品牌战略方案十篇

品牌战略方案篇1

一、指导思想和发展目标

（一）指导思想：以科学发展观为统领，按照“以企业为主体，以市场为导向，以创新为动力，以发展为目标”的方针，综合运用经济、法律、行政等手段，培育、保护和发展一大批拥有驰名、著名、知名商标的品牌产品、品牌产业，提高我县商标、产品的知名度和市场占有率，推动全县经济平稳较快发展。

（二）发展目标：到十二五末，全县省著名商标总数达到15件，中国驰名商标2件，国家地理标志商标3件。

二、商标发展的重点领域

（一）特色农业。以沙墩杞柳、红花蔬菜、杨集辣椒、归义板栗、港上草莓等优势特色农产品为依托，大力培育发展地理标志和农产品商标，鼓励、引导农户和农村合作组织积极申请注册农产品证明商标、集体商标，推广“商标+行业协会+龙头企业+专业合作社+专业农户”的生产经营模式，实现以商标为纽带的订单农业，提高市场占有率和附加值，培育、发展一批科技含量高、市场前景好、辐射带动力强的农副产品加工企业的著名、驰名商标，提高我县农产品附加值和市场竞争力。

（二）优势产业。做大做强以纸业、家电为主的产业品牌，走出一条符合县情、产业优势明显、科技含量高、经济效益好、市场竞争力强、人力资源充分发挥的新型工业化道路，培育发展一批有影响力的支柱特色产业品牌。

（三）旅游服务业。大力培育发展银杏园、万亩板栗园、地震断裂带、新村广福寺等生态旅游品牌，带动餐饮、交通、商业、民族工艺品、娱乐等配套文化产业品牌发展。引导古战场遗址公园、马陵小镇、清泉寺森林公园等旅游景区，申报旅游服务商标，促进服务业发展。

（四）工业企业。努力引进低碳工业企业，抓好扶持重点工业产业的商标注册，打造强势品牌，培育壮大工业企业，促进“工业强县”战略实施。

三、工作要求

(一)加强组织领导。成立以县政府分管副县长为组长，县政府办公室、工商局、财政局、质监局、经信局、农业局、电视台等部门为成员单位的全县实施商标品牌战略工作领导小组，加强对全县商标品牌战略发展工作的组织领导，及时研究解决商标工作中存在的问题。县工商局要发挥主力军作用，定期召开情况通报会，引导企业申请商标注册，按照培育一批、扶持一批，推荐一批要求，不断推进商标品牌梯队建设，促进我县商标注册数、品牌商标数的不断增长。发改局、经信局、农业局、林业局、质监局等部门要大力支持配合，充分发挥职能作用，服务商标战略发展，形成“政府推动，企业主动，工商助动”的商标工作新局面。

品牌战略方案篇2

关键词：传统品牌企业；电子商务；转型

一、背景

近年来，越来越多的制造企业在通过传统零售渠道销售产品的同时，也通过网络渠道直接向消费者销售产品（郭亚军、赵礼强，2008）。多渠道策略的实施使制造商能获得很多潜在利益，但同时也引发了渠道冲突。如何更有效地管理渠道冲突，实现多渠道策略运营的利益最大化，成为一个值得研究的问题。

二、文献综述

1.渠道冲突的定义及原因

渠道冲突的原因有三：（1）目标不兼容；（2）区域重合；（3）对现实的不同感知。

2.线上线下渠道冲突的现有解决方案

网络渠道区隔目前有两种方式：产品区隔，品牌区隔。

（1）产品区隔：线上和线下分别销售不同产品，通过差异化产品实现线上和线下渠道的区隔。

（2）品牌区隔。其核心是为网络销售设立全新的品牌，避免在多个渠道中销售同样的商品。

三、研究方法

1.研究方法

本次研究采用多案例研究设计，进行多层次分析，重点分析每家企业的四个层面：（1）公司层面，（2）公司与经销商关系层面，（3）产品层面，（4）其他影响因素。

2.数据收集

数据来源如下：（1）采用半结构化访谈方法所获取的信息，（2）通过电子邮件和电话进行跟进访谈所获得的数据，（3）来自公司网站、商业出版物及新闻报道的信息。

3.数据分析

第一步是通过综合访谈笔录和档案数据初步构建每个案例。在单案例分析结束后，进行跨案例分析，在案例间寻找相似概念及案例间的联系。在集合所有案例后，筛选出变量，构建初步的影响框架。

四、影响传统品牌企业选择区隔方式的模型

1.公司层面因素

公司战略目标：

（1）经营目标：战略进攻vs战略防御

企业经营目标在很大程度上决定了所采取的电商发展战略。

在坚持品牌一致性前提下，企业给予电商子公司独立的生产线，让其针对互联网新市场进行设计开发，并开展整体营销推广活动。

除开发网络专供款外，另一种模式则是建立网络新品牌。应用此种模式的关键是企业的互联网消费者群体存在战略细分的可能。

命题1：对着力于扩大销售的电商企业，选择老品牌、新产品模式。如此既可通过为网络市场开发新产品与线下渠道区隔开来，又可拓展网络市场达成提升销售额的目的。

命题2：对着力于独立业务的电商企业，选择新品牌、新产品的模式。其关键在于网络市场和线下市场的群体是否存在战略细分的可能，如果存在战略细分市场，采用新品牌更有利于建立网络业务。

（2）公司品牌战略：公司单一品牌vs多品牌战略

企业在进行区隔方式的选择时同时需要综合考虑公司的品牌战略，是单一品牌还是多品牌。

命题3：多品牌战略的关键点是差异化，具有创建多品牌的资源、能力和基础的公司可选择开创网络新品牌来避免线上线下冲突。

（3）公司与经销商关系：经销商为主vs自有渠道控制力

传统企业进军电子商务无疑会给实体销售渠道带来巨大冲突。罗莱家纺走“连锁”开店之路会直接导致罗莱公司过于依赖加盟商。因此，对罗莱公司而言，规避线上线下冲突，是公司的重中之重。

2009年3月，为避免原有配销体系与新通路的矛盾，罗莱选择全新打造纯电子商务网络品牌LOVO，并建立了独立的网络营销公司。

命题4：对于以经销商模式为主的传统企业，为规避线上线下渠道的冲突，可以选择品牌区隔；而以自有渠道为主的企业，则可以实行产品区隔。

2.行业层面因素

（1）行业成长速度

行业的成长速度反映了产品的市场增长率以及潜在的市场容量。对于传统企业，企业所处的行业成长速度越快，新品牌创立机会就越多，收益也越大。

命题5：行业成长速度越快，越容易建立新品牌，传统企业越可以考虑通过建立新品牌来实现区隔。

（2）消费者卷入程度

高度涉入商品，消费者的品牌忠诚度较高，如电脑、家电；低度涉入商品，消费者的品牌忠诚度较低，如休闲服饰产品。对于家电产品，消费者品牌忠诚度高，因此运用原有品牌开拓网络市场，推出网络专供款无疑是更好的选择。

命题6：传统品牌企业进军电子商务，消费者对产品购买卷入程度越高，越可以使用产品区隔。

3.其他因素：企业产品与互联网的匹配度

互联网渠道适合销售标准化、规范化、复杂性程度低的商品。企业产品与互联网程度越高，越适合在互联网渠道销售。这与使用产品区隔还是品牌区隔并无多大联系。

命题7：传统品牌企业进军电子商务，企业产品与互联网的匹配程度与企业选择何种区隔方式无关。

五、研究结论

依据多案例研究，本文认为，公司战略目标、公司与经销商关系、行业特点、消费者卷入程度是影响公司选择区隔方式重要因素。

公司经营目标在战略上影响区隔策略，对着力于扩大销售的电商企业，可以选择老品牌、新产品模式。对着力于独立业务的电商企业，选择新品牌、新产品的模式。而创建新品牌，具有创建多品牌的资源、能力和基础的公司可以试着选择开创网络新品牌来避免线上线下冲突。

从行业因素来说，行业成长速度越快，越容易建立新品牌，传统企业越可以考虑通过建立新品牌来实现区隔。对于消费者卷入程度高的行业，则使用产品区隔更为保险。

六、研究不足及未来研究展望

由于研究规模限制，本文重点研究家纺和小家电行业，其他行业只略有涉足。随着对线上线下渠道研究的深入，未来可多涉足不同行业的企业。此外，未来的研究可逐步从定性转向定量的实证检验，为电商营销人员提供定量的决策依据。

参考文献：

[1]王国才，赵彦辉.多重渠道冲突管理的渠道区隔与整合策略――基于电子商务的研究框架[J].经济管理，2009，8（31）.

[2]赵礼强，郭亚军.B2C电子商务模式下多渠道分销系统研究综述[J].管理评论，2010，2.

