工程项目管理论文范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目管理工程管理

（一）、建立高素质项目管理班子，是与国际惯例接轨的关键

从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：

1．必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。

2．必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。以1996年美国的统计资料显示：美国占22.3%,英国占11.5%,法国占15%,德国占8.6%,日本占11.7%,韩国占4.5%,而我们仅占3.7%。在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。

3．必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系。在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。

（二）、必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益

首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。

其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。

当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。

（三）、必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度

无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、项目风险管理的作用，一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。

2．风险管理的途径：依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。

3．合同担保的风险管理：合同担保是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同担保的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同担保是独立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投标担保、履约担保、预付款担保、保证金担保等项目。一般地说，承包商和承保人是关系比较密切的，否则承保人不会给承包商担保。合同担保的关键要认真分析研究发包人的担保文件，要做到合情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为国际工程项目的承包者，要认真研究合同条款，要特别注意和防止业主终止合同的风险条款。同时对担保金额进行技术处理，不能因担保泄漏标价。要选择好履约方式，充分研究保单条款及加强对保函的管理等。

4、施工保险管理，进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险，材料、设备运输保险等，施工过程的保险要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，要研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。所以在进行施工投保时要充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度的减少失误和经济损失。

（四）、必须掌握国外项目管理软件的应用

1、成立项目管理软件应用机制。项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还远没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。

2．将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道。现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject(微软项目)。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS。

3、培养高素质的软件开发、应用、管理人才。要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。

（五）、必须学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题

不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力、财力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。

1、易于引起争议的问题。

①索赔。一是业主向承建商索赔，二是承建商向业主索赔。不管谁向谁索赔，都存在索赔成立不成立的问题，索赔金额能不能达到一致的问题。

②违约处罚，一是不承认自己违约，二是指责对方违约，三是不仅要罚违约金，还要追加索赔。

③终止合同，一是业主责任引起终止合同，如事实证明业主拖欠付款，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包；二是承建商责任引起终止合同，如事实证明工程拖期，无力扭转局面，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包。

2、减少和解决争议的对策。

篇2

1.1缺乏项目管理机制

项目管理概念源自西方发达国家，在水务工程施工实施阶段应用更是全新概念，并没有形成一套完成的水务工程实施阶段项目管理机制。因此在水务工程实施阶段项目管理工作开展中距离规范化还有一定的距离[3]。通过对一些水务企业开展的工程实施阶段项目管理状况进行调查发现，项目管理实施中存在机制不完善，制度不健全、管理方式粗放、无法有效挥发项目管理职能的现象，这直接影响了项目管理开展水平。并且缺少了制度的监督和约束，项目管理工作人员在工作开展中随意性较大，个人色彩过重，易出现应付现象，工作中易失误[4]。

1.2项目管理工作人员素质参差不齐

通过调查发现在水务工程实施阶段项目管理中，缺乏专业人才，现有项目管理人员多缺乏管理知识和管理技能及管理经验，并不能无法有效开展项目管理，甚至一些工作人员完全不符合项目管理岗位要求。一些工作人员在工作中抱有侥幸心理，得过且过，走形式，缺乏责任心，给整个水务工程实施阶段管理带来了负面影响。并且一些项目管理人员缺乏学习意识，工作中不注重学习，所以在水务工程实施阶段项目管理中出现突发问题并没有独立解决或及时进行适当的处理能力，最终给企业造成了不必要的损失。

1.3项目管理工作中缺乏详细计划

目前水务工程实施阶段项目管理开展情况不容乐观，时常发生不知从何入手，项目管理工作开展中过于盲目的现象。导致这种现象的原因就是缺乏详细的项目管理工作计划，这也是水务工程实施阶段项目管理工作开展效果不理想的主要原因。缺乏详细的项目管理计划就会导致项目管理工作开展中不清楚工作量的大量，短期内不知道该如何进行管理，这大大降低了项目管理职能的发挥。

2水务工程实施阶段项目管理开展建议

2.1强化相关规章制度

无规矩不成方圆，想要将水务工程实施阶段项目管理工作落到实处，制度的约束和规范必不可少，只有严格的制度才能保障项目管理开展的有效性。水务工程建设关乎着社会建设和经济发展，保障水务工程实施阶段项目管理工作顺利开展的关键就是规章制度。另外，制度的制定更保障了项目管理工作开展的实施力度，又为项目管理工作进行项目管理提供了科学依据。科学合理的制度才能为水务工程实施阶段项目管理开展，创造有利条件。另一方面，制度的实施还能够起到规范工作人员和管理人员行为的作用，有效避免职工在工作中责任心不强的现象。

2.2建设专业项目管理队伍

项目管理的核心是管理人员，专业的管理人才是开展项目管理的基础和前提条件，只有在优秀管理人才的保障下，项目管理才能发挥真正职能。但实际上水务工程实施阶段项目管理工作人员素质不高问题比较突出，人才缺乏是水务工程实施阶段项目管理效果不理想的主要原因，由于缺少人才项目管理开展中困难重重。想要改变项目管理开展的现状，必须加强人才培养，建设优秀管理团队，应进行有针对性的培训，丰富管理人才的管理知识和技能，构建专业管理队伍，为水务工程实施阶段保驾护航。

2.3制定详细项目管理工作计划

实际上项目管理涉及面十分广泛，如：成本管理、人力资源管理、设备管理、成本控制、项目风险、项目采购、项目质量等等。如在没有详细的管理工作计划下，想要面面俱到十分困难，很多工作会被遗漏，造成管理漏洞。制定详细项目管理工作计划是有效开展项目管理的重要手段，计划更能够起到规范项目管理流程的作用。

3结语

篇3

1.1涉及行业多，范围广，工期长

一般情况下项目建设中环保工程涉及的内容比较多，施工种类繁多，主要包括土建工程、钢结构工程、机械设备工程、电气工程、机电设备安装工程以及自动化工程等，并且各分项应用范围不同，如排水、供暖、通风以及电气等。正是因为涉及到的工程范围比较广泛，相应的施工工期也就比较长，如电气设备安装就需要在土建、钢结构及相关附属设备安装到位后才可以安装。并且环保工程尤其是污水处理工程中采用生物法，其调试周期一般在三至六个月。

1.2技术水平要求高

经济的发展和社会的进步对工程建设质量有了更高的要求，尤其是对于环保工程来说，对此方面的技术要求更为严格，逐渐有更多新型技术与工艺被应用到工程建设中，但是相应的施工难度也在不断增加，为满足项目施工精准度的需求，需要更进一步地做好安装项目管理，提高工程安装技术水平。

