建筑公司精细化管理的建议范文
时间：2024-01-30 17:56:10
导语：如何才能写好一篇建筑公司精细化管理的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：精细化管理理念；建筑施工管理；经济效益最大化；落实管理责任；分阶段具体管理办法
进入二十一世纪以来，我国国民经济实现质的飞跃，经济发展进程不断加快，特别是自2014年以来，中国“新常态”理念的提出，对于我国现代企业的发展更具有重要意义。这其中，建筑行业的发展更是突飞猛进，在经济增长中做出了卓越的贡献，然而，现代建筑行业在高速的发展过程中也暴露出了一些问题，特别是建筑施工过程中的粗放式管理模式，正逐步被市场淘汰，长久以来，如何切实提高建筑施工管理的水平和质量，最大程度地降低工程成本，节约资源，最终实现经济效益和社会效益的最大化，是众多建筑行业管理人关心和研究的重要课题。因此，精细化管理理念应运而生，它顺应了时代和社会的发展要求，符合建筑行业自身的发展规律，需要我们不断学习和落实。本文以建筑工程理论和管理学规律为指导，综合采用文献综述法、行动研究法、问卷调查法等研究方法,并结合作者本人多年工作经验就精细化管理理念的基本概念和及其运用于建筑施工管理过程中的重要意义做简单介绍，并基于此对如何在建筑施工过程中有效运用精细化管理理念，提出可行性建议。以期引起各方面重视。由于本人阅历有限，权作参考，仅做抛砖引玉的作用。
1建筑工程造价管理结算审核的简述
精细化管理是上个世纪50年代产生的一种管理理念，它是建立在常规管理基础上的科学化管理，要求落实管理责任，将管理责任明确化、具体化。所谓精细，就是将管理的规范性和创新性高度结合，使企业经营和生产的各个环节都纳入有序的轨道，充分发挥其作用。对于建筑行业来说，严格来分，一些大型的建筑企业，在技术、设备等方面基本上是没有太大区别的，因而，从某种意义上讲，大型建筑企业之间的竞争实质上更多的是一种细节上的较量，精细化管理就是其主体部分。通过贯彻精细化管理理念，使建筑工程各环节都得到高效的实施和延续，以一种系统化、标准化的方式实现对建筑工程实施过程中的成本管理、质量监督、进度调控、资源和人力配置的全方位统筹，将生产经营的各个环节纳入有序轨道，降低资源浪费和生产建筑成本。对于提升企业市场竞争力，促进企业长远发展功不可没。
2建筑施工中运用精细化管理的建议
2.1重视建筑工程造价管理结算审核工作
关于建筑工程造价管理结算审核工作，是实施精细化管理理念的重要组成部分，对建筑工程的顺利建设有重要的意义和作用，一方面，它能够有效控制建筑工程投资规模，降低建筑工程运行成本，切实提高经济效益。另一方面，坚持建筑工程造价管理结算审核，对于增强建筑工程整体质量具有重要意义。所谓建筑工程造价管理结算审核，是指总包、监理、造价咨询单位及建设单位对各承包单位提交的工程结算资料所进行的审计活动。其过程必须遵循依法审计原则、全面审计原则、突出重点原则以及成本效益原则。有关建筑工程造价管理结算审核的主要内容分列如下：①审核竣工结算的编制依据，查看其编制依据是否严格遵守国家相关法律法规，有关编制依据资料是否完整，手续是否完备。②是要审核施工工程量，这是工程造价管理的重点内容。最后为审核建筑工程用材料及预算价格与实际价格之间的差价大小，严格控制建筑工程实施成本，提高经济效益。③对于建筑工程的类别，各项费用和隐蔽验收记录也要做相关审核工作，以切实提高当前建筑工程管理结算审核的准确性和质量，维护施工单位和建设单位自身的经济利益。
2.2审查建筑施工合同，重视精细化管理
建筑工程的顺利进行是建立在建筑合同的合理签订和有效审查的基础上的，是以合同的具体条款为依据和指示，因此要严格贯彻精细化管理理念必须重视前期对建筑合同的签订和审核，建筑单位要充分认识到合同的重要性，在签订合同之前之中要尽早引入审计工作，要在充分了解国家相关法律如《建筑法》、《合同法》等法律的基础上，对合同具体内容条款如时间期限、保障范围、任务量、违约、索赔及其他争端等具体问题要认真研究，做到规定明确、无歧义、不含混，特别要注意一些额外的补充条款，对一些容易误解，容易引发争议的问题要严抓不放，不避麻烦，以免后期扯皮。力求从严格意义上加强建筑合同的完善程度和严密程度，全面提升建筑工程实施前期的精细化管理程度。
2.3加强建筑人员选择、管理与培训工作
建筑工程的质量好坏很大程度上依赖于建筑施工队伍的整体素质高低，因此，对于施工队伍的精细化管理则是保证工程质量的重要枢纽。为此，必须重视对施工队伍的选择和管理，保证施工单位纪律严明，技术过硬。此外，为了解决现阶段我国建筑工程管理人员的职业道德水平与专业知识技能参差不齐的问题，必须大力建设和逐步完善建筑工程人员培训机构，重视行业管理人才额培新工作，不断增强建筑工程管理人员的专业知识素养和业务水平，从根本上落实建筑施工过程中的精细化管理理念。
2.4密切注意建筑施工中的精细化管理
对于建筑施工过程中的精细化管理需着手于以下几个方面，首先是对施工质量的重视，为此，必须构建完整的质量检查和监督机构，明缺和落实各部门各环节责任，同时加强现场巡视工作，及时发现、排查和解决施工中可能或已经出现的问题，全面保障和提高施工质量。此外，要注意施工进度的协调，有必要定期召开进度报告会，统筹掌握施工进度。还要保证施工现场资源储备和人力的配置问题，避免出现工程滞后、延期等问题。最后，对于施工过程中的安全问题也要引起关注，对此，要加强建筑施工前的人员安全教育，增强施工人员的安全意识和安全知识储备，同时要严格把控工程实施各阶段的安全监督和检查，最后，要建立一支高效的突发事件处理小组。
3结束语
本文以建筑工程理论和管理学规律为指导，综合采用文献综述法、行动研究法、问卷调查法等研究方法,并结合作者本人多年工作经验就精细化管理理念的基本概念和及其运用于建筑施工管理过程中的重要意义做简单介绍，并基于此对如何在建筑施工过程中有效运用精细化管理理念，提出可行性建议，以期引起各方面重视。
作者:欧海松 单位:广州汉国福强地产开发有限公司
参考文献：
[1]王强.精细化管理在施工项目中的应用研究[D].西安建筑科技大学,2011.