品牌战略方案篇3

理论讲解+案例分享+实践操作+工具应用+疑难问答

【课程背景】

营销对于任何一个企业的生存与发展的重要性都是毋庸置疑的。营销是一门高度实战的科学与艺术相结合的技能，既需要有系统的理论作为支撑，又需要有多年的实战经验和实操工具来进行充分地落地，同时也需要借鉴成功营销高手的宝贵思路与创意经验。为了帮助中国中小企业在各式各样营销理论和营销课程的铺天盖地的包围中擦亮眼睛，真正获得切实解决企业困惑、提升企业市场竞争力的实战方法，从而顺应瞬息万变的市场竞争环境，练就“营销真功”，特邀中国著名实战派营销管理专家翟新兵老师，研发了“总裁营销管理特训营”课程。以翟新兵老师20多年营销实战宝贵经验为依托，有效解决企业的营销战略、销售团队管理、销售技巧三大难题，帮助企业悟道营销本质，突破发展瓶颈，找到竞争发展良策，学到真正能运用于营销实战的策略与方法。

【课程特色】

4天=20年：将老师营销实战的感悟与经验进行系统整合并和盘托出，4天时间学到营销高手多年的宝贵经验。

真实性+实战性+操作性：每个模块都设计了相应的理论学习内容、实训项目、亲身实践项目和团队讨论项目，以理论为基础，在实践中体会和运用理论知识，并附有可直接使用的营销管理工具，帮助学员将知识真正转化为自身的能力、企业的竞争力，让企业学完此课程，无须再花昂贵代价做营销咨询项目。

现场诊断：针对每一家参训企业面临的营销困惑进行现场诊断，现场分析点拨，帮助参训人员找到企业冥思苦想的关键“突破点”。

现场模拟演练：小班授课，分组研讨，并设置具有实战氛围的模拟营销场景，让学员现场亲身演练，让课堂成为知识性与技能性完美融合的演练场。

“2+1”：每家企业报名2位总裁（或副总裁），就赠送1名营销总监的学习机会，物超所值。

总裁营销管理特训营—企业市场营销管理整体解决方案 课程大纲

第一单元：营销理念与文化系统

企业困惑员工看老板，越看越像强盗；老板看员工，个个都像小偷；企业管理就是抓小偷的游戏，小偷越抓越多，老板越来越累。

员工觉得老板是资本家，老板觉得员工是赔钱货，究竟谁是剥削企业的人？

企业不肯用亏本的员工，员工不愿做吃亏的事，双方谁也不比谁傻？企业和员工究竟如何和谐相处？

企业究竟是要效率还是要公平？要品德还是要能力？要个人还是要团队？

学习收获模块一：企业经营理念

一、市场经济下企业如何生存

案例：羚羊为什么被吃掉

市场经济的本质

市场竞争的性质

市场营销观念的演变

二、效率与公平哪个更重要

案例：她该不该下岗

效率和公平冲突怎么办

三、企业的价值是谁创造的

案例：经理人的疑问

思考：谁是剥削企业的人？

模块二：企业管理理念

一、企业和员工关系的本质是什么？

案例：改制国企老板的烦恼

企业是员工的家吗？

员工是企业的主人吗？

契约理论：经济契约/心理契约

二、打工意识与主人翁精神

案例：央视报道保姆的故事

职业心态的三个问题

你手中的工作是自己的孩子与别人的孩子？

如果你是自己的老板，你对自己的工作表现满意吗？

让你给自己发薪水，你觉得你的工作值这么多吗？

三、契约精神与职业道德

案例：经济学中规避风险的案例

职业道德的本质是契约精神

四、员工品德和能力哪个更重要

案例：农夫的困惑

员工的德与才分析模型

模块三：企业执行理念

一、委托—问题及解决思路

案例：主人的尴尬

好制度究竟如何设计？

二、管理中的违规成本分析

案例：能否扳道岔？

高昂的违规成本分析

三、如何保证企业的执行力

案例：两张纸与两大本制度的差异

制度究竟是如何失效的？

制度的热炉原则

实训案例黄鹤楼酒业：如何提炼企业核心价值观？

某咨询客户如何整治“烂透了”的营销团队？

某咨询客户制度改革中如何软着陆，将新政落地？

工具表单工具一：企业核心价值观模板

工具二：成长型企业员工手册

工具三：营销人员管理的红黄牌制度手册

第二模块：营销战略与策略系统

企业困惑产品卖了很多年，年年都换新花样，为什么客户却越跑越远了？

你在工商局完成了注册其实没什么用，你在客户心中完成注册了吗？

辛辛苦苦养着“别人的孩子”，到头来只能赚一点点可怜的保姆费，究竟错在哪里？

鸡蛋究竟放在一个篮子里，还是分开来放？每个专家说的都有理，到底听谁的？

学习收获模块一：企业竞争战略

一、一般竞争战略

低成本战略

差异化战略

集中优势战略

二、企业成长战略

密集增长战略

一体化增长战略

多角化增长战略

三、企业创新战略

迪士尼的盈利模型

柯达相机播种计划

订单地产——万达模式

订单模式降低市场风险

圣为:你生产来我包装

百合网的商业模式

汇银家电

立思辰：弱势者的权势

中山圣雅伦——“隐形冠军”代言人

中国新经济10种商业模式

模块二：企业品牌战略

一、品牌定位原则

定位的本质

定位的目的：更好满足目标市场的需求

定位的原则：既有竞争优势又有发展潜力

二、品牌定位策略之——属性偏好的定位

功效定位：王老吉品牌定位、江中牌健胃消食片

品质定位

性价比定位

档次定位

消费群体定位

三、品牌定位策略之——态度偏好的定位

情感定位

企业理念定位

生活理念定位

文化定位

四、品牌要素分析

品牌设计要素

品牌内容要素

企业为什么要注重形象

五、品牌延伸策略

统一品牌策略

个别品牌策略

扩展品牌策略

品牌延伸的陷阱

模块三：市场地位与商战模式

一、企业的四种市场地位

市场领导者

市场挑战者

市场跟随者

市场补缺者

二、市场领导者策略

——防守战

三、市场挑战者策略

——进攻战

四、市场跟随者策略

——跟随战

五、市场补缺者策略

——游击战

实训案例东健阿胶：企业市场地位分析和竞争策略选择

品牌战略方案篇4

当前中小企业品牌建设最大的问题是品牌已经被相关利益机构所挟持，因此，中小企业常常有钱把几十万，几百万，几千万的资金投资在厂房、技术改造、生产设备甚至毫不相干的多元化投资项目上但就是在品牌上的资源投入严重不足，事实上这是一种十分错误的做法。

中国中小企业品牌的出路问题盛世六合汪英泽认为必须要搞的十分清楚的。第一，为什么当前我们会把品牌错误的认为就是广告，认为中小企业无法做品牌？第二，品牌的内涵究竟是什么，中小企业如何通过品牌战略实施快速的提升企业的成长？

一、为什么中小企业误解品牌就是广告，为什么错误的认为品牌需要高投入，为什么认为中小企业无法做品牌？

1、盲目照搬跨国公司的经验，忽略中国市场的产业状况

品牌理论源于西方，西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……西方盛行的品牌理论认为创建品牌是需要花费大量资金、长期才能形成的结果。

要理解西方当前的品牌理论必须结合西方的市场环境，目前西方欧美发达国家的市场环境和中国有极大的区别，在欧美发达国家大部分产业经过充分竞争后通常每个产业只剩下消费者非常熟悉的三到四个品牌，渠道也已经高度集中，在西方消费者考虑某种产品及其公司时，必然会想到这个行业的龙头企业和其它厂商。在他们的心目中，早已对这些厂商建立了一个众所周知的等级，并根据这个等级依次作出购买决定。例如，在美国，当人们考虑购买电脑时，把戴尔电脑作为最高等级，其次是HP公司，再次是IBM公司。在许多情况下，排名第二、第三位的产品，比排名第一位的产品销售量少得多。一旦某种产业经过充分竞争只剩下三到四个品牌后，新加入的品牌不管后来技术是否更领先，在很长一段时期内，都很难在人们的头脑中改变这一排序，因此在西方新产品塑造品牌成本极大，而且需要极端复杂的品牌塑造程序。

但中国市场很多产业通常是数百家甚至成千上万家的企业竞争，品牌扎堆，例如电动车品牌在2005年时甚至多达2000个品牌之多！在中国和西方要成功的推出一个产品投入的成本差距是极大的，其次中国中小企业的业务没有大企业那么复杂，在品牌流程优化重组的过程中，改变比较少，只要能先把企业最核心的业务需求解决了，不仅能帮助中小企业快速的解决市场中的问题，也能为品牌的深度建设打下基础。

2、良莠不齐的国内专业咨询公司团队

品牌建设对于企业来说是一项新工作，全球著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助品牌建设工作是一件很平常的事。对于中国的中小企业来说有的连起码的营销战术都不会，更不知道什么时候应该搞品牌，该怎么上，如何进行等，对未来的品牌发展也缺少规划，心中没有底。所以请专业的策划、管理咨询公司是条快捷方式。面对种类繁多的策划市场，更是“乱花渐欲迷人眼”。

中小企业当前品牌建设另一个很大的问题是现有的所谓专业公司水平良莠不齐。中国目前虽然有各种广告公司、策划公司、管理顾问公司超过十万家以上，可以说绝大部分的企业是不具备品牌专业的，这些公司在帮助客户塑造品牌大都采用以电视广告广泛告知、高速建立知名度为特征的高成本的方式，如果成功了，皆大欢喜，即使失败了，这些策划公司也可以赚到一票！这么多数量而且专业上又不具备的所谓的专业公司对中小企业的误导极大。

国内真正有能力协助客户能够低成本快速品牌建设的策划公司并不多，目前稍微在国内操作过几个成功案例在中国业界具备一定知名度的策划、咨询公司动辄数十万甚至几百万的收费，这些少之又少的策划公司客观上也需要神话品牌，而最低也是几十万的服务门槛也将极大多数的中小企业排除在品牌建设之外。

3、中国媒体出于私利对社会的品牌误导。

广告甚至被视为万灵丹，认为品牌就是名牌，越出名越好，所以谈到做品牌就简单理解为在媒体上的狂轰滥炸做广告。但随后的几年里出现了很多的广告巨额投放快速灭亡的实例，特别是中央电视台标王爱多VCD、秦池、孔府家酒等，不切实际的热潮退烧后，绝大多数企业将品牌和广告等同起来，连累品牌也一同被认为是一种诅咒，这个思潮让很多企业快速创建品牌都心有余悸。

