建筑成本管理论文范文

导语：如何才能写好一篇建筑成本管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.1建筑工程的成本预算阶段

成本预算是建筑施工时的主要数据参考依据，其数据的制定、安排都要做到合理、科学、可行。成本预算数据主要建立在各种合作关系签订的合同的基础上。合同的各种条款项目和实际施工的情况，在结合两者后才能进行预算数据的制定。预算是衡量成本的主要依据之一，也是在成本资金供给上的依据之一。成本需要控制在科学的预算数据范围内，这就要求成本消耗上要时刻注意与预算数据的比较差，若是超出预算，要及时上报。

1.2建筑工程施工阶段的成本控制

此阶段的成本控制管理主要在施工过程中进行，是指综合考虑施工时可能产生成本消耗的各种内外因素及突发状况，并采取针对性措施来给予解决，根本目的就是控制多方面因素，确保施工中的成本资金的消耗在预算资金范围内，并且定期的对两者进行比较，再将总体的成本资进行细化，与预算进行比较，之后将双方的比较差数据进行记录，工后期成本控制工作参考和研究。此阶段的成本控制工作，需要在工作进行的同时对变化数据进行分析探讨，查找数据差原因，有弊端存在时，要及时采取相应措施。

1.3建筑工程竣工后的成本统计、审核、研究

在建筑工程竣工以后，要对所产生的总成本费用进行统计分析，对各项实际成本进行审核，确定施工中的成本实际发生额和单位成本数额，将产生的总成本费用与预算总成本进行比对研究，看是否有超成本现象，综合考察和分析比对，确保数据真实可靠。2.5建筑工程的成本控制评估阶段此阶段主要是在建筑项目施工完成后进行，是指对企业该建筑项目的成本消耗在经过审查、探讨与研究后，做出一个总体评估。若是该建筑项目的成本消耗被控制在预算的范围内，没有超出预想资金，那么就会有一个良好的总体评估，若是相反，则评估不同。另外，该阶段更重要的意义在于总结经验，并分析利弊，以利于在后来的建筑项目能够有所避免。

2建筑工程中成本控制的方法

2.1建立健全的岗位责任制度，加强成本管理制度

对于建筑项目的成本管理，最应该注意的就是对施工的工作人员在施工时的经济花销做好控制管理，这就需要一个较为完善的岗位责任制度来帮助更好的进行成本的控制管理。成本的管理控制指的是对整个工程项目施工全过程的成本进行控制和管理，需要对施工全过程的各个环节进行良好的把握，将各个环节的工作员工和管理层人员进行岗位的明确划分、责任的明确归属，以此来让他们树立起责任意识和成本管理理念。将这些工作人员根据其自身工作环节的特点和技能技术进行划分，明确职责，并对其在施工过程中消耗的成本进行记录，以保证管理数据的真实性和可行度。另外，还需要重点注意的就是在建筑原料的采购和极细微设备的选用上，要严格监督以杜绝、受贿贪污的现象出现。在制度上还应该更加完善，增设监察部门，专门进行对成本管理控制的监察工作和成本消耗途径的确认工作，以此在制度上加强成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。

2.2有效管理签订合同，降低工程成本

在进行施工前期的准备工作时，尤其要注意处理好合作合同方面的法律问题。一个建筑项目需要在施工前主要需要签订的合同为与业主签施工合同、与工作员工签订劳务合同、与供料商签订原料质量保证合同、与机械设备供商签订器材安全可靠合同等等。合同是用法律来保证双方进行合作或交易的重要文件，在诸多现实的变化因素影响合作和交易时，都可以利用合同的法律效益来进行维权。所以，对合同的签订和后期有效保管上一定要谨慎，以避免不必要的纠纷产生影响建筑施工。合同在签订前，要充分阅读和掌握合同内容，分析其利弊及各种可能产生变化的因素，并采取相应的解决措施，协商解决后才能签订合同。依据合同来履行相应的职责，保持良好的合作关系，利于双方的发展。

2.3引进先进的施工技术和方法

施工技术上的发展和创新能够最有效的提高施工的效率和保证施工的质量。因此，建筑企业在施工你那个时，要积极引进先进设备和吸收先进经验，雇佣专业技术人员，选取适用、经济、高质量的施工原材料，保证工程质量和施工进度，这也是减少成本消耗的一个方面。