1.3质量验收严

环保内容多，涉及的专业也比较多，这样在施工时就需要各个部门的相互协调。另外，因为工种相对复杂，并且各项资源呈现多样性，如果各部门之间协调管理不到位，很大程度上会影响到工程建设的进度与质量。很多环保工程不仅要通过甲方制订的验收指标，而且还要通过当地环保主管单位组织的验收会议。无形中，也增加了环保工程质量验收的难度。

2环保工程项目管理难点分析

2.1进度管理

环保内容众多，涉及到的环节也比较多，整个安装施工的过程相对复杂，如果其中任何一个环节出现问题，将会对整个工程建设造成影响。因此，在对环保工程进行项目管理时，应做好进度管理工作，避免施工过程中出现突发事故而影响项目进度，保证项目可以按照要求顺利施工。通过对项目进度总目标的分析，来对项目管理以及进度管理来进行控制，各部分之间相互协调，将环保与土建工程、机电安装工程等相结合，合理控制工程项目进度。

2.2质量管理

环保工程质量会受到各种因素的影响，例如原材料质量、施工工序、技术以及工艺选择等，施工时一般在工序确定后不会再发生改变，这就需要建立一个完善的质量管理体系来对施工质量进行控制。质量管理工作需要贯彻到工程建设的每一个阶段，包括工程准备阶段、施工阶段、调试阶段、验收阶段等，并且涵盖的内容要全面，包括施工技术、工艺、设备、资源、人员以及环境等方面，通过对各方面的合理管理控制，将质量管理工作落实到位。

2.3成本管理

环保工程成本管理工作主要影响了工程建设的经济效益，合理地控制施工成本对提高企业经济效益具有重要意义。对于环保工程成本管理来说，管理效果如何在一定程度上会对其他管理工作造成影响，应加大成本管理与控制体系，为其他项目管理工作打好基础。针对成本管理工作应结合工程实际情况制定成本计划，对成本项目内容进行详细分解，采用价值工程或限额设计等方法，寻找降低成本的措施，制定完善的成本计划与控制方案，并将其落实到位，对其实施过程中存在的问题应进行调整。另外，应做好项目所有收支费用的详细记录，定期进行结算，并对结果进行分析，保证成本管理体系更加完善。

2.4安全管理

随着工程建设要求的日益严格，安全管理工作已经成为环保工程项目管理的重要部分。因为环保过程复杂，涉及内容与项目众多，在施工过程中如果管理不当很容易出现安全问题，针对此为保证环保人员安全，需要结合以往工作经验制定安全管理体系，做好安装人员安全意识与专业技能培训，使其提高安全防范意识，将安全施工落实到位。另外，还应全面展开安全施工责任课程，不断提高施工人员安全防护水平，提高其紧急处理能力，能够在第一时间预知危险并做好处理工作，为其提供安全保障。

2.5财务管理

环保工程的财务管理工作为一个动态管理过程，需要通过较高的管理水平来实现。财务管理工作需要贯彻到整个施工过程中，并与成本管理以及质量管理等工作联系起来，尤其是在工程进入竣工验收阶段时，财务管理工作会由建设单位来负责编制竣工结算报告，对项目筹建、施工、竣工以及交付等阶段所用建筑费用以及财务状况进行总结，对所有信息进行收集、整理、分析与总结，完成工程竣工财务管理，提高工程建设的经济效益。

2.6技术管理

安装技术的选择是影响设备安装效果的关键因素，在新技术不断发展的背景下，需要加强对新技术与新工艺的研究管理，选择合适的技术应用到环保工程中，不断提高工程安装的技术水平。新工艺、新技术以及新材料在环保工程中的应用，想要充分发挥其所具有的功能，需要提高施工人员的专业技能素质，使其能够熟练掌握各项技术的要领以及操作方法，建立完善技术管理体系，不断提高工程施工质量。

3环保工程项目管理难点建议及方法

3.1加强项目组织管理

一方面，应结合环保工程特点制定管理机制，主要包括项目全寿命周期管理和全员参与动态性管理机制，将岗位责任制贯彻到底，明确每位员工所要负责的内容，通过明确其岗位职责的方式来促使其不断前进，保证施工工程质量。必须建立有效的激励机制，为人才创造环境，鼓励各类人才脱颖而出。必须建立约束机制，遵守党纪国法，按市场规律守法经营；必须建立风险机制和决策机制，实行民主、科学的决策程序，规避组织风险。

3.2加强项目施工现场管理

因为绝大部分环保工程属于配套工程，但是根据建设部的“三同时”原则要求必须与主体工程同时进行，这样就会造成施工现场比较混乱，如：施工机具使用管理混乱、安全管理不到位，措施经费投入不足、现场施工人员具有一定的实践经验，但理论基础不深、专业技术不精，不重视相关的操作规程的学习。企业应该通过完善现场施工管理制度，提高管理人员的职业素养和专业技术水平；加强现场施工机具调配和构件设备等的管理；加强现场安全管理和安全教育杜绝安全事故发生。

3.3加强持续性技术

创新技术创新的实质是，企业应用新技术、新工艺、新装备，采用新的经营管理模式和生产方式，提高产品的附加值、技术含量和市场竞争力，占领市场并且实现市场价值。环保工程的施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能在保证施工的质量和进度的前提下，获取最大的经济效益；而且也只有掌握了相关的核心技术，才能为体制创新、组织创新和机制创新提供支持和保障，提供源源不断的生命力。

4结语

篇4

关键词：项目管理建筑经济

对于项目管理的定义，有各种不同的解释。一般说来，项目管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目（或其他一次性事业）按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。

建设领域的工程项目管理，是指从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、设计、建设至直交钥匙的全过程的工程项目管理。

目前，我国的工程项目管理已经进入了跨世纪的历史发展新时期，面对全球经济一体化的浪潮，中国即将进入WTO的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，作为工程项目管理运行主体的我国建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容，可以用“三层关系、两制建设，三位一体，综合运行”这四句话来简要表述。

三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。

企业层次——代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。

项目层次——其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

作业层次——以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。

三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。这是因为项目层次只是成本中心，而企业层次则是利润中心。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是合同关系。

两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。

项目经理责任制和项目成本核算制作为项目管理体制的核心，是对旧有施工管理体制的否定。从新的施工生产方式分析，两制建设又是前述三层关系的支撑点。

项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。这是因为，随着工程招标制的推行，自然提出了建立项目经理责任制的要求。企业通过市场竞争承揽的工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现，必须组建相应的项目管理班子，共同承担项目的责任。这种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。