篇2
【关键词】项目管理；模式探讨；建议
引言
近几年随着国民经济的整体发展，固定资产投资搞起，我国的工程行业呈现井喷式发展，项目的建设规模越来越大，开发速度越来越快，对建筑工程的质量要求越来越高，使用功能日趋苛刻，在日趋城市化的进程过程中，使得项目管理的模式也日趋复杂多样化，并逐渐衍生出全球化、精细化与专业化、承包模式多样化等特点的现代化项目管理方法。
1.施工项目管理概述
1.1施工项目管理的概念
项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理，含可行性研究、勘察、设计、施工等许多不同阶段，管理的好坏对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响。施工项目管理的定义有多种归纳和解释。一般来说，施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织监督、控制、协调等全过程、全方位的管理，实现按期、优质、安全、项目管理目标。
1.2施工项目管理的主要内容
施工项目管理的主要内容体现在“:一规划，四控制，四管理，一协调”。一规划:编制施工项目管理规划。四控制:在项目实施的全过程中，对进度、质量、安全和成本目标行控制(即“四控制”)，以实现项目的各项约束条件。四管理:生产要素、合同、信息和施工现场管理。在项目实施的全程中，对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配与动态管理，为项目目标的实现提供保证。一协调:组织协调对施工过程中内部单位之间、内部与外部之间关系进行有序协调，减少施工中的各类矛盾和问题的发生。
2 我国建筑工程项目管理模式现存问题分析
2.1 相关法律法规与配套市场政策的缺失
现行法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体法律规定，但在一些工程管理的规定上尚存在政出多门的现象，而对工程项目管理和工程总承包，还没有相应的规定。另外，在工程项目管理的招投标、合同文件、收费标准等方面的政策也需要逐步完善。
2.2 企业组织结构与相关管理体系不健全
我国大多数开展工程项目管理的企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。
2.3 企业缺乏高素质的工程项目管理人才
人才缺乏一直是影响我国开展工程项目管理的主要问题之一，也是我国工程项目管理企业与国际工程公司、咨询公司之间存在较大差距的重要因素。企业普遍缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行全过程控制管理的复合型高级项目管理人才;项目管理和工程项目管理人员的资质认证制度等尚未健全，也是制约工程项目管理人才培养的重要因素。
3 我国现阶段建筑工程项目管理模式介绍
3.1 平行承包模式
平行承包是指项目的业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的，相互独立的。他们在工程实施过程中接收业主或业主委托的监理公司的协调和监督。
3.2 项目管理承包模式
工程总承包项目管理模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个具有总承包资质的工程项目承包公司(其资质需国家相应的各级政府部门审定认可)，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到合同要求的工程项目，业主和工程承包商签订一份总承包合同，也称为“交钥匙”或“一揽子”合同。按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。
3.3 设计或施工总分包管理模式
设计或施工总分包模式是指业主将工程项目的设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计单位和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。
4 我国建筑工程项目管理的建议与对策
4.1 建立和健全建筑工程项目管理的有关法律、法规
目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。
4.2 必须提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI 学会主办的项目管理专业资质PMP和资质证书，得到社会的公认。获得PMP 的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后，为提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理和国内外交流和研讨，加强学会工作。
4.3 建立工程项目质量保证体系
工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工企业必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000 国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有施工项目和每个项目施工的全过程，才能保证企业质量水平不断提高。
4.4 必须开展精细化管理
按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链， 严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路项目管理必须信息化、网络化在计算机网络技术日益普及的今天，各方面的信息流铺天盖地。面对如此宏大的信息流，传统的管理模式、管理方法显然已无能为力，我们必须寻找现代化的管理手段。于是计算机网络、软件就成了时代的宠儿。计算机的引入标志着我们的工作有了新意，同时也给社会创造了效益。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。为此，我们应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，真正实行网上办一切事。
4.5 项目管理制度必须创新
第一，企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系；第二，施工项目应实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩；第三，公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标。
5 结论
当前我国建筑工程业主方在项目管理模式的选择上已呈现出了既规范又多样的发展态势。为了进一步推进和深化我国工程项目管理理论的研究和实践的应用使项目管理生产力的理论成果转化为项目生产力的实践经验，为此，今后在工程项目管理模式上要进行不断地创新发展，在项目管理模式选择上要总结出适合自身管理需要的选择方法，以其丰富、完善和推动我国建筑市场的蓬勃发展。
参考文献
[1]刘广文.浅谈建筑工程项目施工管理[J].工业建筑.2011（10）:196-197.
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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘 要 阿萨巴中央银行工程是依托尼日利亚当地资源建设的现代化公共建筑，通过积极探索当地化特色的项目管理，挖掘当地有经验的水电专业分包等措施，在施工进度、工程质量、综合效益方面都取得了良好的成绩。本文从精细化管理、创优质工程的角度进行了一些经验总结。并对中央银行项目创精品工程的实际意义做了初步总结。 关键词 精细化，质量效益型，预控，分包管理，过程控制 中图分类号： F253.3 文献标识码：A 文章编号： 引言[收稿日期：xxxx-xx-xx 科研项目：注明项目名称、来源及编号]
阿萨巴中央银行工程位于尼日利亚三角州阿萨巴市，2007年01月开工，合同额3018万美元，竣工合同额3836万美元，比原合同额增加27%。建筑面积1.05万m2，平米造价约为人民币22000元/m2。
阿萨巴中央银行工程已经于2010年11月11日顺利获颁竣工证书，至2011年5月10日保修期满，保修期6个月。工程利润率18%。
阿萨巴中央银行工程的进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程，得到了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉，是一个质量效益型的房建样板工程。
为了实现有限公司建设房建样板工程的管理目标，项目部坚持品牌发展战略，积极整合当地资源，推行标准化施工和精细化管理，从完善工程设计、培训当地工人、当地水电专业分包、注重控制施工节点，狠抓工程质量、科学组织施工生产、重视安全管理等关键环节入手，既通过商务洽商、材料调价索赔增加了收益，又通过科学管理、精心组织加快了工程进度、保证了工程质量。经过三年多深入实际的现场管理，项目部摸索了一些在尼日利亚精细化管理、创精品工程的工程经验，初步总结如下： 以施工组织设计和方案为指引，建立创精品工程的技术基础。
