职位是财务交易工作的执行者，而不是CFO职位的培养对象。

财务领袖目前认为，还没有必要将BPO提供商作为培养财务领袖人才的资源库。他们相信，“岸上”的人才库还很充足，不需要在提供商那里刻意寻找人才。但是，才干卓群的BPO提供商又该如何寻求晋升之路呢？来自Chazey Partners的Anirvan Sen认为，虽然提供商一方的工作人员“极其渴望晋升”，但却没有肯定的答案。毕竟，公司内部的共享服务领袖享有近水楼台的优势，对公司情况又更为熟悉，自然排在CFO候选队伍的前列。或许，提供商一方的人只能在BPO企业内部寻求晋升的机会。就像Unisys公司的Chris Gunning所说：“我们设立的很多财务职位目前都在印度，因此留给内部员工成为CFO的岸上或近岸机会越来越少，无论是在共享服务领域还是在其他领域。”

时机就是一切

财务领袖承认，共享服务职位是理想的训练营，能够锻炼全球领导力、实际管理能力、变革与运营等重要的能力。但他们同时也承认，在某些企业，对于有志成为CFO的财务领袖而言，在这类职位上停留太长时间并不利于职业发展。来自Specsavers公司的DileshMagdani总结说：“风险在于你可能会被贴上‘后台人员’的标签。”

G4S公司的Simon Newton强调说，通过共享服务这条路晋升在于要精心计算时机，要“快进快出，或者要慎重改变职业期望；12-18个月是比较合适的任期，除非你是在职业道路上向下走，不再将CFO作为自己计划的一部分”。他坚信，财务领袖的职业生涯存在一个高级阶段，通过共享服务轮岗的方式成为CFO并不是很占优势。“我认为，如果你涉足共享服务领域，通常你会远离业务，除非你身处两种特殊环境。一是你所在的公司对职业管理真的很有一套，将共享服务视为加分项；二是你的资历相对较浅、相对年轻，正在积累资历和经验。”

来自百事公司的Nigel Coffey也赞同这种观点，表示公司其实很健忘：“你几年前的成绩早就被忘光了。”Simon Newton也这样认为。他强调在职业管理中所谓“新近性”很重要。“共享服务领袖仍然面临被贴上‘非CFO’材料这样的标签。”德勤事务所的Peter Moller这样说。

成也萧何，败也萧何？

如果在共享服务领袖的职位上工作出色，是否反而会成为登上CFO宝座的阻碍？百事公司的Nigel Coffey认为的确如此。他表示，公司如何看待财务共享服务的价值，与某人是否具备获得其他领导职位的资格之间存在直接关联。

你如何才能改变现状？是否应该离开现东家，转投别的公司，寻找更大的SSO职业发展空间？怎样做才是符合逻辑的下一步？财务领袖普遍赞同G4S公司的Simon Newton的看法：对共享服务领导职位而言，不管你个人的职业期望是什么，都存在一段时间的保存期。这一“保存期”可能并不在于转型岗位本身，而在于某个具体的企业。

Nikgel Coffey说道：“我认为你应该变换一下工作。我在一家公司工作很多年之后就变换工作了。你需要寻求新挑战，所以你会离开原有公司去一家能给你新挑战的公司。”

共享服务的挑战之一就是生命周期：改变模式，继而盘活模式。对面临变革挑战的领导者而言，变革部分尽管困难重重，例如要面对顽固的利益相关方，要与外包提供商建立良好的关系，要实现流程标准化，要上马新技术等等，但对于很多人来说就仿佛是一剂兴奋剂。一旦模式固定下来，这种“兴奋感”就会消失。那或许就到了该变换工作的时候了。

共享服务管理也可以被视为一个系列工程。一旦工程完工，倦怠感随之而来，挑战的乐趣也不复存在。“我认为，从我们所做的事情本身来说，很像是在做项目。一旦项目结束或者进入过于平稳的时期，一些领袖就会主动寻找下一个挑战。这或许就意味着跳槽。” Nigel Coffey这样说道。

总结

处在转型岗位上的财务领袖应当如何规划职业道路才能成为CFO？或者如何做好定位，转到其他同样令人满意的发展方向上去？就财务转型顾问委员会的经验而言，我们并不能给出单一的答案。对于目前正在从事财务转型工作的人士，或正在考虑以此为跳板实现职业转型的人士，我们可以提供一些意见。

一些公司很看重财务转型工作为企业创造的价值；而另一些则认为共享服务和外包只是处理交易、规则性工作的一个工厂。财务领袖在接纳转型职位之前，或者考虑领导岗位上呆多久的问题上，应当密切关注一系列因素。回答下列问题十分关键：

高层转向服务模式的态度有多积极？是兴趣使然，还是企业转型的整体计划之一？

在外包或共享服务中心工作的人员是否能够接触到管理层，还是说公司仅仅推崇平稳运行（普世的“不闻不问”观点）？

CEO是否积极促成向共享服务或外包的转型？他（她）是否将其作为公司使命的一部分？

如果上述问题的答案都是“是”，那么很可能你所在公司的大环境是比较支持的。

很多财务转型领袖都可谓先驱，是第一批从事该领域工作的人。不过，一些公司开展财务转型工作已有十年以上。这对一家公司而言可以说就像一生那么长。以前的变革领袖都怎样了？如果他们已经转到公司其他岗位上，工作规模更大、责任更重，那么共享服务很有可能并非职业的终点。如果先行者如今已跳槽到别的公司，担任更重要的职位，那么很可能在外界眼中，变革部门是最理想的实践平台和培养优秀人才的沃土。无论是哪种情况，在共享服务部门工作的时间并不一定会限制职业发展。

财务总监的经验分享篇3

一、实训前的准备工作

（一）学生分组

将参加实训的学生按每组5~7人分成若干个实力相当的小组，学生以小组为单位建立模拟公司，分组的关键在于教师要根据学生不同的特点安排其担任公司中不同的重要职务，在实训过程中可以根据实训表现转换岗位。学生成功分组后，教师应该更多地强调团队合作精神和凝聚力对企业经营的重要性，让学生还未实际操作就提前感受到实训的仿真性和竞争性。

（二）提前预习

中职学生学习能力和理解能力相对薄弱，虽然高一、高二阶段有专业及相关知识的部分积累，但综合运用知识的能力有限，再加上在有限的实训课时内消化理解并运用一系列运营规则进行企业经营的难度很大，因此教师应该在开课前1~2周将企业背景资料和运营规则发放给学生，让他们提前消化理解。此外，在开设模拟实训前，教师可以要求每个小组的学生设计出本企业的总体战略规划，制定粗略的财务预算，这些都有利于后续教学过程的顺利开展。

（三）制定制度

一般情况下，中职学生通常需要30个课时才能基本完成一场企业经营模拟实训。为提高模拟教学的效果，增强学生的职业能力，必须制定相应的管理制度，比如沙盘教学管理制度、出勤制度、实训室管理制度等。制度的严格执行能够培养学生的责任意识、管理能力、时间观念等，这些都是实践工作中最基本的职业素养。