3结束语

篇2

1．1建筑工程项目的过程成本基本概念

建筑企业一旦接下某个建筑工程的任务，开始进行施工计划和具体的安排，就以为这建筑工程项目开始，直至整个工程完工并通过质量检验，交付工程之后，建筑工程项目才算结束。因此，建筑工程项目的过程指的是建筑开始到结束的各个环节的整合，在项目实施过程中所产生的一切费用，都应该计算到建筑工程项目的过程成本当中，对过程成本进行管理，实际上就是对建筑工程的整体成本进行管理。

1．2探讨建筑工程项目的过程成本管理的重要意义

建筑工程项目的过程成本中包含了项目的直接成本即建筑设计和施工的费用，还包括间接成本，即施工管理费用、财务费用等。这一系列成本费用的使用效率决定了建筑过程的完整性和顺畅性，也决定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了发挥帮助建筑企业盈利的作用之外，还能够使项目管理本身得到优化。探讨建筑工程项目的过程成本管理，是建筑企业进一步发展的关键。

2目前建筑工程项目过程成本管理的实际情况

2．1成本管理出发点模糊

对建筑项目过程进行成本控制是大多数建筑企业一直在追求的扩大企业利润的方式，但是，成本控制始终都拘泥于节约人工费用、加强施工管理、保证施工质量或者对施工材料进行核对等方面，所提出的成本管理措施在理论上看起来十分科学，但却难以进行实践。成本控制的出发点是成本的构成而不是实际建筑过程中的成本应用，这使得项目过程成本控制行为本身的有效性受到质疑，成本控制行为究竟能为企业节约多少资金，产生多少效益，也没有具体的评估原则。

2．2成本管理方式刻板

建筑企业通常按照项目过程成本的结构选择管理方式，对不同的成本内容应用不同的管理策略。以施工人工成本管理为例，广东省聚集大量外来的农民工，这些人施工技术熟练但对施工管理和劳动法规并不熟悉，为了规避使用农民工造成的赔付成本风险和降低人力资源管理成本，企业通常以签订合同或者将管理委以工长负责的方式进行管理。这种管理方法最为简便，也能够节约成本，但是很容易受到人工流动性的影响，一旦某一施工小队出现管理问题，就会影响到整个项目进程。可见，传统的、刻板的管理方法并不能满足项目过程成本管理的要求。

2．3成本管理对风险规避的能动性较弱

在建筑工程的具体施工过程中，常常会有这样或那样的因素导致项目局部设计变更、材料变更、施工工艺变更等等，这些变更或多或少都会给项目成本造成一定的影响。来自于施工设计和施工工艺的变革通常是由房地产开发企业提出的，施工方必须严格审批需变更项目，一旦确定变更会造成成本的增加，就必须想办进行控制。另外，建筑企业还需要正确预测施工过程中可能发生的索赔事件，要对一些索赔因素做出预测，同时应该争取工程保险来加强索赔风险的分散或转移。但是，并不是每一个建筑企业都拥有这样的能力对过程成本的变动风险进行规避，这也影响了成本管理的效力。

3对建筑工程项目过程成本管理的建议

3．1关注成本管理的指向性问题

对建筑工程项目的过程成本进行结构分析并制定管理策略是比较妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本结构之内，而且不能体现到各部分成本管理之间的联系性。本公司在进行客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑时，从施工目标入手进行成本管理，明确各部分成本与施工目标之间的因果关系并采取相应的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑的工程质量目标是确保一次交验合格;施工工期目标是在2010年9月完成;安全目标是实现安全生产“五无”;文明施工目标是达到文明工地验收标准。要完成这些施工目标，就必须保证项目成本施工能够对施工目标起到控制的作用。我们对项目成本进行了重新划分，将其分为施工材料成本、人工成本、验收成本和施工资源成本四项，对单项成本进行了清单形式的处理，例如规定施工资源成本中每日的用水量和用电量;在人工成本中使用全面绩效评估方法，将安全管理与工资挂钩，以此减少安全管理成本并保证安全施工目标的达成。

3．2采用先进的管理方法

建筑项目成本管理是一个动态的过程，因此，刻板的管理不适用于目前的管理要求，有许多企业也采用了动态成本管理方式，然而，动态性的成本管理需要造价工作人员长期在工地驻守，同时需要各施工小队和阶段性施工负责人对成本变化进行系统梳理。然而在实际施工过程中，并不是所有施工小队的小队长和负责人都对资金和材料的使用特别敏感，因此，传统的动态成本管理也可能会出现差错，导致管理失效。建议建筑施工企业使用精细化管理方式，将施工中的责任划分到每个施工人员身上，以责任的承担和工作责任的变化来观察和记录施工过程中的成本动态变化。由于施工责任与施工强度直接相关，因此，工地实际参与施工的工作人员会对施工内容的变化极为敏感，他们的反馈比造价员和施工管理者更为准确和全面，也能够促进动态成本管理的精确性。

