财务规划与分析范文

导语：如何才能写好一篇财务规划与分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要：一直以来，国有企业三支人才队伍建设中，由于观念、环境、制度方面的因素，人才的职业发展规划工作一直未能完善，本文针对目前我国国有企业三支人才队伍建设中存在的问题，提出了完善三支人才队伍建设的职业发展规划的建议与措施，并进行了总结。

关键字：国有企业；人力资源管理；三支队伍；职业教育；职业发展规划

一、员工职业规划重要性及研究背景

对员工进行职业发展规划，是每个现代化企业人力资源管理的需要，也是员工职业发展的需要，关系着个人价值与集体价值的统一实现。随着我国加入世贸组织与对外开放的不断深化，国有企业也在逐渐走向世界市场参与竞争，企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，三支人才队伍建设也是每个国有企业进行现代化改制的重点工作之一。本文探析了国有企业三支人才建设中职业发展规划面临的问题，然后结合相关人力资源管理理论，对国有企业三支人才队伍职业发展规划工作进行了系统的设计，并对职业发展规划的顺利实施进行了一系列的对策思考。

二、国有企业“三支队伍”存在的问题

1.企业员工普遍思想观念转变

在国有企业中，人才队伍思想素质整体是良好的，但近年来，随着社会主义市场经济的日趋成熟，思想文化的多元化发展，企业员工的思想状况、正常生活都受到了来自社会各界的不同程度的冲击与影响，尤其是青年人才的价值取向、价值观念发生错位的现象，对未来没有信心、集体主义观念不强、过分注重索取、不安心本职工作、缺乏责任感、进取意识不强等问题较为严重。

2.企业环境无法给员工足够发展空间

国有企业人才与其他企业、其他行业的人才一样，都会面临养家糊口、竞争升职等一系列现实问题，而这些问题在现实中如果得不到妥善的解决，那么他们会产生强烈的困惑感与落差感。特别是一些国有企业出于安全环保等因素考虑，将企业地址安排在郊区等人烟稀少的地方，艰苦的工作环境都影响着人才队伍的稳定与员工的正常工作，从而给“三支人才队伍”建设带来了不利影响。

3.企业人才流失严重

一些国有企业发展前景不佳，而且福利、薪酬较少，接受培训、学习的机会也不多，受这些因素影响，国有企业在不同程度都会出现人才流失的问题。人才流失，短期后果就是影响企业某一时间段的经营生产，长期后果就是影响企业人才队伍稳定，从而给企业可持续发展带来不利影响。

4.企业人才队伍结构不合理

我国不少大型国有企业的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的人才结构出现某种不合理的情况，主要体现在：人才队伍偏向老龄化；管理干部、技术骨干、操作工中青年人才数量偏少，年龄结构断档现象比较严重；人才发展空间有限，通道不畅，导致人才对未来没有信心。

5.企业管理激励考核制度不健全

缺乏健全的激励约束机制是国有企业普遍存在的问题。很多企业缺乏定量化、规范化的人员绩效考评体系，大多单位仍沿用传统陈旧的绩效评估手段，经验化、主观化严重，这些都将导致激励公平性、针对性不强，特别是享受特薪的人数、比例过低，从而难以对人才进行有效的激励，尤其是在国有大型经营生产企业，一些重大的生产项目或者经营任务需要多个专业、多个工种的配合协同，团队协作必不可少 。

三、企业员工职业发展规划的影响因素

1.政治环境。首先国家安全、稳定，国民正常生活才是一切发展的最基础的根本；其次，我国的政治环境的稳定发展也需要企业界，特别是很多国有企业的大力支持，这种环境下，国有企业社会责任感更强，企业不仅为了提高本身效益而工作，更会考虑追求如何回报社会，从而真正从企业员工的立场出发，以人为本，为企业员工的职业发展规划统筹考虑。

2.经济环境。对于国有企业人员职业发展规划来说，当经济大环境比较好的时候，企业与个人可能都对存在的问题较为麻痹，关于职业发展规划的重要性认识可能会存在不足，员工由于安于现状可能也不会付出太大的努力去提升自我。

3.企业竞争环境。随着科学技术升级改造的加快，企业还应该同步加强对现有人才的培训与企业内部技术知识的更新。在这样的环境下，对国有企业人力资源管理方面提出了更高的要求，在当前职业发展规划这个概念还没有完全深入企业人才心理的时候，企业更应该提前在内部普及职业发展规划理念，让每一个人才都意识到个人对企业发展的重要性，从而留住人才。

四、完善“三支队伍”职业规划有效途径

1.技能操作人才职业发展规划

对技能操作人才进行职业发展规划需要从以下几方面进行：（1）成立项目小组。技能操作人才职业发展规划是严谨的科学工程，需要成立专门项目小组进行精心策划与实施，从全方位的角度来考量技能操作人才的培养模式、传承方向，需要人事部、工会方、企业高层代表、技术管理方、技术员工代表共同组成核心小组，商讨出方案后推广执行，有利于企业和员工共同长效发展。

2.制定长期职业发展计划

人的价值实现分为三个不同的阶段：第一阶段是人的基本生活条件满足的实现，也就是物质需求的实现；第二阶段人不仅需要吃饭穿衣，更需要归属感，也就是精神需求的实现；第三阶段则是自我价值的实现，这三个阶段分别完成了从经济人到自然人到决策人的发展。因此，对于国有企业来说，对人才进行深入的开发与利用，就必须最大限度地满足人才三个阶段不同的需求，就必须根据实际情况调整人才管理的方向与目标，以企业人才管理促进企业文化建设，保证优秀的人才担任重要职位 。

3.科学管理和配置人力资源

国有企业要建立公平、公正、公开的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、晋升提供平等的机遇，以能力晋升，而不是靠关系、资历。对于专业背景不同的经营管理人才队伍，要经常注重工作意见反馈，了解岗位流动需求，不断向管理综合型人才方向培养。要做好后备力量的选拔与培养，以便每个岗位都后继有人，不仅促进了内部竞争，还为后备人员创造一定的晋升机会，从而为不同类型的人才提供人尽其才的发展空间。

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企图预测或押宝哪一个家庭最终胜出，其实是一件毫无意义的工作，在家庭理财范畴，没有所谓的理财“最佳时段”，因为――

家庭财务规划与企业财务规划最大的不同，在于家庭财务分析与决策中会有大量非理性因素，人的心理状态、身体状态或者性格都会把相对简单的财务规划原理应用得面目全非。

好的家庭财务规划师不一定要有显赫的金融教育背景和资深的金融机构从业履历。《红楼梦》里的王熙凤和《大宅门》里的二奶奶，其实就是顶尖的财务规划师，可以把家庭生活的里里外外和生意中的方方面面打理得井井有条。丰富的生活常识和广博的社会经验，以及对人性多样性的准确把握，反而是专业理财师的必修功课。