二、实训组织过程

（一）课程引入

实训前需做一个简单、时效性强的课程引入，让学生明确该课程的定位是对所学专业理论知识的动态应用和升华，其教学目标是培养学生的综合职业能力和职业素养，这样有助于提高他们实训的目的性和自觉性，使学生在实训的过程中有意识地运用所学知识解决实际问题。

（二）企业运营规则介绍

企业运营规则有八项：（1）市场的划分与市场准入；（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线的购买、转让、维修与出售；（5）产品的生产；（6）原材料的采购；（7）产品研发与ISO认证；（8）融资贷款与贴现。教师须对运营规则及相关知识做适当介绍，在介绍规则过程中，切忌介绍得过分详细，只要学生了解需完成的任务即可。

（三）企业初始状态的设定

教师先为模拟公司预设外部经营环境体系和内部运营参数，让每个团队都拥有相同竞争起点的企业运营资源。例如，每个企业开局都只拥有70万的初始资金，当学生各司其职明确任务后，他们都能更清楚地认识到企业将来的发展直接与团队的经营合作和策略息息相关，让学生感受逼真的实战气氛。

（四）企业经营沙盘模拟实战阶段

第一，学生——实战的主体。实战阶段是本实训课程的主体，由学生自主完成。学生分组所在的每一个公司利用初始资金自主筹建企业，包括购买或租用厂房、购置生产线等，然后进入正常的生产经营流程，进行广告投放——选订单——原料采购——生产——销售等一系列日常经济业务处理环节。随着资金流和信息流的变化，经营者要不断调整经营策略，团队成员既要各司其职又要紧密合作，学生的综合职业素养在实训过程中得到充分培养：营销总监要根据生产总监提供的企业生产能力分析报告决定广告投入多少，拿下多少订单；采购总监要根据生产总监的生产计划决定采购原材料的时间、数量和批次；生产总监还需要关注企业生产能力（生产线的配置）能不能和订单、原材料相匹配；财务总监一方面要负责整个生产、采购、营销活动设计的收入与支出，另一方面还要考虑企业发展扩张过程中所涉及的融资与贷款的问题；在上述所有的活动中，CEO全面沟通协调，在整体上对企业运营进行控制和掌握。总之，学生将平时所学的财务管理、商品采购、市场营销的理论知识在企业模拟经营的过程中进行了实践性应用，专业综合素质得到明显提升；在经营过程中，学生相互之间共同分析问题、解决问题、紧密合作，他们的创新能力、实践能力和团队精神都得到充分培养，这些职业品质都将有利于他们将来的就业和创业。第二，教师——实训的调控者。企业经营模拟沙盘最大的优势在于充分调动了学生的学习积极性和创造性，学生的实际操作是课程的主体。同时，教师也要不断地进行角色的转变，对课堂实施有效地调控:在开局环节，教师要作为投资人给每个小组创设相同的企业背景，给予70万的企业运营资金，为各企业构筑市场平台；在企业进行广告竞单、原材料采购、产品销售等环节，教师既要正确操作后台，控制节奏，又要在兑换平台将原材料、产品和货币进行对等交换，让运营规则在实际操作中得到有效运用；在企业需要扩大产能或流动资金缺乏时，教师还要作为银行代表为各公司提供贷款服务；当公司面临破产危机时，教师还要充当“财务顾问”的角色，给予业务指导；当公司内部决策出现分歧的时候，教师要充当“公关”的角色，进行有效地情绪指导及调节工作；动态的实训过程中，学生会因偶发事件而产生瞬间的灵感，教师此时要充当“分享者”，要善于将这些技高一筹的经营策略进行适时和实时的分享；课堂的实训累计时间长，有的学生不免有厌烦散漫情绪，此时教师还要充当“调动者”的角色，利用小组发言、组内合作和累计积分的方式调动学生的积极性。总而言之，教师的专业综合素质和课堂操控能力至关重要，是产生良好实训效果和突出实训亮点的关键。

（五）实训总结和实训成绩的评价

财务总监的经验分享篇4

【论文摘要】本文在借鉴国际财政监督实践经验的基础上，对如何完善我国财政监督体制及提高政府财政监督效率提出了政策建议。

随着我国市场经济的发展与公共财政框架的构建，国家财政管理体制发生了较大变化，而财政监督体制还存在与经济发展和公共财政要求不相适应的情况，如财政监督立法滞后、财政监督方式不规范、财政监督与其他经济监督不协调、财政监督信息化程度低等，亟待探索解决之道。

一、国外财政监督的经验与启示

1.国外财政监督的基本做法。

（1）财政监督职责。首先，重视对内部职能部门的监督，例如澳大利亚通过监督内部各部门的工作行为，促进各部门依法行政，提高工作效率；其次，重视对财政收支的监督，例如法国财政部门设有财政监察专员、公共会计、财政监察总署和税务稽查等监督机构，对财政收支过程进行监督；再次，发达国家都十分重视对国有企业的指导与监督；最后，重视对社会中介机构的再监督。国际上会计师事务所等社会中介机构在行使社会监督职能时都直接或间接地接受财政部门的监督，以保证社会监督机构执业的公正，如新加坡财政部成立了一个会计委员会，财政部长任主任，专门负责对注册会计师的资格审查和证书的颁发，同时会计师协会的最高领导成员中必须有财政部委任的成员。

（2）财政监督机构设置。发达市场经济国家都根据其财政监督制度设立了不同的监督机构，并规定其监督职责。如实行立法监督模式的国家，通常由议会或国会行使最高财政监督职权；实行行政监督模式的国家，主要是将财政监督职权赋予财政部门或其内设机构；实行司法监督模式的国家，主要由审计法院或会计法院对财政资金分配、使用主体及其使用情况进行监督。

（3）财政监督机构人员管理。发达市场经济国家普遍重视对财政监督机构人员的管理。例如在法国，财政部对财政监察人员的选拔条件非常严格，监察人员必须是在财政部工作一定年限的高级文官，并且由财政部长任命，每一年轮岗一次，如其严重失职，将交由审计法院处理。在澳大利亚，财政监督部门都设有一个信息技术监督部门，在任的工作人员必须既懂得财税专业知识，又熟悉计算机操作。

（4）财政监督方式。发达市场经济国家都有一套科学合理的财政监督方式，主要体现在两方面：首先，非常重视预算支出的事前、事中监督，事前监督主要是议会或政府事前对预算编制的合法性及合规性进行审查监督，事中监督是对政府、公共行政部门和国有企业预算执行过程进行监督，确保预算编制的科学性和合理性及财政资金的安全性与效益性。其次，重视日常监督、专项监督和个案监督的有机结合。例如：法国财政部派驻的财政监察专员与公共会计的职责主要是对财政支出情况进行日常监督，设在财政部内的财政监察总署会随时按照财政部长指示对涉及国家财政收支的活动及其他有关事项进行专项监督检查。

2.国外财政监督的经验启示。

（1）立法完善。发达市场经济国家十分注重财政监督的立法，坚持依法进行财政监督是发达国家的显著特点。例如：美国的财政监督有非常详细的法律依据和规范的程序；日本宪法对财政监督有专章专节的条文规定；德国也建立了相应的财政监督法规体系，对财政监督机构及其职责、工作任务，预算资金的申请、分配、拨付、使用，审计过程的每一个环节、每一个程序，都有法律规范和约束，使财政监督有法可依，保证了财政监督的权威性和独立性。