3．3通过合同制度保证成本管理的效力

建筑项目过程成本管理中的风险主要来源于施工计划的变化和人工变化，这种变化通常需要建筑企业预先垫付相应的款项，从而增加了施工企业的成本花销，有时候这部分成本花销很难进行清单计算，加大了企业成本管理的难度。施工合同的签订能够帮助我们充分规避施工中的风险，保证成本管理的效力。建筑企业应该与建筑的甲方签订完整的施工合同，在签订合同时候就应该对合同中所包含的的内容进行严格的规定，体现出施工进程、施工质量与造价之间的因果关系，并单独列出与施工计划临时变动有关的条款，为建筑企业争取成本控制的主动性;另外，建筑企业还应该与临时的建筑施工小队和建筑机械员工签订合同，按照国家劳动法和企业施工管理条例明确规定双方的责权和义务，使这部分成本责任由双方公平分担，以避免额外的成本花销。

4结语

篇3

随着我国建筑领域的不断发展，对于承包的范围越来越受到我国施工建筑企业的重视。对于成本等经济的管理与控制也越来越被人们所理解和支持。但是，这种管理与控制的规范化和制度化没有在我国广泛的实行，很多企业结合了西方的管理模式和思维方法，可是这种方式的运用，不能够真正的契合我国建筑业的整体情况。近年来，对于这个问题的探讨越来越多，怎样对成本进行管理控制，这是我们继续发展和解决的问题。

2成本的控制理论

成本在广义上是指商品的价值，而在企业项目控制中，成本包含着在生产过程中所消耗的抽象和具象的资金总和。为了使企业能正常的持续生产，资金的及时补偿就非常必要，而资金的来源是靠整个企业的销售得来。为了使资金流转的更为迅速有效，就必须提高企业本身的市场竞争力。成本管理的优劣，可以反映出企业在经营过程中的好坏，同时也影响着企业的营利情况。

3成本管理与控制的原则和要求

在施工过程中，项目成本管理与控制要符合成本最低化、成本控制全面化、控制动态化、管理目标化和责、权与利三者相结合的原则。明确控制成本的根本目的，需要通过各种手段不断的降低施工成本，达到基本要求。但是在不断降低成本的过程中，要明确整个过程是在合理的条件下改变的。不能因为一味的追求成本的降低而使施工的质量下降。并且在整个过程的管理控制中，要保证涉及到每个管理层，将管理的条例实施到每个工作人员当中。成本的控制管理作为一个动态的管理，随着施工项目的改变，其也随着改变，在施工初期进行设计之后，在每个施工阶段都应该有反馈，进行及时的调整，避免施工结束时造成无法挽回的后果。一般民用建筑的成本控制非常明确化，因为对自身的利益影响较大，所以对人员的奖惩制度必须明确，调动每个阶层人员的积极性，并且对低成本的意识进行培养。

4成本控制中存在的问题

首先，对于成本控制的认知不够强烈。其次，没有利用科学的方式进行成本控制。第三，成本的管理手段处于落后状态，比较封闭。第四，没有意识到关于成本的制度建设。第五，整个行业的控制管理信息不够流通。

5成本管理控制的方法

1)控制人工费。计算人工费就是通过计算实际的工程量和规定的人工实际工作数，参照着行业的指导价格，在整个工程的开始就已经确定完成。决定工程工作实施的途径:一部分外包，一部分根据实际做工量进行价格制定。不论选取哪种方式都需要在合同中讲清楚，根据不同的工程特点，在保证质量的基础上，选择更适合民用建筑企业的施工方式。

2)控制材料费。a．对材料的单价进行比对，并且加以控制。采用控制采购成本的方式，以本地的材料价格作为基础，根据本企业采购量大的特点，充分发挥优势，并且对采购的价格进行初步的分析，多次比对计算，确定成本中各种费用所占的额度。最后审核整个采购过程，使材料费降到最低;b．对领取材料的控制。严格制定材料领取的相应制度，每人每次领取时将关于数量、部门、用途、日期等表格填全。及时的将材料的领取录入电脑，对所消耗的材料进行总结，做到每一份材料都能应用到实处;c．对周转材料的控制。在确定施工方案的时候就应该保证经济的合理性，充分利用新型的技术，对不同的方案进行合理优化分析，保证周转材料的完全利用率。所以在施工的前期一定要对整个施工方案进行分析，尽可能的采取最优化的分析结论。