项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的独立的项目成本核算制。

三位一体指的是“过程精品、标价分离、CI形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，是提升项目经营质量的内在需要。

“三位一体”的提法于西方项目管理学派对建筑产品的三个约束条件，即“工期、质量、成本”，我们根据中国施工企业的经营特点，把它转换成“标价分离、过程精品、CI形象”，并用来作为项目管理的综合要求。

“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。

第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”这十六个字所表述的，以“过程精品”为首的质量线。

坚持“过程精品”，由工程项目的特点所决定的。因为过程是保证质量的主战场，过程是强化质量管理的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。因此，只有很好地运用“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道工序、每一个疗位都达到标准、做成精品。从而保证工程的最终质量目标即建成精品工程。一句话，就是以“过程精品”铸“精品工程”。总之，坚持以创“过程精品”作为生产链与市场链的联接环节，能够使企业每一个员工找到了与市场对接的有效载体，使每个岗位、每道工序都能感受到市场传递的压力。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量通病和质量隐患，从而确保最终的工程精品。在“过程精品”的质量线中，强调了“节点考核”四个字，节点是网络计划中的进度要求，就这把质量和进度统一起来了，这也是对我国施工企业这些年来项目管理特色的总结。

第二条线是“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”这十六个字所表述的，以“标价分离”为首的成本线。

第三条线是“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”这十六个字所表述的，以“CI形象”为首的形象线。

实行CI战略，搞好文明施工和安全生产，对于加强企业文化建设，提升经营理念和经营质量，促进标准化管理，体现企业素质，提高市场竞争力，具有积极意义和重要作用。

我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行——就是围绕以“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。

我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制；一是以经营理念为支撑的市场开拓机制；二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制；三是以人为本注重素质的用人机制。

这是因为：体制决定机制，机制产生活力。先进的工程项目管理模式，需要有效的机制来支撑和运行。这样才能保证和促进“三位一体”的项目管理模式的发展。

以经营理念为支撑的市场开拓机制。

第一、坚持“业主、业主、再业主；客户、客户、再客户”的经营理念；

第二、细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策；如科技先导型业主，政绩先导型业主，经营先导型企业，关系先导型企业。

第三、实施品牌经营战略，不断提升服务水平。如明确名牌与品牌的内涵与相互关系；在战略上坚持名牌与品牌并举，告名牌来支撑和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”的经营特色。

以企业内部市场化运行为特点的经营机制。

第一、通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业和分包单位进行严格筛选，利用总承包的利益机制，真正实现铁面无私的优胜劣汰。

第二、进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现企业后勤服务市场化。

第三、坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制度、分配制度等改革。

以人为本注重素质的用人机制。

第一、积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化，保证企业发展的生机与活力。

第二、建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围，实现企业发展目标与员工个人价值的统一，拓宽各类人才施展才华的渠道。在积极用好内部人才的同时，充分利用社会的人才资源优势，保证企业的可持续发展。<br>第三、以人才结构的不断优化，大力提升企业的技术和管理含量，促进企业综合素质的不断提高。

我国工程项目管理的跨世纪发展，还迫切需要运行主体实现“三个升级”：技术进步和科学管理的升级；总承包和融投资功能的升级；智力结构和资本运营的升级。

技术进步和科学管理的升级。确立能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高技术含量的项目，加企业科技开发，加科技成果向现实生产力的转化，为企业发展提供重要的技术支撑。按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，积极采用新的生产方式和经营管理模式；积极应用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。适应中国加入WTO的需要，注重提高现有工程项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，发展网络技术、加快软件开发，提高电子商务能力，进一步增强与跨国公司竞争的工程项目管理能力。

总承包和融投资功能的升级。切实提高与国际大型建筑承包商竞争的能力和水平。重点确立和强化以下功能：一是较高水平的总承包管理协调功能。包括具备详图设计、土建安装装饰施工、物资供应一体化的综合配套能力和总分包的综合协调能力。加强对工程分包单位的管理，进一步提高组装社会专业施工力量的能力，形成专业施工保证体系。二是具有较强满足业主和建筑师设计意图的功能。依靠人才优势和丰富的施工经验，具备较强的准确理解建筑师设计意图，并通过CAD技术与土建、安装详图、机电布线、装饰详图设计等，最终完成业主意图与要求的能力。三是适应市场竞争的融投资功能。依靠自发展，积累资金实力，同时加强与金融机构的合作，使企业有能力和条件融资带动总承包。

篇5

(1)一些新兴市场在通信技术的快速发展下不断形成，企业能否在这种情况下抢占先机，就要看否在工程项目管理上及时实现创新。

(2)随着经济全球化的发展，国内企业必将迈出国门，在项目管理上如何与国际接轨，也是企业要考虑的问题。

(3)专业的、高端的管理人才缺乏。就我国目前的情况看，工程管理方面缺乏建造师这样的专业管理人才，工程实践中人才的专业程度达不到要求，还存在许多靠经验实施工程的情况，并且即便是现有的经验，也需要固化。这些问题归根结底是如何整合企业资源以更好地完成工程项目，并以此提高企业竞争力，争创企业品牌的问题。传统的工程项目管理基本任务包括“三控三管一协调”，在现实工作中，这几个方面都会设定目标，但往往被割裂开来，导致各部分目标存在片面性，因此，需要对通信工程项目进行管理变革。标杆管理是能够较好地实现这种变革的途径。

2标杆管理在通信工程项目管理中的应用

2.1标杆管理

标杆管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，以创造优秀业绩的良性循环过程。其本质是一种面向实践、面向过程的，以方法为主的管理方式，强调系统优化，不断完善和持续改进。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。因此，标杆管理应该关注的是更优的方法、更优的流程、更优的模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化，这应该是一个动态的、不断调整的过程。

(1)立标。标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，杆是参照物，所以，标杆就是可参照的、预期要达到的目标，实质上就是一个基准，立标也就是确定这个基准，基准可能包含若干指标。

(2)对标。对标就是对照标杆进行测量分析，从而发现自身短板及差距，并分析与尝试改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

(3)达标。达标是指实施对标得出的方法或途径，通过改进落实，在实际工作中达到标杆水平或实现改进成就。实施过程主要应包括:确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到目标。

(4)创标。达标之后，通过不断积淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法。从整个过程来看，标杆管理是持续的管理过程，不是一次，形成的是一个有效循环。