（2）重视财政监督权力的制衡。发达市场经济国家在财政监督方面非常重视财政监督权力之间的合理配置和相互制衡。例如：在法国，议会对政府预决算进行监督，财政部门对财政收支进行监督，财政监察专员对部门和大区进行监督，公共会计对公共支出拨付进行监督，财政监察总署对国有企业进行监督，税收部门对纳税人进行监督，审计法院对政府预决算、公共会计、公共支出决策人、国有企业财务活动进行高层次的事后监督，都体现了财政监督权力之间的相互制衡。再如：在美国社会中无处不有相互制衡机制，联邦财政预算的制定和实施也不例外。对财政监督权力进行合理配置并实现相互制衡可以有效地防范、控制政府预算执行过程中的制度风险。

（3）财政监督机构规格高，监督人员专业化程度高。为了保证财政监督的权威性与经济性，发达市场经济国家一般都设置了专门的财政监督机构，而且财政监督机构的规格一般都比较高，或直接隶属于国会，或直接对总统负责，也有的独立于国会和政府，具有独立的监督行使权。例如：瑞典政府设置相对独立的审计办公室，审计对象、地点及范围都可自行确定。在法国，财政监察总督署隶属于财政部，对财政部长负责。在配备人员时，重视人员的专业水平与素养，严格管理。

（4）财政监督信息化程度高。财政监督过程中信息化程度越高，越有利于降低监督成本，提高财政监督的效率，还可以消除信息不对称，提高财政资金的使用效率，根除财政资金使用中的权力寻租现象。例如：美国建有全国联网的计算机系统，处理大部分的预算拨款业务和税收征管及监督检查业务。目前，美国联邦税收收入80%以上是通过计算机系统收上来的，50%左右的预算拨款是通过计算机支付的。美国还建立了全国统一的财政监督信息共享系统，监督手段较为先进。美国1.15亿纳税人历年的纳税资料，都按税务登记号分类存入计算机系统，国内税务局负责税收检查的官员可以利用此系统有重点地进行审计检查。

二、我国财政监督体制的完善

1.完善财政监督体制的原则。

（1）将财政监督提高到立法层次。目前我国的财政监督属于行政范畴，没有提到足够的立法高度，财政监督存在一些执法空白，且其独立性具有不足之处，还具有很浓厚的内部监督色彩，经常出现对违反财经秩序的行为处罚力度不够或是处罚不力的现象。只有将财政监督提高到立法层次，立法机关对政府的监督会强化政府对自身行为的监督意识与责任，加强政府的监督力度。

（2）财政内部监督和外部监督并重。财政内部监督是财政部门和有关预算部门和单位的监督，主要通过建立预算编制、执行及相互分离、相互制约的权力制衡机制来实现。内部监督是一种预防机制和自我约束的内部控制机制，是财政部门内部管理水平的自我检查和评价。同时财政监督人员应遵循财政法规、政策，为外部监督提供良好的条件。但仅有内部监督是不够的，财政外部监督更为客观，更能满足有关各方的需要，更能体现财政监督的权威性和公正性，外部监督也能促进内部监督的加强。内部监督和外部监督有效结合可以从不同层次对财政分配行为进行监督，有利于提高财政监督的有效性。

（3）财政事前监督、事中监督和事后监督相结合。要想提高财政监督的效率，就应该将财政事前监督、事中监督与事后监督相结合，对经济活动运行的全过程进行全方位、多层次的监督。通过财政事前监督，可以抑制和防范在计划、决策等工作中将会发生的错误；通过财政事中监督，可以对存在于监督客体中的问题进行分析与修正；通过财政事后监督，不仅可以有效地制约监督客体在经济活动中发生的不合法行为，还能通过对监督客体经济活动结果的分析与研究，为规范财政事前监督和事中监督提出改进和完善的合理建议

（4）财政监督与其他经济监督相协调。随着社会主义市场经济体制的不断完善，我国已经基本建立了以财政监督、税务监督、审计监督、社会监督为主体的经济监督体系。财政、税务、审计等部门都负有政府经济监督的职责，这三者监督的目的是一致的，但监督检查的内容和方式各有侧重。应该采取有效措施加强政府经济监督部门间的协作，实现信息共享，各司其职，密切配合，相互促进，以提高财政监督的整体效率。

2.完善财政监督体制的具体措施。

（1）健全财政监督法律体系，加强法制化和制度化建设，保证财政监督的严肃性与权威性。鉴于目前我国财政监督立法层次不高、缺乏专门的财政监督法律，因此应借鉴国际经验，尽快出台财政监督方面的法律法规，以法律的形式将财政监督机构各自的地位、职责、范围以及监督的具体程序等固定下来，将我国的财政监督工作纳入法制化的管理轨道，这是强化财政监督、提高财政监督效率的根本保障。

（2）明确各监督主体职责。各监督机构应该有明确的职责分工，各自在职权范围内依法独立开展监督工作。人民代表大会主要负责审批财政预决算，并对预算的编制环节进行监督；财政部门主要对财政收支过程进行事前与事中监督控制；税务部门主要是按照国家的税收政策和征管法规，对纳税人履行纳税义务的情况进行检查监督；审计部门主要是对财政资金的使用及管理情况进行事后监督。

（3）健全社会监督网络，提高外部监督效率。具体包括：①政府应该充分利用公众和媒体的力量加强财政透明度建设。政府应通过广播、电视、报纸杂志、互联网等媒体，宣传财政管理的法律法规，公开预算的编制、制定、实施过程，在方便社会公众了解财政制度与政策的同时，提高社会公众对财政管理工作的关注度和参与意识。②聘请专业人士，加强财政监督审查力度。目前，人大常委会的预算监督机构普遍存在着专业力量薄弱的问题，而这种情况不可能在短期内得到根本解决。如今比较可行的办法就是聘请有关专家或专业人士参与到预算监督的前期工作中，提高财政监督的水平。③发展公民组织参与财政监督，建立多层次财政监督网，一方面可以对政府履行职责的情况进行监督与约束，另一方面由于公民组织具有独立性特征，可以对政府预算中存在的不足提出批评意见和完善的措施，从而可以提高预算的实施绩效。

（4）加强财政监督的信息化建设。高度的信息化可以降低财政监督的成本，提高财政监督的效率。计算机是信息化建设不可或缺的工具，必须充分利用计算机技术，研究先进科学的管理方法，实现电子计算机联网和信息共享，提高财政监督的水平。要在政府部门建立全国计算机联网，实现部门内部及各部门之间、政府与纳税人、财政资金拨付与使用单位之间的信息共享，强化财政资金的收缴、拨付和使用，进行全过程的跟踪监督。