明明我讲的很专业、很有道理，他们为什么不按我说的去做？

我们做的是人的工作，我感触最深的是：家庭是很软性的，不像企业有生存的问题，是非明确。比如，我给一个客户理性的建议是――先不提前把他的房贷款还掉，因为他房贷利息大约是5%，而且，他手上的资金量也不是很多。我不建议他把手上的一栋房子卖掉，因为那个区位不错，可以先留到2008年以后比较租金和卖价，然后再去做决策。中间有一些高收益投资品种补充给他，让他把贷款部分的利息支出能够抵掉。

第一年他执行的不错，第二年就不行了――他心理上承受不了。最后还是把他那栋房子卖掉，提前还了他现在住的那栋房子的贷款，全部还掉。他就是受不了那种背债的感觉，这就是家庭。

家庭的财务规划目标，从大方向上讲，只有一个：就是要尽可能地达成财务自由，或接近财务自由。

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1.大学生创业财务管理基础知识不足

大学生创业人员中很多人的专业都和财会专业相去甚远，尽管他们自身的专业知识能够为创业提供各种创意和技术方面的支持，但是创业项目的成功运行还需要财务管理知识的辅助，只有这样才能实现资金的合理配置，从而使有限的资金发挥最大的经济效益，提高资金的利用效率，避免因为财务管理知识的缺乏而造成资金不必要的浪费。但是很多大学生在这方面并没有足够的专业知识，很容易在创业的过程中因为财务管理的不善而导致创业失败。

2.大学生创业财务规划意识薄弱

大学生在创业的最初阶段由于其在规模和业务方面都较小，而且职员也很少，所以他们在财务管理方面的负担也较小，这就容易导致一部分大学生创业人员忽视财务规划的重要性，而只是一味地把创业的重心放在生产、销售等方面，而忽视建立一个完善的财务管理系统，在财务管理方面没有树立科学的管理理念和思想，从而可能导致后来财务工作管理的混乱，忽略了公司在成本控制、风险控制和预算管理等方面的积极应对。严重的甚至会造成企业发展过程中的严重亏损、甚至出现财务危机而最后导致创业失败。

3.财务管理工作不规范

在大学生创业的过程中很多企业由于资金的限制而导致缺乏高素质的财务专员，或者有的财务人员要身兼数职，有些大学生创业人员都是自己来进行财务管理，或者找朋友帮助处理。所以在这种情况下，大学生创业企业中都没有建立完整系统的财务管理体系，也就导致财务管理工作不规范成为了一种常态。

4.大学生创业中融资能力较弱

大学生创业过程中融资问题是一个困扰企业发展的核心要素之一，他们融资能力较弱主要是受到以下因素的影响：首先是缺乏广泛的社会关系，大学生在上学期间，其主要的社会关系网络就只局限于大学的师生之间，而这种关系在短时间内很难为它们提供资金上的支持，而且大学生在进入社会时很难与银行、政府和其他企业等建立良好的关系，从而影响他们从这些方面获得融资。其次是缺乏对政策的了解，尽管国家在鼓励大学生进行创业方面有很多优惠政策出台，但是由于宣传等各方面的因素，很多大学生并未能及时获知这些信息，从而造成了国家政策资源的浪费。

5.大学生创业的投资过程中缺乏科学性

大学生创业投资管理的合理与否会影响到企业的预期收益，严重的甚至会影响到企业的正常运营。主要是有些大学生在创业项目的投资前未进行充分的可行性分析，而且很多大学生在投资的过程中风险意识淡薄，在财务管理方面也未形成风险控制体系。

二、大学生创业中财务规划的策略

1.大学生创业要加强财务管理有关基础知识方面的学习

大学生创业就要做好充分的准备，在财务基础知识的学习方面下足功夫，知道如何进行财务管理，充分了解企业运营过程中财务管理的各个环节，才能在财务管理方面对企业的成长和发展做出合理的指导和规划。当前很多高校在这方面有很多不同形式的培训活动，那些需要对创业感兴趣的同学可以积极参加，为创业做好准备。

2.大学生创业要树立财务规划意识

大学生创业人员要在思想方面树立重视财务管理的意识，并在企业的发展过程中充分重视企业财务管理的问题，以建立完善的财务管理制度。其次大学生在创业的过程中还需要将对财务管理重视的理念融入到其他的工作人员中，对相关人员组织定期或不定期的培训，促进全员对财务规划的重视。

3.大学生创业要规范财务基础工作

财务基础工作的规范是做好企业财务工作的前提和基础，没有规范的财务基础工作在此基础上的任何工作的实施都缺乏一个坚实的基础。所以大学生创业人员在这方面要规范收集保管原始凭证的工作，完善编制记账凭证的工作和编报审核财务报表的工作，这些工作都是大学生创业企业的财务管理中重要的基础，对这些工作做好规范有利于实现企业财务规划的有序实现。所以为了加强这方面的工作企业可以聘请相关的专业人员进行财务管理，虽然这样做会增加企业的相关支出，但是却能为企业提供较为专业的财务管理工作，保证企业财务管理工作的规范。除此之外相关企业还要建立必要的监督制度，加强对财务管理工作和其基础工作执行的监督，以避免因管理不善而造成较大的风险。

4.大学生创业还需提高融资能力

国家为鼓励大学生自主创业出台了一些的优惠政策，所以为了扩大相关政策的认知度国家要加大在这方面的宣传工作，以使学生更好地了解相关政策的实施，同时作为创业主体的大学生们也需要在寻找政策支持方面提高自己的主动性和积极性。除此之外为建立较为多元的融资环境，政府也需要给银行做好沟通，积极推动银行在大学生融资方面的作用，可使以银行推出简易的小额贷款以满足大学生创业的需要，并在税息等方面给予一定的优惠。

5.大学生创业要建立投资风险应对机制

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关键词：房地产企业；财务危机；防范策略

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.058

1房地产企业财务危机产生原因

1.1资产负债率过高

资金占用量大，负债率高是房地产企业的主要特征。然而，很多房地产企业在进行融资时经常基于项目资金需求的考虑，导致其忽视了对公司整体财务状况的考量和分析。具体表现在房地产企业筹集资金时首先考虑的是如何快速筹集到所需的资金，使项目正常启动或者使得企业能够摆脱资金不足的现状，没有综合考虑以前融资的到期时间而对整个企业的融资进行整体规划。一旦房地产业整体发展形势面临阻碍，房地产企业无法快速收回投资，资金链可能面临较大压力，使得其财务状态恶化，无法偿还到期债务，甚至导致企业的破产。另外，企业负债越多，所需支付的利息费用也就越多，加大了企业经营的财务杠杆，虽然高负债率经营能够扩大企业的资本回报率，但是负债率过高也使得企业面临的财务风险加大。