2.2标杆管理在通信工程项目管理中的实施

当前，市场竞争日益激烈，企业获利逐渐减少，管理者希望了解哪些成本或费用是可以自控并降低的。这说明两个问题，一是通信工程建设的激烈竞争使企业有改善的意愿;二是企业仍然抱有头痛医头、脚痛医脚的旧观念，仍然单纯认为降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一协调”这几个方面的任务都是使工程项目能够顺利完成，其根本目标是一致的，故不能把这几个任务割裂开来，而应该系统考虑。这就需要找到一个聚焦点(关键要素)，使这几个任务围绕这个聚焦点展开，或者说使这几个任务通过这个要素有机整合起来。因此，这个过程应该是先由面及点，再由点及面的一个过程，也就是先由任务提炼出聚焦点，为实现效益再确定各个任务的具体指标或标准。实际上，“三控三管一协调”的根本目的就是使企业获益。因此，效益就是聚焦点(关键要素)。如何获益呢?就要几个任务完成得好。如何完成得好?就要归结落实到操作方法上。制定了正确、详细的操作方法，根据操作方法的结果则可以分别确定几个任务的标杆。这就是形成标杆的过程。下面以立电杆为例说明标杆管理在通信工程项目管理中的实施。

(1)立标。通信工程由一个一个工序或环节构成，是可以进行分解细化的，也就是针对每个工序或环节制定标杆。但是对于合同管理、信息管理和组织协调这三个基本任务来讲，没有必要进行拆分，他们可以从整体进行定标，应该以工程项目作为基本单位进行定标，企业可以此标杆作为每个项目的基准。而对于进度、成本、质量、安全几个方面，可以按照工序进行立标，这个标杆的确定可以有两个途径。1)从外部确定标杆。首先收集外部数据，包括外部公开发表的信息;其次通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;然后分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆。这些数据常见的有:①国家、行业相关的标准、规范，但这些标准、规范往往是最低标准，是社会平均水平，大多数企业都能完成，并不能显著提高竞争力;②其他相关企业的实践方法，包括同行业企业和其他行业企业(跨行业本身就是创新)，选择企业应该站在全行业甚至全球视野上寻找基准，这样可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，但要注意的是这种“拿来主义”不是简单抄袭，而应该是一种“重建新规则”的行为。2)从企业内部确定标杆。首先收集内部数据，包括内部公开发表的信息;其次通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。这些常见的资料可以是具体方法、某个流程、某个模式、某种经验等。以立9m水泥杆工序为例，在传统的管理中，各个方面都是有标准的，质量标准在施工规范中规定在硬土中杆坑挖深为1.5m，杆坑应为圆形，立杆后，直线线路中电杆的中心垂线与路由中心线左右偏差不多于5cm，在通信工程预算定额中规定，耗费技工和普工工日均为0.61，电杆用量为1.01根，这些可以作为标杆使用，即完成立标。但是，不管哪种方法确定的标杆，重要的是基准应该能够衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能测量就不可能控制、管理，因此，对于能够量化的指标应尽量量化。当然，并不是所有指标都必须量化，如通信工程质量、进度、成本都比较容易量化，而协调不容易量化，如果过于强调量化会使得问题复杂化，反而有悖于标杆管理简单化的初衷。

(2)对标。作为通信工程的管理，有些指标或要素可以寻找整体最佳实践进行标杆比较，比如合同管理、信息管理和组织协调，而有些指标或要素可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，比如进度控制、成本控制、质量控制、安全管理。由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百家之长。

(3)达标和创标。对于立9m水泥杆来讲，通过对标的分析和实践，能够实现标杆的基准，这就是达标。还需要进一步进行分析企业的优势、经验积累沉淀情况，是否能做得更好，如何做等问题。这时需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情况，例如，有的企业在施工中积累了一些好的经验、方法，提高了效率，如用改进的“洛阳铲”挖坑又圆又直又快，用改进的小推车运送、竖立电杆又快又安全，在满足质量标准的同时技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，电杆消耗可以降低到1.001。也就是说，在这种施工操作方法实施之下，可以获得这样的结果，那么把这种结果固化，并且返回去作为新的标杆，即为创标。实际上，任何一个工序都可以利用这样一个过程，不断循环，持续把好的经验方法融入到标杆中，企业的水平自然越来越高。

2.3需注意的问题

在实施标杆管理的过程中，以下问题需要引起注意。

(1)必须获得企业领导及高层的重视。

(2)企业内部各个方面都应该参与协作，应该实行全员责任制。

(3)标杆管理目标应该明确，各个标杆的重要性要做好均衡，而且有些标杆不应该过分追随高标准。

(4)应该把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来。

(5)标杆管理重在实施，再好的标杆不贯彻也是没有价值的。

(6)应该致力于持续的标杆管理，不应该认为标杆管理是一次性活动。

3结语

篇6

关键词：水利水电建设管理研究实践

龙滩水电站是国家西部大开发的十大标志性工程和“西电东送”的战略项目之一，是红水河梯级开发的控制性工程。工程已于2001年7月1日开工建设。

龙滩水电站位于红水河上游广西壮族自治区天峨县境内，设计总装机容量630万千瓦，概算总投资243亿元。1999年12月26日，由原国家电力公司（出资33%）、（出资32%）、广西开发投资公司（30%）、贵州省基本建设投资公司（出资5%）共同发起组建龙滩水电开发有限公司，全面负责龙滩水电站的建设和运营管理（电力体制改革后原国家电力公司和原广西电力有限公司的股份全部划给中国大唐集团公司）。为保证龙滩水电站的顺利建成，项目业主龙滩水电开发有限公司在工程建设过程中，深化改革，对在当今社会环境中大型水利水电工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。

1.工程建设管理的组织模式

项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行龙滩水电工程建设的社会化管理。

作为电站建设的业主，龙滩水电开发有限公司负责电站的建设及运营，对水电站总体规划与设计实施强有力的管理。公司在各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展较顺利，质量、工期、投资等方面均得到有效的控制。龙滩水电开发有限公司本着精干、高效的原则和建立现代企业制度要求，为更好地发挥公司工程建设责任主体和实施主体的作用，加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。公司管理机构设置为“九部”，即：工程建设部、计划合同部、机电物资部、工程技术部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、环保移民部、人力资源部。目前，正式职工85人。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样，形成了水电站项目业主与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，水电站项目业主又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为水电站建设管理提供服务，使水电站建设得到有力的社会支撑。如水电站项目中某些设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。水电站项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计和工程建设，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了水电站建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为水电站建设服务。