中国的媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，同时也承载企业界海量的广告和宣传，媒体出于自己的私利是把广告等同于品牌最卖力的鼓舞者。特别是中央电视台在媒体和舆论上的优势是极其强势的。而强势的媒体更是充分的利用了自己独特的优势在国内不断的宣传品牌是靠广告打出来的，只要在短时间内依靠密集的广告堆积而形成的知名度的急剧提升就是品牌，从2005年以来中国中央电视台广告年度招标的宣传语就是“相信品牌的力量”。

当前中国企业所熟悉的品牌案例，例如雅客、步步高等基本上都是通过中央电视台广告的巨额投入来建立起来的，同时在媒介和相关利益机构的长期宣传下形成了品牌是需要几千万大投入的印象，一说品牌往往动辄就是几千万元的媒体宣传费用，事实上广告完全不等于品牌。

4、“品牌需要大投入”成为社会的共识

企业界的理论权威、高等学府的有关专家教授、政府职能部门的主管、新闻媒体、策划咨询界知名人士等共同控制了中国有关品牌的主要信息。中小企业所能接触到的信息和舆论完全传达着一致的信息：做品牌就是拼命打广告，做知名度。

当前国内有关品牌的阐述主要有以下三种观点：第一个方向是西方国家有关品牌理论的论述及国内品牌研究专家结合国外品牌专家的品牌复述，主要讲品牌的含义及重要性和品牌塑造的方法和技巧；第二个方向是国内理论界对当前中国品牌的现象论、批判论的谈品牌专着；第三个方向便是国内实战派一些知名的策划咨询机构推出的关于塑造品牌方法的实战案例。前两种方向直接照搬西方的品牌理论或者以西方品牌理论来对于中国当前的品牌现象进行总结和批判，没有实际的指导，持错误的观点更不在少数，把品牌等同于广告投放，中小企业先做销量然后再做品牌，中小企业做品牌是拔苗助长，企业的发展靠的是质量和产品开发等等以上这些观点非常盛行。而一些策划咨询公司关于品牌实战的案例，一个个策划案例如同好莱坞编剧一样，必须兼顾案例的戏剧张力与冲突性……在强烈的业务及争取大客户的欲望下，很多的案例基本上都是资金大投入的品牌操作传奇案例。

这些信息的宣传下，使得中小企业觉得做品牌投入高，风险大。许多中小企业眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。

二、品牌是什么，对于中小企业的重要性是什么

中小企业创建品牌，并不需要额外成本。与大中企业相比，中小企业的资源相对有限，创建强势品牌市场压力更大，中小企业总体上缺乏整体竞争优势和人才优势，也缺乏系统长期的战略，缺乏统一的政策体系，从中小企业的品牌来看，大多处于培育期，知名度、美誉度较低，缺乏品牌个性的形象定位，普遍没有获得品牌认同。盛世六合之所以谈中小企业的品牌问题，关键是创建品牌是中小企业快速发展的最快的捷径。要认同以上这个观点盛世六合这里从这三个方面进行阐述：品牌究竟是什么？品牌和企业营销战略之间的关系？中小企业当前的市场困境和品牌？

1、品牌就是你企业给外界的印象，品牌始终存在于企业之中，并不以企业的意志所左右。

现在整个企业界一直再谈品牌，国外的品牌理论所说的这么复杂，内涵究竟是什么？可口可乐、奔驰汽车等世界名牌的品牌价值几百亿美金究竟是怎么回事？

现在有一种说法对于大企业的产品或者服务可以说成品牌，对于中小企业的产品或者服务是绝对不会用品牌去描述，事实上这种说法神话了品牌，品牌实际上就是你企业产品或者服务给客户的印象，事实上不管你中小企业主动不主动去管理品牌，外界对你产品或者服务的印象必然是存在的，所以盛世六合常常和企业说，对于中小企业来说，事实上品牌就已经存在于你的企业当中，不管你企业是不是主动的去经营这个品牌，它给外界的印象始终是存在的。可以说不管××大型发电机制造商还是酒店是否有意识地实施品牌战略，它所做的都会表现出来，这种表现出来的状态和形式，实质上就是制造商在市场上的状态和地位。对于一个企业来说如果不是自动积极的去实施往往最后的效果会非常有限。

现在的市场竞争事实上是在争取客户的竞争，一个产品或者服务提供给顾客的产品、品质、价格、声誉、便利程度等等都是赢得客户的因素，而一个产品或者最终能否赢得市场认同，也取决于顾客对于这些因素的综合认定。这种因素程度上就是品牌，因为对于一个客户来说绝对无法从产品的物理性方面来鉴别这种产品的优势。

对于一个品牌来说为企业打造产品可分两个方面：一个是企业内部从开始设计产品到整个投资生产和管理；另一个是对外企业如何在市场上与它的目标消费者进行沟通。品牌主要是企业在构建企业形象，如果打造产品这一方面作用于对外，也就是把营销兴趣送达它的目标受众，那么品牌本质上应该是一种印象管理，这种印象管理也是对受众消费者而言的。

2、品牌战略和企业市场管理战略之间的联系

对于一个企业而言，只要有市场管理就存在外界对于企业的产品或者服务的印象，也就是品牌策略。这种品牌策略可能在中小企业经营过程中被明确的提出来，而相当一部分的中小企业中可能没有被明确提出来，但如果没有明确的品牌战略，通常各市场行为的集合极少会是中小企业最佳的品牌策略。盛世六合汪英泽认为对于中小企业来说制定明确的战略并执行将直接优化企业的市场资源配置，而并不额外增加成本。所以中小企业实施的品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造持久的市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。

市场管理应该是品牌战略思想的集中体现。如果一个企业要想创造具有市场竞争优势的产品，必须拟定正确的品牌战略，从而全面展开企业的各项营销活动，通过品牌传达齐一的个性，一致的讯息以及采取统一的行动，这样，才能更快的赢得消费者对品牌的认知，获得应有的市场效应。

营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，并依据品牌战略来规范营销组织、营销活动，选搔正确的营销策略，合理地进行营销资源配置。这样长此以往，才能创造市场竞争优势。

品牌战略不仅仅是为了创造品牌，更是为了创造持久的市场竞争优势的品牌。有了竞争力的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能的通过营销组织获得更大的销售利润。如果中小企业觉得做品牌是好高骛远的话，过度的追求短期的销量，缺乏对品牌战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。

3、实施品牌战略是中小企业加快发展的根本

品牌战略方案篇5

对营销界来说，这个夏季注定不平淡。刚结束的两起商标案给火热的夏日添加了色彩。北京市第一中级人民法院不久前下达了关于“王老吉”品牌之争的判决书，判决以广药集团胜出为结局。同样广东省高级人民法院也宣布了深圳唯冠与苹果公司就iPad商标纠纷达成和解，苹果支付6000万美元一揽子解决iPad商标权属纠纷。至此，在商界内两大具有标志性的商标之争案暂时告一段落，从两起商标案我们可以一窥中外企业的战略智慧。

同根相煎与同牌和解

北京市第一中级人民法院判决加多宝败诉，王老吉商标归属广药集团。然而，广药胜诉，却并不一定能胜市场。对广药而言，以广药目前的市场营销和管理能力，接手一个年销售额超160亿元的品牌，显然也不是一件易事。“王老吉”品牌的维护除需要大量资金外，学会加多宝运作王老吉品牌的精髓更是关键。鹬蚌相争，渔翁得利。就在加多宝和广药闹得不可开交时，原本被压得喘不过气的二线品牌“邓老凉茶”、“和其正”开始借势发力。中国凉茶市场红罐王老吉一统天下的时代正趋于结束，王老吉将会遇到更多的竞争对手，尤其是一手将其带大的加多宝。面对市场强劲竞争，“王老吉”想保持昔日的辉煌，恐怕很难，双输将是王老吉商标案的最终结局。

和王老吉商标案一样，iPad商标案的两方，一方是商标的创立者，另一方是商标的培育者，即深圳唯冠和美国苹果。但结局和王老吉不一样，iPad以双方达成和解为结局，苹果支付6000万美元作为iPad商标中国大陆的购买费用。苹果和唯冠的官司从一开始就非常简单，主要是围绕着iPad商标的赔付价格进行博弈，唯冠希望iPad能卖个好价钱，而苹果希望少出钱。当双方在资金问题上达成一致后，和解就是自然而然的事情了。和解是苹果和唯冠的双赢结局。和解后，iPad商标所有权归苹果所有，这样能有效保证iPad商标的商业价值。同时，唯冠也得到了自己想要的利益。

中外企业品牌战略差异

品牌意识。中国企业在对品牌的认识上普遍存在着一个误区，往往把品牌看成是商品的一种标志，认为创立品牌就是多注册几个商标，并没有看到品牌的深层含义。品牌是具有丰富内涵的。品牌不仅仅是产品之间区分的标志，一个品牌之所以能吸引消费者，除它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的无形价值，这些无形的价值包括历史文化、生活方式、个性表达等。品牌是企业的无形价值，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。外国企业品牌意识非常强，它们认为品牌能提高企业产品的附加值，是企业获得更多利益的重要方式。