3)控制机械费。在确保满足整个施工进度的条件下，对机械的利用率和设备的完好程度都应该有所保证，对待租用的机械设备，要对整个的机械的完好做保障，机械的修理方面都应该在工期结束后进行考核，使负责人能够发挥作用。在保证以上费用应用除外，做好良好的信息沟通也是非常有必要的，沟通可以使负责人免去一部分通过计算等进行的预测，通过互相交流，掌握整个的管理体系流程，使每个分流转换都能够畅通无阻，项目实施起来就更加的顺畅，保证整个项目按照原定的计划有条不紊的进行。避免不必要的浪费，进一步做到成本的控制。

6建筑施工成本的管理以及工程周期控制

对于成本的控制是贯穿于每一个项目中的，而不是仅仅对工程项目周期结束进行总结、概括和核算。整个核算控制体系分为事前、事中、事后，而事中的管理控制是最为关键的。也就是说在工程的各个阶段需要应用现代化的管理技术进行控制。

1)事前控制。在整个项目开始之前，制定出先进的、合理的施工计划，使得工期在最短的时间能够高质量、低成本的完成。事前控制最关键的在于对施工方案正确的分析和决定;

2)事中控制。在这个阶段的控制主要是一边干一边算，根据实际情况控制成本。根据本身的规律，规划出适应项目本身独特的施工方案。进行限额配料节约使用，奖惩有度，使节省材料资源与每个人的经济效益相关。在获取材料和材料运输的时候要进行合理的调度，专门人员进行有序规划，有理有据，提高利用率，防止成本超出预计，带来不必要的影响;

3)事后控制。事后控制最重要的就是对整个项目的总结，分析出在这个项目中所经历的矛盾与错误。并分析其原因，为今后其他项目的进行提供了经验，为企业提高策划管理水平。

7与成本控制的相关因素

1)与工期相关。对于成本来说，工期的长短决定其高低，存在着正比例的关系。尤其是固定成本，正比例增加减少都是非常明显的。把计划与实际共同联系起来进行分析比对，是工期成本分析的重要一项。

2)与工程质量相关。质量成本除了必须的施工质量所需的人工成本外，还有对于返工和返修相关的损失，这经常被忽略，是在管理控制中容易被忽略的环节。在施工的过程中，既要保持满足质量要求，也要保证质量过剩导致的超额支出。所以说，在质量方面一定要全面规划，做到统筹兼顾，事半功倍。

3)与管理制度相关。制度的制定在一定程度上就能够体现出企业的管理体系。对全局的把握控制是企业建筑施工的经济效益提高的重中之重。所以，加强动态经济控制，使其建立起具有行业特色的控制管理制度。

8结语

篇4

建筑工程成本,是成本的一种具体形式,在施工项目管理中,施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。在我国通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2成本管理中的成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1人工、材料、费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。

2.2机械使用费预测

投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

2.3临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3成本控制

3.1成本控制的对象及一般原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:

3.1.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

3.1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。

(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1.3目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

3.2寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.2.1采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。

4.1施工项目成本核算的方法

4.1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。

5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。

5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。

5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。

所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

[参考文献]

[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).

[2]天津大学管理学院国际工程管理研究所工程项目管理的国际惯例,1997,(3).

篇5

1.市场竞争影响建筑企业成本预算及执行问题

第一，随着市场经济快速发展，建筑行业进入一个空前繁荣时期，然而，同一领域、同一时期的工程施工项目不足以满足建筑市场的需求，使得建筑市场出现施工项目供不应求的尴尬局面。因此，为了生存，有的建筑企业在竞标过程中，对施工项目的承包价格大幅度降低，在求得企业业务的延续性，而导致企业在该项目中的利润空间微乎其微。大幅度压缩预算对建筑企业成本的管理带来新的挑战，也对施工项目的成本管理带来极大的风险。比如，有的建筑企业在接到工程后，依旧按照原本理想状态下的管理成本进行预算，欠缺对停工、返工而造成增加的管理成本、修理费用，又或者因为某些原因而须赔付的索赔费用。