在开工前，根据工程特点，编制施工组织设计和关键工序施工方案，定稿前，都要召开专题的研讨会，充分考虑相关部门、分包单位的意见。施组和方案定稿后，严格遵照执行。
施工中有了完备的施组、科学可行的方案，以及可操作性强的技术交底，就可以保证全部工程的整体部署有条不紊，机械设备配置合理，人员编制有序，施工流水顺畅。分部分项工程的方案科学合理、施工人员严格规范的执行，这样就可以有力地保证工程进度和施工质量。
这是全部工程的生产核心和技术基础。 制定完善的计划体系。
完善的计划管理体系是掌握施工管理主动权、控制生产安排的依据。涉及施工生产进度计划、材料设备劳动力计划、工序协调安排计划、技术保障计划、质量计划、成本控制计划、现场文明施工计划等，做到各项工作有章可循、减少管理的盲目性。根据中央银行的项目实际情况，在各个管理计划的框架下，通过现场协调会进行具体的协调和安排。
项目经理作为第一责任人，主持并负责编制项目总进度网络计划、月进度计划、周进度计划。做好技术工作牵头，积极参与施工生产进度的安排实施，为施工生产的合理计划与有效实施，提供支持和保障。
建立每日的生产例会制度，做到当日考核，及时修正，确定新的完成目标。质量目标的实现贯穿在日常生产的落实和安排之中，是过程控制的重点。
在尼日利亚做工程项目，工程材料、尤其是装修材料主要靠进口，其选定、海运及能否按时进场，是保证工程质量和工期的关键环节。这里涉及咨询的批复、产品选定和厂家的国内招标、质量把关等。在中央银行项目中，我们首先详细检查了合同工程量清单、与图纸实际计算工程量进行核对，确定了国内订购装修材料的准确工程量，与国内厂家细化合同技术细节、及时签订了订购合同。保证了装修材料的及时进场，保证了工程工期。 工程质量预控。
通过对当地黑人员工的培训，提高全体员工包括分包单位的质量品牌意识，以人为本，这是工程实现精细化管理、创精品工程的首要措施。在工程开工之初，我们组织了质量培训、安全培训、技术培训等，论证和完善了施工质量具体措施、统一了工程目标要求。
在结构施工阶段，模板加工及制作、钢筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生产监控；在装修阶段、机电安装阶段，装修材料、设备供应商全方位、多角度的选择、对比、考察，确定质量优良、价位合理的供货厂家。在尼日利亚，尤其机电产品以国际品牌为主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，这些厂家的质量上乘、价格较高，需注意其价位是否超过我们的合同清单报价。若超过，还需要和业主进行合理的变更调整，以避免我方的报价损失。中央银行项目发电机原设计为卡特匹勒，厂家报价远超过我方合同清单的报价，经过多次反复的协调和沟通，最终改为康明斯品牌，避免了我方损失，而且还创造了可观的利润空间。
材料的订货计划根据施工图纸、工程量清单（BOQ）、技术条款要求等进行编制，材料进场时严格执行材料检验制度，严把材料质量关。 熟悉应用工程质量的管理体系和控制措施、重视过程质量控制。
在工程项目开工之初，项目部即建立项目质量保证体系，以项目经理为主责任人，项目总工、现场经理领导监控，各个职能部门执行监督，分包队伍严格实施、工班组严格落实的项目质量组织体系。
将工程质量目标层层分解到分部、分项工程。通过每周质量例会、质量联合检查制度，建立样板制度、三检制度、挂牌制度、问责追究制度、奖惩制度等，做好工程质量的过程控制。事前控制和事后控制作为辅助控制措施。 注重对分包施工质量的控制和管理
中央银行工程作为总承包工程，共签订了41个当地分包合同，并存档备案。目前，各个分包已经全部履行了合同，完成了合同范围内的工作。在对这些尼日利亚当地的分包配合和管理的过程中，我们面对着各种各样复杂的情况，在施工中都一一化解，保证了工程的施工质量和顺利竣工。同时，我们也积累了丰富的分包管理经验。 5.1分包管理必须以合同为依据，其它管理规范为辅助。
在与分包制定分包合同时，需要从生产、技术、质量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款清楚，内容详尽、周全，分包责任明确。为项目施工生产总包分包配合时打好基础和铺垫工作。
通过合同约束分包的施工质量和进度，满足总包的整体施工质量和施工进度要求。同时，项目部的各项现场管理措施都适用于所有的进场分包，作为对分包的辅助约束。 5.2把分包管理融入到项目的总包管理中去，接受总包的组织和协调。
在分项工程施工前，充分听取分包的合理意见和建议。将分包作为我们的一个组成部分进行统一的管理和要求。由于语言的障碍、技术要求的国标与英标差异，在加强和规范分包的管理方面，我们的专业工程师还需要做很多深入细致的工作。 5.3分包的质量水平和工程的整体质量水平息息相关。
分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力高超，工程质量才能达到既定的目标，我们除了要求分包定人定岗、建立责任制、必要的质量培训外，还深入到分包的现场质量管理中，并与当地咨询一起，做到严格的督促落实。 积极总结经验，建立适合尼日利亚市场特点的管理体系和制度。 6.1中尼建筑市场存在差异
我国国内的施工管理体系健全、管理制度详尽、人员配备到位。而在尼日利亚，由于工程的连续性、当地的施工管理模式、管理成本等因素的制约，难以做到像国内的施工项目一样，各个岗位配备齐全。所以，这就需要一人多岗、一人多能。例如专业工长带领当地黑人班组并兼任专业质量员、安全员；工程师兼任现场质量主管、生产协调；项目经理兼任总工及生产主管等。虽然人员减少了、但是岗位仍然齐全，岗位职能到位，保证了项目各种管理体系的有效运转。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差异
尼日利亚建筑市场不发达，造成工人的操作技能落后粗糙、难以满足精细化施工的要求。我们必须通过循序渐进的培训和实际操作，培养出合格的作业工人，才能满足大体量工序的用工需要。这和国内成熟的结构施工劳务市场、装修施工劳务市场相比，在同样的质量标准下，增加了施工难度，延长了施工步骤。 6.3中尼工会制度存在差异
工人就业机会少，但是工会制度十分健全。造成了时而发生的工人罢工，影响着工程的顺利施工和工程工期。
上述客观条件都要求我们，只能参照不能照搬国内的既有经验，必须制定适合尼日利亚当地特点的各项管理制度和管理体系，并通过实践，不断地创新和完善。 适应当地气候特点，合理安排施工生产计划，保证施工质量。
尼日利亚的雨季和旱季分明，雨季跨越时间长。针对当地雨季较长（5～6个月）的特点，合理安排施工生产，避开雨季作业。我们在旱季抢工完成屋面防水工程，保证了雨季期间室内装修作业的顺利开展；在旱季抢工完成近5.1万立方的室外回填土，分层碾压密实，再经过一个雨季的沉实之后，开始浇筑150mm厚1万平米的停车场混凝土路面。顺应当地气候特点，合理安排施工生产，保证了施工进度和施工质量，同时节省了投入成本。 注重CI企业形象的宣传和维护、更是教育全体员工自觉提升工程质量的动力和责任。
CI(Corporate Identity)是企业识别的简称。我们的标志和识别代表着企业的独有特征和中土人的自豪，同时也代表着企业文化和凝聚力，是公司无形的资产。
我们通过施工现场的大门标识、服装标识、信函标识、宣传标识等，明确和强化着公司的CI形象。所以，施工现场CI标志、文明施工现场的标识、整齐划一的设备车辆，都是教育和提升全体员工品牌责任心、自豪感、激励员工不断提升工程质量的动力。 总结
通过阿萨巴中央银行工程的过程精细化管理，工程进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程（而且这些工程总承包公司都是当地的知名国际公司），获得了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉。所建工程成为当地的标志性建筑，为公司在尼日利亚银行系统进一步开拓市场打下了良好的基础。
鉴于此，我们认为精细化管理、创精品工程的意义如下：
9.1 培养了施工管理人才，锻炼了施工队伍。
项目管理人员、专业工程师、专业工长都从中得到了锻炼，统一了项目阶段奋斗目标，提升了专业技能，增强了项目凝聚力。更为公司培养了施工管理人才、带出了一批技能成熟的当地劳务工人。
9.2 形成了优良的施工作风。
9.2.1、与咨询达到了良好的沟通，虚心听取合理的意见、及时纠正问题；——外部因素。9.2.2、坚持自查和改进相结合，不断保持和提升工程质量；——内部因素。9.2.3、广泛收集优秀的工程信息，通过向其他国际公司的观摩学习，不管创新和改进工程质量。我们项目成员先后参观了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央银行工程，通过现场参观学习，我们认识到自身的优势和劣势，取长补短，不断改进我们的施工工艺和质量管理水平。——外部因素。
篇4
??家在建筑行业领域当中积极颁布和实施“营改增”政策，是我国建筑领域发展的一大重要的历史契机，更是税收改革的以此重要战略举措。一方面，实施“营改增”政策有利于减轻对建筑行业的税收重复征税的问题，另一方面则是对企业的传统税务筹划体制带来了挑战，需要企业中的税务管理人员在仔细研究相关政策的基础上严格应对，让企业能够在发展中抓住和利用这一税收改革机遇，为企业降低成本做贡献。