品牌战略。中国企业大多缺乏清晰的品牌发展战略，企业的品牌定位与核心能力相脱节，企业的品牌建设也没能与企业核心竞争能力建设有效结合，从而造成品牌发展失位。王老吉商标案表明，加多宝公司初期租赁王老吉商标时，并没有作长远的品牌战略规划，王老吉品牌运作成功后，发现商标原来不属于自己，为时已晚。苹果非常注重品牌和知识产权保护，有长远的品牌战略眼光。苹果每在推出一款产品前，必须将该产品的商标所有权归于自己。iPad商标权就是很好的案例。从王老吉和苹果商标案可以看出，中国企业在发展初期往往只注重于产品的现实营销，并没有考虑品牌的规划和发展，而国外企业在推出新的产品之前，就已经在规划该品牌的发展战略了。这就是中外企业品牌战略眼光的不同。

品牌塑造。国际上一些知名品牌的塑造,基本上都在50年以上,甚至几百年之久,这种通过时间和口碑积累出来的品牌效应,我们国内的企业不可能在三五年之内就迎头赶上。品牌建设是一个系统的工程。成功的品牌背后一定是有历史积淀和综合能力的。国外企业在品牌建立和塑造上，往往能静下心来，拒绝浮躁，用心去做好产品和树立口碑，通过广告和口碑传播，来塑造品牌。品牌经历岁月洗礼，积淀了丰富的历史内涵，就会形成诸多无形价值。瑞士钟表匠从学徒到出师，需要15年时间，制作一款优良的钟表往往需要一两年时间，这就是为什么世人只钟爱瑞士品牌钟表的原因。

品牌经营理念。中国大多数企业还处于产品经营阶段，而国外企业则是把重心放在品牌经营上。品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品长得多，产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供给消费者使用产品的满意度和价值感，而品牌经营是一种核心的理念和价值，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，体现企业的实力。因此，品牌竞争是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种能力的综合竞争。产品经营和品牌经营代表着企业两种不同的经营哲学，两种不同的思想观念。品牌经营比产品经营更能满足消费者较高层次的需求，实际上是企业成熟的标志。

未来的启示与预警

加强品牌战略规划。品牌战略是企业的核心战略，其核心在于建立与众不同的品牌识别，将品牌建设提升到企业经营战略的高度。品牌绝对不只是商标、符号，它是企业个性与形象的集中体现，是一个有着丰富内涵的综合体。这也决定了品牌规划并不是简单地确定产品在某一时期内的市场行为，它应该是长期的、全方位塑造产品个性与形象的系统工程，是一项富有眼光的工程。企业应该将自己的文化和价值观以及企业精神赋予到品牌当中，以充分体现消费者对品牌的诉求，建立消费者和企业彼此相互信任的桥梁。产品可以被模仿，但品牌却具有唯一性，在产品同质化的情况下，可以作为产品识别的重要手段。国外像苹果、IBM、GE、福特等著名品牌，无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并由企业最高层直接挂帅管理。中国的企业需要向西方学习，重视品牌价值，制定好品牌战略和规划，并将品牌建设视为一项长期的工作来做。

强化企业品牌经营能力。中国的企业在发展到一定阶段后，需要改变以产品为核心的经营观念，转而以经营品牌为核心。品牌具有无形价值，能增强产品的溢价能力。品牌的生命周期长，这需要企业不断对品牌的建设注入资金和精力，强化品牌的无形价值。目前许多中国企业的品牌管理能力非常薄弱，有的企业还处于无品牌管理组织、无品牌管理制度、无品牌运营管理模式的“三无”状态。“三无”状态导致我国企业产品溢价能力不足，产品附加值低。我国的家电产品无论是在产品质量上，还是在使用效果上，很多和国外品牌处在同一水平，但我国的产品溢价能力就是比国外品牌低，这就是目前我国家电企业品牌的现实映照。因而，提升品牌经营能力，增强品牌价值，将是中国企业需要做的工作。

树立品牌法律保护意识。品牌能提高企业的产品溢价能力，给企业带来巨大经济价值。iPad商标和王老吉商标之争给苹果公司和加多宝公司上了一堂深刻的法律课，知识产权的保护显得非常重要。品牌的创立是发挥品牌效用的基础，但更需要对品牌的有效保护以便于为品牌发挥效用提供保障。如果企业信誉低下，或是品牌任由他人使用，则品牌信誉很难建立。有的企业虽然在其产品上使用商标，但没有及时注册或者持有，反而被其他企业抢先注册或收回，所有的品牌积累只落得个“为别人作嫁衣裳”的尴尬结局；有的企业只在中国注册了商标而没有在国外注册该商标，驰名品牌在国外被抢注，致使品牌走向世界步履维艰。因此，企业需要树立商标保护意识，加强对品牌商标的法律保护。

品牌战略方案篇6

企业品牌管理执行力，是指企业品牌管理中的各个层次、各个相关经营单位、各个岗位的员工贯彻执行品牌制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业品牌战略目标的能力。它是连接企业的品牌战略决策与目标实现之间的桥梁，其强弱程度将直接制约着企业的品牌战略目标能否得以顺利实现，缺少强大的执行力，企业的品牌战略目标将是无本之木，无源之水。

一、企业品牌战略与品牌绩效背离的疑问

一些企业初始条件相似,并且采用了几乎雷同的品牌战略,但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了,原因何在?我们看到满街的便利商店，只有7－Eleven一枝独秀；满街的咖啡店,只有星巴克宾客满座。国内饮料企业数以万计，缘何唯有娃哈哈鹤立鸡群？各家便利商店、饮料企业和咖啡店经营方式大致雷同,但绩效却大不相同,道理何在?这使我们不得不再一次将目光集中在企业品牌管理执行力身上。海尔的案例再次支持了我们的判断。我国家电市场在我国上世纪八九十年代一直是日本电器的天下，国产品牌很难崛起和立足。但在海尔领导人张瑞敏的带领下，“海尔”作为一个家电品牌从二十年前开始慢慢崛起，“海尔”两个字的价值从无到有，从小到大。目前它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌和世界第六大家电制造商。正是海尔以其特有品牌管理执行力加上卓越的品牌战略，成就了海尔世界家电业新贵的地位。

由此可见,品牌战略的正确并不能保证公司品牌的成功,成功的公司品牌一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在品牌战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司是在几乎同样的品牌战略方向下在竞争中拉开了距离,执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固,优化战略的方向,形成战略制定和战略执行之间的双向互动。

二、品牌管理执行力不高的主要原因

1、品牌管理者在品牌的管理过程中缺乏持续地跟进。首先，对品牌策略的执行力度不能始终如一地贯穿整个品牌战略实施过程，常常虎头蛇尾；其次，企业缺乏对品牌实施效果的有效的评价系统及控制系统，甚至是品牌有实施无控制。

2、品牌方案设计不够严谨。企业的有些品牌设计方案没有经过充分的论证就急于推出，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致品牌策略在执行过程中变换比较频繁，连续性不够。

3、在品牌管理执行过程中缺少良好的方法。一是沟通协调不好。包括企业的内部人员之间的沟通和企业与外部组织或公众的沟通协调。二是员工创造性解决问题的能力还有待提高。三是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。

4、管理层的责、权、利不明确。管理层责、权、利是否明晰对品牌管理执行力的影响较大，不同层次的管理者拥有的权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。

5、品牌管理者的“执行力”的缺失。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的执行部门能够弥补策划部门的不足，而一个再完美的策划部门也会死在滞后的执行部门手中。

6、没有完全形成公司的执行文化。企业要有执行的文化,但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣,就是找理由说做不到,或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律。管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”,只有依靠企业文化,“执行”也不例外。优秀的企业,其内部都有一种强烈的“执行文化”,它们注重承诺、责任心,关注现实,强调结果导向,这一切都是“执行文化”的具体表现。

三、企业品牌管理执行力系统化提升

企业品牌管理执行力的提升,必须通过全方位、系统化的工作才能实现。

1、完善企业品牌战略流程。制定企业品牌战略时应让多方参与。例如,将执行企业品牌战略的人员、将受到企业品牌战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的品牌战略更具有执行性。同时,还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同,实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变,即这是“我们”制作出的战略,而不是“你们”下达的战略。

2、树立明确目标，确定执行力方向。确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。就企业运行而言，目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体品牌战略目标做出贡献。这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。

3、倡导互动沟通的工作方式。一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。无论是品牌的战略制定者还是处于第一线的产品销售人员，都要能够保证信息的上下、水平的畅通无阻，以便发现问题能够快速解决，有效避免问题的扩大化。信息互动沟通包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通,实际上,就是建立企业的信息共享平台。内部沟通的主要目的是用于品牌战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。

4、寻求合适的人，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的品牌策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》别提到要找“训练有素”的人，所以要将合适的人放在合适的岗位。

5、团结协作。团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差，并不一定都能做到这一点，这就需要企业创造培养一种团结协作的环境。可以从以下几个方面入手：一是要树立一种美好的企业品牌愿景，让员工看到企业品牌发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度上会过滤员工的不正当的思想和行为，有利于员工的团结。二是对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。三是要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关。

品牌战略方案篇7

营销不是投靠更多的产品来充塞市场或占领货架的空间,虽然在一定程度上占领空间的价值得到一定市场销售份额的体现,但是在更多的时候,品牌延伸只能为品牌埋下问题的种子。

营销误区一:

以满足顾客需求为战略目标

菲利普•科特勒在《营销管理》中谈到:“企业进行营销活动,其营销的战略目标应建立在以满足顾客的需求为基础上。”许多企业似乎把这一战略目标写进了自己的营销之中,结果导致了一个奇怪的现象:企业越是想满足顾客的需求,顾客越不买单。

这是国内企业典型的营销误区,与新营销观念背道而驰。新营销观念告诉我们,不要试图去满足顾客需求,而是要快速去达成顾客心智认知。话说回来,即使你有能力满足顾客需求,假如明天顾客需求改变了,企业还有精力与资源去满足顾客这一需求吗?答案是显而易见的。以满足顾客需求为战略目标让国内企业输在起跑线上,即使国内企业奔跑得再快,那是中国市场经济刚刚开放,顾客心智之中有一定的空隙,一旦空隙填满,那么自然会像往一杯盛满水的水桶里倒水一样,无论如何倒或倒多少,水照样从水桶里流出来的。

当企业的发展出现瓶颈时,就意味着满足顾客需求这一“水桶”已经盛满水,就千万别再去试图努力了。应该改变自己的战略目标,把焦点从满足顾客需求转向达成顾客心智认知。

营销误区二:

以塑造品牌形象来建立品牌

伟大的广告机构奥美的创始人大卫•奥格威,曾经以品牌形象理论风靡全球。特别是流行于中国奥美的观点,似乎成为中国企业建立品牌的宗旨――以塑造品牌形象为建立品牌之道,如果一个品牌没有良好的形象,这个品牌就无法创建起来,事实上建立品牌真正是如此吗?