主要参考文献

1.张美玲，王化敏.试论公共财政监督体系的完善.财会月刊（理论），2006；7

2.王顺安.美国的财政监督及经验借鉴.甘肃科学纵横，2005；1

财务总监的经验分享篇5

当前全球金融形势又现颓势，欧债、美债先后动荡不止，国内CPI长时间高企而货币政策空前紧缩，相应带来外汇与债市的波动与反复。全球经济环境仿佛迷雾般充满不确定性和动荡的局面，给处于国际化和转型进程中的中国企业的运营和财资管控，都带来了严峻的挑战。

在这种内外皆不稳定、变数重生的经济环境之下，《首席财务官》杂志携手恒生银行（中国）有限公司，于2013年12月6日在广州举办了“CFO高峰对话暨2013恒生中国商业论坛”，旨在就目前企业界普遍关注的风险和挑战进行深入解读和经验分享。

这场主题为“资金运营·高效为王”的商业论坛汇聚了80余家中国本土最优秀的行业领先企业的首席财务官参加，来自金融界和企业界的代表均针对当前的经济环境，就企业应如何进行投融资管理、资金链条的优化管控，以及在与海外贸易与投融资活动中该怎样稳守出击等话题进行了深入讨论。

安利（中国）日用品有限公司财务营运及资金外汇管理总监李颖仪首先发言，分享了如何构建适应企业发展轨迹的资金管理体系。李颖仪不仅介绍了安利的整个资金管理架构，还从销售终端到集团层面全方位地介绍了安利流程优化节约成本的方法。李颖仪在总结这些年来的管理经验时说：“辨识企业需求、建立适应公司架构的银行账户管理结构是成功的基础。同时，我们要更善于利用科技提高资金使用的可见度和透明度，并且着力规范终端店铺的营运资金管理流程以提高效率。此外，还要打造一支富有执行力和创造力的团队，这才能在企业的财务管理上做到游刃有余。”

恒生银行（中国）有限公司企业及商业银行部门业务管理总监区伟权则从另一个方面深入解构了人民币国际化带来的机遇。区伟权认为，如果实现充分的自由兑换，人民币便能成为全球第三大交易货币，在可以预见的未来，资本账户开放度更高，将带来更多的人民币多元化机会，而提高国际流动性。国内金融行业的进一步的金融改革，将把内部金融体系纳入正轨，为人民币完全自由兑换铺路。而恒生银行在人民币的产品和服务上有着丰富的经验，并且可以实现中国内地与香港地区服务联动，这些经验和优势将能在很大程度上帮助企业更好地管理资金。

弗兰卡亚洲采购有限公司董事总经理万贝西的演讲，则就新形势下的集团资本融通变化进行了梳理。在梳理的过程中，万贝西更多地介绍了集团资本的管理经验和管理机制，使这个有着百年历史的瑞士企业的管理经验更加清晰明朗。

随后的对话环节将此次论坛推向了高潮，在《首席财务官》杂志出版人田茂永先生的主持下，弗兰卡亚洲采购有限公司CEO万贝西、十长生集团控股有限公司财务总监周鹏飞，以及恒生银行（中国）有限公司企业及商业银行部门业务管理总监区伟权围绕“通胀与紧缩环境中集团企业的财务风险管控”进行了热烈的讨论，引发了参会人员的强烈共鸣和深刻反思。

在风险和机遇并存的今天，恒生银行更希望能够携手中国企业一起走上一个新的台阶。

“平台案例”与“加强风险管理，走向精益财务”分享了关于财务管理技术平台与应用的精彩实施案例。

尽管行业的不同、地区分布的差异，使每家企业面对的管理难题千差万别，但关于如何在危机时代节本开源、提升内控与精益化管理水平，已然成为每位CFO无法回避的现实，《首席财务官》也将和全国的CFO一起持续关注。

CFO精英石家庄论道内控与风险管理

伴随中国经济结构转型的大环境，对于负有企业全面转轨责任的CFO们来说，内部控制与风险管理的建设，显然成为必备的转轨要素。CFO们如何为本土企业的战略转型铺设“低摩擦系数”的精益财务轨道？为此，《首席财务官》杂志携手特许公认会计师公会（ACCA），于2013年12月18日在河北石家庄举办了主题为“财务精益时代的内部控制与风险管理”的2013TOP CFO城市巡回论坛。本次活动汇聚了近80位石家庄当地知名企业的财务高管出席，针对当前环境就企业应如何提升抵抗风险能力、企业风控管理中的实战策略、集团企业内控的战略思维框架等话题进行了深入讨论。

ACCA资深会员、特雷克斯（中国）投资有限公司财务总监聂旻，针对面临全球化运营，集团公司如何提高抵抗风险能力的话题做了深入的阐述。在解读企业内部控制框架时特别强调：一是要严格遵循会计准则；二是要保障资产安全，预防财务欺诈发生；三是要合规并履行全球法律义务；四是要注重风险管理。

财务总监的经验分享篇6

关键词：发电企业 财务管理 内控管理 风险管理

电力工业是国家基础行业，关系到国民经济命脉，联系着千家万户。随着发电企业内外部形势的变化，发电企业财务管理工作，应与国际社会接轨，引入内控风险管理，进而提升发电企业财务管理水平，全面提升发电企业核心竞争力。

一、发电企业财务内控风险管理的实施应遵循原则

（一）原则性导向和规则性导向相结合的原则

原则性导向是指对需要判断的事项规定一个判断的基本原则，在具体操作中需财务人员根据原则进行判断；规则性导向是指对需要判断的事项已经确立了一个明确的判断标准，财务人员可以根据具体标准进行判断。

（二）上下联动原则

在内控风险管理实施过程中，应采取企业部署、部门自查、内控风险管理小组复查的方式。

（三）风险导向原则

在评价计划和实施的过程中，按照风险大小确定企业财务管理中每个流程的评价重点。

（四）重要性原则

对重要业务和重要管理环节都要纳入评价范围。

二、加强发电企业财务管理中内控风险管理的组织架构建设

为提升发电企业财务管理中的内控风险管理，应成立专门组织机构，负责财务内部风险管理的组织领导。其主要职责包括：审阅和批准内控风险管理工作方案；审议年度内控风险管理，并提出相关意见和建议；及时掌握公司日常财务内控风险管理的监控结果，根据内控缺陷情况，确定内控整改方案和措施；对内控整改过程中出现的相关重大事项进行决策。

为确保发电企业财务内控风险管理落到实处，应成立内控风险管理工作组，其主要职责包括，确定年度内控风险管理工作方案；负责组织财务相关部门开展内控风险管理工作；根据自我评价和检查情况，分析设计和执行的有效性，讨论定稿内控风险管理评价报告。财务部是发电企业财务内控风险管理工作的基本主体单位，其主要职责包括，开展财务部内控风险管理工作，编制内控风险管理自我评价工作底稿和自我评价报告；配合内控风险管理工作组进行内部控制复核和检查工作。