2 以精益管理的思想认识建筑企业涉税实务
所谓精益管理在管理学中就是指通过不断地进行管理流程优化，提高组织的运作效率和质量而进行的一系列的持续性改进工作方法。这一概念最早在制造业领域中被提出，目标在于减少企业中对原材料的浪费。当前重提精细化管理主要在于大多数管理者都认为这种管理模式将会给企业发展带来巨大的优势，我国本次进行大规模的税收制度改革，是我国在从发展中国家向着发达国家前进的在税务领域中的一次重要措施。精细化管理理念之下，实行营改增以后的建筑企业如果能够巧妙利用这一政策将会让自身成为行业发展的龙头，提高企业的核心竞争力。同时，税负的增减和企业发展成本息息相关，进而也会影响到企业向顾客提品的质量，比如实行营改增企业税率从3%的营业税上升到11%的增值税，若是不进行精细化管理将会降低发展利润，不仅违背了国家在税务领域中进行的供给侧改革初心，还增加了自身的财务风险，严重的可能导致企业自身发展失败。反之则能够享受到国家实施“营改增”政策带来的政策红利，实现国家在供给侧结构性改革阶段的顺利过渡。总之，实施精细化管理能够将建筑企业从不利环境中转变到有利条件之下。
3 建筑企业实务方面容易出现的问题分析
3.1建筑企业的纳税时间问题
在建筑企业中工作的财务人员要掌握好企业纳税义务发生的时间，否则可能会带来纳税提前或者延后的问题。提前交税有利于和税务机关搞好关系，但是会在资金方面产生一些问题。延迟交税虽然会产生滞纳金，但是也会增加该方面资金的利息收益。
3.2建筑企业的计税方法问题
采用计税方法前要首先分析施工项目性质和可能取得的增值税专用发票类型，比对哪一种利润总额更高，不过一般纳税人选择简易计税方法就要携带合同和为何选择简易纳税方法到税务机关进行登记，也会产生一些在方法选择意见不同方面的分歧。
4 “营改增”后建筑企业的税务精细化管理策略
4.1对现有组织架构进行优化
营改增后，组织结构的调整时企业面临的一项重要任务。建议建筑企业首先建立“营改增”工作小组：第一，由企业董事长或者总经理担任小组组长，做好重大事项的统筹工作；第二，常务副组长，由企业财务主管担任，负责营改增细则的具体实施；第三，由财务经理担任副组长，负责执行相关条例；第四，小组组员由财务部、经营部和各部门的负责人组成。
在成立“营改增”工作小组以后，结合下属子公司的分布情况，削减没有实际业务的分公司；还要提高专业化的分工程度，如成立区域性的设备租赁公司和预制构件厂以提高管理效率。
4.2将现有的业务模式转变为自营实体模式
联合经营和资质套用是当前建企业常用的两种业务模式，这两种模式在进行营改增以后将会存在巨大的税务风险，导致建筑企业面临增值税专用发票虚开风险，为此必须对现有业务模式进行调整，加强资质管理和限制资质共享，将业务发展模式转变为自营实体模式，比如采取联合体模式、集中管理模式和总分包模式。
4.3统一安排增值税管理工作
对增值税的管理工作是建筑企业内部一项重要工作，类似于收集业主的涉税信息。为此要各部门提高认识配合财务人员做好企业的增值税管理，明确企业各部门在增值税管理中的主要职责；由企业工程管理部门负责按照增值税下的管理要求编制标后预算，做好分包管理，如分包商的选择和信息管理；修订分包合同的模板以及修订承包管理制度等。
4.4加强企业对营改增税法的正确认识和信息化投入
（1）做好人员培训工作，提对营改增工作认识。当前任务之一是要让企业的工程造价预算者和财务管理人员认清营改增的意义，通过开展培训和研讨班的方式对企业管理层和一线工作者进行有关营改增工作的知识宣传，尤其是要重点对营改增工作中存在风险进行分析适应增值税政策之下的新经济环境。
（2）加强信息化建设。为了适应营改增之后的工作新环境，防范好建筑企业可能虚开增值税专用发票的风险，需要尽量取得增值税的进项税税额，从企业的信息化管理手段着手做好企业各项合同的信息化管理，以提高企业的税务管控能力。
（3）增强税务管理，优化企业的现金流。对于增值税的管理最好能够保证在各个期间都能做到进销平衡，尽量降低税款占用资金成本过高。因为建筑单位的增值税通常是按月申报缴税，当月增值税纳税额计算公式为纳税额=当月销项税-当月进项税。实行营改增以后，在对合同的执行过程中需要给业主开具发票缴纳销项税，并在分包等供应商处获取发票认证抵扣进项税时间，对于同属一个纳税周期的，尽量降低该纳税期的增值税税额。另外，建筑企业还要建立单独的税收核算部门，完善纳税申报流程，对企业有关人员进行系统的梳理，争取实现进项税最大限度的抵扣，优化企业的现金流。
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关键词：国有企业；建设工程；合同管理
国有企业是我国经济发展的重要支柱，作为一种生产经营组织形式，其商业性体现为追求国有资产的保值和增值。在当前市场化新形势下，国有企业承担着一定份额的工程建设任务。在生产经营过程中，合同管理作为工程管理的重要一环，贯穿整个建设过程，从立项到验收，不同专业、类型合同有几十份甚至更多。离开了合同，业务双方的权利义务无法明确，工作无法运行。建设工程合同一经签署就具有法律效力，是工程施工过程中处理纠纷的法律依据，合同优化管理对提高项目管理效率及增强企业竞争力有着重要作用。同时，鉴于国有企业还承担着一定的社会责任，每一份合同签订在依法依规进行的同时，还需接受不同部门及社会的监督，因此合同管理对于国有企业来说有着至关重要的作用。
一、合同管理现状
在市场经济新形势下，建筑行业得到迅速发展，但部分企业对于合同管理的意识依然较为淡薄，一直以来认为把工程干好，确保好质量安全就行，往往疏于对合同的管理，主要表现在：一是在合同管理制度标准建设及落实等方面重视程度不够。一般情况下企业针对合同管理会制定一些规章制度，如合同管理目标制度、企业印章管理制度、内部审查制度等，但多数流于形式，在落实的过程中存在一定的偏差。二是合同管理风险防控机制研究不足，合同双方法律意识较为淡薄，合同签订时未能就双方权责划分，合同条款不清晰等问题进行明确，导致施工过程中产生诸多扯皮现象，进而影响工程进度，降低投资效益，例如因疫情导致的工期延长、成本增加时不知如何合理争取自身应有的权益，进而影响工程进度，增加社会成本。三是合同管理人才队伍建设方面缺乏系统性。管理人员整体综合素质不高的现象较为突出，法律意识不强，业务能力参差不齐。四是合同管理信息化水平较低，全过程管理控制理念不强。一般情况下比较重视合同签署阶段，忽略合同文件的组成部分的核查，缺乏利用信息化手段在合同实施过程中进行动态分析，为后期的双方争议余留隐患。
二、合同管理特点
（一）全过程特点
合同管理工作贯穿整个工程项目建设全过程，包括项目前期准备阶段、实施准备阶段、施工阶段、竣工验收结算运营阶段，每个阶段均涉及合同的签订及实施。合同管理人员应当参与工程项目建设全过程管理，以防在任何一个阶段工程建设脱离合同的情况发生，尤其是已签订合同中因政策、环境、疫情等因素变化而可能存在争议的条款，更需要重点剖析，提前采取措施予以防范。
（二）系统性特点
建设工程合同涵盖与工程相关的多个专业，涉及多个部门和要素，主要包括咨询、设计、施工、监理、审计等。现实中很多项目发包方对质量安全非常重视，对于合同管理的任务直接交给合同预算部负责，其他部门人员即使参与也仅仅是走走过场，不发表意见，进而给实施过程中的合同管理带来许多困难。比如，工程部门不严格把关，同意设计变更导致费用增加，等到合同预算部门核实是否要支付费用的时候，很多已经木已成舟，对已成事实的实体工程只能默认，导致投资增加。因此，合同的有效实施不仅仅是合同管理部门的工作职责，其他部门所有人员均需要在合同实施过程中履职尽责，积极辅助合同管理人员获取全面工程信息。同时，合同管理人员也应当积极主动地参与工程变更设计方案的讨论，结合合同条款约定提出建设性意见。
（三）精细化特点
合同管理精细化程度对合同能否顺利实施起着关键性作用。合同文件中的具体条款和规定无小事，合同管理人员在合同拟定过程中，任何一个文字或数字表达错误都会引起合同双方理解上的歧义，任何一个环节管控不到位，都很可能带来严重影响，进而导致经济方面的损失。合同管理人员应当具备精细化意识，针对合同文件中的每一个条款均应当详细核查，尤其是面临一些有争议条款的时候，更应当提前预判，对可能发生的行为应提前通过完善条款以避免在合同实施过程中出现扯皮，影响合同的顺利实施。此外，在合同签署后，合同管理人员在履行合同时也应当具备精细化意识，要严格按照条款内容实施，尤其是当出现工程变更或索赔时，更应当予以注意，避免国有资产流失。
三、合同管理防控措施
（一）完善合同管理制度标准建设
管理制度标准建设是保障。一是应结合合同管理原则，根据不同阶段、不同专业合理划分合同管理任务，从任务量和不同管理类型入手分析，将其合理分配给适宜的管理人员，以形成合理有效的管理责任制度，确保所有管理人员分工明确。二是为了更加有效地执行合同，应注重相应部门现场管理的专业人员参与前期招投标、合同谈判等工作，最大限度地完善合同条款，避免不必要的争议发生。同时，合同管理人员也应当参与到建设全过程中，尤其是当工程设计变更、索赔等引发费用增加时，应当多听取合同管理人员的意见建议。三是充分利用制定的规章管理制度，加强合同管理流程的标准建设，实现合同的标准化规范化管理。
（二）建立合同管理风险防控机制