第二，关于预算执行可能存在的问题，有的建筑企业对预算不重视。有的工程在接到施工项目的时候，不确定预算方案，粗略估算后，常照经验投入，按经验办事，造成严重浪费，企业根本没有成本预算的意识。有的建筑企业对工程设有预算方案，但一旦到实际的施工中，根本不按照预算方案执行，使得施工预算只是一种形式存在，根本没有对计划成本起到控制的作用。与此同时，仍有相当多的建筑企业缺乏预算监管与预算编制人员，而其他相关人员缺乏专业素养、责任心差、及业务水平不佳等，都可能致使预算错漏百出，预算变成误算，对企业经济造成极大的浪费。企业低水准的管理及对预算管理极不严谨、负责的态度，对企业的经济效益造成极其恶劣的影响。

2.建筑企业成本预算管理中存在的问题

第一,企业管理层对成本预算的认识比较片面，致使公司整体参与企业成本预算管理的积极性和主动性都不够。很多建筑企业高层对企业预算管理的认识一直停留在“预算工作”是财务部门的职能工作，不能将预算管理统筹到公司整体的发展战略之中。建筑企业的预算管理中出现对成本预算管理认识不清的情况下，企业内各部门之间缺乏统一协调的管理，说起来一个调，干起来各吹各的调，预算管理局限在财务部门依据相关财务制度进行的脱离实际的“财务预算”编制中，不能达到全面辅助企业整体实现战略规划的能效。

第二，成本预算管理没有纳入企业预算管理的考核内容之中。建筑行业的预算管理考核内容多为安全生产指标、利润率、产值完成率、工资发放率等，这种对预算管理的考核力度远远不及具有严格规定的奖惩管理制度。不规范、不严格的预算管理考核内容，对企业管理产生了分化作用，削弱了企业对成本预算管理的意识，同时也降低了成本预算管理对企业经济效益的提升作用。

第三，重视费用支出控制，忽视工程成本控制。建筑企业在预算管理中普遍存在一种舍本逐末的情况，就是对项目实施过程中的费用支出控制严格，而对工程成本控制能力较弱，这便导致了经常出现工程成本大幅度的增加，项目的经营利润降低。同时企业对资金占用成本比例较为忽视，容易造成较大的财务风险。第四，建筑企业的三级管理体制对成本预算管理的推行有一定的阻滞作用。多数的建筑企业较为习惯地采用总公司、分公司和项目部三级管理体制，三级管理虽然不是各自为政，但是在企业成本预算管理上推行的实际力度并不能达到上下协调统一的效果。这种企业管理模式与成本预算管理存在着一定矛盾。

3.企业成本预算管理是提高企业经济效益的重要抓手

经济效益是企业经营的最终追求，也是企业的生产总值。在企业生产总值一定的情况下，经济效益与生产成本成反比，如果追求经济效益的最大化，就要合理控制生产成本，以最低的成本资源消耗生产出适合市场需求的劳务及商品。这是企业增强竞争力的重要方式，成本预算管理是企业管理的重要部分。建筑企业的成本预算管理基本包括，依据具体工程预算施工编制及施工机械种类和数量、材料用量、人工量等。根据以上总量来判断该项目的计划成本。再根据施工预算来采取降低成本的具体措施，同时也加强了企业的内部管理。在成本预算管理过程中，通过对施工项目所需人力及材料的合理管理与配置，可避免短工影响进度和人力浪费，也可避免材料积压等一系列影响经济效益的问题，使企业的管理更加有力。在施工过程中，施工的材料投入等成本投入需要以预算额定水平为依据，工程的进行严格按照施工预算进行，避免了投放成本量超出过大等妨害经济效益的情况。建筑企业只有在完成成本预算管理工作后才能保障工程的盈利性，而且成本预算管理是提高企业经济效益的关键。

二、企业加强成本预算管理的方法与措施

1.切实树立全面管理的思想，把成本预算管理浸透到企业管理的各层领导、各个部门和各个环节

建筑工程的成本预算管理要通过深入动员，广泛宣传，树立全面管理的思想，使企业将工程各个方面的成本控制成为企业统筹管理、降低成本、提高效益的必要措施。实施管理的全面性，体现在对全过程的管理。工程实施的各个阶段，每一步的成本控制对整个工程的影响都不能忽视，无论是哪个环节造成了资源浪费或者由于管理不到位产生了额外的不必要成本，都对整个工程造价具有严重影响，对企业的经济效益都会产生不良效应。管理的全面性还体现在企业的全员参与中，成本预算管理工作不只是财务部门的工作，需要各部门配合，尤其是中上管理层领导的重视与参与，让成本预算管理成为整个企业的工作内容会使整个管理的执行力度增强，有效地推动管理工作，更能提升企业经济效益。

