建筑施工企业十篇

建筑施工企业篇1

建筑施工企业党建运行机制的转换要与当前转换企业经营机制同步进行。

建筑施工企业转换经营机制是企业改革发展的中心环节，是通向并积极参与市场竞争，从而在竞争中求生存、谋发展的桥梁。施工企业由过去附属地位转到建筑市场主体地位，要经历比以往任何时候都艰难的深刻变革过程，迫切需要各方面给予大力支持。企业党组织抓住这个时机把企业经营机制转换作为党建运行机制转换的舞台，跟踪提供企业所需要的精神动力。如果企业党组织放弃与企业同步转换机制的时机，在企业经营机制转换中就可能因为不适应产生排异现象，无法适应建筑市场变化发展的需要，党组织就会失去发挥作用的阵地。

建筑市场的激烈竞争态势引起各个领域重大变革，施工企业党组织要担当起繁重的领导和推进企业改革发展的重任。

要抓紧几乎是脱胎换骨式的自身运行机制的转换。这种巨大压力和党建运行机制转换造成承受能力最低点的矛盾出现，把党建运行机制推到超负荷运转状态。所以，非常需要一个优化的内外环境和必要的条件给予助推。一是各级党委要把施工企业党建作为一件重要工作来抓。注意研究解决企业党建运行机制在运转中遇到的各种实际问题，尤其是在深化企业改革过程中，要采取强有力的政策措施，保证企业党建不受冲击，党建运行机制不能停转和缓转，更不能用其它工作挤掉企业党建工作；二是新闻舆论宣传要加强引导。注意克服片面性，造成一个有利于围绕企业中心工作抓党建，用党建促企业工作的良好舆论环境；三是企业要从各方面对党建运行机制转换创造必要条件，给予大力支持和配合。施工企业包括工程项目施工现场的项目部要在物质利益分配上，创造党务工作者与从事行政工作同志均等的机会和良好的条件，帮助党组织做好稳定队伍、保留一定数量精兵强将的工作；四是企业党务干部要解放思想，转变观念，自强自立、正确对待和支持企业改革，大胆探索党建工作新途径，为企业参与市场竞争、开拓进取做出贡献。

强化思想政治工作的渗透力把思想政治工作渗透到深化企业改革和企业经济活动中去，以最大限度地发挥其渗透服务功能，这是当前建筑施工企业深化改革和双文明建设的迫切需要，也是近年来我们在加强和改进建筑施工企业思想政治工作过程中所做的有益尝试。其中的一些取得较好效果的经验应该及时总结推广。

强化党要管党意识，把握好基层党组织及党员队伍素质关。

要抓学习教育制度的落实、民主评议党员制度的落实，表彰先进制度的落实。坚持开展“争先创优”活动，使党组织的威信不断提高。强化参与意识，把握好重大决策关。企业的重大决策，关系到企业的生存与发展，企业党组织维护行政领导的决策权必须体现在积极参与企业的重大决策中，保证决策民主化、科学化。

以企业经济效益为中心，向经营活动渗透。

建筑施工企业的思想政治工作必须围绕工程项目的经济效益这个中心任务、结合经营活动一道去做，而两者结合过程，也就是思想政治工作渗透到施工生产经营活动中去的过程，渗透力强，企业的经营活动必然增强，经济效益也必然得到提高。

更新思想观念，确立正确的经营指导思想。

施工企业大都面临市场竞争激烈且竞争环境恶劣、施工成本不规范激增、三角债务繁杂等问题。为在市场站住脚，在竞争中有发展，企业党组织要与行政领导密切配合，积极引导干部职工进一步解放思想，努力转变经营观念，确立正确的经营指导思想，为长远发展打基础，闯路子。

建筑施工企业篇2

关键词：建筑施工 企业 管理

Abstract: strictly speaking, no management of the business enterprise, cannot be a enterprise. However, the scope of the enterprise management, matters, content is extremely complex, this article from the quality of the staff, science and technology, and the level of equipment, the flow of information and management of construction enterprise management and analyzes briefly the.