2.工程招标采购的方法

2.1.项目招标

龙滩水电站工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则，将工程项目分标如下表：

序号合同名称备注

1.左岸导流隧洞及左岸岸坡工程葛洲坝集团公司中标承建

2.右岸导流隧洞及右岸岸坡工程江桂联营体中标承建（江南水电工程公司广西水电工程局联营体）

3.大坝工程七局八局葛洲坝联营体中标承建（水电七局水电八局葛洲坝集团有限公司联营体）

4.地下厂房工程1478联营体中标承建（水电第十四工程局水电第七工程局水电第八工程局联营体）

5.升船机工程待招标

6.大法坪砂石系统工程葛桂联营体中标承建（葛洲坝集团有限公司广西水电工程局联营体）

7.水轮发电机组及附属设备制造水轮机有东方电气集团中标制造发电机有哈尔滨电机有限责任公司中标制造

8.大坝及引水系发电系统金属结构及机电设备制造待招标

9.升船机设备制造待招标

针对招标项目规模大、技术要求高，项目业主在2001年初即制定了招标管理办法，并报原国家电力公司备案，规范了招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都作了规定，明确了责任。对投资200万元以上的建筑安装项目，一般采用公开招标方式，对投资在200万元以下的建筑安装项目，一般采用邀请招标的方式，邀请对象为目前正在龙滩工地施工的六家大型施工承包人投标。对部分监理等服务项目和零星机电设备项目，采用询价后的邀请招标方式，邀请投标人不少于三家。

招标过程中，重点把握以下几点：

2.1.1.认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性。

2.1.2.认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。所有的招标项目，均采用公开开标，开标时有公证员现场公证，公司监事会和广西检察院预防职务犯罪处派员过程监督，保证开标过程的公正。

2.1.3.认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。公司在评标过程中严格按照国家计委等7部委联合的《评标委员会和评标方法暂行规定》来执行，外聘合格专家在评标委员会专家总人数的2/3以上，评标办法在开标前作为招标文件的组成部分发给所有投标人，评标委员会专家采用综合评分法和独立评标。按照评标委员会推荐2~3命中标候选人，公司招标领导小组定标的程序确定中标人。招标评标的整个过程有广西检察院预防职务犯罪处派员监督，监督全体评标人员都能遵守评标纪律，避免外界干扰，使整个评标工作都能按照既定合法程序进行，保证了评标工作的公正公平性。

2.2.无标底工程招标实践

无标底工程招标是在龙滩水电站建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了任何人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险，必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件，它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。

通过对大量工程招标经验的总结和思考，水电站项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此，龙滩水电站形成并确定了工程招标采购的总体构思，其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”；工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，水电站项目业主根据龙滩水电站的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性，在上级有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法；科学公正的评标办法；承包商资质信用的预审控制方法；招标采购的组织机制；工程招标文件的编制方法；工程招标中的技术要求；以及实施闭口总价和固定单价合同的措施等。

3.合同管理

3.1.合同管理的特点

龙滩水电站建设管理完全按照现代企业管理模式进行，合同管理制是建设管理的主线，其主要特点是：

3.1.1.严格合同的预管理。所谓合同的预管理，就是合同签订前，合同项目的计划立项、招标文件的编制及审查等，这是合同签订后能否顺利实施的关键。招标文件的编制和审查要以技术要求合理，商务要求严谨、公平，整体规划可靠为原则。

3.1.2.严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。这样减少合同执行难度。

3.1.3.严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。合同双方是平等的合同主体，一切事务的处理都以合同为准绳。监理工程师和设计代表，以及其他服务单位，都在合同规范的范围内履行职责。对于设计变更和自然因素造成的费用增加，依据合同条款规定，本着公平公正的原则进行处理。

3.1.4.完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。

龙滩水电站建设的合同管理只刚刚开始，随着工程的进展，必然有许多新问题新情况，还有待于项目业主去研究去解决和实践。

3.2.强化工程合同管理的核心地位

随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济，水电站项目业主认识到，龙滩水电站建设必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

3.2.1.从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

3.2.2.树立水电站建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施水电站工程。

3.2.3.选择确定符合水电站建设特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证水电站项目管理组织的目标结构和运作。

3.2.4.根据水电站工程的具体情况和现实的社会经济环境条件，在龙滩水电站的前期大部分主要工程项目上均实行闭口总价合同，锁定建设成本。强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件：坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围，事前分析可能存在的不确定事件和风险，有针对性的采取保护措施；充分考虑和保证承包单位的利益，引导承包单位注重技术方案的竞争，集中力量用于工程的实施，从而保证工程的质量和进度。

4.工程管理方法的研究与实践

通过对项目目标控制方法的不断研究和实践，龙滩水电站在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。

4.1.通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在龙滩水电站的投资控制工作中，从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本。水电站项目业主坚持以设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的设计工作，进行设计方案的比较和改进，由此才有左右岸导流洞洞形设计方案的改变，经过设计优化的导流洞洞形设计方案，节约了大量的投资。控制水电站项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入科研经费，开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验，取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的施工队伍和最强的工程保障能力以及可靠施工技术方案。此外，前期工程通过实行工程闭口总价合同，充分依靠和发挥监理的作用等一系列控制措施和方法，使龙滩水电站的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。

4.2.独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。水电站项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测，包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的施工质量。

4.3.依靠科技缩短建设工期。对于为期6.5年左右的建设工期，首先是以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后，水电站项目业主紧紧抓住2007年7月1日水电站第一台机组发电的进度控制总目标不放。在工程的建设过程中，集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的设计工作，为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系；实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，为确保了龙滩水电站发电目标的按期实现。

4.4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强水电站项目档案管理，建立健全项目档案，龙滩水电站制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。其中，采取的一个有效管理方法是赋予业主档案资料室在档案管理中的一项特殊权力：工程合同尾留款的支付签发权。水电站项目业主在工程合同中均约定，预留合同价款3％～5%的工程尾留价款，作为工程保证金和工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工资料、项目档案经业主档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范地健全了龙滩水电站的前期工程项目档案。

运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理，使龙滩水电站的建设取得了良好的效果和成绩：

4.4.1.水电站的设计起点高、意识超前，通过一次规划、分期实施、滚动开发的构想，圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调，实现了规划设计的可持续发展。

4.4.2.通过水电站总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资；以现代科学技术为手段，提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。

篇7

当前阶段，我国的项目管理的发展具有下列一些特点：首先，项目管理越来越全球化，国际间的合作交流越来越频繁。同时，人们创造了机遇与挑战，也为人们提出了更高水平的发展要求。其次，学科越来越专业化，从而促进项目管理专业的进步与发展。项目管理知识的不断完善与健全，使我国的项目管理可以依靠自己的教育体系变得越来越专业化。最后，逐渐完善培训教育以及认证制度。电网建设项目是一个相当复杂以及专业性要求严格的工作。而项目管理对我国电网建设具有重大意义：一个良好的项目管理有利于项目进展的更加顺利。