1.2盲目扩张

房地产作为目前高利率的行业之一，房地产企业普遍拿地热情非常高涨，然而许多拿地行为是不符合企业发展需求的，这与我国企业家过分想要将公司做大做强有关，导致了房地产企业的盲目扩张行为。房地产由于其高利润的特性，使得很多房地产企业持有大量的现金资产，出去维持正常经营活动所需的资金，房地产企业倾向于将剩余资金进行再投资，加上市场竞争激烈，使得我国房地产企业普遍存在拿地热情高涨的情况。目前我国房价持续上涨，也推动了房地产企业的拿地热情，使得其忽视了风险的存在，或者在进行决策时过于乐观。然而，房地产企业的投资行为如果不是基于对市场的充分调查和对竞争对手的充分分析，极易导致投资的失败。同时，一旦房地产市场进入萧条，将使得很多房地产企业出现危机。

1.3财务管理人员对财务危机认识不够

房地产企业的财务结构较为混乱，财务人员普遍缺乏对房地产业的理解，同时缺乏实务水平的实务水平，导致了我国房地产企业对财务危机的漠视。房地产企业财务管理人员和相关决策者在进行经营决策时，没有充分考虑和分析公司的财务状况，当企业财务状况良好时，对未来可能产生的财务压力没有充分认识，很容易做出错误的基于经验的决策，导致不良的后果。同时，当公司财务状况趋于恶化时，企业的财务管理人员由于缺乏足够的知识和能力，无法有效地化解财务危机带来的负面影响。很多房地产企业的经营者就是投资者，这类财务人员多为投资者亲属或者朋友，缺乏足够的专业知识，使得公司的财务管理活动更加紊乱。

1.4房地产企业组织结构不合理

我国房地产企业普遍根据投资项目成立多个分公司对项目进行经营，这类结构使得房地产企业的管理更加方便，但是会增加其管理风险。总公司与项目分公司的关系是委托关系，项目分公司是人，总公司是委托人，项目公司在经营活动上具有独立性，使得总公司与项目分公司之间存在严重的信息不对称的情况，总公司获得项目公司的有关信息具有滞后性和不准确性，项目公司的经营活动可能有悖于总公司的整体发展战略，使得总公司难以有效地控制和管理项目公司的决算和预算等财务活动，加大了财务危机发生的概率。

1.5国家宏观政策影响

我国房地产业的发展与各类房地产政策息息相关。我国房地产企业主要通过银行进行融资，政府相对房地产业进行管控只需要通过压缩银行对房地产企业的借贷总额就可以，一旦政府想要抑制目前房地产业泡沫的现状，实施更加严苛的货币政策，不仅将使房地产业融资成本迅速增加，同时将影响按揭贷款的利率，进而使得需求下降，影响房地产的销售，导致其资金无法迅速回笼。另外，我国已对多个大城市实施了房地产限购，一旦限购政策更加严苛或者扩张到更大的范围，房地产企业也将受到很大的影响。贷款利率和限购政策都为房地产企业的经营带了很多不确定性，如果房地产企业进行经营活动时没有充分考虑这两者对其未来经营活动的影响，更可能当国家进行房地产市场的调控时爆发财务危机。

2房地产企业财务危机防范策略

2.1资金集中管理模式

房地产企业应该采用集团公司模式，对资金管理倾向于集权式的管理。总公司应该充分发挥其资金整合的作用，不仅应该对各分公司的资金收支情况实施监控，同时应该强化各分公司的资金管理，优化其资源配置效率，充分利用资金，减少资金过分闲置的情况，提供整个集团公司的资产配置效率。通过对整个集团公司的资金进行集中管理，可有有效防止企业资金链断裂的风险，保证公司持续稳定的现金流。同时可以对资金的流动进行有效的控制和管理，进而对整个企业的经营和财务活动进行统筹管理，及时地了解集团公司资金的流向、流量和存量等财务状况，有效地监控集团公司资金的使用情况，合理分配和使用集团资金，满足重点项目的资金需求，加快资金的周转效率，从而提高整个集团公司资金使用效率。资金的集中管理业使得房地产企业在与银行谈判的过程具有更大的优势，可以更加快速的获得更加优惠的、期限更长的贷款。

2.2做好财务规划

预防财务风险，整体的财务规划非常重要。定期对财务规划的实施情况进行总结分析，对存在问题的部分进行优化，可以有效地防范财务危机的爆发。做好财务规划，可以从资金的调度结果、利息的支付情况、资金成本的结构、支出与财务规划之间的差额等多方面着手，分析财务规划的实施情况，预防财务风险。在财务状况处于不同的阶段时，房地产企业可以采用不同的投资策略，包括利用举债进行大量投资、不增加财务压力的情况下慎重投资、不增加任何财务而放弃所有投资。房地产企业应该给予对自身财务状况的分析合理地选择当期的投资策略，使财务规划符合企业当期的发展需求。

2.3合理选择融资方式

房地产企业应该在充分分析财务风险的基础上选择融资方式，只有这样财务将财务风险降到最低。例如，当企业财务风险非常高时，房地产企业应该尽量使用股票或者增资的方式进行融资；当财务风险相对较高时，通过发行债券或者银行借贷的方式进行融资；当财务风险非常低的时候，通过债券市场或者银行进行大量举债，提高资本回报率。房地产企业应该根据自身的财务风险程度合理选择融资方式。

2.4加强项目生命周期各阶段财务管理

房地产企业项目周期包括融资、投资、项目开发、销售和资金分配等五个环节。在融资阶段，房地产企业通过获得的土地使用权从银行获得抵押贷款，科学地安排项目的债务和权益投资的比例，加强先期项目投资资金的管理和回笼。在投资阶段，应该通过市场调研等活动对项目进行全面地可行性分析，同时对投资规模、资源、选址、环境、财务效益、风险等进行综合评估。在开发阶段，房地产企业应该对项目的成本实施全面地监控，避免不必要的成本支出，确保实际成本不高于预算成本；在销售阶段，实施有效的多元的营销策略，加快房产的销售，使资金能够快速回笼。通过对项目生命周期各阶段的财务管理，房地产企业能够提高资金的使用效率，防止财务风险的爆发。另外，房地产企业应该建立其一套科学完整的财务危机预警系统，对项目生命周期中各阶段的财务状况进行监控，一旦指标超出预警值，迅速对其进行优化，防止风险的事故的发生。

参考文献

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关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

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关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