Keywords: construction enterprise management

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

建筑施工企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。管理在所有的企业中都具有举足轻重的作用。很多经济学家指出;“管理是资源”、“管理是利润”，管理是起飞的翅膀，管理是企业时刻面临的繁杂的具体活动。

一、员工素质的不断提高

员工包括各类管理干部和工人。无论干好哪项工作，人是第一要素，人的全面发展和素质的不断提高是搞好各项工作的前提、基础和保证。而建筑施工企业员工素质的不断提高尤其应该引起高度重视，由于建筑施工企业自身特点的制约—劳动强度大、施工环境艰苦、安全风险大、劳动报酬相对偏低，培养、引进和留住人才与其它行业相比都有一定的困难。社会经济的不断发展，高新技术日新月异，建筑施工企业面临着新的考验和挑战。新技术、新设备、新工艺、新材料层出不穷，这就加大了与之相适应的人才需求的矛盾。员工素质的提高，包括思想政治素质、业务技术素质、文化道德素质、身体健康素质等等;员工素质的提高也包括员工的不同层面。

就我单位来说，经营层领导需要不断地学习掌握现代新的管理和技术知识，中层领导存在着经验丰富的同志，学历偏低，学历较高的工作经难和管理方法有待提高;技术干部相对缺乏:基层一线工人人数不少，但“过得硬”的拨尘人才缺乏。当然，我们已经和正在采取不同的措施逐步解决。

二、先进的科技装备水平

企业的发展，最根本的问题是两个方面，一靠科技，二靠管理，这是企业发展的两个轮子。先进的雄厚的科技装备，是企业实力的重要标志。企业的强弱在很大程度上不是看人员多少，而主要看科技装备的情况;不是单看完成工程量的多少，而主要看效率的高低，效益的好坏和技术含量的大小。建筑群体的高低、大小、豪华程度，以及功能情况，是社会状况的体现，是社会的“服装”，是社会的形象。所有这些无不受到科技装备的制约。所以建筑施工企业先进的科技装备水平，是建筑施工企业经营者考虑的重大问题，也是广义管理的关键环节。谁能够抓好了这一环节，谁就能主动，就有竞争力，就有效益，就会发展。任何短期行为，不思长远的经营者，对企业迟早都是有害的。

这里所说的先进的科技装备水平，有两层含义;其一是先进的科技装备的投入决策，其二是先进科技装备的管理。建筑施工企业的机械设备，是建筑施工的重要手段，是建筑企业固定资产的主要组成部分。施工企业从开工到竣工，都要靠各种施工机械为主要手段来完成。随着国民经济和社会发展，建筑工业化水平不断提高，建筑施工企业将会需要更多、更先进的施工机械，施工机械化水平也将不断提高，这就需要经营者在机械装备投入的决策上高度重视，在条件允许的情况下，优先考虑对机械装备的投入。其次对新的机械装备要管好、用好、养好、修好，使其充分发挥效能—加快施工进度、保证工程质量、提高工作效率、改变工作环境、降低劳动强度等。

三、信息的流通与管理

当代社会是信息社会，信息在社会生活中具有非常重要的地位，信息是支配人类基本活动的要素之一，企业的各种决策和活动无不与信息密切相关。

信息管理应作为企业管理的重要内容来对待。要把握信息的时效性、准确性、系统性和科学性。无论是市场动态信息、科技动态信息、企业竞争信息、本企业自身的信息、社会经济、政治动向信息、政策法规信息等都要全面地有重点地收集、归纳、分析、判断和使用。要建立健全内外部信息管理系统，重视培养和发挥信息管理人员的作用。尤其是建筑施工企业信息量大，既有文字资料信息，又有图象信息，既有内部专业信息，又有社会可视信息，建筑施工企业要根据自身的情况，选好信息流通的有效载体。

四、处理好高效率与低成本的关系

1、建筑施工企业的效率

没有高效率，就没有高速度，就难以保证工期，就难以有高效益。建筑施工企业的竞争，很大程度上是速度、质量、价格的竞争，速度和价格是与效率和成本直接相关的。

影响效率提高的主要因素有:施工人员的合理组织、施工方案和措施的正确制定、机械设备的合理与先进性、技术工人的操作熟练程度、材料构件的及时有效供应、施工及环境的难易程度等等。施工进度是施工企业的“领头羊”，质量、技术、安全、效益都寓于施工进度之中，也就是说没有施工进度，其它一切要素无从谈起。加快工程进度，主要是提高施工效率。施工效率包括个人单独操作效率、群体操作及配合的效率、机械设备的使用效率和与工程相关的其它工作效率，比如设计图纸，措施的制定和审批，材料、成品、半成品的供应，资金的供应等等。