2.提前介入，把成本预算管理从项目进行的不同阶段全面着手

首先，在建筑工程的招标与投标阶段，在工程立项之前，需要多方面对项目进行考察，要准确了解项目的实际情况，根据对工程的考察结果合理预算开支项目，对于不清楚的情况要进行再调查，确保工程项目无成本虚增等情况。招标阶段也要合理考虑项目利润，为企业赢得更大的效益空间。

3.科学设计，认真估算，统筹设计与施工的关系

工程的设计阶段包括初步设计与施工图设计，在这个阶段应该先确定好项目的目标成本，这需要科学的计算和统筹。初步设计会对项目进行投资控制的分析，进行初步的投资估算，将成本资金进行分配，将项目的投资成本控制在一个额定的范围内。对于项目中不合理的成本变更要进行控制设计，达到在预算范围内完成该项目工程并使该工程产生良好的经济效益。

4.围绕目标，齐心施工，各负其责

在制定了科学的施工计划之后，最难的工作就是成本控制的施工阶段。在项目进行施工的时候，企业资金会不断的流动，并在这个阶段物化为大量的建筑材料投资到项目中。要对工程成本的实际值与设计的目标值进行科学分析，摒除在实际实施中产生的高于目标值的额外成本。对建筑材料的控制首先要保证施工质量，同时要使建筑材料成本保持在较低水平，对资源进行控制管理达到不能缺料漏料，也不能造成材料积压。对于工程整体进度方面，在实施工程中也要进行严格把控，避免因此产生额外费用或其他经济索赔形成的工程造价。

5.加强监督，确保企业和承包方的利益

在项目竣工阶段也要防止成本的增加，在对施工单位进行结算时要避免提高工程造价的情况，这是影响工程成本的一个重要环节。因此，在项目竣工阶段对其进行结算审查是十分必要的。要明确合同中对企业与承包方的条款约束，严格避免承包方随意抬高物价的行为，对于物料抬高部分成本合理要求承包方承担，保证自身权益，使承包方积极参与到工程的造价控制中。

6.严格台帐，掌握进度，经受检验

在全面地对工程各阶段进行成本控制的同时，要建立严格的台账制度，对工程的进度进行及时登记，对于相关记录要进行全面的考核，分析预算与实际执行差额较大的部分，避免再次出现相关问题，为企业更好地完成成本预算管理工作提供有效途径。

7.加强预算管理的学习，培养高素质的预算人才

要提高预算人员管理工作水平与提高预算编制能力，就必须首先提高预算人员的素质。企业应着手培养一批管理与预算编制的复合型人才，要让他们不仅对合同、施工图纸、价格及编制工程项目、结算等熟悉操作，又可结合劳务市场用工情况、市场材料价格、施工条件等众多不定因素，提出合理且优化的施工预算方案。对这些预算人员既要求深熟建筑施工基本知识、施工方案，也懂得预算编制及定额应用，最好有一定的施工经验。专业素质对预算人员犹为重要。预算人员一旦出现职业道德问题，在预算工作中松懈懒散，必对工程造成极其严重的后果。因此，施工企业应就预算人员的日常工作进行劣优评估，而评定结果跟施工管理员的奖金有直接联系。

三、总结

篇6

1.1建筑产品价格滞后改革

多年来，我国建筑工程行业执行的是国家定价的计划价格制度和低价微利的价格政策，即定额取费制度，使建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去应对千变万化的市场，既不能真实反映市场供求情况，也难以真实显示企业的效率水平和实际消耗，使价值规律难以发挥作用，造成了建筑产品价格严重扭曲的局面。这种情况的出现难以激励企业降低消耗、提高效率，挫伤了建筑企业进行成本管理的主动性和积极性。

1.2建筑市场不规范

这主要表现在以下几方面：①在工程招标、投标的过程中，行政干预、地方保护和行业垄断的现象较为严重，暗箱操作、虚假招标和幕后交易等违纪、违法行为屡见不鲜；②工程立项审批监管不严，对业主行为缺乏制约，出现了压价压级、垫资施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行为；③在审批企业资质时，行业主管部门把关不严，市场竞争主体良莠不齐；④缺乏严格的市场准入制度，工程施工队伍发展失控，产生了恶性竞争。