二、我国电网建设工程项目管理的特点以及其管理上的问题

我国电网建设项目管理在近几年来的发展还是较为显著的。目前，我国电网建设项目具有一些特点。第一，电网建设工程项目所涉及的区域较为广泛。其施工项目的地域可以广泛达到整一个市区，甚至更广。第二，电网建设工程项目所涉及的企业单位众多。从而导致涉及的工作人员众多，使电网建设项目变得更加复杂。第三，电网建设发展的越来越快。随着电力技能技术的发展以及人们生活要求的提高，电网建设的规模持续扩大，发展速度越来越快。在电网建设工程实施项目管理上，由于各自特点的不同，实际施工结果都不是很尽如人意。当今我国电网建设工程实施项目还存在以下一系列问题：

1工程征地以及拆迁等前期投入资金过高。随着社会的快速发展，征地以及拆迁所需要的费用越来越多，这就在一定程度上加大了电网建设的投资成本。

2在电网建设工程施工中造成的环境问题。最为常见的就是电网建设用地以及路径与城市的建设发展产生矛盾。电网建设所涉及的地域广泛，不可避免的会产生许多问题，从而导致建设工程无法按时完工。另一方面。电网建设也会与其他城市建设产生冲突。然后这些情况出现后，就需要花费大量的人力、精力以及资金去更改计划方案。同时，也会增长工程施工时间，增加工程成本。

3电网建设工程中会遇到一系列的人为因素或者自然因素所产生的风险。其主要风险包括技能技术、质量标准、管理监督以及项目组织风险。同时，电网建设工程也会受政治、环境以及经济变化的影响。然而，这些影响都会拖慢整个工程的施工进度。

三、对电网建设中实施项目管理的分析思考

完善电网建设工程实施项目管理可以推动国家的经济发展，有利于社会的建设发展。因此，对于电网建设工程实施项目管理的分析思考是必不可少的任务。

1计划的策划是认识电网建设工程项目管理的基础。工程项目的每一项工作都需要将计划作为基础，工程项目的计划是整个工程项目实施的关键性要点。工程项目计划就是将工程项目的全部过程、预期目标以及工程活动统一的加入计划。并且用一个可以分解的计划来协调整个工程建设项目。同时，这个计划要做到科学合理，依照尊重客观的规律，适度的原则，为整个工程项目打好良好的根基。

2部门之间的协调合作是了解电网建设项目管理的前提条件。每一个工程项目并不可能由单独一个部门完成，它需要各个不同部门之间的协调合作。项目管理的目的就是让不同部门、不同环节以及不同层次通过协调使它们的目标相同，在资源、资金、人员配备上达到一致。

3施工过程的调控是加强电网建设管理的重点。施工的质量控制是整个工程项目管理的最重要的部分，包括对施工、设计、监督单位以及供货商的检查管理。其需要对工程各部分所可能存在的风险隐患进行分析整改。另一方面，控制投资的关键手段是成本管理。通过避免设备资源采购的过多、质量低劣以及错误购买，从而最大程度的降低成本。

4完善监督体制是提高电网建设工程项目管理的保障。任何一个环节项目的实施都必须要有健全的监督管理机制。首先，需要充分发挥监督责任人在各个施工管理中的作用，全面的监督以及协调项目中的各个过程。坚决杜绝暗中操作等腐败现象的发生。依据工程项目的规章制度、工资标准以及质量标准，监督工程的全过程，保证施工的安全以及质量。

四、结语

篇8

在做好案例小区土木工程施工项目管理准备工作的基础上，在此结合案例工程所需，我们应该将工程的关键工序作为项目管理重点，以保证这些工序的施工处于受控状态。笔者结合相关的工程管理经验，提出以下具体控制方法。

1．1构建项目管理机构本工程施工项目管理，需要科学划分组织架构层次。为满足本工程项目管理的需求，我们需要结合多项目管理的相关理论知识，将工程的所有项目放置在总体框架内，以便从企业战略的高度进行项目合理规划，并优化配置内外部的各种关键性资源，实现资源利用的最大化。笔者结合相关理论研究成果，认为目前我国国内建筑施工企业多项目管理的组织架构层次，适合采用“二二一”模式，施工企业设置资金结算中心、项目管理办公室、采购交易中心，其中项目管理办公室负责各个项目的专业施工，从“二二一”多项目管理管控模式的组织架构层次，我们可以进行如下设计:一方面是企业的财务部门职能，并创建资金结算中心，同时将机械设备管理部门、物资管理部门、材料管理部门等进行合并，设置集中采购设备、物资、材料的交易中心，在此基础上建立工程项目管理办公室，以扩大部门的职能。另一方面是工程项目设置独立的资金结算分中心、物资集中采购交易分中心、项目管理办公室，并分别接受企业资金结算中心、物资集中采购交易中心、项目管理办公室的直接管理。

1．2关键工序的管理方法在构建项目管理机构的基础上，由管理机构安排人手对关键工序进行管理，具体管理方法如下:

1)测量工序管理。以《工业与民用建筑工程测量规范》为基准，分别控制分项工程的高程与平面，其中高程控制在测量区域内，选择土质较为坚硬的地点，分别将3个以上的水准点布置在待测区域内，然后借助精密水准仪进行测量;平面控制时，应在管理点设置平面轴线控制网，其中长轴线位置的定位点数量至少为3个，而控制网上的点位，应该埋设在混凝土固定标桩位置，然后利用激光经纬仪和钢卷尺测量。以上测量工序，是在整个工程精准施工的基础上，管理点的设置、对策措施的采取和检查工具的选择，均为保证测量精准度的关键。

2)挖土工序管理。“槽底不超挖”“挖土尺寸准确”“边坡符合要求”等，均为挖土工序的管理目标，其中需要分为3个分项工程针对性控制:首先是槽底标高的控制，所采用的检查工具为水准仪，与测量员配合控制;其次是基槽尺寸，所采用的检查工具为经纬仪，直接通过测设控制;再次是边坡，所采用的检查工具为坡度尺，重点控制开挖线路的偏陡问题。以上3个分项工程，对白灰点的测设均要求及时，且间距始终，土方则严格遵循开挖要求，预留足够的清土厚度。经现场勘察资料显示，本工程西北方位局部位置有软土地基，给工程挖土管理控制带来一定难度，尤其是边坡稳定性的控制，需要在缜密测量的基础上，并根据测量数据制定合理的边坡支护方案，方可避免出现坍塌、滑坡等质量事故。