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关键词：建筑施工企业；财务管理；经济核算

施工企业具有一定的流动性，并且企业的内部任务较为繁杂，因此在新时期，如何对财务管理进行改革、加强经济核算的准确率，成为财务部门要解决的首要问题。

一、施工企业的财务管理

1.施工企业的货币运动

货币运动指的是，企业中的流动货币从投入生产到产出效益的全过程。它是一个可重复的循环性周期，也叫做货币周转。在建筑施工企业货币运转的实际过程中，其状态经常发生变化。建筑施工企业在施工的全过程里都有货币的出现，它经常处在产出建筑实物状态，只有一小部分呈流动货币状态，随着工程的不断进行，企业中的货币不断流动，形成了一个独立的企业经济活动，这就是企业内部的财务活动。想要了解企业内部的财务活动的全部流程，就要对企业货币的运转进行实地考察和研究分析。

（1）货币的筹备。货币的筹备指的是建筑施工企业中财务管理的基本内容，货币的获取途径一般为： 投资者进行投资，也就是企业的本金；或是向有关机构借货币，也就是企业的负债。

（2）货币的运转。货币的运转指的是将筹备好的货币科学、合理的运用到企业施工的各项环节。企业利用筹备好的货币购买施工时所需要的运输设备、机械设备以及建筑材料，这样使货币的形态由流动转为固定形态。在企业生产过程中，施工人员借助建筑设备作用在建筑材料上，使固定货币与储备货币发生消耗。这样，所消耗的固定货币与储备货币以及支付各施工人员的货币都将转换成生产货币形态。伴随施工的继续进行，没有竣工的工程转变成已经完工的工程，生产货币又变成实物货币。工程竣工后，施工企业将工程交付给承建单位，进行工程尾款结算并获得收入，此时的货币从实物货币又变成流动货币形态。这说明，在企业生产的全过程里，既是货币运转的过程，又是货币消耗和增值的过程。

（3）货币的调配。货币的调配指的是，将施工企业获得的收入进行分配。首先将所得到的收入补充成本，确保企业施工的正常进行。然后将调配后所剩的余额，按照国家相关规定依率缴纳所得税，缴税前所获得的利润减去缴税后的余额等于施工企业的净利润。净利润再根据相关规定进行调配。

2.施工企业中财务管理的具体内容

（1）对资金进行合理筹措，保证企业的生产与经营能正常进行。企业在生产与运行过程中，一定需要大量的资金做后盾。所以，企业要先做好资金筹备工作，按照国家有关法规与管理方法，对企业生产与经营中所需要的资金实施相应的筹措方案。

（2）对投资项目的可行性方案进行认真研究，以便获得较高的投资效益。企业在施工过程中所做的每个投资决定都将产生风险，因此，企业在做投资决定时，要对投资中产生的任何风险因素进行充分考虑，确保其方案的可行性。

（3）在施工前参与经营决定，规避风险，提高企业经济效益。企业的财务管理机构对企业中各个经营决定都要积极参与并从旁协助，以便随时修改方案中的不足。根据相关经济检测数据，进行事前分析，制定符合企业经济实力的经营决定，以便在最少的消耗中获得最大的施工成果，为企业带来更多的经济效益。

3.管理财务工作的方法

（1）财务预测法。财务的预测方法是在掌握企业施工的基本条件的情况下，对企业财务的发展方向进行科学、合理的预测和评估。财务的预测步骤为： 设定预测对象，收集有关资料，并使用一定的计算方法进行预测，通过对各种设计方案进行对比，从而采用最优方案。

（2）财务规划法。财务规划法指的是，根据财务的经营决策，在一定时间内对财务状况的总体目标进行具体落实。以施工企业的财务管理内容对施工企业的财务规划的内容进行确定。其规划内容有： 流动的货币的规划、固定资金的投资规划、工程投资成本规划、实物成本规划、利润规划等。财务规划是施工企业经济规划中重要的组成部分之一，财务规划对象应和其他规划对象相一致。

（3）财务管理的控制方法。

a.控制财务平衡法。主要有控制财务收支平衡法、控制财务平衡法、控制生产和财务整体平衡法等。

b.控制财务限额法。可以采用此方法的有： 财务收入与支出的总额、管理费用的支出等。

二、施工企业的经济核算

1.经济核算所包含的内容

（1）对产品进行核算。在企业的施工过程中，对实际施工量、建筑施工面积、建筑安装量、产品质量以及合同的完成状况等对象进行分析、对比、记录。并对建筑产品的价值、工期等因素展开细致考核，检查企业施工计划的完成量，并分析社会对产品的满意程度。

（2）对资金进行核算。企业资金的核算指的是，对生产任务的完成时所占用的资金情况进行监督、记录、考核，它是根据企业施工周期长的特性，为提高资金运转速度和利用率而设置的。

2.经济核算的基本方法

（1）会计核算。会计核算指的是，根据企业资金和物资的收支变化及经济活动状况客观的反映经济的价值形态。它以钱币为基本运算单位，经过计算，综合、全面、系统的算出各种经济活动，并以此作为会计报表编制的根据。施工企业的成本、资金、利润是经过会计核算产生的。会计核算的基本任务是对施工合同的产品销售执行情况、减少成本的执行情况、施工人员对规章制度遵循的执行情况等内容的反馈，并将日常会计报表呈报给相关机构。

（2）统计核算。统计核算指的是，利用会计核算的统计资料客观的展现，现阶段企业生产和经营中的相关数据。并按统计方式进行归类、整理、研究，真实的体现企业生产与经营的全过程及综合结果，还能从统计核算数据中分析出现今存在的问题以及未来的发展方向。

3.分析施工企业的经济活动

（1）分析经济活动的内容。对施工企业的经营活动进行综合分析，既可以针对企业整体的经营活动，又可以针对个体单位进行。a. 根据生产状况进行分析： 主要包含： 对产品的完成状况进行分析、对施工过程中发生的状况进行分析、对材料供给和损耗进行分析、对机械设备的施工过程状况进行分析等。b. 根据工程造价进行分析： 主要包含： 对工程造价的整体分析、对单位工程造价进行分析、对施工过程中的管理费进行分析等。c. 根据产出利润进行分析： 主要包含： 对利润的形成状况进行分析、对利润的分配状况进行分析、对利润的综合水平进行分析等。

（2）经济核算活动中的主要分析方法。a.比较法。它是经济核算活动中最基本的核算方法，它根据数字指标进行分析比较，对发现的问题及时查明原因。一般是将实际数据和计划数据相比较，从中指出计划完成的进度，并说明分析的进一步方向。现阶段完成的实际数量和之前完成的数量相比较，指出企业未来的发展速度及企业的经营管理情况。b.平衡法。平衡法指的是，利用“四柱平衡”的理论对经济指标进行分析的一种方法。