1.3宏观成本管理体制不完善，缺乏监督

这点主要表现在以下三点：①在财务会计制度中，并不要求企业向政府有关部门报送作为内部报表的成本报表，这就使得国家对建筑企业的成本管理行为调控失去基本信息来源。②成本管理制度、法规不健全，监督职能弱化，对企业的管理行为失去了约束力。③在国家制订的财务评价指标体系和企业经济效益考核中，能够反映成本水平和成本构成的指标数量明显较少。在国家相关部门对企业项目检查、评比和排名等活动中，比较侧重于利税指标，而缺乏相关的成本指标，所以从客观上讲，这使得国有施工企业忽视了成本指标和成本管理。

1.4成本管理压力的主要来源

过去，企业成本是由国家直接管理的，而当它所承受的外部压力消失后，企业管理方面相关的观念转变较慢，不能很好地适应新的变化。这就说明，在市场经济体制下，企业内部是成本管理压力的主要来源。企业自主经营、自负盈亏的重要表现之一就是成本管理，成本竞争力是企业生存、发展的决定性因素，企业对这些缺乏足够的认识。受“成本无法再降低”思维模式的束缚，企业已经习惯了按传统观念分析问题、解决问题，而忽略了企业的成本管理具有追求极限这个基本特征。在实行承包经营责任制后，企业只负责产生利润和上交财政的任务，却不问成本，为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽建筑项目，盲目扩大生产规模，没有对成本管理予以足够的重视。

2成本管理方法存在的问题

2.1成本管理脱节

从成本管理的方法来看，事前、事中和事后成本的管理是相互脱节的。很多建筑企业的成本管理只注重事后的成本核算和简单的成本分析，而缺乏科学的事前成本预测和成本决策，缺乏严格的带路成本控制，缺乏严谨的事后成本考核。

2.2控制方法单一

项目成本管理的控制方法相对单一，没有对目标成本进行有效的控制。目标成本管理作为管理活动中最基础的方法和技术，它要求在对目标进行管理时，设定切实可行的管理目标，并将其落实到各个部门、班组，甚至是个人。管理目标的责任明确，不仅是要有工作方面的责任，更重要的是有成本方面的责任。但是，在项目成本管理的过程中，仍然存在方法简单的问题，既没有编制科学的工程成本预算，也没有制订相应的成本管理目标。人工费、材料费等工程成本则按实际情况索额列支，随意性较大，没有科学的考核和评价企业项目工程成本，更有甚者不按工程项目岗位的实际需要安排人员，造成人员浪费，加大了工程成本的人工开支。

2.3管理人员素质较低

此外，由于公司成本管理人员素质相对较低，比如ABC分析法、经济数学模型、价值工程等这些现代的管理方法在建筑企业成本管理中的推广和运用不普遍，这也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理的手段看，建筑企业仍以手工操作为主，缺少相对现代化的管理手段。这主要表现为在建筑企业成本管理中电算化程度较低，并且电子商务、网络技术等运用尚且处在初级阶段，计算机技术在成本管理中的潜力巨大，尚未得到充分的开发和有效的利用。造成这种局面的原因是：①建筑企业在成本管理人员操作能力的培训和计算机技术运用方面的投入和重视度不够；②适用于工程成本管理方面的软件开发相对滞后，已开发的工程管理软件尚不够成熟，实用性相对较差。

3成本管理机构存在的问题

从宏观角度来看，国家缺少一个专门机构负责统一和协调相关工作，缺乏运用计划、财政、金融、税收、审计等宏观调控手段来对建筑企业的成本进行宏观指导、控制和管理。从微观角度来看，尽管大多数大、中型国有建筑施工企业建立了成本管理组织，但是它的工作目的、职能、程序、要求和手段等并不明确，并且其主要职能是负责成本核算，常常无暇顾及如何完善企业内部成本管理制度，如何确定企业的成本经营目标和成本管理的方法、组织形式等。

4成本核算体制存在的问题

从传统意义上讲，建筑企业成本管理主要是根据企业财务部门的决算报告进行管理的，然而这种成本核算体制往往会因为相关业务员提出报告所用的时间滞后而难以发挥成本管理应有的作用。同时，由于在成本管理过程中缺乏应有的事前预测和对过程的掌控，成本管理只能靠制度进行控制。成本失控一旦在账面上表现出来，即成为难掩的事实。因此，这种成本管理模式与现代意义上的企业成本管理的要求相差甚远。

5结束语

篇7

关键词：建筑；经济；问题；措施

1.建筑经济成本管理中的主要问题

1.1建筑企业成本管理中存在的问题

1.1.1成本管理观念僵化

目前建筑企业经济成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。

1.1.2组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门经营部门、财务部门、技术部门、采购部门等各自为政，没有建立环环相扣的成本管理责任体系。