三、发电企业财务内控风险管理的评价内容

财务内控风险管理工作主要是依据发电企业工作实际，立足财务管理工作现状，围绕企业环境、风险预控、防范措施、信息共享、监督检查等要素，对发电企业经营管理中工作程序、实施情况进行全面客观的真实评价。企业环境评价内容包括发电企业法人治理结构、组织机构、发展规划、薪酬管理、安全生产、公司文化等。风险预控是公司为提升核心竞争力，根据工作流程，提前识别、系统分析企业财务管理中可能存在的风险，进而对企业财务管理工作制定有效风险应对措施的过程。风险预控涵盖的内容包括确定工作目标、收集工作信息、识别风险级别、分析存在风险、制定应对措施等。防范措施是发电企业根据风险预控结果，提前控制可能发生的风险，实现风险控制的“可控、在控”管理。防范措施的制定还需要各项工作流程的授权批准，职责分工，实物控制，凭证与记录的设置和运用，独立的检查程序等控制手段的设计与运行情况等等。信息共享是发电企业各部门共享风险预控、防范措施等，以便有效准确收集、传递与财务内控风险管理相关的工作要点和措施，确保信息在公司内部、外部之间进行有效传递，实现以点带面，共同提升企业财务风险防控能力。信息共享的内容包括收集信息、共享信息、及时总结好经验、好做法，确保财务报告真实有效、共享信息的安全可靠，进而提升信息共享工作的有效性。监督检查是发电企业对财务内控风险管理的运转情况进行监督检查，部门定期自查，监督部门及时监督检查，及时发现工作中可能存在的风险管理缺陷，快速联动，制定落实整改，形成“预控、防范、共享、检查、整改、再预控”的良性循环。

财务总监的经验分享篇7

本方案依托物联网、云计算等信息技术手段，建设信息资源共享云服务中心，解决信息资源的分布存储、透明获取和协同管理等问题，为使用者提供统一、无处不在的信息资源服务的框架体系，确保可以实时了解和掌握信息资源的基本概况。

本方案可高效发现、定位、获取和利用所需要的信息资源，从而实现信息资源的开发利用，构建区（县）、街道（乡镇）、社区（村）的智能网络和智能社会服务管理体系。增强政府对经济和社会的管理能力和决策能力，提高行政运行效率，改进公共服务水平。

信息资源共享模式从根本上解决了以往小范围的交叉共享、数据采集交换困难、数据传输不安全的问题。通过“划分网格、落实责任，采集信息、摸清情况，建立平台、规范管理，资源整合、信息共享”四个工作步骤，实现了“管理责任网格化、工作运行网络化”的两网化建设需求，解决了劳动保障监察过程中的底数不明、情况不清，管理范围太大、力量不足，管理手段落后、方式粗放的现实问题。

在区域决策领域，本方案解决了在税收征管当中存在的数据孤岛与业务协同问题，解开了历史上决策支持类项目开发的难点，找出了部门间数据整合、协同分析、资源大共享的窍门，实现了财政收入微观管理的动态税源监控及预测、宏观财政管理的收入分析、基层财政管理的虚拟金库等功能，为经济决策提供了可靠的依据，系统的建设还有助于形成公平税负的社会环境。

在住建领域，本方案实现了建筑工程建设11项业务协同与数据共享，达到工程建设领域的“底数清，情况明”的目标。方案确保问题可追溯、责任可绑定，实现房屋管理9项业务协同与数据共享，有效落实房地产宏观调控政策，促进房地产市场平稳健康发展，实现保障性住房7项业务的全过程阳光管理，推动保障性住房尤其是公共租赁住业可持续发展。

在城市社会服务领域，本方案做到了市政市容部门综合协调指导，制定相关标准，由城管监察部门综合监管，各个相关部门全力配合，做到发现问题及时、处置问题迅速、反馈问题快捷，全面提升社会、城市管理效能。

财务总监的经验分享篇8

关键词：财务共享服务；公司价值；持续优化

财务共享服务（SSC）是财务管理的一个发展趋势，也是企业控制风险、提升价值的重要途径。广西电信公司从2009年开始实施，到2010年底财务集中核算上收完毕，至今持续进行优化改造，积累了丰富的SSC推进、管理经验。本文以中国电信广西公司为例，分析了财务共享服务对公司价值提升的影响，并对财务共享服务持续优化的下一步措施提出了若干设想。

一、 财务共享服务的成果对公司价值管理的影响

第一， 优化组织人员架构，提高基础信息质量

一是调整财务组织，形成了专业化、扁平化财务架构。？基于共享服务模式，财务的职责发生了较大的变化，调整后的财务职责由集中核算、财务管理、决策支持三个部分组成。集中核算由SSC承接，财务管理和决策支持职责由区、市二级财务部门及县分公司综合财务管理岗位人员共同承接，架构的调整优化为财务转型、核算会计与管理会计适当分离打下了良好的基础。

二是财务人员结构得到了优化。经过近二年财务共享服务实施以来，地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升至60%～70%，更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作，同时财务人员价值管理能力及财务支撑业务手段和效率明显提升。

三是规范了财务基础工作。由于统一了核算标准、会计科目和管控流程等，财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。

四是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势，将大量、重复的核算、付款及会计档案管理事务剥离出来由共享服务中心统一处理，财务核算处理总体效率提升了2～3倍。

五是加强了风险管理能力。实施资金集中支付，除备用金、人工成本、紧急支付事项外，取消基层企业银行支付，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险。

第二，推动财务职能转型，服务支撑规模发展

实施财务共享服务，各级机构的财务工作重点进行了调整，按照“财务服务战略，财务服务生产经营全过程”这一主线，广西电信公司提出创新财务运营管理模式，充实和丰富财务运营支撑职能，加快财务职能转型，更好服务战略，支撑市场运营需要，提升企业价值。

第三，以价值管理为核心，支撑能力有效提升

在实施SSC的同时，广西电信公司围绕产品、客户、渠道、地域等维度，以价值管理为核心，搭建内部管理会计（即内部会计）信息的收集、数据处理、分析等体系。将财务核算体系由目前满足对外披露为主演进到内外兼顾，强化财务对业务的核算支撑功能。构建部门内部的基于内部管理的财务业务支撑虚拟团队；深入开展“ABC作业成本核算”及“划小核算单元”工作，建立重点分析指标，完善考核办法，建立网络资源调度机制，提升资源利用效果；组织研发基础数据模型和应用模型的体系，形成“模型库”，如作业成本法模型、投资回报分析模型、套餐价值评估模型等。进一步推进财务管理活动前置，加强对市场营销、客户管理、产品管理等经营活动的支撑，加快管理会计应用模型的推广应用，如开展ICT和IDC等政企项目的预评和后评估工作、套餐评估模型和收入分成业务评估模型的应用。建立内部管理会计分析报告制度，形成财务会计报表和管理会计报告“制”。其中，管理会计报告侧重于经营分析、提供观点、向管理层提供内部管理建议，突出观点明确、论据有效，体现财务的“参谋”角色。通过组织内部支撑团队共同努力，从产品定价、保本点测算、投资回报、套餐价值评估、商业模式分析、价值链评价等方面，加强对市场前端的服务与支撑，做好业务部门的“合作伙伴”。