建立合同管理风险防控机制是工程规避风险的重要一环。一是项目合法合规性风险，注意项目签约依据，包括成本预算、文件批示等是否齐全，项目是否需要经过专业部门审查，如项目论证、立项审批等。二是合同履约方和项目实施过程中的风险。合同履约方主要涉及资信情况风险，可通过实地考察或利用国家企业信用信息公示系统、天眼、企查查等系统进行核查；项目主要涉及合同条款内容、合同订立程序以及合同履行中的风险，可重点关注合同条款是否完备，且表述是否严谨准确；是否按合同相关的法律法规来制定合同条款内容并审批；不可抗力因素、合同的一方因自身的原因拒不履行合同等约定条款。三是制定风险应急预案及应对措施，加强管理过程中的风险监控。设立风险部门或者确定专人对风险进行管理，根据已掌握的资料，提前判断采取有效措施，确保风险得到有效规避、控制或转移。
（三）提升合同管理人才队伍水平
合同管理人才队伍建设是基础。一是加强合同管理人员法律意识及素养的培养。合同管理人员应当对建设工程相关的法律、法规、条例进行深入学习，避免出现一些违反上位法的合同条款，导致合同文件的法律效力出现问题，促使合同文件可以更好地服务于工程项目。二是加强工程技术及管理知识的学习。合同管理人员应熟悉建筑工程的特点、工艺、流程，具备档案、造价管理等知识，通过知识的不断积累和更新，及时解决合同管理人员在技术层面的短板。三是增强合同管理人员沟通能力及使命感。合同管理人员应当意识到自身工作的重要性，加强内外部沟通能力，具备良好的承压能力，不因内外部的施压隐瞒合同潜在的风险，避免自身原因出现的错乱。
（四）提高合同管理信息化运用
信息技术运用是国有企业合同管理由粗放型管理向精细化管理方向转变的有效手段。为了适应现代化管理的需要，增强企业的竞争力，国有企业在合同管理方面应尽可能地利用信息化手段实现合同信息的录入、上传、合同网上评审，合同执行过程中记录的留存，以及不同合同文件的分类、归档等，以实现合同信息的共享，保证企业各部门数据统一，各级管理人员在相同数据的基础上进行评审、分析和决策，避免因信息不对称而造成不必要的损失，同时也增强了合同评审的透明度，加强了过程监管。
四、结语
综上所述，国有企业是推动改革开放的主要力量，在国有企业建设工程合同管理过程中应结合全过程、系统性、精细化的特点，不断完善合同管理制度，建立合同管理风险控制机制，提升合同管理人才队伍综合能力，利用信息化手段提升合同管理精细化水平，保证合同在项目建设过程中顺利实施，同时对全面加强建设领域廉洁风险防控具有重要的作用。
参考文献
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【关键词】精细化管理；工程项目；应用
1.引言
改革开放以来，随我国房地产行业有了快速的发展，房地产项目的规模和数量也在逐渐增多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管理模式已经不能适应外部环境的发展，精细化管理理念逐渐深入人心，其对于提升项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，有着重要的影响作用。
2.精细化管理的含义和实施
在对精细化管理的研究过程中，不同的学者对“精细化管理”有着不同的定义，精细化管理可以说是对常规的管理办法的提升和改进，大多数的思想还是常规的管理办法，只是在工程项目中引入了管理学的基本思想和办理方法，旨在达到减少资源的浪费、降低施工的成本目标。本文以佛山市禅城区佛平路与市东路交汇处，地处东方广场商圈的房产建设项目为例介绍施工过程的精细化管理[2]。
从项目工程管理的角度出发，精细化管理的目标主要体现以下几个方面：
（1）模糊的工作明确化
现代工程项目管理一般都较为复杂，需要进行提升和改进的地方还有很多，但不可能将每一项工作都进行精细化管理，因此必须要进行合理、必要的筛选工作。这就需要将模糊的管理工作分解成一些明确的管理元素，比如预算管理、安全管理、合同管理、生产管理等等，将模糊的管理工作进行明确化，以便于各部门对自身责任和工作的具体化。
（2）明确的工作流程化
实施精细化管理工作的另一个目的在于将项目工程的管理责任具体化、明确化，通过对项目工程管理过程中的各个工作环节的分析，能够对整个项目工程形成更加深刻的认识，更有利于实现对整个项目工程的综合管理工作，保证项目工程的质量以及广大客户的具体需求。
（3）流程的工作信息化
实施精细化管理能够确保建设单位实现对项目工程管理的实时监测，建立信息化下的工作流程，信息化对于提升建设单位与施工单位和供货单位的沟通效率有着很大的推动作用，推动流程管理的实现，有效拓展管理的空间。
3. 工程项目的精细化管理内容
3.1进度目标责任制及考核制度
建设单位的主要目的在于能够实现对整个项目工程施工的综合管理，包括对项目工程的进度管理。在佛山市佛平路项目工程总包合同中对工程关键节点的达成或延误，明确奖惩办法；在监理服务酬金中，专设建设单位对监理监控施工进度节点评价的监理报酬，合计12万；在设计合同中明确出图计划以及出图质量要求，明确相应奖惩办法；在专业工程施工合同中根据总体计划明确完工和验收时间。对配合程度差的合作单位，提请集团招标中心约谈；对配合情况恶劣的单位，直接建议招标中心取消其合作资格[3]。进度控制管理方面，建设单位应根据项目开发目标制定工程建设总控计划，按照总控计划审核施工进度计划和设备进场计划。对工程进度实行动态控制，对不能如期按计划实施的环节及时协调跟踪解决，监督落实施工单位采取有效措施抢回滞后进度，确保进度符合总控计划要求。
3.2 成本的精细化管理
要想实现对整个工程项目成本的精细化管理，强化单位内部对于项目工程成本的综合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同时成本控制工作也贯穿着整个工程项目建设的生命周期中。房地产的项目成本主要是分为两部分，即开发成本和期间费用。开发成本即工程项目从开始策划到最终竣工需要投入使用的各项费用总和，实现对所支出费用的合理使用和管理，能够达到最有效的收益，从而有效提升成本的价值。针对佛平路房产项目工程的成本管理，在施工图纸设计阶段，把好成本控制关，建设单位建立施工图审图机制，组织专家、监理单位和施工单位对施工图进行审图，对图纸不合理地方和能够节省费用的地方提出来要求设计单位进行修改，减少因图纸不合理造成的工程返工。工程施工阶段，要求施工单位履行合同义务和严格按图施工。工程现场加强工程变更签证管理，合理控制变更签证率，及时向设计单位反映现场施工进度，尽量在施工之前发出设计变更，减少变更返工签证。对变更签证内容进行审核，减除不合理和不必要的工程量，并做到变更签证一月一清，使成本部门掌握工程成本动态变化。对项目审核进度工程量，防止出现进度款拨付超付情况。
3.3 质量的精细化管理
项目工程的质量是关乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同时也影响着项目工程的成本和工期进度。对于质量的精细化管理，需要质量第一、以人为本以及质量标准的原则，通过建立科学合理、严格规范的质量管理机制，并在精细化理念的基础上建立质量管理目标。以佛山市佛平路的房产项目工程为例，根据工程项目所处阶段的不同，整个项目工程的质量精细化控制工作需要分为事前、事中、事后三个阶段，即事前的准备工作、事中的建设工作以及事后的检验工作。在佛平路房产项目，建设单位在总包施工合同中明确该项目工程质量要符合《工程施工质量验收规范》标准和建设单位工程质量验收标准，项目工程要获得佛山市优良样板工程，争取省优良样板工程。建设单位委托第三方单位对工程项目每季度进行项目工程质量的实测实量评估，对于项目评估得分靠后的施工单位进行一定的经济处罚，严重的停止其投标资格。
3.4 安全文明精细化管理
安全文明精细化管理的主要内容包括项目现场安全文明施工保障措施；现场消防安全管理；现场保卫制度；现场防尘降噪等防扰民措施；现场卫生管理等。针对佛平路房产项目，建设单位确定项目工程安全文明目标就是获得佛山市安全文明施工样板工地，对相关安全责任人明确相应奖惩措施。建设单位监督施工单位安全文明施工管理制度的建立和实施，监督施工单位组织安全培训和应急演练工作。建设单位定期组织专家对项目开展安全文明生产检查，并委托第三方单位对项目安全文明生产进行评估，提出整改意见并监督落实，确保项目安全文明目标的实现。在日常管理过程中发现问题时建设单位须在第一时间发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位在限期内进行整改。此外为配合营销，在现场进行样板展示，并做好相应的安全防护工作。建设单位要求施工单位外架搭设悬挑在样板层以上两层，并且做好外架悬挑处封闭处理，避免上面施工层杂物掉落。样板层顶板预留孔洞做好封闭，避免污水流入样板层。看房通道如果穿越施工作业面和塔吊运输范围，须做好看房通道的顶棚和两侧围挡的防护，避免施工作业对看房通道造成安全影响。4.结论
本文从精细化管理理念的定义和优势入手，分析精细化管理理念在工程项目中的具体应用，其能够在满足用户需求以及工程质量的前提下，促进项目成本付出的最小代价，获取投资的最大收益，其贯彻于项目工程执行的整个过程，需要每一位工程项目参与者的共同努力，建立健全完善的项目精细化综合管理机制。
【参考文献】
[1]张晓梅.略谈房地产工程项目精细化管理[J].中华民居，2014，（24）：408-408.