3)钢筋绑扎工序管理。钢筋绑扎工序管理的班组目标是根据设计与施工规范要求，检查其锚固长度、接头设置、数量、规格、形状、间距、尺寸等是否达标。其中分项工程分为4个部分:一是钢筋的品种和质量，其管理点设置为钢筋出厂合格证、化验单、复试报告，按照设计要求及其他标准规定，提高施工人员绑扎钢筋的工艺水平，并要求每个人严格遵循工艺标准，不得有悖于图纸、配料单的施工行为;二是钢筋的位移，其管理点设置为钢筋的卡牢和固定程度;三是钢筋的搭接长度，要求不小于规定值;四是钢筋绑扎弯钩角度，其管理点设置为严格按下料单下料，并保证朝向的正确，可通过尺量进行观察。

4)砖砌筑工序管理。砌筑工序管理的班组目标，其一为控制砂浆的饱满度，至少为80%，其中自控标准为90%，规范标准为80%，控制的主要手段是改善砂浆和易性，可借助百格网进行检查;其二是砌筑平整度，重点控制砖墙平整度，其中自控标准为6mm，规范标准为8mm，需在施工前检查上道工序，并在施工期间不定时检查砌筑的平整度状态，可借助2m靠尺检查;其三是砌筑垂直度，重点控制砖墙的垂直度，其中自控标准为3mm，规范标准为5mm，需在施工前检查上道工序，并在施工期间不定时检查砌筑的垂直度状态，可借助2m靠尺检查;其四是拉结筋间距长度的控制，按照规范设计标准，将间距长度控制在50mm左右，同时计算排架的强度稳定性，通过观测检查，确定排架是否变形。

5)混凝土工序管理。本工程的混凝土施工管理的班组目标分为三个方面:首先是保证无蜂窝、麻面、露筋、孔洞和夹渣，其中要求根据设计的配合比振捣混凝土，同时严格控制保护层的厚度，在规范允许偏差的范围内，借助合适的检查工具，将自由倾落度控制在2m以内，以及及时调整预埋件的位置和定位牢固钢筋预埋件;其次是胶合板木模安装与拆除，其班组目标是表面平整垂直良好，且界面准确和标高无误，其质量控制方法是根据规范标准的允许偏差，控制好轴线位移、界面尺寸、标高和垂直度，譬如模板底口轴线位移，要求控制在5mm范围内，可利用盒尺量测;最后是楼地面工程施工，要求保证地面平整、不空、不裂，且表面平整度控制在4mm以内、地面与面层结合牢固，以及地面不脱皮和不起砂。

1．3管理优化

案例土木工程目管理流程的优化，要求改变以往单一的项目组合管理方式，对整个项目管理流程进行优化，由项目单位控制项目管理的关键节点，以及对重要的资料进行审批，以求集权和分工目标的实现。对于优化之后的项目管理特点，我们需要从企业战略的层面分析，对项目之前的关系进行统筹，协同管理多个孤立的项目，适时创造出项目管理价值，实现多项目管理的目标。首先是目标战略性，项目管理组织结构的优化，项目部理顺了分工任务，以最终的决策权，从战略的角度思考项目管理的对象，将孤立的项目管理对象联系起来，建立起互相联系的多个项目，并作为系统的整体，从综合管理的视角设置项目管理总目标。其次是动态性管理，建筑施工企业内部环境和外部环境处于动态变化当中，譬如安全管理、采购管理、质量管理等各个流程，是不同时间和空间的连续性整体，具有先后发生的关系。因此项目管理各个环节的设计，在出现新的环境变化之后，需要及时统一调整项目方案，以便消除项目管理潜在的危机和抓住项目管理潜在的机会，最大限度实现项目管理的效益。再次是资源调整，项目管理的资源协调和分配，是项目资源利用的基本要求，而项目实施的组合，直接影响资源配置的效益。譬如在投资决策和工程建筑的时候，建筑施工企业只有拥有确切的管理信息，集战略管理、项目管理和资源管理于一体，统一协调组合内部的多个项目，提高技术、知识、信息等资源的共享水平，才有可能提高项目管理团队沟通的效率，减少管理流程不必要资源的浪费，并提高管理的效率。在此，本工程项目管理流程，要求建立管理信息平台，为项目管理流程的优化，提供资源共享的平台。最后是整合组织，项目管理各个环节都存在联系的节点，并非简单的项目集群，其组合的整合性特征，提高了项目之间的结合水平，规范了管理的流程，并增强管理团队的合作观念。在统一的合作团体当中，项目管理相关的技术、知识、信息等的共享程度也会得到提高。

2结语

篇9

随着全球技术的快速发展和国际化进程的加快，组织所面临的环境成为一个动态变化的过程，面临的竞争更加国际化，不确定性不断增大。各类组织，比如政府机构、企事业单位等等，都是开放的动态变化的系统，管理者活动会直接受到组织内部、外部环境各种因素的影响。例如内部环境包括领导者、团队成员的团队能力和素质、拥有的资金、组织文化、技术等等；外部环境包括供应商、竞争对手、顾客、政府机关、国家政策、技术实力等等方面。在这样的动态环境下，如何在工程项目中有效的实施知识管理面临着很大的难度，因此其更是一个值得关注的话题。作为对于知识管理体系理论的补充，本文提出动态知识管理理论：在环境迅速变化的情况下，能快速通过知识管理的工具和方法，实现知识由个人向组织提升，知识的创新，并根据感知到的内外环境的变化，整合组织内外部知识，有效配置知识资源，推动组织的技术和管理的创新，是项目组织保持长久的竞争优势，最终实现组织绩效的不断提升。[1]在工程项目中，项目组织面临的内部、外部的威胁是不确定的、因此，如果想要减少组织外部环境的威胁，需要有较强的判断能力、识别能力，并且只有较高的智慧和能力才能应对更大的威胁和挑战，这将要求组织储备和运用足够的知识才能在各方面战胜对手，取得长久的竞争优势。

二、工程项目的基本内容

工程项目是以工程建设为载体的项目，是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点，主要是房屋建筑工程和以铁路、公路等为代表的土木工程共同构成。工程项目管理指通过一个专门的临时性的组织，对项目实施高效的计划、组织、领导和控制的过程，从而实现项目的动态管理和项目目标的实现。在知识经济时代，知识已经成为一个非常重要的生产要素，因此，知识管理应是项目管理中的重要部分。[2]