第四， 加强财务风险管控，防范企业经营风险

在对各基层报账单位核算信息集中管理的基础上，财务部门加强了对财务及业务数据的分析挖掘，建立月度风险监控体系及相应模板，实现财务风险监控日常化。财务流程层面，强化财务监督，强化新政策、新业务的内控建设，重点解决集约化运营中对业务管理和财务管理流程的调整要求，梳理和规范财务与业务的衔接流程，提升风险监控水平。财务检查工作方面，结合每年工作重点和重要风险管控点，开展成本费用、业财核对、银企直连、网上银行、资金管理、发票真伪查证等重点专项项目检查及实地查验。加强税务管理工作，贯彻税务遵从责任，最大化降低企业税负以及税务风险。财务共享服务方面，持续开展管理创新，优化调整SSC组织架构，实行岗位量化考核，重点项目认领制和差异化积分激励的“复合式激励机制”。优化和完善管理风险监控体系，持续提升风险管控能力。

二、 财务共享服务的持续优化

（一） 优化SSC服务平台，提高经营决策支撑能力

根据经营分析需要，SSC将与区公司财务部一起优化财务综合信息服务平台。根据业务需求，对财务核算系统、网上报账系统、划小核算系统等进行优化对接，整合提炼财务报表、管理会计报表、分客户群分产品收入报表、统计报表、营账系统以及客户价值系统等相关数据；固化SSC报表输出界面，提供基础的会计报表数据输出供公司各个部门分析使用，提品、客户、地域等多维度分析结果，从预算完成、重点指标、效益效率、异常管控等方面，全面提高财务信息数据及时性、准确性、针对性，为全业务经营决策提供数据支撑。

（二） 优化作业标准管理，提升运营风险管控能力

一是进一步强化业务流程规范，提升运行效率及质量。梳理现有流程，结合实际业务的变化，进行优化改进，促进报账业务标准化、流程化。合理简化流程冗余环节，加速会计信息流转，提升中心运行效率。同时，优化运行监控体系，完善运行监控指标，全方位、多角度对中心各个运行环节予以监控，在SSC高效运行的同时，提供质量保证。二是进一步强化会计核算规范，提升财务数据质量。根据业务的不断变化，持续更新核算手册和知识库，积极开展各专业、各专题会计核算知识体系培训，夯实SSC员工会计核算技能基础，培养复合型会计核算人才。三是进一步扩大业财核对范围，提升业财一体化质量。财务数据来源于业务经营，而业务数据与财务数据的统一，关系着企业财务质量及经营风险。由于通信行业的特殊性，广西电信公司业务系统众多，为此，业务财务数据的一致性核对，成为了重点难点工作。优化IT支撑系统，提高财务核算质量效率

（三） 优化团队服务建设，提升财务服务支撑质量

广西电信财务共享中心，在职责定位时即把服务支撑作为主要职责之一。为此，通过实际运营情况，结合各地市分公司财务基础工作，不断完善修订地市分公司报账支撑考核体系，并在中心员工中强化各项指标，通过日常工作的不断接触与灌输，指导并督促分公司改进财务基础工作，提升财务工作质量；不断总结实际工作中的重点、难点、热点，完善知识管理体系，并下发各分公司，以帮助分公司有针对性的夯实财务基础根基。

（四） 优化考核激励机制，提升员工综合素质水平

优化员工绩效考核和激励机制，根据SSC实际工作需要，坚持以集中核算为基础，以共享服务为中心，以风险管控为保障，以质量管理为根本，强调自主创新，实现重点突破，鼓励员工积极参与SSC重点项目、重大活动、专题提案等管理活动，并根据工作内容不同，给予一定的积分奖励，积分结果应用于一定的物质奖励兑现，并在员工职业发展晋升中优先考虑。以工作项目池管理模式，通过积分计划，鼓励员工主动思考，基于岗位的创新行为和勇于担当的责任行为，充分发挥员工的工作积极性，发现员工工作中的亮点，提升员工的综合素质，深度发掘员工潜力。

参考文献：

[1] 张瑞君，财务共享服务模式研究及实践[J]，管理案例研究与评论，2008年第3期。

[2] 段培阳，财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J]，金融会计，2009年第9期。

[3] 刘婷媛，企业财务共享服务管理模式探讨[J]，财会研究，2007年第2期

[4] 吴一平，企业财务共享服务中心运作模式分析[J]，财会通讯，2009年第20期。

财务总监的经验分享篇9

一、免费对象

(一)本市农业户口(含城镇农业户口,下同)、华侨农场职工子女在普通中小学(包括民办学校)就读的义务教育阶段学生。已实行户籍管理制度改革无法按农业户口核定学生的地区，可按改革前的户籍分类情况或农村居民(指户籍在村民委员会，属于村民委员会居民)来核定。

(二)坚持就地入学的原则。符合享受免费义务教育条件的学生原则上在户籍所在地入学。本市随同父母跨县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区流动的学生，符合流入县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区入学条件和免费范围并能确认学位的，可列入流入地免费义务教育范围。

1.本市随同父母跨县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区流动的农业户口学生进城(不含乡镇，下同)入学就读，具备如下条件的，列入流入地免费义务教育范围：

(1)属本市农业户口。

(2)随父母或监护人流入城区，并在流入地连续居住满五年以上。

(3)在城区从事个体工商业的农民，要提供流入地工商部门核发的营业许可证副本；进城务工的农民，要提供用工单位的劳动合同。

(4)符合入学条件，并提供户口本、出生证、计划生育服务证、暂住证、房产证或房屋租赁合同。

2.本市随同父母或监护人在农村(含乡镇)之间流动的农业户口学生，列入流入地免费义务教育范围。

(三)复读的学生不予免费。

(四)各县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区可根据当地经济社会发展和义务教育发展的实际情况，逐步扩大实施免费义务教育覆盖面。

二、免费项目和标准

(一)免费项目：杂费。

(二)免费标准：各县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区的农村义务教育免费标准，小学每生每学年288元，初中每生每学年408元。

(三)杂费以外费用不属免费范围：除享受“两免”政策的学生继续免收书本费外，学生书本费按照省当年义务教育教材招投标中标价和物价部门认定的书本费收费标准收取；住宿生的住宿费等其他费用，继续按照现有规定执行。

三、免费对象的确定和核实

(一)登记注册。义务教育学校在规定的入学时间前2周组织学生新学期注册。学生凭本人户口本到就读学校登记注册，属本市跨县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区流动就读的学生还需提供符合免费条件的相关证明材料。学校应造册详细登记学生姓名、性别、出生年月、户籍所在地、住所、所读班级、父母(或监护人)姓名等情况。

当地公安局和派出所要积极协助教育部门和学校核定学生户籍，确保每一位符合免费条件的义务教育学生享受免费补助。

(二)核实确认

1.农村小学应在学生注册结束后3日内统计符合免费条件的学生人数，连同注册详细登记情况，送镇（乡）中心小学汇总。

2.镇（乡）中心小学3日内将汇总情况，经镇（乡）人民政府核实后报县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区教育部门；中学在学生注册结束后5日内将符合免费条件的学生人数，连同注册详细登记情况，经镇（乡）人民政府核实后报县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区教育部门。