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【关键字】建设项目；成本管理；成本精细化管理
1、引言
国内外关于房地产开建设目的成本管理研究主要强调的是全过程管理中的某一个阶段的管理，比如前期规划阶段、设计阶段、招投标阶段、建设阶段等。其理论分布于各类期刊杂志，理论联系不够，缺乏系统性、精细化的管理，本文则从建设项目各阶段去研究精细化控制。
2、项目建设各阶段成本精细化控制
所谓项目的成本精细化研究，就是要对项目全过程，从项目的建议书到项目的竣工结算各个阶段的成本目标做到严格控制，确保做到精细化管理。下面我们就依次对各个阶段的精细化管理进行论证。
2.1项目前期阶段成本精细化管理
2.1.1项目前期决策阶段
项目前期决策阶段是一个工程项目的起点，正确的前期决策不仅是影响施工企业取得项目的结果，更是会影响后期工作的正常开展。项目投资决策阶段的造价控制是决定工程造价的基础，它直接影响着各个建设阶段工程造价的控制是否科学合理，对项目的工程造价有重大影响，特别是项目选址，布局规划设计，开发策划及推广，土地使用，市场研究，规划研究。
2.1.2项目征地和拆迁补偿阶段
房地产要开发建设项目，就要有相应的建设用地。这里主要讲的是房地产项目建设用地的选址。现在房地产项目建设用地一般都是靠当地土地部门挂牌出让或拍卖出让的土地，这就要求房地产公司在进行买地时要考虑地块的用途，分析该地块的升值空间。
2.2设计阶段的成本精细化管理
设计阶段开展成本精细化成本管理的具体措施：
（1）提高设计标准、增强设计意识。工程建设标准规范和标准设计，来源于工程实践经验和科研成果，是工程建设必须遵循的科学依据。
（2）实行限额设计，树立成本动态管理的观念。限额设计就是按标准的投资估算控制初步设计，按标准的初步设计总概算控制施工图设计，即将上阶段审定的投资额作为下一设计阶段投资控制的总体目标。从而把技术经济统一起来，改变目前设计过程中没有考虑成本要素，由“画了算”变为“算着画”。
（3）注重技术与经济相结合的价值工程分析，并总结成的可操作和实用的数据[2]。设计阶段的成本不完全是省出来的，而是与客户感知、产品精细定位、精细决策确定出来的。换句话说，在设计阶段成本管理是创造价值的过程，而并非简单的省钱过程。但在这价值创造过程中，需要长期进行价值工程分析（V = F /C） 并最终总结一套可实际操作的数据出来。
2.3 招投标阶段成本精细化管理
在整个招投标过程总成本管理的精细化体现在以下几个方面：
（1）合理确定工程招投标底价格。对于有标底的招标，其招标价格通常都会有一个有效价格浮动范围，这个范围的确定，一般是在开标之前，测算出各项工作对于工程造价的影响系数，然后加总，得到一个总的有效招标浮动系数，然后进行一定的修正，得出有效的招标价格范围；对于没有标底的招标价格确定，
（2）有效控制招标价格。第一，建立合理的管理管理条例。往往从设计就要开始介入，通过确保严格、精确、细致的设计，做出相对精确的成本估算，减少施工过程中的变更数量。第二，充分发挥信息技术，对投标单位了解充分。充分利用网络资源，对各个投标单位的诚信、技术、施工等方面进行了解，再结合投标实际情况，科学的选择最适合的施工单位。
（3）招标过程中的成本控制。我们在进行招标工作的工程中，一定要对各个环节所涉及的主要材料的市场价格有一个清醒的了解，并且尽量选用公开招标的方式，这样才能有效掌握和理性比较投标单位的投标价格是否合理]。在进行评标的过程中，一定要要认真审查施工单位编制的进度计划，方案论证工作，最后还要做到单价与工作内容、施工方案、技术工艺的综合评审，从而择优选择合适的施工单位。
2.3 施工阶段
2.3.1施工阶段成本精细化管理
施工阶段的工程造价的确定和控制，是项目建设全过程工程造价管理中最重要的部分，为做好此阶段的造价控制工作需注意以下几个方面：
（1）制定合理的项目成本计划。项目成本计划是项目经理进行项目成本管理的主要依据和重要内容，也是实现项目目标成本管理的重要依据，是优化和实现项目目标成本、总目标及其分项目标，提高经济效益的最有利的保障。
（2）现场建立良好造价管理系统。施在工现场的成本控制实施过程中，现场造价工程师必须与施工技术人员、材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。
（3）加强索赔意识、熟悉索赔程序。由于施工现场条件、气候条件的变化， 施工进度的变化， 以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响，使得工程承包中不可避免地出现索赔。造价工程师首先要结合签订的合同，在对合同基本条款、涵盖内容有较深入的了解的前提下，切实维护合同赋予甲方的权益，尽量减少施工方的索赔，有些情况下甚至可以实习反索赔。
2.4竣工验收阶段成本精细化管理
在工程竣工结算阶段，通常出现的成本方面的问题有：冒算多算、高价套定额单价、高套取费标准等。其主要原因是施工单位所编制工程结算书不真实，另外建设单位大多数对施工单位的结算审查不完善。为避免这种情况，具体精细化管理过程控制要点如下：
（1）严格控制竣工结算编制的主要依据。建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后，向发包单位办理工程竣工后工程价款结算的文件[3]。竣工结算编制的主要依据为：建设工程施工合同及补充协议、设计施工图及竣工图、设计变更通知书、现场签证记录、甲、乙方供料手续或有关规定、采用有关的工程定额及与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等、开、竣工报告书、国家和地方政府颁布的现行工程造价计价依据。
（2）工程结算的实施及内容。工程完成后，必须进行工程结算，作为企业内部成本核算的依据。对内部分包的施工结算，对过程中所以产生的费用进行认真审核，重新核定新的单位工程造价。在建设单位的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后，应及时收回工程款以便企业加强资金管理，加快资金周转。工程完工后，施工单位还要认真总结，进行细致的成本分析。必要时还要采取一些成本预测模拟[21]，以便更精细化的对下一个工建设项目的成本进行预测与管理。
3、结论
本文主要是围绕房地产建设项目成本精细化管理控的问题来展开的。成本精细化管理不仅涉及房地产成本方面的管理知识还讲到成本管理的操作方法，具体展开了对建设前期、设计、施工、竣工结算阶段的成本管理分析，并针对每一个建设过程提出相应的精细化管理措施.。总之，项目成本管理是一个动态的管理过程，强调在过程中进行主动管理、并针对管理效果积极分析、总结、反馈，如若出现较大偏差要及时调整，这样才能真正做到精细化。
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篇8
一、项目精细化管理目前推进中存在的主要问题
1.“管理标准”不落地。一些单位和项目在落实标准化管理方面，特别是对“四个标准化”的理解认识与执行落实中存在差距，没有紧密结合各自实际，直接照搬照抄、简单套用，存在“拿来主义、囫囵吞枣”的现象，没有达到“取其精华、去其杂糅、为我所用”的目的。
2.“组织结构”不合身。在专业化公司与综合作业队的设置方面，一些单位没有充分盘活企业各方面资源，组织结构不能够很好满足专业化施工的需要，甚至很大程度停留在项目经理管项目的初级管理阶段，项目法施工与专业化施工之间缺乏有效对接，组织结构不能充分适应项目精细化管理的要求。
3.“集中管控”不给力。集约化管理是落实“规模经营”和“后台管控”的重要手段，近年来通过推进资金、物资、机械设备、劳务资源、商业保险等“五大集中”，企业管理水平得到提升并取得较好效益，但是在推进方案集中评审、合同集中管理、索赔集中组织、债务集中管控、税务集中筹划等方面，还存在着认识不深、措施不强、推进不力等问题，一定程度上影响了企业对项目的集中掌控能力。
4.“劳务管理”不严格。从一些亏损项目的分析来看，劳务队伍管理已经成为项目管理中最为薄弱的一环，这主要是各项管理制度没有得到不折不扣地执行落实，存在着“有法不依、虚假执行”和“执法不严、选择执行”等问题，必须加快健全完善劳务队伍的竞价准入、考核评价、优胜劣汰等刚性机制。
5.“经营激励”不配套。从项目精细化管理的推进来看，最重要的就是把项目经营责任层层传递下去，要下决心解决目前经营考核存在的“机制不活、动力不足、奖惩不明”等突出问题，形成更加适用、更具操作性的经营考核机制，使经营责任与价值贡献、薪酬分配等紧密结合起来。
6.“监管协作”不到位。项目精细化管理最关键的要形成各个方面的整体推进合力，目前有的单位推进项目精细化还仅仅局限在项目部层面，各管理层级、各业务系统间缺乏整体联动和协作，必须强化全程监管、全程协作与全程对接。
二、深化项目精细化管理的初步建议与措施
项目精细化管理是整个企业组织的前后台、全系统的管理升级，针对以上存在的不足与问题，要重点抓好以下六个方面：