参考文献：

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关键词：制造企业；财务管理；对策

改革开放后我国经济迅速发展，尤其是二十一世纪初期，我国的高端制造业迅速发展，与发达国家的技术水平的差距越来越小，面对市场经济的严峻的竞争环境，制造企业的财务管理模式也面对着严峻的挑战，要不断的加强和发展完善我国制造企业的财务管理，对我国经济的发展有重要的作用，是当前促进我国制造企业进步和发展的重要的方式，本文结合我国制造企业财务管理的现状，探讨企业财务管理的对策。

一、我国制造企业加强财务管理的必要性

企业是以营利为目的的社会组织，制造企业从事工业生产中加工销售环节，在经济市场环境下，自负盈亏，如果在激烈的市场竞争中不能脱颖而出，就面临着企业财务危机，对企业的生存造成严重的挑战，财务规划帮助企业在前期制定方针来规范经营活动，同时通过财务计划将企业发展目标与企业实际财务状况相结合，进而细分制定出各个不同时期的短期指标，然后整个组织围绕这些目标和指标运营。财务规划包含3项活动：第一，设立目标；第二，设立有形指标；第三，衡量并调整目标和指标。在财务规划流程中，关键的财务规划与预测产生一致财务报表，并最终形成财务指标，因此要建立整合的财务报表及其与运营规划的链接。财务规划与预测通常从企业成立之初建立财务目标开始，通过近期和长期目标与有形的硬指标相联系，可把收入、负债以及盈利能力等财务和企业社会责任等非财务指标相结合，建立全面、完整的的财务模型。企业财务模型一经建立，管理层应对其进行功能进行审查，审批后，财务报表以一组财务指标的形式到整个组织，并在日常管理中不断完善。

二、我国制造企业财务管理主要存在的问题

1.资金管理不力

随着我国制造业的发展，制造企业的实力和加工涉猎的范围不断的壮大，企业的发展涉及到很多的领域，需要制造企业进行资金的合理分配，制造企业的不断发展，对资金管理提出了更高的要求，同时企业的资金管理和运行管理之间的问题也日益突出，有效的资金管理和资金分配是保障制造企业全面发展的必要途径，在我国现代的制造企业中，以加工企业为主，一方面，随着加工企业的不断壮大，业务量不断的增长，但是不重视财务管理，在资金分配上存在很大的盲目性，资金管理体系跟不上企业发展的步伐，导致资金管理力度不足，很多中小型企业在经营过程中存在拖欠工程款的现象，导致资金的不良循环，对企业的发展形成不良的发展，尤其是会造成资金链的脆弱性，在市场环境动荡的时期，难以抵御市场变动的危机，对企业的发展和成长留下隐患，在发展中容易留下资金漏洞。另一方面尖端科技的运用需要资金的支持，当代的科技发展迅速，一些科技实力不够雄厚的企业为了保证市场的占有率，资金的投入方向不适合当前的企业的发展现状，不合理、不科学的资金管理模式造成的后果在企业的发展中也逐渐的显现出来，部分加工企业对基础设施投入不到位，信息技术领域的综合实力低下，在管理上不到位，无形中造成了严重浪费。

2.全面预算管理意识薄弱

全面预算管理是企业全面发展，增强企业综合实力的保障，也是企业发展和投资方向的总体引导，目前我国制造企业在全面预算上主要存在这么几个问题，首先是，预算管理的意识不够全面，不能统筹制造企业涉猎的各个领域，在进行各类报表中，由于预算管理的片面性，导致参与预算的部门不能有效的进行预测结果的编制，容易出现部门指标与预算指标不统一的现象，企业管理者无法进行准确的财务分析，不利于实现企业资金合理分配的目标。其次，在预算编制的制定上，很多企业忽视了当前企业的发展状况，不能有效的分析自身的短板和长处，过于追求企业要达到的目标，导致在实现预算目标的过程中不能有效的进行财务的控制，使预算管理脱离实际，失去了其在企业规划的导向作用，在企业长期发展中形成不良的影响。在现代制造企业财务管理中，还存在预算机制不明确的现象，不能有效的执行，预算机制的可行性差，过于的追求财务指标，忽视了预算的可行性，在实际的生产过程中不能根据企业的发展状况进行时时调节，进行偏差的修正。

3.财务分析制度不够健全

要想准确的认识到企业自身的财务状况与营销业绩的真实状况，必须加强企业财务分析能力。目前我国很多的制造企业不注重财务分析制度的建立，一些企业只重视财务内容所体现的财务状况，对财务的分析只停留在表面，对深层次的含义不能充分的理解，财务分析的意义不能有效的体现，实用性价值不高，财务分析方法具有局限性，不能根据不同的状况进行灵活的运用，报告的形式不能适应各部门的特点，在运行过程中，使用效率不高，不能体现财务分析中体现的重点内容，财务分析报告的使用者不能有效的理解和运用，一些财务报告不能体现实际反映的问题，在报告中讲求形式主义，只报乐观的内容，对其中反映的问题进行刻意的回避，导致负债问题与实际之间存在严重不相符的问题。

三、加强我国制造企业财务管理的相关措施

1.强化资金管理的力度，建立相关资金管理体系

现金是企业发展的命脉，现金流的充裕对企业发展影响深远，因此管理层应加强企业现金管理，对投、融资以及成本方面重点监控，实现对可能因资金链断裂产生的危机提早预测，以便及时采取措施。企业管理者要深入市场，充分调查，防止企业成本费用和资金需求增加使财务成本上升而出现经营亏损或资不抵债的财务危机。同时企业要根据国家产业政策变化及时调整经营策略和投资方向，避免因宏观政策变化增加企业负担，进而使得企业步入财务危机。

2.加强内部管理，强化财务的质量

内部审计控制是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价系统，在某种意义上讲是对其他控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，确保审计部门发现的重要问题能送达治理层和管理层。对于不具备条件的企业可聘请外部审计机构和人员进行内部审计。

3.完善财务预警机制，对风险进行有效防范

国家宏观政策对企业的发展影响深远，因此企业要时刻关注相关行业政策的变化，针对产业、金融、财税等方面抑制或者促进政策随时制定应对方案，现实对可能出现的危机进行防范。同时在企业内部要建立企业内部控制制度、会计控制制度和内部牵制制度，对不相容岗位要重点关注，从事的员工要实行相互分离、相互制约、建立回避制度、会计负责人的直系亲属不得担任出纳人员；严禁擅自挪用、借出货币资金；严禁收入不入账；严禁一人保管支付款项所需的全部印章；不得由同一部门或个人办理采购与付款、销售与收款业务的全过程；销售收入要及时入账。

制造企业是以营利为目的的商业组织，企业管理的核心内容是的财务管理，因此要认识到我国制造企业财务管理中的问题，进行科学的决策，同时要明确的认识到财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，企业的经营者、管理者、财务人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。及时了解企业财务运营的真实情况，优化财务结构，从而规避风险，改善不良经营状况，实现企业目标，确保企业的生存和发展壮大。

参考文献：

[1]屠伟明.我国制造企业财务管理问题与对策[J].当代经济，2012（4）.