为品牌塑造品牌形象似乎很美,这个美在于品牌形象以请品牌代言人为主。这是国际4A广告机构塑造品牌形象的通例。意图想通过品牌代言人这个形象来塑造出品牌形象,不仅可以让企业感觉有了档次,而且这样做似乎很有道理。还有可能是利用动物或者其他卡通的形象等等,有利于塑造品牌形象的东西,都可以成为塑造品牌形象的工具。

然后,这似乎还不够,还要有一句很有煽动性的广告口号,看起来也很美。事实上可以把这一句话运用到任何的品牌上,比如“激情成就梦想”、“梦想是走出来的”、“梦想成就未来”等等。这就是塑造品牌形象很美的核心内容,但是与建立品牌无关。

建立品牌在于以开发新品类或重新定位为突破口。现在塑造品牌形象同样强调品牌形象定位,似乎也不会靠不住。建立品牌在于你开发一个新品类,或者给自己品牌定位的同时,也给竞争对手重新定位。这是现在建立品牌唯一可行的方法。

营销误区三:

以制造更多的产品进行品牌延伸

市场需求那么大,我们的产品那么少,我们需要进行产品线延伸了。还有我们品牌不错,消费者对品牌的美誉度与忠诚度也挺高的,让我们再把品牌名称用到其他的产品上,一定会扩大我们的市场份额。许多企业一直都以制造更多的产品进行品牌延伸。

那么,是不是制造更多的产品进行品牌延伸就可以扩大市场份额呢?实际上可能恰恰相反,企业制造更多的产品,市场份额反而越缩小。许多国内企业看到的只是短暂的市场份额增加而已。

因为品牌延伸的产品可以藉原来的品牌认知,快速达成消费者的初次购买行动,让品牌延伸出更多的产品可以短期内扩大市场份额。可是,随着时间发展以及竞争对手加入竞争,品牌延伸的产品似乎被冷下来,品牌原来的产品也同样出现冷落的现象。

营销不是投靠更多的产品来充塞市场或占领货架的空间,虽然在一定程度上占领空间的价值得到一定市场销售份额的体现,但是在更多的时候,品牌延伸只能为品牌埋下问题的种子。记得滑铁卢战役之前,拿破仑的副手说了一句意味深长的话:“统帅,我们的战线拉得太长了!”企业应该考虑的是量力而行。

营销误区四:

以销售额大小为考评营销的好坏

国内企业似乎很疯狂,每年都要制定增长多少的销售额。我们在实践中还观察到,很多企业似乎有这样一个现象,那就是每年都要把销售额提升几倍,不管这个行业是成熟的市场,还是尚未成熟的市场。如果是尚未成熟的市场还好说,有努力上升的空间,但是成熟的市场根本就没有增长空间了,还指望提升销售额似乎比摘下月亮还困难,难倒了营销队伍。

营销队伍还要出色地完成任务,你猜用什么办法最有效呢?当然是促销,最好的就是降价促销。这一降价促销恰好告诉消费者:你不要在正常的时候买我的产品,我们还有降价促销呢!所以,在企业用过促销后,快速提升了销售额的时候,在产品正常的价格销售的时候,消费者再也没有购买产品了。

销售额是浮在水面的花,利润才是沉在水底的果。虽然销售额可以像花一看,看起来比较艳丽,但是花是会凋谢的,只有长出来的果,才是企业真正需要采摘的。因此,考评营销的好坏不在于销售额多少,而是你能否建立起品牌,以品牌的威力源源不断地吸引消费者购买,不仅可以达到销售额,而且可以实现可见的利润。

营销误区五:

以创造品牌价值来衡量品牌资产

一般企业非常羡慕世界500强,可以得到那么多无形品牌价值。特别是有一个很形象的比喻,假如可口可乐在全世界的工厂被火烧掉,可口可乐还可以利用品牌价值一夜之间建立起来。创造品牌价值成为企业衡量品牌资产的标准,可是对企业合不合适呢?

品牌价值大小在于其从属的品类,品类控制着这个品牌价值大小或者寿命。因为品类遵循自然发展规律,发展到一定程度会走向死亡的,品牌需要做的事情就是不断维护与延伸这个品类的寿命。

不要说品牌强大了,就可以永远存在了,然而事实上并非如此。现在我们看到可口可乐与百事可乐强大,是因为可乐品类还处在稳定发展期。不过随着消费观念转变与健康意识慢慢提高,现在全球可口可乐与百事可乐的销售额都在下降。

中国企业不要对品牌价值希冀太多,品牌资产的背后是无形的,同时也是不真实的,真正的就是品牌所代表的品类,这个才是企业所要追求的价值与资产。

营销误区六:

以模仿或跟随领导者为营销之本

日本是一个善于学习的国家,以学习模仿或跟随领导者而出名,只要今天你一个新产品出现在市场上,明天日本的企业保准制造出更多的同类产品推上市场,因此让日本从二战以后经济迅速发展起来。但是,模仿或跟随领导者对国内企业却行不通。

在市场上,我们什么时候看见过一个模仿或跟随领导者的品牌而成为领导品牌了,模仿或跟随不仅让你当不成领导者,而且让你错失了当老二的良机。营销之本在于与竞争对手差异化。市场竞争是残酷的,领导者品牌已经占据了的阵地,如果你还试图正面去进攻,那么无异于用鸡蛋去碰石头,即使你用世界上所有的鸡蛋,包括在鸡肚子里还没有生出来的鸡蛋,你也没有办法将石头击碎。而击碎的办法其实非常简单,只要你手握竞争对手没有的钉子,然后用企业的锤子,自己就可以击破石头了。

营销误区七:

以战略目标导向建立营销方案

目标是我们人生的方向,似乎是正确的。许多成功的人士说人生要有目标。在国内企业之中谈营销,我们也经常听到许多企业说要制造什么宏图战略,最突出的就是要在十年内做成世界500强,然后以这个战略目标来建立企业的营销方案。这看起来似乎很完美,可是能够实现吗?现实是非常残酷的,十年以前制定世界500强的战略目标的企业,都陷入了发展的沼泽地之中。

企业这种以战略目标为导向制定营销方案,往往导致企业忽略了市场环境的变化以及竞争对手动态地发展。殊不知,在自己发展的行业里,还有许多竞争对手参与竞争,你的战略目标可能也是竞争对手的战略目标。当市场份额已经注定那么大的时候,想想宏大的战略目标还有实现的可能吗?这就是典型的自内而外的传统营销观念。整个营销方案制定都要从企业自身出发。

如果一味地认为企业制定的战略目标可以实现的话,那么这个战略目标应该是建立在竞争对手的身上。企业要从外部去寻找解决营销问题的方案,而不是鼠目寸光地将焦点停留在打扮自己的身上。失去观察竞争对手穿得漂亮与特别之处时,企业就无法去把握所谓的竞争优势。因为企业为了达到战略目标,可能采取与竞争对手一致性的做法,结果自然是跟在竞争对手的屁股后面,不要只吸收到竞争对手奔跑起来的尘埃,而看不见前进的方向了。

对企业战略目标最有效地思想,肯定出自于消费者。如果说消费者是上帝,从达成消费者心智认知的角度来说是完全正确的。只有与消费者达成共鸣,让消费者来保护企业,这个才是有效的营销方式,更是我们实现战略目标的最佳营销方案。

营销误区八:

以个人驱动模式指导营销执行

如果说国内企业营销中最差劲的地方在哪里,无疑是以什么样的模式来指导营销执行。在国内企业营销执行普遍不够力的情况下,最主要的关键因素在于领导营销执行的模式,阻碍了营销过程之中强有力的执行。

因为在国内企业之中,似乎是一个人说了算的,这一点在中小企业中反映最普遍了。企业的经营者在场,企业经营运作表面上显得比较正常,有条不紊地展开各项的工作。一旦企业的经营者忽略或有事出差不在公司的时候,员工就不知道应该怎么开展工作了,企业经营自然陷入瘫痪的状态。这种模式就是个人驱动模式,凡事都要企业经营者即一把手在场,事情才能真正得到拍板。

但是随着企业向前发展时,个人驱动模式存在的弱点不断显露出来,也自然显得过时了。我们在与许多中小企业合作时就发现,一旦企业经营者不在,其他员工都不敢做出决策,一定要等老板回来再决定,自己承担不了责任,结果等到企业经营者回来了,商机就在这样的等待中消失了,真是令人痛心疾首的事情。