2、建筑施工企业的工程成本

工程成本是建筑施工企业是否盈利的关键因素。成本的合理降低是取得效益的最主要的途径。成本降低是指施工图预算成本与实际成本的对比。成本有工程成本和企业成本两部分。

工程成本是指直接参加工程施工的管理人员和操作人员，以及材料、成品、半成品、机械消耗和其它费用的总和。企业成本反映施工企业工程成本及其它开支。就工程成本而言降低成本的主要途径有:人员的合理利用和效率的提高，材料机械的合理使用和单价的降低，工程质量的保证，非施工人员的减少，外购件单价降低等等。就企业成本而言，降低成本的主要途径有:工程成本的降低，非主业企业成本的降低，辅助人员和管理人员费用的减少，闲置设备和材料的减少;其它人员(离退休人员、工伤人员)的减少，其它费用(住房、医疗、保险、待业人员的费用)和管理费用降低等(后两项的费用基本上是固定的，企业具有不可控制性)。企业的成败最直接地反映在企业成本的长期稳定降低上。这就需要企业强化各环节的费用管理，制定有效的具体措施和考核机制，使企业的成本控制在同行业同类型企业的良好状态。

建筑施工企业管理的上述内容不是孤立的，而是密切联系不可分割的。在管理的进程中是整体推进的，不分先后的，而且这些环节的工作质量和力度是随着企业的发展而不断提高的。

参考文献：

[1]万军;于祥民;浅析如何提高建筑工程质量管理[J];成都大学学报(自然科学版);2006 年 04 期

建筑施工企业篇3

【关键词】施工企业；管理；研究

随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的市场竞争也越来越激烈，建筑施工企业要想在市场竞争中攫取利润，无疑要从提高自身的管理水平。确保工程质量、完工进度和安全施工的前提下，实现可观的利润已并非易事，管理层次仅仅局限于单个项目的成本控制无法满足企业的发展。如今建筑施工企业同时承揽多项大型项目已是发展的必然趋势，多项大型项目的同时实施，意味着需要同时管理更多的人力资源、材料设备资源、技术资源、环境资源等。如果这些优厚的资源条件可以协同管理、整合应用、使企业的资源效用最大化，同时结合建筑企业的价值链，采用可持续性发展管理手段，不但可以大大降低单个项目的施工成本，并能同时提升企业的多个项目的利润价值，还可以为企业的后续发展储存资源。

1. 施工企业管理中的问题

通过对施工企业的现状进行分析，总结发现存在着一些问题：

（1）多项目管理问题。随着建筑施工企业的生产扩大，同时承揽的在建项目的数量和工程种类也随着增多，在建项目的分布位置也无规律性。对于多个在建项目的同时管理，只能依靠管理人员的个人能力或针对某一个在建项目进行突击性管理。这样会因个人能力高低而有损失或只能取得局部效果，无法保证全局利润最佳。

（2）资源配置管理问题。建筑施工所需要的资源数量且种类繁多，对于各种资源的管理、存储、运输、周转、加工改制再利用等要求也各不相同。在施工过程中为确保单个项目的正常施工往往临时采购或租赁，不但增加了成本采购或租赁成本，且该项目完成后只能废弃或折旧处理，无法发挥其可持续利用的价值，无形中增加了企业的管理成本。

（3）人力资源管理问题。目前大部分企业的管理水平多体现为个人能力的发挥，由于个人水平参差不齐导致各项目的经营成果也各有差异。同时公司对人员安排并未指定合理的分配制度，导致各项目负责人都会仅凭个人意识去选用自己认为合适的人选。公司在人员配置上则会出现人员利用失衡的现象，能力略强的人员可能兼管多个项目，能力略弱的人员可能长期闲置，但对于闲置人员公司仍然要付出管理成本。

2. 多项目管理分析

建筑施工企业的价值链主要来源于各个施工项目的活动，要有效控制多项目的施工成本，需要建立多项目成本控制制度，再针对关键优秀资源，进行整合优化，降低施工成本。

（1）整体目标成本控制分析。对多项目的共同成本主要动因进行分析，针对波动因素建立相应的控制方法，形成整体多项目成本控制制度。确定公司目标成本，然后将目标成本分解到各项目、各部门甚至落实到执行人。即时监控成本偏差情况，采取相应纠偏措施保证目标成本的实现。

（2）空间目标成本控制分析。结合各项资源包括物料资源、机械资源、人力资源及地理资源等多项因素按照空间分布进行最优成本分析。根据空间分布情况合理调配资源，降低企业整体成本。

（3）时间目标成本控制分析。根据多项目整体施工进度、产值及营业额完成计划指定时间目标。同时建立企业资源信息管理系统，通过该系统中对进度任务及资源使用时间差异进行资源调配周转分析。