[2]张普霞.企业财务管理风险及其规避措施[J].商场现代化，2012（36）.

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关键词：财务 战略 管理 企业

财务战略的定义是为了实现企业的总战略目标，以企业战略为导向、以价值分析为基础、制定有效可行的财务管理战略，使企业资金得以有效流转，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。企业财务战略管理则是企业全部财务经济活动的战略和企业财务部门的工作战略。在现代企业经营中，如果企业企业整体的运营发生了危机，那么财务管理危机就会逐步扩散到整个企业， 因此，企业高层决策者应使财务管理与企业战略管理目标一致，合理设置财务机构、使之高效率、高质量运转，优化企业配置的功能，发挥节省企业资源，使企业得以发展、目标顺利实施才更具可能性。企业战略与企业生命周期之间存在着内在的客观联系，而企业总体发展战略的子系统包括财务管理目标，这使企业总体发展战略的类型替代和选择发生一定的渐进关系，科学、合理确立财务目标是企业财务战略规划工作中的关键性环节。如今财务管理已经成为现代企业战略思想上的主要内容，企业应当依据自身的生产能力、经营状况、行业前景，自身定做与之适合的财务战略，使之形成有效的财务战略，以增强企业竞争力为目标，充分发挥财务管理的功能、作用，促进企业总战略目标顺利实施。

一、企业财务战略的内容

1、企业筹资战略

企业筹资战略的实施目的在于当企业实施战略管理时有充足的资金作为保障，并提高企业自身的竞争力，具体是指参照企业本身的属性，进而预测企业今后的发展方向，如内部环境和外部环境等，从进行系统的规划企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等。

2、企业投资战略

企业投资战略目的是为了企业可以良性的持续发展和保持企业产品的的竞争优势，具体是指经营企业通过数据分析以及资金重组和资金经营运用等，对经营企业的投资方向进行的确定。

3、企业收益分配战略

企业收益分配的目的是战为了保证企业及股东的长远利益略，具体是指企业应当以发展的眼光，来谋划股利分配政策的分配及企业收益的如何确定。

二、财务战略管理在企业中的应用

伴随现代经济快速发展，财务管理成为企业战略管理中的重要组成，而不在仅是企业经营管理的配角，并为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备，与企业总战略步调相同。财务管理战略的好与坏，将影响着企业今后的财务活动，其对采购计划、生产计划等各项具体财务工作都起着权威的作用，因此，财务战略制定根据企业长远发展要考虑全局性和长期性。与此同时，为保持企业的核心竞争力，财务战略也要分析解决企业运营过程中负债与盈利、财务风险与企业收益之间的的矛盾问题，及时地对企业财务战略进行调整。

1、企业财务战略选择要与产品属性相协调

一般企业的发展可以分为 创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，是具有一定的规律性，企业财务战略的制定要适应所处于的发展阶段，两者之间的相互协调与财务战略是至关重要的。在企业的创业期，财务管理的重点应放在如何筹措资金上面，因为大部分企业在初期资金不够充足，这也是当期主要的财务特点；而当企业进入成长、成熟期时资金就会相对充裕，在这一时期企业可以考虑产品多元化发展，企业已经具备一定的规模和实力；而当企业处于衰退期时，企业面对销售额减少、利润下滑时，其经营方向应当转向于考虑如何扭转局面和改变经营方向。

2、财务战略的选择要与经济周期适应和协调

企业紧缩的财务战略适用于经济低迷时，例如企业停止生产销售业绩差的产品，出售暂时不用的厂房，多余老化的设备等等；当经济复苏时，可以采取如增加促销活动，增加生产设备、厂房，提高产品价格等扩张型财务战略；而稳健型的财务战略则适合适用于企业繁荣后期，采取逐步扩张来实现企业良性可持续发展。因此，当经济随市场周期波动时，企业应当制定具有弹性的财务战略，积极应对，顺势而动，以降低企业受到外界因素的影响，特别是降低经济周期中的负效应的影响。

3、在企业中分建阶段性财务战略

长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成一个完整的战略规划系统。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重，制定的过程首先结合现状预 估企业未来可能面临的环境，对企业核心能力进行全局性和长期性思考判断，制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划； 短期财务计划是对中期财务规划的分解，是整个战略规划中的控制和运行系统，其常见的实施方式是制定在一年内的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算；而中期财务规划是长期财务战略在近期的具体实施方案，其制定实施的过程是在长期财务战略的基础上，对近期的内外部环境进行分析后，制定出企业近几年的具体实施方案和财务规划。

4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配

对企业财务战略需要进行调整，才能使实现从粗放型增长转变成向集约式增长的企业经济增长方式。首先，为使企业的经营向集约化方式转变，通过强化企业技术创新的行为，加大财务制度管理创新，对企业财务资源配置进行优化，以成本最低、效益最大为目标，对以往的高投入、低产出项目进行降低来实现。另一方面，调整企业财务投资的战略，加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展。例如四川长虹，该企业将经营战略在进入成熟期以后，作了重大的调整，在原有单一型产品的模式，转变进入IT产业、电视、通讯行业等多个领域，本着优化产品结构，提升运作效率的情况下迅速实现产业转型。在企业战略调整经营三年后，其盈利能力明显得到了提高，净利润大幅增加到产业转型前的好几倍。这表明财务战略选择是企业生命周期的保障，对企业而言具有重要的意义，它为企业的生存和发展提供了基础，是企业战略的组成中核心部分，也是同行业竞争中获得优势的关键。

三、战略型财务管理的方法

1、优化资源配置，建立控制体系

企业发展趋势只有与市场经济客观要求相结合，有限资源得到合理的配置，企业资本的运作才能管理好，企业资本的利用效率才能提高。同时，市场经济环境是未知且多变的，只有善于利用发展的眼光审时度势的看待问题，并建立一套科学的、全面的内部财务管理体系的是非常有必要的。在此之前，加强并完善与财务部门间的监督机制，以慎重及稳健的步伐前进，才能为实现企业的发展目标保驾护航。

2、提升财务管理的层次

企业战略型财务管理顺应我国经济发展的趋势。首先，战略型财务管理增加了金融风险管理、人力资本管理和应时应景的保险管理等新鲜内容，对以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理。其次，是在科技与网络迅速发展的今天，一个全面而完善的战略型财务管理必然产生，实际财务工作中，包括风险决策方法、定量预测分析法等各种量化方法得以运用发展，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面。

3、做好应对预案，建立企业预警分析制度

企业在与同行业进行竞争时，要知己知彼，才能赢得市场的先机，因此，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，提出应对预案，占领市场先机，并根据企业竞争的对手进行了解来决定采取什么样战略；同时提早采取防范措施，对企业内部潜在的存在危机也要分析，做好各方面的应对预案，为保证企业战略目标的顺利实现消除各种隐患。