品牌战略方案篇8

两个贴牌案例引发的思考

此前，广东省工商部门检出五粮液旗下一款名为“自园春（特酿）”的产品酒精度等指标不合格。14年前的贴牌产品仍在出售，并被查出质量问题，旗下子品牌管理混乱、五粮液控制力缺失问题再次凸显。此前，五粮液在白酒界首创OEM贴牌扩张、买断经营的方式，在高、中、低端各个细分市场形成了众多子品牌。在高峰期的2002年，市场上曾有上百种不同档次标称“五粮液股份”生产的不同品牌产品，并为五粮液带来了丰厚的利润。但是，这些数量众多的“超生”子品牌稀释了五粮液的高端品牌价值，拖累了五粮液的高端形象。

五粮液也意识到了这一问题，并在10年前开始瘦身，提出“1+9+8”的品牌战略，即发展1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，并在2002年后削减了38个市场表现差的子品牌。近期，五粮液有关负责人表示，原有的品牌战略要调整：全国品牌不一定是9个，区域品牌也不一定是8个，会减少。然而，五粮液一方面在收缩贴牌产品，另一方面仍有新的贴牌产品出现。与茅台的品牌战略相比，五粮液现在的整体品牌发展策略仍显模糊。

另外，早在2006年，由泸州老窖牵头，以泸州600余家酒类生产企业为基础，采取市场化运作，实行OEM贴牌式生产，吸引全国各大酒类生产企业进入集中发展区共同发展。有专家认为，从长远发展来看，国内除少数大型名酒企业外，多数中小白酒企业都将走OEM贴牌式生产之路。OEM对于品牌商而言，可以节省上千万的建厂资金和在酿酒科技研究、生产人才培养方面的巨额支出；对于生产商，既能为自己的产品找到相对稳定的销售渠道，又可以从品牌商那里学习市场营销和品牌运作的经验。

通过上面两个案例，我们看到了白酒贴牌模式利与弊两个方面的现象。白酒贴牌模式尽管在很大程度上被认为是对主品牌价值的透支、稀释和销量上的分流，但事实上，这种模式在将近二十年的质疑声中，一直在持续不断地推动着市场整体业绩的跨越式增长。

为什么会出现这种局面呢？我们可以从三个方面思考：

首先，强势名酒品牌的价值潜能仍需要通过多点布局形成规模渗透，打通多种形式的销售通道进行培植和释放。若强势白酒品牌的价值潜能只聚焦于核心主品牌上进行单点突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推动，销售业绩增长的规模必将受到很大限制。可以说，众多白酒主品牌的品牌价值成长，在很大程度上是在贴牌模式下成长起来的品牌族群共同的力量支撑起来的。

笔者曾经参与了西凤・华山论剑酒项目的前期策划，对西凤酒崛起的模式有过一些研究和思考。笔者以为，贴牌模式是推动西凤早期业绩成长的主要引擎。随着西凤6年、15年成为强势贴牌产品，继而成为西凤品牌的核心战略产品，激活了西凤主品牌的品牌势能，从而进一步带动了诸如西凤・华山论剑、红西凤等品牌族群的集体发展。今天百亿西凤战略蓝图的底气其实就是源自于贴牌模式的成功运作，通过多个贴牌产品的布局形成规模渗透的力量，共同推动西凤品牌价值的成长和潜能的释放。

其次，厂家在品牌战略的发展规划上，不断地进行总结、修正，规范贴牌模式的成长路径和方法，尽量减少品牌间伤害，重新制定新的游戏规则。贴牌模式下的品牌体系在厂家整体品牌规划下，正在逐步形成一个合理有效的品牌梯队。贴牌品牌必须要做好主品牌的配衬角色，不能对主品牌形象、渠道、价格体系等产生负面冲击，厂家应尽量把风险控制在能够掌控的范围之内。

应该说，五粮液是贴牌模式下成长起来的最大受益者，也是引起争论最多的核心焦点。尽管五粮液出现了上面案例所描述的品牌乱象，但五粮液近些年也意识到贴牌模式的负面效应造成的品牌管理上的混乱，开始在子品牌开发战略上作出调整，主要侧重在厂商联盟一体化和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合两种模式上。

一方面，提高贴牌商进入品牌开发的壁垒，通过制定一个合理的品牌开发规则优化品牌结构。从目标销量、资金、网络匹配程度、资源配置状况、品牌运营商的商业模式创新等几个重点指标上进行考核评估，淘汰掉理念落后、资金实力弱和存在浑水摸鱼、打球心理的贴牌商。另一方面，重点扶持像华泽集团、银基集团、粤强酒业集团、金榜题名集团等这样的超级品牌运营商，与其形成战略联盟一体化。对在贴牌模式下成长起来的品牌，厂家根据企业品牌战略要求、贴牌产品市场运作情况和销量贡献程度，在合作的期限上有一个把控的时间限度。还有就是，贴牌模式下的品牌与主品牌五粮液的渠道、价格等方面一定要做好区隔，不能相互冲突，形成一个有效互补的品牌架构，贴牌产品的主要任务就是占领主品牌五粮液不能顾及到的细分市场和目标消费群体，为五粮液的品牌集群构建一个健康有效的防御壁垒。

最后，企业、经销商、资本和市场布局以及产品细分的战略需求决定了贴牌模式长期存在的价值和意义。

重新审视白酒贴牌模式

从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。

白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。

白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。

由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。

参与各方的利益和风险

不管是哪一个阶段、哪一种类型的贴牌操作模式，在既定的游戏规则下，厂商双方都存在各自的利益和风险。

厂方的利益在于：第一，贴牌模式会成为厂家业绩增长和利润赢收的主要策略之一，是企业规模性增长的核心动力和主要捷径。第二，贴牌模式能够整合贴牌商的资本力量、市场网络资源和贴牌商所在市场的关系资源，通过贴牌商的管理平台和销售队伍弥补厂家能力不及、精力不够等短板。第三，通过贴牌模式的发展，可以扩大厂家的产能，实现低成本扩张，锁定更多有实力、有规模、有理念的核心经销商一起把企业和市场的盘子做稳、做大。第四，通过贴牌产品的市场运作，可以发现市场上的机会点，规避市场上存在的问题，进而可以看到厂家自身品牌战略发展方向的优劣势，探索和完善更有价值的解决方案。第五，如果厂家品牌战略清晰，品牌格局规划合理，渠道价格管理规范，这种模式会对核心主品牌的价值成长起到正面的强化作用。

厂方的风险在于：第一，如果贴牌模式的规则出现漏洞或者某个环节控制不好、管理跟不上，很容易给品牌的发展造成隐患。在透支和稀释主品牌价值的同时，造成品牌管理体系的混乱、产品结构上的不合理，会进一步弱化主品牌的核心竞争优势和能力。第二，如果贴牌产品和主品牌的价格政策体系没有明显区隔，或者与目标市场和消费群体的主流接受价格带背离太远，很容易使贴牌产品成为问题产品，问题产品会直接冲击到主品牌渠道体系的稳定和品牌价值成长。第三，如果贴牌商市场运作不力，厂家支持政策达不到其要求，会产生破坏市场、砸价、窜货的行为，冲击和扰乱市场正常运行秩序。第四，如果厂家缺少强势的核心品牌，只通过贴牌模式发展副品牌策略，一旦管控不力，对品牌价值的提升会存在很大的长期隐患。

贴牌商的利益在于：第一，成功实现了从单一经销商的身份到品牌运营主导地位的战略角色转换，使经销商企业品牌的价值得以倍增式成长。第二，在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下，贴牌商与厂家在某种程度上都会体现出行业价值的聚合力量。贴牌商不仅仅只是一个品牌运营商的角色，同时也承担了厂家在品牌战略推广、市场布局规划、市场管控等多方面的职能，最终形成双赢局面。第三，通过贴牌模式，经销商可以构建一个有影响力和话语控制权的营销价值链，可以更有效地控制下游分销体系，控制终端网络，左右上游的关键资源。更重要的是，在这种模式下，贴牌商可以在更广阔的市场疆界建立起自己最关键的核心资源：网络资源、管理资源和营销团队资源。

贴牌商的风险在于：第一，贴牌模式下的产品与厂家主品牌在品牌力、渠道、价格政策方面相比，没有主导优势，只有很少的相对优势，为贴牌产品的市场招商和市场的细化运作带来一定难度。第二，厂家的政策不稳定，厂家设置的渠道壁垒、品牌使用的限制措施等诸多因素，是贴牌产品普遍存在的隐忧，是不可把控的主要风险来源。第三，贴牌商的产品赢利能力不足，品牌号召力不像主品牌那么强势，来自同品牌间的众多厂家自有品牌和贴牌产品竞争冲击以及其他品牌竞品的挤压，很容易让贴牌商陷入经营陷阱。

对品牌和市场的不利影响

由于贴牌模式对厂商双方都存在利益和风险，如果不能在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下达成一致的战略愿景和战略行动，贴牌模式的力量就会反作用于主品牌，出现以利益驱动为主的短期运作行为，这样就会对主品牌的价值成长、形象塑造和市场管理带来不利影响。

受品牌战略、销售业绩在每个阶段预期的成长规模，以及白酒企业核心管理决策者的心态问题等诸多因素影响，白酒企业对贴牌模式两个发展阶段和五种操作模式都会产生不同的解读和运用――或按秩序出牌，或打破秩序去混合运用。不管用什么方式，结局只有一个：让企业获得规模性成长。但其带来的影响绝对会不一样。