1.推进项目管理标准化，形成严定严行的运行机制。推动项目管理标准化的有效运行，必须结合实际将“四个标准化”的理念与要求“落地生根”。一是制度管理标准化要重在解决制度建设的系统化。要按照“上下衔接，整体配套”的要求，处理好部门之间、系统之间、业务之间、层级之间的管理接口，本着“实用性+可操作性”的原则，持续微调完善项目管理制度，真正让制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人员配备标准化要重点解决人员素质的配套化。项目部要本着精干高效的原则，认真落实项目定员定编要求，合理设定项目岗位及人员编制标准，将懂技术、会管理、善协调的骨干人员配备到一线项目。对于富余人员要全部编入内部劳务中心，通过内部劳务的方式安排到生产一线岗位，不能随意安置到项目部滥竽充数。三是现场管理标准化要重在解决行为养成的固态化。公司在新开项目进场时就要对应做好营销交底、管理交底，提前到现场定方案、定要素、定成本、定创效目标、定经济责任；项目管理层要及时编制项目管理策划书，签订分包合同、建立健全日常的各项管理制度，时刻铭记创效创誉责任。四是过程控制标准化要重在解决工序管理的实名化。要大力推行责任互检验收制度，探索推行工序实名确认，每道关键工序都要开展自检、互检和抽检，确认合格才能进行下道工序，真正做到责任可传递、质量可追溯、问题可追究。
2.推进组织结构专业化，形成专业分工的生产体系。要全面推行以项目部为“主体”，以专业化分公司和作业队为“两翼”的“一体两翼”项目组织模式。一是固定化的建制。项目部是相对稳定的临时机构，要实现与专业化分公司和作业队的紧密对接。专业化分公司要由子分公司组建、负责专业化经营管理的一级经营核算单位，是实现资产集中管理和内部市场化配置与服务的责任主体。自建型作业队是由子分公司组建且有固定番号的一级组织，是负责施工生产中安全、质量、进度、成本控制等责任主体。劳务型作业队是与企业签订劳务分包合同，且在企业有良好评价的外部劳务队伍，它也是企业的一类组织，主要从事一般工程的施工任务。二是单元化的架构。目前专业化分公司主要有混凝土、机械、钢结构、试验检测、测量、物资分公司等。作业队分为综合作业队和专业作业队，主要由“管控层+作业班组”组成，作业班组主要分为自建型、混编型、劳务型三种。根据项目情况，公司可以从综合施工和专业施工两个角度，从作业队与班组两个层次，对作业层实行“集中式调遣、单元式管理、积木式组合”。三是规范化的作业。专业化分公司根据生产职能定位进行分工协作，比如机械设备分公司，负责隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司负责混凝土生产；钢结构分公司负责各种模板、预制构件的加工等，提高施工生产的规范化程度。作业队可以按工程、专业和工序，来组建成土石方、桥梁等专业作业队，充分满足专业化施工的要求，最终实现施工生产的规范化作业。四是多元化的成长。专业化队伍搭建了人员成长的平台，队长、技术人员不仅直接从事现场管理，对现场施工最有发言权，而且也将成为选拔项目管理骨干的第一梯队人选。同时，作业班组掌握着企业的关键设备和核心技术，通过设计不同的成长方向，作业班组可以成长为作业队，作业队依托管控层和作业班组可以成长为项目部或专业化分公司，专业化分公司可以根据专业化发展方向成长为实体公司。
3.推进要素管控集约化，形成整体统筹的后台管控。要素管控集约化是落实“法人管项目”的具体要求，也是强化项目后台管控的重要手段。当前要重点抓好以下五个方面的集中管控：一是方案集中评审。项目部要本着“方案指导全程、全程优化方案”的原则，把方案优化贯穿施工全程，根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和技术规范要求编制方案，并报公司集中评审。公司业务部门要全面推行施组三级分解，强化方案的经济比选、评审、执行及优化，切实提高方案对各类风险的预控能力。二是合同集中管理。要加大对合同的深层次评估力度，切实履行好谈判、评审、签订、履行、变更索赔等关键环节，进一步规范生产经营行为，防范因合同管理不到位而引发经济纠纷、导致成本失控等问题的发生。三是索赔集中组织。要把索赔的集中组织作为企业创效的重要工作，从项目进场之初、施工图未出之前就要开始策划组织，把变更索赔作为项目创效的重要方向来抓，过程中要持续强化与业主单位的沟通协调，不断完善基础资料的积累，通过全面落实索赔责任，最大限度地保证项目的合理收益。要结合目前清概索赔和项目收尾的需要，对于完工但未完成索赔的项目，要强化工程档案的统一归档，对归档未涉及的相关资料在销毁前必须进行鉴定，防止有关重要资料的损毁。四是债务集中管控。要最大限度地利用保函、承兑汇票、信用证等金融工具代替现金支付，切实通过债务集中管控来降低项目财务成本。在财务档案管理方面，要更加注重相关财务来往、资金拨付等资料的归档，对于各类财务台账都要统一纳入归档范围。五是税务集中筹划。要充分利用税法提供的优惠和差别待遇，优化选择纳税方案，减少或延缓税款的支付，特别是在办公设备采买、房屋租赁、业务招待、水电燃气油料费购买等方面都要严格招待增值税的规定，努力实现企业经济效益最大化。
4.推进劳务管理刚性化，形成严格规范的履约监管。一是资格准入程序化。项目部要负责收集拟准入分包方“五证一照一书”，调查分包方业绩和信誉情况，对各方推荐的分包队伍要实行实名推荐备案制；公司负责审查有关证照，考察队伍综合实力，调查队伍业绩与信誉；集团公司负责准入申请的最终审批，建立合格分包方名录。二是队伍选用竞标化。项目部根据工程项目类型和专业特点，在项目管理策划书编制时，拟定分包方案，作为选用分包方的基础。三是星级评价常态化。要对分包方资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工等履约情况开展定期考核评价，确定劳务队伍星级评价等级，并定期通报“黑名单”名录。四是利益风险契约化。要通过合同约定等方式，将项目生产经营、安全质量的目标与风险向劳务队伍传递，劳务合同要采用“单价控制、总量包死”，不允许签订“敞口合同”。
5.推进经营承包责任化，形成分层分级的考核激励。要通过目标责任激励、经济杠杆撬动等方式，建立分层分级的责任考核机制。一是子分公司层面：全面建立落实以专业化分公司为主体的资产经营责任制，以项目部为主体的项目责任承包制，明确经营目标和管理要求，根据实际开展定期考核和期末考核。二是项目部层面：对专业化分公司实行内部承包责任制，其中：对服务型分公司实行业务管理承包制，对生产型分公司实行“工、料、机、现场经费”全费用承包制；对作业队实行责任成本承包制。三是专业化分公司层面：对下属的站、厂、室、队根据其性质的不同实行不同的经济责任承包制，其所属站、厂、室、队对班组实行工费加材料费节超奖惩承包制。四是作业队层面：作业队对工班实行工费加材料费节超奖惩承包制。五是班组层面：班组对作业人员实行内部计件工时制。实行经营承包责任化，关键是要体现考核标准的可执行和可量化。
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【关键词】塔机租赁 新兴行业 多级管理 经济技术分析 塔机专业化租赁公司
一.概述
随着经济结构战略性调整、深化改革开放、国有施工企业改制，民营施工企业的快速增长，建筑工程项目管理的成熟和成本核算的精细化，塔机租赁行业转型引领建筑市场转型，成为建筑行业发展新引擎、新动力。力求在经济全球化深入发展的趋势中扩大租赁，在建筑行业格局变化的大背景下打造塔机租赁行业新引擎具有十分积极的意义。
二.建筑机械租赁企业现状和面临的问题
塔机租赁是一个快速发展的新兴行业，在激烈的市场竞争中，大大小小的塔机租赁企业崛起，成为本地区经济建设中比重较大的一个行业。现有塔机租赁企业规模小，管理水平低，规范化管理还处于初级状态，存在着市场化程度低、信息不畅、普及率低、整体效应不佳等不良现状，这些问题在一定程度上制约了建筑机械租赁行业的良性循环与发展，塔机租赁企业还存在以下问题。
1.多级的管理机制。造成设备管理环节太多，制度执行和贯彻不力，管理公司对设备的宏观调控与平衡能力减弱，削弱了管理公司对机械设备的整体控制与管理的能力。同时也容易造成管理工作职能不明确，事故责任的难以确定等。
2.各子公司对设备的经济技术分析不够。对设备的实物形态管理比较重视，使设备过度使用，缺乏必要的保养与维护。对于管理公司的有关管理制度，在执行时难免大打折扣，较多地服从于子公司的项目效益。
3.塔机租赁企业资金回笼普遍较差。平均年度资金回笼率不超过65%，导致设备维修和管理投入过小，人员素质不高，企业融资困难且成本非常高，其中不乏触犯法律风险的融资方式。
4.相关扶持政策缺乏。近年来，国家缺乏对建筑机械租赁行业的政策支持，塔机租赁行业面临税收、地区准入等多种政策瓶颈，许多企业受到发展的限制。
5.管理人员队伍不稳定。管理人员流动，技术和经验不能沉淀，直接影响到整个企业的设备管理水平。
因此，解决上述问题，也就是塔机租赁中小型企业独有的问题，从而促进企业和谐发展和建设节约型社会。
三.解决方案
1.适应流动性的企业管理政策。塔机租赁企业比建筑企业流动性更大，但是，各地建设主管部门却出台很多要求办理分公司的政策，限制其流通发展，建议给予与流动性相适应的企业管理政策。
2.规范塔机的产权管理，限制塔机租赁企业融资发展。建议建设主管部门规范建筑机械产权证的发放和制式统一，同时，相应的建立几个集中的产权交易市场，使产权证具备交易和抵押属性。对使用年限已到而承载结构按《塔式起重机安全规定》还没报废部件，进行充分利用。