1.1.3对成本管理的认识存在误区

认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式，忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理，严重制约了企业的发展。

1.1.4缺乏权责利相结合的科学的成本绩效考核制度体系

某些建筑企业经济责任成本管理流于形式，项目经理职责不清、权力不大，企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行，对成本管理起不到实质性控制与促进的作用。

1.1.5成本管理目标缺失或不科学

目前大多数建筑企业的经济成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身，尚未形成良好科学的成本目标体系。有的企业甚至没有目标成本，是盈是亏只有等工程完工决算后才知道。

1.2建筑企业经济成本管理产生问题的原因

1.2.1从整体性来分析

传统经济成本管理体系的目的是以最小的成本支出求得企业利润的最大化，但这种“最大化”的目标表现形式在微观层面的实施上都是针对不同的分支目标来展开的。传统的成本管理将工作目标分解到各责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制个体绩效以求企业整体绩效最佳，人为割裂了各个部门、各个作业面之间的有机联系，易导致各个责任个体片面追求单一的责任目标，而忽视履行其他方面的责任，破坏企业整体目标的实现。

1.2.2从结构与功能的关系分析

企业目标的实现必须有相应的组织作保障。现代企业管理强调的是“全员、全过程、全要素”的成本管理，而传统的成本管理则主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能，成本管理的观念并没有渗透到企业每道环节中去，没有形成员工的自觉行为。

1.2.3从开放性分析

传统成本管理仅把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象，而现代企业采用开放思想，不仅要研究企业的内部条件，还要研究外部环境，如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等，进行战略成本决策。

2.加强建筑企业成本管理

2.1提高项目人员的整体素质和责任感

职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

2.2抓好项目成本核算管理和监督

建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2.3深入成本预测预控和经济合同的履行

项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

2.4劳务分承包商的使用和激励的关键性选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。

2.5抓好材料管理

在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

篇8

关键词：民用建筑；成本控制；成本管理；基础工程

成本控制作为工程项目管理中的重要内容，是一个工程项目成功实施的基础和关键因素，直接关系到建筑公司的信誉和经济效益。民用建筑施工成本的控制具有一定的复杂性，特别是在当前随着我国经济技术的快速发展，人们对于住宅的要求也越来越高建筑施工企业的竞争不断加剧，以及建筑材料价格的上涨使得建筑施工企业的利润正在逐年下滑为了解决这一现状，建筑施工企业加强成本控制，在保证质量的前提下，通过成本管理增强自己的竞争力已经建筑施工企业的必然选择，因此研究建筑成本控制具有一定的现实意义和价值。

一、民用建筑施工成本分析

1。材料费。材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60%―70%。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质，验量，验品种，验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物质保管人根据限额领资单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。

同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

2。现场管理费的控制。现场管理费是与工程直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。（1）做好雨季，冬季施工准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；（2）严格按照施工规范，技术标准，质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业造成施工成本增加的，有执行负责人负责；（3）防止质量事故发生，质量事故会增加返工费，停工费，返修费，事故处理费等，这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；（4）做好工程施工的预算，检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全，速度情况，做好预防工作。

3。加强安全管理，杜绝安全事故，减少安全事故损失。加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。

3。1减少事故的发生次数，可增加经济效益，施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏，工作的损失以及工作场所恢复费用等。

事故发生次数减少，就相应减少事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

3。2制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计，操作，维护，检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全，因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案，建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员，财产和坏境造成的损失降低到最低程度。

4。改进施工工艺，合理组织施工。要加强科技管理学习和引进先进的管理方法，技术设备，工艺，以提高人机工作效率。对施工生产作业人员进行培训，以及提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗获得最大的劳动效率。根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有工作面，尽可能组织平面作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

二、民用建筑基础工程成本控制的步骤

在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下。

1。比较。按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。

2。分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确保偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作中的核心，其主要目的在于找出偏差的原因，从而采取针对性的措施，减少避免相同的原因再次发生或减少由此造成的损失。

3。预测。按照完成情况估计完成项目所需的总费用。

4。纠偏。当工程项目的实际施工成本出现偏差，应当根据具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。对偏差的原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制的主动控制。

三、民用建筑基础工程成本对象

1。成本形成过程为对象。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关，要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽。二是抓好施工准备阶段，要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段，根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和以确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。

2。以工程项目的职能部门和施工人员对象。以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。

3。以分部分项工程为对象。以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项成本控制的好坏均会对整个项目产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制的对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。