除上文提到的一些负面影响之外，贴牌模式对品牌价值成长的影响还体现在：厂家贴牌产品的开发数量规模过多，没有一个正确清晰的品牌战略规划，没有规划一个合理的渠道价格区隔体系，在不同的价格带出现了数量众多的贴牌产品，会导致资源内耗，造成品牌价值贬损，人为地设置了品牌价值成长的障碍。贴牌模式对品牌形象塑造上的影响还体现在：贴牌产品规模过大，与主品牌抢夺品牌、渠道资源，直接侵蚀到了主品牌的形象。比如西凤酒，由于副品牌战略长期占主导地位，在后期市场管控过程中，不能很好地处理主品牌和副品牌之间的隶属关系，受到多个强势贴牌产品的冲击，导致西凤主品牌的形象地位一度处于弱势。此外，贴牌模式对市场管理的影响还体现在：贴牌产品直接冲击主品牌市场，导致渠道秩序混乱，价格体系的基础受到动摇。

构建合理的品牌战略结构

下面我们以陕西西凤酒集团的品牌管控模式为例，看一下西凤酒在建立和调整合理的品牌战略结构时的作法：

贴牌模式会在某种程度上推动主品牌的价值成长，确实是这样，西凤酒的裂变式增长是建立在初期的“淡化主品牌、强化副品牌”的品牌战略格局上的。这和五粮液、郎酒的贴牌模式走的是一条完全不同的路径，五粮液、郎酒的贴牌模式是以主品牌的价值驱动力量为主导，而西凤酒的贴牌模式则是以发展强势副品牌来带动主品牌的市场发展和价值成长。

西凤酒以这种品牌管控模式作为厂家重要的成长方式，因为管控上的漏洞，造成了厂家品牌根基不稳的隐患。西凤酒通过多点渗透形成了规模效应，以西凤6年、15年、西凤・华山论剑等为核心的强势副品牌开始占据主导地位。这时西凤酒集团发现，西凤主品牌找不到一个成熟的核心价值品牌和核心主导产品与副品牌并行驱动发展。西凤酒集团的决策者绝对不希望看到“挟天子以令诸侯”的局面。

西凤酒的决策者开始思考：在这样的品牌格局下，要想实现百亿西凤的战略蓝图阻碍重重。西凤酒2012年的品牌战略变革势在必行：

第一个变革是推行厂商战略联盟一体化模式，以品牌集群战略驱动为核心进行资源整合。就是厂家与强势贴牌商共同出资构建全新的股份制品牌营销公司，把强势的贴牌产品资源整合到新的品牌营销公司，实现强强联合。

第二个变革是对西凤的“1369”产品战略结构进行调整，提出了把“凤香经典”作为战略核心主导产品，担当“1”的角色，聚焦资源进行重点打造。同时，确立了除凤香经典以外的其他战略主导产品，包括红西凤、西凤6年、西凤15年、西凤・华山论剑、国花瓷、西凤酒海原浆等。

我们看到，西凤酒集团在力求与时俱进地调整品牌管控模式，此次关于品牌战略上的变革，核心点在于“资源的聚焦整合”，通过资源聚焦驱动品牌价值成长，进而实现百亿西凤的战略梦想。

结束语

在中国的市场背景下，有着数量庞大的消费群体，有着越来越个性化和细分化的消费需求，白酒贴牌模式绝不会消失。只不过，在厂家品牌战略发展的不同阶段，贴牌模式在战略应用、市场方面所扮演的角色会有所不同。对白酒厂家而言，对贴牌模式的运用把控到位能形成双赢局面，就打通了一条推动企业可持续增长的捷径。反之，贴牌模式就是诱人的陷阱。

品牌战略方案篇9

时下品牌在国内悄悄的时髦起来，很多中国企业已经着手谋求从产品经营向品牌经营的转变。联想换标，联想与国际奥委会的合作，海尔上榜“世界经理人”评定的全球100个最有价值品牌，中石化牵手F1赛事等与品牌有关的重大事件成了媒体关注焦点和人们讨论的话题。重视品牌建设这是一件好事，大部分中国人早就希望摘掉“中国制造”的帽子了。但是，很多企业对品牌的认识还停留在非常肤浅的层面，以为品牌就是一切，品牌就是万能膏药，品牌能解决企业的所有问题。很多企业老总逢人就品牌，专家学者也喜欢谈品牌，与品牌能沾上边的咨询公司或广告公司更是大夸特夸品牌。其实，这是非常可怕的一种现象。只要我们深入研究一下品牌，研究一下一些企业品牌建设的案例，我们就会发现品牌并不是万能膏药，恰恰相反，准确的说，她就像一把双刃剑，用好了，她对企业的发展将起到重大的推进作用，如果没用好，她会加速企业的灭亡。

本人说这话绝对不是危言耸听，这样的例子在我们身边很多。比如，家喻户晓的“秦池”，谁说她的品牌知名度不高呢？即使是现在的海尔，在国内的知名度也许也没有当时的“秦池”高，但是秦池不是象突发疾病似的很快就消亡了吗？还有，“旭日升”曾经有一段时间在我国也相当的火爆，但是不也是很快就消失了吗？只要简单的研究一下这两个案例，就会发现，在秦池和旭日升死亡的过程中，品牌起了“加速器”的作用。如果当年秦池和旭日升的品牌没有膨胀得那么快，也许他们到今天还都存活着。品牌就像狗肉，身体强壮的人吃了会更强壮，身体差的人吃了会虚火上升，受不了。品牌就像一贴非常补的中药，如果一个人吃多了身体就承受不了，因为人的消化能力和吸收能力是有限的。最好的办法是你一天吃一点，一点一点的补，这样效果才会最佳。

二、为什么品牌是一把双刃剑？

很多人都在谈品牌，但是到底什么是品牌？不同的人有不同的看法。结合营销专家、广告专家、品牌专家的各种看法，本人认为品牌是消费者和及其影响者对企业各方面状况的综合认知，包括产品的质量、服务的水平、研发能力、经营状况、行业地位、企业和产品特点等。有一点必须说明的是，消费者及其影响者对品牌的识别是通过品牌名称、标志、色彩、辅助图形或者他们的组合运用来进行区别和记忆的。但是，品牌不等于企业标志，也不是企业的口号，更不是广告。

当企业的产品质量没有保证，服务的水平跟不上时，品牌建设搞得越起劲，企业走向衰亡的可能性越大。比如，当年的秦池，企业的生产能力相当有限，但是在中央电视台打的广告太猛，结果“秦池”在很短时间内成为一个家喻户晓的品牌，导致终端消费者需求急剧膨胀，企业的生产能力和销售能力严重跟不上消费者的需求，为此，秦池就到处收购地方小酒厂生产的散酒、劣质酒和酒精进行勾兑，基本没有进行质量控制，贴上秦池的牌就进行销售。由于时间很短，秦池公司内部管理跟不上，渠道严重失控，对合作厂商的管理也不到位，最终导致的结果是终端消费者对秦池的认知是：“秦池酒太滥了，就是广告打的凶”。然后，相关部门一检查，发现不仅秦池酒的质量差，而且含有大量对人身体很不好的成分，因为勾兑的酒太多，然后媒体一报道，结果渠道一片混乱、合作厂商分崩离析，内部管理严重失控，就这样秦池在一片混乱中就消亡了。

类似秦池的案例，在中国数不胜数，为此，有人把这一类型的企业比喻成“螃蟹”——一红就死。我们只要深入研究一下这些案例，我们就会发现这些企业就是没有深刻理解品牌，就是不知道品牌是一把双刃剑。结果，品牌建设成了推动企业走向死亡的导火索。

三、如何进行有效的品牌战略管理？

品牌是一把双刃剑，对企业既有好的一面，也有不好的一面，那么如何才能扬长避短，利用其长处，规避其短处呢？这就要靠品牌战略管理来实现。有效的品牌战略管理，必须遵循以下四大基本原则：

1、品牌战略与企业战略相吻合

发展是企业的最高原则，企业的一切行为最终都是为企业的发展服务的。企业战略问题就是回答企业未来的如何发展的问题。一般来讲，企业战略体系应该包括企业使命和愿景，战略目标，业务组合，以及各种职能战略，如人力资源战略、研发战略、市场营销战略、品牌战略等。品牌战略是企业战略的一个重要组成部分，是为企业最终更好地实现总体战略服务的。因此，品牌战略必须与企业战略相吻合。品牌定位必须与企业的业务组合相吻合，品牌愿景必须与企业的战略目标相吻合，品牌战略必须与企业的市场营销战略相匹配。总之，品牌战略的制定必须与企业战略相吻合，企业战略决定品牌战略，品牌战略为企业战略的实现服务。

93年，郭士纳执掌IBM后，做出的战略决策是：重振主机业务、保持IBM的完整性（此前，有很大一部分人士认为IBM应该分拆成几个独立的公司）、全面向服务转型，并为客户提供系统的整体解决方案。这时公司委托奥美广告公司其品牌业务。奥美深刻的理解了IBM的改革和发展战略，为其制定了分两步走的品牌战略：第一部维护住IBM完整的整体形象、第二步将IBM品牌形象由计算机（主要是大型计算机）生产商的品牌形象提升为电子商务服务商。由此，后来产生我们非常熟悉的广告口号：“IBM，四海一家的解决之道”，最近几年这句广告语已经很少见了，而是变成了“IBM，电子商务”。

从IBM的例子我们可以看出，品牌无法解决企业的所有问题，品牌战略只是企业战略的一个组成部分，品牌战略管理的一个最重要准则就是保证品牌战略与企业战略相匹配，为企业战略的实现服务。否则，品牌就会拖企业发展的后腿，就会阻碍企业的发展。