市区(含赤坎区、霞山区、开发区)中小学在学生注册结束后5日内将符合免费条件的学生人数，连同注册详细登记情况，分别报区教育部门。

市直学校农村免费义务教育人数实行属地统计。学校在学生注册结束后5日内，将符合免费条件的学生人数，连同注册详细登记情况，分别报学校所在地的区教育部门。

3.县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区教育部门会财政、监察部门，在10个工作日内确认学校的免费学生名单和人数，由政府分管领导签字，加盖政府公章，并将人数报地级市教育部门。

4.市教育部门在收到县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区上报数据后5个工作日内，会同财政、监察部门核查后报省教育厅。

(三)张榜公示。经县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区有关部门确认后，学校应将免费学生名单在学校和村委会张榜公示，接受监督。

(四)免费学生人数，每学年核定一次。

四、组织实施

市成立免费义务教育工作领导小组，负责全市推进免费义务教育的统筹规划和组织协调工作。

各县(市、区)、*经济技术开发区、东海岛经济开发试验区成立免费义务教育工作领导小组，由教育、财政、监察、审计等部门参加，组织实施免费义务教育。

五、检查监督

财务总监的经验分享篇10

【关键词】 公司治理； 财务管理； 协同创新； 信息质量； 决策支持

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0031-05

20世纪90年代以来，我国提出建立社会主义市场经济体制，国有企业改制、民营企业建制，公司制企业如雨后春笋般快速成长起来。据美国《财富》杂志公布的全球500强企业的评选结果显示，中国企业上榜数量由2000年的12家上升为2013年的95家（含台湾企业6家），占到了世界500强企业总收入的17%①。美国2008年的金融危机为我国快速发展的企业敲响了警钟。在企业规模越来越大、区域范围越来越宽、业务类型越来越多样化、外部环境越来越复杂化的今天，研究公司治理创新与财务管理改革，对于企业加强财务管控和有效防范财务风险、实现企业转型升级以及打造“百年老店”有着重要的意义。

一、公司治理与财务管理的关系

公司治理从狭义上来讲，是一种由所有者、董事会、监事会和经理层组成的制衡关系，所有者通过董事会来约束和管理经营者行为，从而尽可能使管理层的目标和所有者的利益相一致；从广义上来理解，公司治理涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与企业有利害关系的机构、部门及个人。

财务管理从狭义上来讲，是在一定的整体目标下对资本的融通（筹资）、资产的购置（投资）、经营中现金流量（营运资金）以及利润分配等资金活动的管理。从广义上来讲，财务管理是对企业财务活动的管理，企业财务活动是企业再生产过程中的资金运动及其所体现的企业同各方面的经济关系，财务管理同时发挥财务决策职能和财务信息反映职能。因此，财务管理既要成为管理层的助手，又要成为出资者的重要抓手。由于非财务信息相对财务信息更加不可验证，财务信息在一定程度上能够对非财务信息进行监督和约束，财务信息相对非财务信息来说更显重要。

李秉祥、齐寅峰（2000）认为财务管理是公司治理结构中一个重要的控制机制，公司制企业财务管理分为出资者财务、经营者财务和专业财务三个层次，它们在公司治理结构中发挥着不同的作用。出资者财务以出资者、股东大会和董事会为管理主体，以资本的安全和增值为目的，具有间接约束和激励的特点；经营者财务在三个层次中处于核心地位，其以董事长、总经理为管理主体，在出资者的监控下，以直接控制的方式对企业的资金运行进行管理，完成出资者和其他利益相关者的委托责任，实现企业价值最大化，经营者财务要求具有战略眼光，充分发挥财务决策和协调作用；专业财务以专业财务人员为管理主体，对企业资金的具体运营进行管理，实现经营者的财务管理战略和财务决策，专业财务属于操作性财务控制。公司制企业可以通过财务管理在公司不同层次上发挥的核心作用来协调出资者与经营者之间以及出资者内部股东与雇员之间的利益和行为，以达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。基于公司治理与财务管理的关系，企业财务管理仅仅是管理层的责任吗？如果不是，那财务管理到底是谁的责任？财务管理应该如何管，才能促进企业发展和社会发展？

二、公司治理与财务管理协同创新的理论基础

（一）信息不对称理论

信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员掌握的信息是有差异的，掌握信息比较充分的人员往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员则处于比较不利的地位。在公司治理中，企业所有者及其他利益相关者掌握的信息较为贫乏，其掌握的信息主要来源于管理层；企业管理层则占有信息优势。非对称信息可能引发企业管理层发生道德风险或进行逆向选择，进而给企业所有者及其他利益相关者带来损失。信息不对称理论只能通过合理地设计一套机制，敦促人披露其掌握的信息，从而达到双方的利益协调。公司治理就是这样一套机制，企业可以通过公司治理机制创新来防范管理层的道德风险或逆向选择风险。

（二）内部控制理论

根据美国COSO委员会1992年的COSO报告（即《内部控制――整体框架》），内部控制是由企业董事会、管理当局和其他员工共同实施的，旨在为达成经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标提供合理保证的过程。我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委于2008年6月联合的《企业内部控制基本规范》将内部控制三目标扩展为五目标，还包括资产的安全性和战略目标的实现。内部控制融合控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督活动五要素，形成从控制目标出发、控制过程管理、监督反馈的封闭循环管理，应用于企业全员、全过程、全方位管理。企业可以采用不相容职务相分离、授权审批、预算控制、财产保全控制、会计系统控制、营运分析控制、绩效考评控制等多项控制措施来防范风险、加强管理，实现预期目标。内部控制理论成为公司治理创新和企业财务管理改革的衔接基础，对于明确财务管理活动的控制目标、防范财务管理风险、提高财务管理水平有着重要意义。

（三）共享服务

共享服务源于Bryan Bergeron《共享服务精要》，是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略，其目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量，这种业务单位就是共享服务中心（简称SSC）。财务共享服务作为共享服务最主要的内容之一，是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。这种模式下，企业大量同质性、日常性的交易和事务集中于服务中心，大量的财务人员从会计核算事务中解脱出来，专注于财务管理对业务活动的财务决策支持作用的发挥，这部分财务人员也因此真正成为管理层团队的一员。

三、基于公司治理创新的财务管理模式改革设想

产权理论或契约理论下的公司治理都无法回避管理层的受托责任履行情况和企业财务信息的有用性两个共性问题，企业财务管理要理顺的也是这两个难题间的关系。企业只有从公司治理创新出发，做好顶层制度设计，才能为企业财务管理改革打下坚实的基础，才能加大财务管理改革的力度，并取得较好的改革效果。

（一）创新公司治理机制

我国企业建立了“三会一层”相互制衡的公司治理机制，股东会是最高权力机构，董事会负责执行股东会决策，监事会负责监督董事会的职责履行情况，经理层在董事会领导下负责公司的日常运营管理。“三会一层”的制衡关系详见图1。

我国企业中“三会一层”的制衡关系反映了两重“委托―”关系，一是股东会对董事会、监事会的委托；二是董事会对经理层的委托，股东会、董事会在授权的同时建立了监督机制。“三会一层”的制衡关系在实践中取得了一定程度的效果，但尚存在以下问题：