4、建立企业之间财务战略管理合作联盟

在目前全球经济一体化与科技现代化、网络化，竞争形势日趋激烈要求企业站到了更高的要求之上。通过建立企业间的战略联盟，使企业相互达到双赢的效果，从中取长补短，互惠互利。如美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟、美国IBM公司与日本东芝公司的战略联盟就是最为成功的战略联盟。

参考文献:

[1]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵. 时代经贸(下旬刊)，2008,(0l)

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(1)创办企业的目的——为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业？

(2)创办企业所需多少资金？为什么要这么多的钱？为什么投资人值得为此注入资金？ 对已建的风险企业来说，创业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。更重要的是，它可以使企业的出资者以及供应商、销售商等了解企业的经营状况和经营目标，说服出资者(原有的或新来的)为企业的进一步发展提供资金。

正是基于上述理由，创业计划书将是创业者所写的商业文件中最主要的一个。那么，如何制订创业计划书呢？

一、怎样写好创业销售工作计划书

那些既不能给投资者以充分的信息也不能使投资者激动起来的创业计划书，其最终结果只能是被扔进垃圾箱里。为了确保创业计划书能“击中目标”，创业者应做到以下几点：

1．关注产品

在创业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段？它的独特性怎样？企业分销产品的方法是什么？谁会使用企业的产品，为什么？产品的生产成本是多少，售价是多少？企业发展新的现代化产品的计划是什么？把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和创业者一样对产品有兴趣。在创业计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事——商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。制订创业计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。创业计划书对产品的阐述，要让出资者感到：“噢，这种产品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!”

2．敢于竞争

在创业计划书中，创业者应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，创业计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者。在创业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。

3．了解市场

创业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。创业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。创业计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员？企业是使用转卖商、分销商还是特许商？企业将提供何种类型的销售培训？此外，创业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题。

4．表明行动的方针

企业的行动计划应该是无解可击的。创业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场？如何设计生产线，如何组装产品？企业生产需要哪些原料？企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源？生产和设备的成本是多少？企业是买设备还是租设备？解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。

5．展示你的管理队伍

把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，要给投资者这样一种感觉：“看，这支队伍里都有谁!如果这个公司是一支足球队的话，他们就会一直杀入世界杯决赛!”管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在创业计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。创业计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。

6．出色的计划摘要

创业计划书中的计划摘要也十分重要。它必须能让读者有兴趣并渴望得到更多的信息，它将给读者留下长久的印象。计划摘要将是创业者所写的最后一部分内容，但却是出资者首先要看的内容，它将从计划中摘录出与筹集资金最相干的细节：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。如果公司是一本书，它就象是这本书的封面，做得好就可以把投资者吸引住。它会风险投资家有这样的印象：“这个公司将会成为行业中的巨人，我已等不及要去读计划的其余部分了。”

二、创业计划书的内容

1．计划摘要

计划摘要列在创业计划书书的最前面，它是浓缩了的创业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并做出判断。

计划摘要一般要有包括以下内容：公司介绍；主要产品和业务范围；市场概貌；营销策略；销售计划；生产管理计划；管理者及其组织；财务计划；资金需求状况等。

在介绍企业时，首先要说明创办新企业的思路，新思想的形成过程以及企业的目标和发展战略。其次，要交待企业现状、过去的背景和企业的经营范围。在这一部分中，要对企业以往的情况做客观的评述，不回避失误。中肯的分析往往更能赢得信任，从而使人容易认同企业的创业计划书。最后，还要介绍一下创业者自己的背景、经历、经验和特长等。企业家的素质对企业的成绩往往起关键性的作用。在这里，企业家应尽量突出自己的优点并表示自己强烈的进取精神，以给投资者留下一个好印象。

在计划摘要中，企业还必须要回答下列问题：(1)企业所处的行业，企业经营的性质和范围；(2)企业主要产品的内容；(3)企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求；(4)企业的合伙人、投资人是谁；(5)企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。

摘要要尽量简明、生动。特别要详细说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。如果企业家了解他所做的事情，摘要仅需2页纸就足够了。如果企业家不了解自己正在做什么，摘要就可能要写20页纸以上。因此，有些投资家就依照摘要的长短来“把麦粒从谷壳中挑出来”

2．产品(服务)介绍

在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，风险企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题，或者，风险企业的产品(服务)能否帮助顾客节约开支，增加收入。因此，产品介绍是创业计划书中必不可少的一项内容。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。

在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)作出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般的，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。一般地，产品介绍必须要回答以下问题：(1)顾客希望企业的产品能解决什么问题，顾客能从企业的产品中获得什么好处？(2)企业的产品与竞争对手的产品相比有哪些优缺点，顾客为什么会选择本企业的产品？(3)企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议？(4)为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产品？(5)企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等等。 产品(服务)介绍的内容比较具体，因而写起来相对容易。虽然夸赞自己的产品是推销所必需的，但应该注意，企业所做的每一项承诺都是“一笔债”，都要努力去兑现。要牢记，企业家和投资家所建立的是一种长期合作的伙伴关系。空口许诺，只能得意于一时。如果企业不能兑现承诺，不能偿还债务，企业的信誉必然要受到极大的损害，因而是真正的企业家所不屑为的。

3．人员及组织结构

有了产品之后，创业者第二步要做的就是结成一支有战斗力的管理队伍。企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。

企业的管理人员应该是互补型的，而且要具有团队精神。一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在创业计划书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分创业计划书书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。

4．市场预测

当企业要开发一种新产品或向新的市场扩展时，首先就要进行市场预测。如果预测的结果并不乐观，或者预测的可信度让人怀疑，那么投资者就要承担更大的风险，这对多数风险投资家来说都是不可接受的。 市场预测首先要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求？需求程度是否可以给企业带来所期望的利益？新的市场规模有多大？需求发展的未来趋向及其状态如何？影响需求都有哪些因素。其次，市场预测还要包括对市场竞争的情况——企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些？是否存在有利于本企业产品的市场空档？本企业预计的市场占有率是多少？本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响？等等。

在创业计划书书中，市场预测应包括以下内容：市场现状综述；竞争厂商概览；目标顾客和目标市场；本企业产品的市场地位；市场区格和特征等等。 风险企业对市场的预测应建立在严密、科学的市场调查基础上。风险企业所面对的市场，本来就有更加变幻不定的、难以捉摸的特点。因此，风险企业应尽量扩大收集信息的范围，重视对环境的预测和采用科学的预测手段和方法。创业者应牢记的是，市场预测不是凭空想象出来，对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。