三、工程项目与知识管理的有机结合及主要特点

在工程项目管理的过程中，除了要实现项目初期的预定目标外，还要重视吸收项目管理过程中的显性知识和隐性知识，如所获得的经验、教训等。管理的过程是一个把隐性的知识转化为显性的知识，把个人知识与组织知识进行转化、综合、创新的过程。因此，知识管理在项目管理中的应用有利于日后的项目借鉴经验知识，有利于提高市场的竞争力，是非常有必要的。工程项目知识管理的主要特点主要包括以下三个方面：（1）从项目组织内部、外部两方面综合项目管理在管理过程中所需的知识，并产生新的知识，从而帮助项目组进行有效的管理工作。（2）利用知识集成和信息技术，构建知识学习与交流的平台，加强知识的共享，培养组织成员之间的知识交流共享能力，创造出知识交流环境，努力培养成员对于知识的创新能力。（3）在对新知识的学习过程中，及时将其归纳整理，作为一种经验教训，以便用于今后的相似项目之中，少走弯路，减少错误，提高管理效率。

四、工程项目知识管理的目标

在项目管理过程中，在保障团队实现项目目标、完成项目任务的同时，能最大程度的获取、转化、传递、共享和应用知识，并且让团队成员也能吸收和享用他人的知识，实现个人价值。知识管理的实质是通过建立重视知识管理的组织结构，实现知识在团队中的共享，传播文化。在有效的知识管理激励机制下，实现组织成员内部自主知识学习和知识创新，提高成员素质和解决问题的实际能力，最终实现组织在建设过程中不断的优化与改进。因此，只有将建设知识管理与项目管理进行有机结合才能适应新的经济环境的需要。

五、工程项目知识集成能力评价指标体系建立

根据知识集成优化管理成熟度模型，同时在参考了大量专家研究成果的基础上，本文从知识集成“过程”的角度，包括知识获取、转化、应用；知识集成外部环境；在项目组织内部员工对知识集成个人意愿五个方面建立了重大工程项目知识集成能力的评价指标体系，并将其作为一级指标。如下图：二级指标的确定：知识获取能力：包括内部、外部知识的获取能力、项目组成员知识集成能力和意愿。知识转化能力：包括知识的内化能力、外化能力、社会化能力、组合能力。知识应用能力：包括知识的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知识集成环境：包括信息技术能力、项目团队的组织架构、项目团队的氛围、领导的支持。

综上，本文从项目管理的活动中的知识管理的能力出发，并且从知识管理的过程的能力与基础设施两个方面描述了项目知识的管理能力。通过评价指标的体系，确定了项目管理的活动中知识获取、共享与运用的状态，阐述了为什么需要将项目管理与知识管理如何有机的结合在一起，建立了知识集成管理能力评价指标体系，对于工程项目知识管理的相关研究有着重大的现实意义。

作者:张宇 单位:北京开放大学

参考文献

[1]夏敬华,金听.知识管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]高伟明,张玲玲.IT项目管理中知识转移影响因素实证模型研究.[D].北京:中国科学院研究生院,2011.

篇10

建设工程是由许多项目组成的，在进行施工时，需要各个项目之间互相协调，互相配合。因此，在园林工程进行施工时，需要统一对各个项目进行领导，将各个项目部门统一起来，进行协调配合。使整个园林建设能能够更加顺利，这就是施工组织的职能。在得到工程项目之后，要根据其工程要求的设计，对其进行预算，将施工所需要的材料、场地、队伍等方面的工作责任进行明确，园林工程在进行建设时需要分为几个小组使他们能够各施其职，完成分工之后每个组都有具体的负责人负责。同时，对养护也不能忽视。园林工程施工的进度，及人员的安排都是根据时间顺序的先后进行的。

2施工现场管理的职能

对施工现场的管理，是整个施工管理工作中最为重要的部分。同时，对施工现场进行管理也是施工管理的基础。因此，施工现场管理的质量直接影响到整个园林工程以及中标企业的效益。园林企业在很长一段时间内都有着“城市农民”的戏称，之所以被如此戏称的原因就是，忽视了园林工程的经营管理方面，更加不重视对施工现场的管理，导致园林企业的经营管理较为落后，工程建设的质量较差。导致这种问题出现的主要原因就是施工组织在进行管理组织时没有很强的计划性，对操作时也没有按照标准进行，没有严格遵循其规章制度。因此，造成了低劳动生产率，生产力也没有非常明显的增长，工质质量差、经济效益低、对企业的发展造成了严重的制约。施工现场中，主要工作分为以下四个阶段：准备施工、开始施工、验收竣工、管理养护。在工程建设时的准备阶段的管理工作：进一步对施工条件及分包协作单位进行落实，对工程中所需要的主要物质进行订购，同时需要落实的还有将具体的。随着时代的不断进步与发展，园林工程的制度也发生了一定的改变，改为了工程的投标制度，随着这一制度的改变施工企业在进行施工建设时对施工现场管理方面加强了重视，在进行工程建设时制定了施工管理项目制。现场施工项目部是工程中标之后首先建立的部门，作为一个临时组建的进程单位，项目部对其进行直接管理，它的主要目的就是将项目的管理功能更好的发挥出来，服务于项目管理，将项目管理的效率进一步提高。

3园林工程项目管理的案例分析

案例分析：施工单位与某建设单位对一大型水景工程签订了承包合同，并且在施工阶段的监理委托了监理单位负责。在施工承包合同中，明文规定工程建设中所需要的管材的指定由建设单位进行指定，负责采购的是施工单位，运输则由厂家负责，当管材到达工地之后，可直接将建设单位指定的管材用于工程建设，一旦管材的质量出现问题将由建设单位对其负责；监理工程师则认为必须要有质量保证书、产品合格证、并且要对材质进行检验，但建设单位的现场管理代表却不认同，认为这是多此一举，后来监理工程师对管材按照规定进行了检验，而得出的结果与规定的要求却不相符。于是，提出处理这批管材的要求，建方的现场项目代表并不认可，他认为是监理工程师的做法是故意刁难，要求监理单位支付试验费用，并对材料损失进行赔偿。分析：建设单位的现场项目管理的代表与施工方的行为都是不合理的。因为施工方需要对到场的材料进行负责，因此抽样调查是必须要进行的；监理工程师的所作所为是由建设单位对其授权，是为了维护建设单位的权益，建设单位现场项目管理代表对此事进行干涉是不正确的行为。因此厂家应该承担材料处理的损失，施工单位则承担试验费用。若管材应用到工程之后出现质量问题，则双方都有责任。因为，工程的材料需要施工单位对其确保，而进场材料则需要施工方对其进行检查，材料不合格则不能在工程中应用；而建设单位只是对厂家进行指定，不需要对工程质量进行负责。

4结语