3.规范起重机械安装检验检测。起重机械安装检验检测不规范导致很多地方行政部门“权利寻租”、“黑金不断”，不仅限制正规的塔机租赁企业进入发展，更使当地的建筑机械安全管理形同虚设，且重大安全事故不断，建议促进政府管理与社会检测服务分离，建立国家级、省市级不同覆盖范围的社会检测机构，让建设单位、施工单位、政府主管部门在更大范围选择，促进正规负责的检验检测单位发展。
4.加强监管力度。建设行政主管部门加强监管，实行准入制度，通过对每台设备资料验证和现场核实查看，办理备案，检测、告知、使用证，切实为建筑机械设备在安装，使用等安全上把关。
四.塔机租赁企业自身也必须具备如下条件：
1.塔机租赁企业资质齐全，机械安装和操作人员持证上岗，制度健全，具有相应的维修保养场地，加工检测设备和技术维修保养人员。减少小型租赁企业形式上通过挂靠有资质的单位，实际临时组织一支没证的相关人员进行安装、拆卸、附着顶升、维修等工作，给机械安全运行埋下隐患。
2.塔机的购置应选择具有制造许可证并且质量可靠、信誉高的大型厂家的设备。选购时要遵循货比三家，质优价廉的原则，并签订购销合同。内容必须明确具体，用语、数据、计量单位力求准确、恰当，便于检验和分清责任。
3.塔机租赁企业应当根据企业的规模健全设备管理机构，确定管理人员的岗位职责。，逐步使设备管理工作程序化、标准化、规范化、制度化，提高机械设备的管理水平。良好的设备管理，能消除设备事故隐患，杜绝安全事故的发生。以求获得最大的效益。
4.每台塔机安装黑匣子，使塔式起重机作业有安全网络化监控系统，通过对塔机工作载荷、位移信号的采集和工作参数的录入，以及液晶显示屏显示有关工作参数及与额定参数的对比状况，可以有效避免盲目操作、预防和避免发生事故塔吊群防碰撞，同时也防止单台塔吊与学校、高速公路、铁路、高压线等发生相互碰撞的监控系统。
5.企业中的领导应以身作则具有较深的理论功底，先进的思想理念，懂得用人之道，秉公执法、坚持原则、敢于承担责任。全心全意投入企业经营中。
建筑施工机械租赁市场基本形成，塔机租赁行业已成为一个新兴行业，我们要找一条正确的路，让他畅顺发展，细化机构组织，完善体制制度，通过加强行业管理与自律逐步推进塔机租赁社会化，提高塔机设备的利用率，实现建筑行业设备资源的合理配置，同时实行机械设备的专业化管，为打造新型租赁服务业。
参考文献：
[1]孔庆璐.探讨塔机租赁业的生存环境[J].建筑机械，2005（8）.
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关键词：管理体系，项目管理，标准化，内控体系
Abstract ： this paper introduces large construction enterprises of various project management system, and points out the system in the execution of the exposed problems, puts forward the enterprise benefits as the goal, the owner and the social requirements for the constraint conditions, the establishment of a complete set of simple organic management system.
Key words： management system, project management, standardization, internal control system
中图分类号：TU3 文献标识码：A 文章编号：
企业管理的根本目的是提高效率、追求效益，通过对不同的部门，不同的人员的组织协调更好的实现企业的目标。在科学管理理论的指导下，制定实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的项目管理制度，针对施工企业建立一套完整可行的管理体系对企业的现场管理非常重要。
1繁杂的管理体系
1.2贯标。即贯彻实施质量、环境、职业健康安全管理体系标准。自90年代在建筑施工企业开展ISO9001质量体系认证，现在已经发展成为质量、环境、职业健康安全三标一体。该体系侧重于通过一定的控制程序，产出合格的产品。该体系通过质量认证机构评估，客观上认为通过认证的机构，其产出产品是合格的，生产的过程符合环境保护和职业健康安全的要求，而无关成本效益。贯标的管理体系参用西方的规范语言，规定了职责、程序、表格之类。但是没有形象的流程图和过程描述，理解和运作较为困难，认证机构不规范也造成了贯标流于形式，实际效用不大。
1.2 标准化。标准化是在一定的范围内获得的最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同管理与重复使用规则的活动。企业生命周期理论认为，企业经过一段较长时间的飞速发展后，就会进入实行强化管理的正规化阶段。企业将通过强调专业化、制度化、标准化、规范化来进行控制和协调。
1.3 项目管理操作标准（规程）及相关办法。
建设部了项目管理规范，各公司出台了项目管理标准、项目管理操作规程及配套办法。这些规程办法是公司管理项目安全、质量、成本等的根本办法。这套体系涉及了项目管理的方方面面，是一套完整的体系，但是应付贯标还要按照三标一体补充资料，应付业主还要按照项目管理标准化要求去做。该体系的缺陷是对每个业务模块没有程序、流程图和描述。
1.4 内部控制体系。
2008年财政部会同有关部门制定了企业内部控制规范，2010年了企业内部控制配套指引。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。作为上市公司首先要健全内控体系,鉴于此，各大型企业集团自上而下制定了内部控制体系。目前公司制定了公司层面的内部控制体系流程文件汇编，有流程图、步骤描述、风险控制等内容。如果再把这套体系完善到项目层次，应说这套体系足以指导和控制项目管理。
2项目管理存在问题的根源
2.1管理体系繁杂。贯标体系、标准化管理体系、项目管理标准及操作规程体系、内控体系等，繁杂的管理体系，篇幅巨大，造成学习掌握和遵守制度办法困难。不同体系之间还存在一些矛盾之处，更增加了执行的难度。管理中出了问题，一纸通知或一份文件下发出来，头疼医头的事较多，追本逐源得少，造成文件越来越多，体系越来越复杂。
2.2 未有完整项目层的业务操作流程、流程描述、操作标准及标准文档。管理人员、作业人员在执行某个业务或作业时，单凭经验或临时查文件办法办事的较多，作业不标准。流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具，一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。
2.3 管理人员素质参差不齐。由于近年来基建市场规模扩张快，各施工企业开工项目多，造成人员严重不足，很多项目出现实习生占一半数量，甚至汽车司机干安全员、领工员。一些安质、物资人员学历低，甚至不会用电脑，很多业务人员毕业时间短，缺少管理经验。
3建立完整可行的管理体系
施工企业的目的是赚取利润，同时要满足业主和社会的要求。建立管理体系可以以利润为目标，以业主要求和社会要求为约束条件。
3.1 根据公司、项目两层业务，建立一套完整的动态的内控体系文件，有文件、有流程图、有流程描述、有标准、有输出文档格式。无论各种体系和文件的要求，项目层只执行一套。也就是说项目只要按照内控体系做了，就能满足贯标、标准化、精细化等等要求。
3.2 首先要对工作进行分解。按部门和系统，将管理业务模块、作业模块进行详细分解，直至份截至个个可以描述的行为动作。由于完整的体系工作量巨大，首先要做的是做好计划，根据公司和项目两个层面的业务进行分解至每个管理业务模块或作业模块，结合对效益、工期、安全质量影响程度，先重点后一般制定推进计划，每个系统选1-2个重点业务模块先做，直至全部完成。每个业务模块就是一个具有流程图、流程描述、标准、风险控制组成的模块，具有唯一的便于查找的编号。最后，按照业务流程方向梳理，解决不同部门、不同岗位之间的矛盾。随着流程库的建立健全和严格执行，标准化、精细化程度自然达到。
3.3 一个企业是一个有机体，每个管理业务模块和作业模块都有改进的可能。在实施中就是需要不断的通过管理创新和技术创新，对管理业务模块和作业模块进行改进。在业务模块的使用过程，使用人的反馈意见和合理化建议反映到公司，专门的委员会可以进行修正，这就是管理不断创新持续改进的过程。持续改进是一种先进的企业管理理念，是企业管理的一种境界，持续改进工作的好坏体现了企业管理的优劣程度。从管理的基本原理和逻辑结构看，持续改进是企业正常管理必不可少的一部分，如果没有持续改进，等于切断了组织管理通向更高层次的通道，其管理将会在固有水平上循环，最终导致体系僵化或失效而被市场淘汰。对于一个健全的企业管理而言，持续改进构成了企业管理的一部分，应该有组织、有目的、全面、系统地按照程序开展。一般企业都在自觉或不自觉地改进自己的管理或产品，但多数都局限在针对已出现的问题，就事论事地解决问题。出现问题，能够采取措施解决，从问题减少的角度看，也是改进，但这是一种被动的改进，不能用这种被动的改进代替整个持续改进工作。
参考文献：
[1]张海勋.建筑企业项目标准化管理实务.北京：黄河水里出版社.2010