5．营销策略

营销是企业经营中最富挑战性的环节，影响营销策略的主要因素有：(1)消费者的特点；(2)产品的特性；(3)企业自身的状况；(4)市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。 在创业计划书中，营销策略应包括以下内容：(1)市场机构和营销渠道的选择；(2)营销队伍和管理；(3)促销计划和广告策略；(4)价格决策。 对创业企业来说，由于产品和企业的知名度低，很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。因此，企业不得不暂时采取高成本低效益的营销战略，如上门推销，大打商品广告，向批发商和零售商让利，或交给任何愿意经销的企业销售。对发展企业来说，它一方面可以利用原来的销售渠道，另一方面也可以开发新的销售渠道以适应企业的发展。

6．制造计划

创业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：产品制造和技术设备现状；新产品投产计划；技术提升和设备更新的要求；质量控制和质量改进计划。

在寻求资金的过程中，为了增大企业在投资前的评估价值，创业者应尽量使生产制造计划更加详细、可*。一般地，生产制造计划应回答以下问题：企业生产制造所需的厂房、设备情况如何；怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可*性；设备的引进和安装情况，谁是供应商；生产线的设计与产品组装是怎样的；供货者的前置期和资源的需求量；生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制；物料需求计划及其保证措施；质量控制的方法是怎样的；相关的其他问题。

7．财务规划

财务规划需要花费较多的精力来做具体分析，其中就包括现金流量表，资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要有预先周详的计划和进行过程中的严格控制；损益表反映的是企业的赢利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果；资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。

财务规划一般要包括以下内容：(1)创业计划书的条件假设；(2)预计的资产负债表；预计的损益表；现金收支分析；资金的来源和使用。

可以这样说，一份创业计划书概括地提出了在筹资过程中创业者需做的事情，而财务规划则是对创业计划书的支持和说明。因此，一份好的财务规划对评估风险企业所需的资金数量，提高风险企业取得资金的可能性是十分关键的。如果财务规划准备的不好，会给投资者以企业管理人员缺乏经验的印象，降低风险企业的评估价值，同时也会增加企业的经营风险，那么如何制订好财务规划呢？这首先要取决于风险企业的远景规划——是为一个新市场创造一个新产品，还是进入一个财务信息较多的已有市场。

着眼于一项新技术或创新产品的创业企业不可能参考现有市场的数据、价格和营销方式。因此，它要自己预测所进入市场的成长速度和可能获得纯利，并把它的设想、管理队伍和财务模型推销给投资者。而准备进入一个已有市场的风险企业则可以很容易地说明整个市场的规模和改进方式。风险企业可以在获得目标市场的信息的基础上，对企业头一年的销售规模进行规划。

企业的财务规划应保证和创业计划书的假设相一致。事实上，财务规划和企业的生产计划、人力资源计划、营销计划等都是密不可分的。要完成财务规划，必须要明确下列问题：(1)产品在每一个期间的发出量有多大？(2)什么时候开始产品线扩张？(3)每件产品的生产费用是多少？(4)每件产品的定价是多少？(5)使用什么分销渠道，所预期的成本和利润是多少？(6)需要雇佣那几种类型的人？(7)雇佣何时开始，工资预算是多少？等等。

三、检查

在创业计划书写完之后，创业者最好再对计划书检查一遍，看一下该计划书是否能准确回答投资者的疑问，争取投资者对本企业的信心。通常，可以从以下几个方面对计划书加以检查：

1．你的创业计划书书是否显示出你具有管理公司的经验。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明确地说明，你已经雇了一位经营大师来管理你的公司。

2．你的创业计划书书是否显示了你有能力偿还借款。要保证给预期的投资者提供一份完整的比率分析。

3．你的创业计划书书是否显示出你已进行过完整的市场分析。要让投资者坚信你在计划书中阐明的产品需求量是确实的。

4．你的创业计划书书是否容易被投资者所领会。创业计划书书应该备有索引和目录，以便投资者可以较容易地查阅各个章节。此外，还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。

5.你的创业计划书书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司创业计划书书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写的引人入胜。

6.你的创业计划书书是否在文法上全部正确。如果你不能保证，那么最好请人帮你检查一下。计划书的拼写错误和排印错误能很快就使企业家的机会丧失。

7．你的创业计划书书能否打消投资者对产品/服务的疑虑。如果需要，你可以准备一件产品模型。 创业计划书中的各个方面都会对筹资的成功与否有影响。因此，如果你对你的创业计划书缺乏成功的信心，那么最好去查阅一下计划书编写指南或向专门的顾问请教。

1） 你的眼光是什么？

你的远见是什么？

你要解决什么问题？对象是谁？

你将来想要成为什么样的人？

2）你的市场机会是什么？市场有多大？

您目标的市场有多大？发展有多快？

这个市场有多成熟，或多不成熟？

你是否有资本成为这个市场前两三位？

3）介绍你的产品和服务你的产品或服务是什么？

解决了用户的什么问题？

你的产品或服务有什么特别之处？

4） 你的用户是谁？

谁是现在的用户？

谁是目标的用户？

理想的用户是什么样的？

谁会付费？

介绍一下某个具体用户的例子

5） 你的价值主张是什么？

你给用户提供了什么价值？

使用／买你的产品，用户的投资回收率是什么？

你解决了什么问题？

你是销售维他命，阿司匹林，还是消炎药?

6） 你如何销售？

销售程序是什么？周期有多长？

你的销售和市场方针是什么？

你当前的销售链是什么？

7） 你怎么吸引客户？

争取每个用户要花费多少钱？

在不同时期这个费用是否不同？为什么？

用户的永久价值什么？

8） 你的管理团队有谁？

你的管理团队有谁？

他们有什么经验？

欠缺那些环节？有什么计划去弥补？

9） 你的收入模式是什么？

如何赚钱你的收入模式需要怎样才能盈利？

10） 你现在进展到哪一步？

你现在进展到哪一步了？技术／产品？团队？财务／营收？

现在进展情况如何？现状和前景是否更清晰了？

你将来的计划是什么？

11） 你的融资计划是什么？

已经得到了什么投资？

希望得到多少投资？比例如何？

资金用在什么地方？

资金可以支持多久？到那时公司是否可以发展到一个重要里程碑？

你还打算吸引多少资金？什么时候？

12） 你的竞争对手是谁？

谁是你当前和潜在的竞争对手？

谁有可能和你竞争，谁有可能和你合作？

你的优势和弱点？

你有什么特殊之处？

13） 你有什么合作伙伴？

谁是你的销售或技术合作伙伴？当前？未来？

这些合作伙伴有多可靠？

14） 为什么适合有意的投资者？

和投资者的方向，经验吻合？

与投资者现有的投资组合有什么互补，或竞争？

15）其它成功的条件里有什么还只是假设？

有什么突然因素有可能一夜之间改变你的生意？

你公司的薄弱环节是什么？