一是利益相关者在公司治理机制中的地位和作用有待思考。现代企业不仅仅与出资者相关，也与政府、债权人、供应商、雇员等利益相关者息息相关，这些利益相关者在公司治理中应该如何体现？是在董事会中体现，还是在监事会中体现，抑或直接选取代表参加股东会？在董事会中加入利益相关者代表，让利益相关者代表直接参与经营决策，可能会导致董事会决策不能完全体现股东会意志或者董事会中的股东代表为遵循股东会意志而难以与利益相关者代表达成一致意见；将利益相关者力量充实到监事会中，虽然监督力量加强了，但往往很多事情已是马后炮，无力回天；让利益相关者代表直接参加股东会，也会导致股东会不再是股东们的会议。公司治理应考虑利益相关者对企业的影响，但更应该考虑利益相关者与出资者之间的区别，拟将企业的利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者，将内部利益相关者分别充实到董事会和监事会中，让他们直接参与企业经营决策和监督；对于外部利益相关者，由其推选独立代表团，通过与股东会建立契约的方式，形成独立代表团的运行机制，独立代表根据契约可以列席公司董事会、监事会，并对影响外部利益相关者的事项直接与股东会进行沟通并报告给利益相关者。

二是“三会一层”的职责权限划分未考虑企业财务管理的需求。企业财务管理分为出资者财务和经营者财务，由于两者目标、内容、职能各不相同，专业财务分别为两者提供业务支持。公司治理应将出资者财务即财务会计纳入董事会和监事会范畴，从公司整体层面考虑财务信息，确保财务信息的质量；将经营者财务完整归还给管理层，让这部分专业财务成为管理层的全职得力助手，与管理层同心同德，共同去实现经营目标。

三是不相容职务相分离的控制不到位。在董事会对经理层的委托过程中，董事会的决策与管理层的执行应相分离，但在实务过程中，董事长兼任总经理的情况比比皆是，有些甚至合二为一，决策与执行相分离的控制缺失，必然给企业发展带来隐患，最终影响到出资者及其他利益相关者的利益；在经理层层面，经理层既负责业务的执行工作，也负责业务执行过程及结果的记录工作，尤其是财务管理活动及财务信息记录，由于缺乏执行与记录相分离的控制措施，由经理层提供的企业信息的真实可靠性大打折扣；企业信息是否真实可靠寄托于董事会监督的有效性，而董事会仅凭薄弱的监督审查工作就得承担信息真实可靠的法律责任似乎也不公平。因此，公司治理应注重董事会与经理层的职责分离控制，将经营权交由专门的职业经理人行使，董事会负责决策和信息记录。

四是“强董事会、弱监事会”的现象普遍存在。“强董事会”表现在对董事会的误解，认为董事会具有经营决策权也就具有了企业资源的调配权，甚至监事会使用企业资源都要受董事会制约。其实不然，董事会就是股东大会的常设机构，在经营决策方面，其承接的是股东会决议，其职责是对股东会决议进行细化、解释，对于重大事项或超出预期的意外事项，董事会应向股东会报告并由股东会作出决策；在资源调配权方面，董事会将公司法人财产的经营权委托管理层行使，就不再具备资源调配权力，形成管理层完整的责权利体系。因此，公司治理中的董事会应回归本色，“不缺位、不越位”，才能有助于公司治理机制的完善。而监事会作为公司治理机制的重要环节，不仅监督董事会，更应该监督经理层，将风险防范关口前移，将监督机制常态化，不断充实监督力量，以增强监督效果。董事会应在监事会完成企业信息的监督审查工作后，在股东会授权范围内对企业信息进行批准并以公司名义对外披露。

（二）构建公司治理创新下的新财务管理模式

我国现行企业制度下的财务管理融管理会计与财务会计于一身，财务管理的归属一直处于模糊状态，尤其是财务总监制度的确立使企业财务管理的双重角色更为突出，而这双重角色之间本身就存在冲突，冲突的结果就是不论是董事会还是管理层都无法对财务管理工作产生百分百信赖。在董事会与管理层之间的“委托―”关系中，与管理层逆向选择或道德风险相关的制衡机制薄弱，一是董事会获取的信息有赖于管理层的主动报告，董事会仅通过事前委托和事后监督来提高信息质量，缺乏对信息的过程控制；二是管理层对信息的操控有动机也有便利，财务总监制度在管理层的制约下也变得苍白无力。此外，监事会几乎游离于制衡机制之外，或有或无，尤其是在董事会与经理层合二为一的情况下，监事会作用的缺失使企业把关信息质量的最后一道屏障荡然无存。我国现行企业制度下的财务管理模式详见图2。

基于公司治理创新中利益相关者、“三会一层”职责划分、不相容职务相分离以及强化监督力量等方面的考虑，新财务管理模式明确划分为出资者财务和经营者财务两个层次，出资者财务着重于信息质量的高标准，经营者财务着重于其财务决策职能的发挥。在出资者财务方面，董事会和监事会作为股东会下设的两个代表机构，实现执行与监督相分离，董事会负责决策与信息管理，监事会负责监督，两者共同为出资者财务负责；财务共享中心由董事会直接管理，减少了经理层对信息操纵的便利，缩短了信息从底层到出资者之间的距离，统一了信息的处理流程和处理标准，有效提高了信息质量，董事会、经理层和监事会可以根据工作需要实时访问财务共享中心的数据信息。在经营者财务方面，财务管理从属于管理层的经营管理活动，为管理层从财务方面出谋划策，真正成为管理层信赖的财务专家。新财务管理模式详见图3。

（三）新财务管理模式的优势

新财务管理模式从公司治理的角度出发，能为财务管理的变革打下良好的基础，有助于新财务管理模式的顺利实施。新财务管理模式的实施有以下优势：一是理顺了出资者与利益相关者的关系，明确了企业财务管理目标；二是理顺了出资者财务与经营者财务的关系，把与会计核算相关的繁杂事务剥离开来，让一部分专业财务人员专门从事财务预算、分析、决策、控制等工作，有利于财务管理的决策支持职能的发挥；三是财务共享中心的建立统一了信息标准、业务流程，缩短了财务信息传达到出资者的距离，再加上执行与记录两个不相容职务相分离，有利于提高信息质量、降低信息成本；四是董事会管理财务共享中心，有助于董事会对经理层的经营过程进行实时监督，以便发现问题及时解决；五是充分发挥监事会的作用，明确监事会职责，将监事会融入出资者财务的责任之中，通过监督的常态化、检查董事会提供财务信息和经理层提供的非财务信息的一致性等方式增强监督效果。

四、结语

信息质量和决策支持是财务管理活动的两大职能，高标准的信息质量是出资者财务的要求，注重于财务决策职能的发挥是经营者财务的要求。我国现行企业制度下的财务管理集出资者财务与经营者财务于一身，使企业财务管理的角色难以受到董事会或者管理层的百分百信赖。新财务管理模式结合公司治理结构中的“三会一层”职能调整，理顺出资者和利益相关者的关系，将出资者财务与经营者财务相分离，并运用财务共享这一理念致力于新财务管理模式的实现。

【参考文献】

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