2、品牌地位与企业地位相匹配

品牌地位与企业地位相匹配的意思是说，品牌的地位是受企业的地位限制的，如果企业在某行业的地位排名不靠前，那么企业的品牌地位也绝对不可能靠前。比如，可口可乐是可乐行业最大的生产企业，也是可乐方面的第一品牌。百事可乐的在可乐行业的品牌地位永远无法超越可口可乐，除非百事可乐在可乐方面的生产能力和销售能力超越了可口可乐。只要我们对《商业周刊》公布的全球最有价值品牌100强进行研究我们就会发现，这些品牌的拥有企业都是本行业里面排名数一数二的企业。品牌的地位和企业的地位是有非常强的正相关的。品牌地位和企业地位可以有一定的错位，比如行业第二的企业完全有可能拥有行业第一品牌的地位。但是，这种错位不会差距很大，如果你不是行业数一数二的企业，你想取得行业第一品牌的地位，那几乎是不可能的。这也对那些不处于行业领先地位的企业提了一个醒，在进行品牌塑造时，千万不要把自己定位成为行业第一品牌的地位（就此，本人会写专门的论文进行说明）。

中国的很多企业在进行品牌塑造时，经常会不顾自己的行业地位，而盲目进行，最终导致的结果只能是葬送企业自己。当年的秦池，在这个问题上就是犯了这种错误。秦池公司当年在白酒方面的行业地位还很低，只是山东潍坊市临驹县的一个小酒厂，公司的生产能力、管理水平还有很大的差距，但是，却拿出大量的资金在中央电视台打广告，希望做白酒方面的第一品牌，最终导致的结果只能是加速自己的灭亡。

当然，也有一些原本不是行业第一的企业，以塑造行业第一品牌为突破，通过品牌为驱动，最终把企业做成行业第一。比如，中国白酒行业的五粮液就是这样的，原来，五粮液并不是中国最大的白酒生产企业，五粮液品牌也不是中国白酒第一品牌。但是，最近几年，五粮液通过有效的品牌战略，不仅把五粮液塑造成中国白酒第一品牌，而且通过品牌经营，五粮液公司也发展成为中国白酒业最大的企业。这样的例子在现实中非常多见，也就是因为品牌具有这样重要的作用，所有很多企业才会强烈要求实施品牌战略。但是，还是那个意思，如果企业不是行业内名列前茅的企业，那绝对不可能塑造成为行业第一品牌的。当年的五粮液如果也只是像秦池那样的规模，那么五粮液是绝对不可能成为中国白酒第一品牌的，如果当时茅台奋起直追，并采取正确的战略，五粮液要成为中国白酒第一品牌也不会那么容易，甚至没法实现，茅台的怠慢给五粮液留下了非常好的机会。像这种情况在跨国公司里是非常少见的。因为，跨国公司的经营管理非常成熟，竞争意识非常强，对竞争对手的监视相当的严，给竞争对手留下的机会可以说非常少。相比之下，中国企业的经营毕竟还非常不成熟，加上体制的原因，中国企业的应变能力很差，经常给对手留下很多的机会。

3、品牌定位与企业能力相对应

品牌定位必须与企业能力相对应的意思是说品牌的定位必须与企业真实能力和产品的真实特点相符，如果不是这样，这个品牌也绝对不可能长久。只有品牌定位与企业能力特长相吻合，该品牌定位才具有生命力，该品牌才可能长久。本人通过大量的研究发现，一个品牌一旦定位后要改变这种定位是非常困难的，有时甚至是几乎不可能的。如果消费者发现该品牌定位与产品的特点不吻合时，这时候这个品牌就会迅速被消费者抛弃。比如，农夫山泉的品牌定位是“有点甜”，但是我们假象一下，如果农夫山泉的矿泉水和娃哈哈的矿泉水一样，一点甜味也没有，试问消费者是不是会大骂农夫山泉在骗人？这样，农夫山泉这个品牌有可能深入人心吗？还有，比如汽车行业的沃尔沃和宝马，对各自的品牌进行了不同的定位，沃尔沃把自己定位成“最安全”的车，而宝马定位为“速度快”，消费者可以充分体验到驾驶的快乐。试想，如果沃尔沃无法对自己的“安全”定位提供技术保障，而技术鉴定发现通用汽车公司生产的车比沃尔沃生产的车更安全，那么，请问沃尔沃品牌在“安全车”市场还有立足之地吗？同样的道理，我们不难明白为什么宝马公司会给F1方程式的威廉姆斯车队提供发动机。

4、品牌价值构成必须合理

品牌战略方案篇10

的重要意义、以及企业品牌建设和管理方面存在的问题，解答企业如何进行品牌的建设与管理，创建企业品牌知名度、美誉度，提升企业竞争力，实现企业可持续发展。

关键词：品牌建设 品牌管理 定位

中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：1006-026X（2014）02-0000-01

引言

随着全球经济一体化的进一步发展，世界经济已经跨入“品牌经济时代”，品牌已经成为这个时代企业间竞争的主要因素，成为企业发展的决定性力量，企业要想在产品丰富、充足的市场中取得长期持

续性发展，唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。而品牌建设的首要任务就是品牌定位。每个品牌都必须有一个清晰、准确的定位，以便在宣传推广时能向消费者传达有效的信息。目前企业的品牌意

识日益增强，越来越多的企业加大了对品牌这笔无形资产的投入。可以说，品牌的建设和管理已经成为企业经营发展中的核心发展战略。

一、品牌与品牌特征

1、品牌的含义。品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成，其中品牌名称，即可用语言表达的部分；品牌标志，

即可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。

2、品牌的特征：一是品牌具有延展性，在21世纪的今天，品牌作用已经突破商业领域，进入到社会生活的方方面面。它包括企业的CI系统、商标、广告宣传等等。人们在接受一个商品品牌时，同时还会

接纳它所传递给他（她）的情感、理念等等。二是品牌具有系统性，品牌不仅仅是一个商标或者是一件商品的LOGO，它还包括品牌名称、品牌定位、品牌质量、品牌延伸以及品牌营销等等，是一个复杂

、科学的系统。

3、品牌对企业发展的重要意义

品牌是消费者识别商品的分辨器。品牌的图案、文字等与竞争对手的区别，代表本企业的特点。通过品牌人们可以认知产品，并依据品牌选择购买。同时，互不相同的品牌各自代表着不同形式、不同质

量、不同服务的产品，可为消费者或用户购买、使用提供借鉴。

品牌是企业的无形资产，企业也可以利用品牌资本运营的能力，通过一定的形式如特许经营、合同管理等进行企业的扩张。大卫.艾克在综合前任的基础上提炼出品牌资产的“五星”概念模型，级品牌资

产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五部分组成。

二、企业品牌建设与品牌管理方面存在的问题

与国外的强势品牌相比，我国企业的品牌管理还处在初级阶段，还存在以下问题：

1、缺乏品牌的精准定位。企业品牌没有清晰准确、具有差异化的核心价值定位，等于放弃了忠诚的客户。企业品牌的核心价值是树立鲜明的品牌形象和建立独特的品牌个性的基础，企业若缺乏对品牌核

心价值的准确定位，导致品牌核心价值不清晰、缺乏个性，品牌气质趋于雷同。

2、缺乏品牌管理战略规划。当前仍有大量企业认为搞品牌战略规划、营销战略规划是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来的实在。有的企业制定的品牌化战略规划方案与企业发

展战略、管理模式不相匹配，使品牌战略规划形如空文，无法实施。由于缺乏战略性的品牌规划与管理，许多企业在品牌管理上表现盲目，出现了许多误区。

3、缺乏品牌战略管理组织。我国绝大多数企业都没有建立起公司内部专门的品牌组织，一些公司的品牌决策活动仍然全部由企业内部高层领导承担，只有那些较低层次的、战术性的活动才由下属承担，

同时，确定职责而没有与之相应的权限，导致品牌管理在实际运作中并未产生应有的效果。

4、缺乏品牌战略管理人才。有些大型企业内部尽管有许多做广告策划、销售、市场的专业人才，但大多不具备深入的品牌战略管理理论知识与战略规划和管理的实践经验，更缺少与世界性战略品牌管理

咨询公司的联系与合作。

5、缺乏品牌定期检查制度和危机处理机制。由于市场是不断变化的，企业需要建立品牌的定期检查制度，密切关注这些变化对品牌造成的影响，以获取对自身品牌的精确认识并针对可能出现的问题及时

作出调整。

三、企业品牌建设与管理

1、确立具有社会责任和使命感的企业经营发展目标。

企业经营发展目标是以树立良好的社会形象，尽量减少或消除企业发展过程所带来的负面外部影响，达到企业可持续发展，同时，品牌建设为一个品牌的发展提供了战略性的方向，使得品牌在发展时有

着强有力的目标，使得涉及该品牌的公关、广告、促销、视觉、推广、服务有着统一的着力点，让品牌在做营销推广时有着统一的方向性。

2、建设诚实守信的企业文化。

企业文化是一种以人为中心、以文化引导为手段、以激励员工的自觉行为为目的的企业经营管理思想。优秀的企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，可以使企业员工懂得自己所在企

业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥企业员工的巨大潜力要立志打造百年基业、要在消费者心目中树立金字招牌。诚实守信的企业，一定会

有以诚实守信为核心价值观的企业文化。

3、将品牌观念融入企业管理和员工责任

企业应设立品牌主管管理部门，企业品牌建设工作是一项全员参与的工作，品牌建设牵涉到企业的方方面面。企业员工责任的内涵是企业品牌建设的基础，员工责任的履行为企业品牌建设提供了基本途

径，企业持续、健康发展，使企业充分取得消费者、合作伙伴、金融机构的信任，有利于企业在产品丰富、充足的市场中取得长期持续性发展。