（4）质量目标的成本控制分析。单一项目的施工质量成本可以凭借某项施工技术的投入成本，获得较大的单一项目价值，当这项施工技术的投入成本放到多项目的整体的施工成本中，它发挥的项目价值提升效率就十分低下了。所以要从企业发展整体成本来考虑多项目施工质量的技术成本构成方案。

3. 单个项目的管理分析

单个项目是企业价值链中的组成节点，也是企业利润的来源。对单个项目的成本管理过程中我们应遵循上述成本分解的原则，同时制定考核评定成本管理的制度。更应结合企业整体资源管理分析，合理调配和使用闲置材料和设备，降低成本提高利润。

4. 辅助产业管理分析

对于建筑施工企业来说，除了进行建筑施工生产外，还需要各种辅助施工的生产活动，比如钢结构加工改制、大型机械拆卸拼装、机械设备维修保养、周转材料及设备运输和仓储等。这些辅助施工的生产活动对于建筑施工企业来说是不可避免的，同时也会发生成本减少企业利润。合理进行辅助产业活动以达到成本最优我们有两种选择，一是外包型活动方式，二是自有型活动方式。在选择活动类型的过程中可以根据本企业的实际施工特点和近年施工活动类型，结合企业经营状况和自有资源情况进行分析，无论是选择哪种方式都要保证施工生产的正常进行同时满足成本最优的条件。

5. 人力资源优化管理

在企业管理过程中，人员的管理水平直接决定企业的管理成果，因此对人员的选用和人员管理水平的提高，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。首先，企业应建立人员定期、定向培训制度。根据管理方向不同进行有针对性的培训以提高其专业性的管理水平。其次，建立合理的人员分配机制，注重团队建设培养，采取团队考核机制，优化分配人力资源。

6. 结合现代化工具进行企业管理

当今社会已经进入电子信息化时代，利用人工管控项目或者企业难免会因人员水平差异或操作失误而给企业带来损失。结合企业自身情况，开发企业管理信息平台，再根据承揽施工项目特点，将多项目管理手段通过管理平台分解到单个项目管理程序。利用现代化工具将管理制度信息化，将管理方式信息化，势必将减少失误，规范管理，同时还可以提高人工效率，优化企业资源，增加企业利润。

7. 结语

本文对建筑施工企业的管理进行了简要分析，提出多项目管理的概念，同时还引入信息管理手段和人力资源调配培养制度保证企业在可持续发展过程中物料资源、设备资源、人力资源的合理配置和储备。本文思路来源于工作实际，有不足之处还请多批评指正，希望本文能给更多施工企业的管理者提供理论参考。

参考文献

[1] 何亚伯，汪 琴.基于价值链的多项目施工成本控制[J].工程管理学报，2012，26（4）：077～081.

[2] 朱秋凤.关于建筑工程施工成本控制的思考[J].中国乡镇企业会计.

[3] 樊红艳.如何控制我国建筑业施工成本之我见[J].学术探讨，2012，11.

建筑施工企业篇4

一、建筑企业文化内涵

建筑施工企业作为企业的一种，其企业文化也属于企业文化的范畴，建筑施工企业的企业文化，不但包含了普通企业文化的特征，还具备自己的特殊内涵。建筑施工企业本身便是一个比较独特的行业，其在施工的时候，不但需要进行工程的完成，还必须给社会和国家负责，不断的提高建筑施工的质量，给人们提供更好的居住环境，保证我国的文化能够更好的延续和发展。其特殊性主要表现在下面几点，分别是：投资比较高、劳动密集、建筑施工的时候，现场分散、施工的周期比较长、施工的流动性比较大。

由于建筑企业本身的特点，便决定了其在进行文化建设的时候，必须在一定条件下，在企业变革和生产经营的过程中，慢慢形成的一种属于企业和员工的行为方式、作风、思想以及价值观念。企业文化本身概念便是多元、综合并且动态的，其包含于企业的内部因素和外部因素之中，在企业生产经营的时候，起到非常大的作用。

二、建筑企业在进行文化建设时候的特殊性

（一）劳动密集型

对于建筑企业而言，其在进行工程施工的时候，需要的劳动力比较多，并且劳动力本身的素质和意识都会给企业的施工质量和安全管理造成严重影响。在建筑工程施工的时候，存在的隐蔽工程比较多，仅仅进行检查和质量把关很难全部做到位，这便需要员工的自觉性和责任心，所以建筑企业在进行文化建设的时候，必须重视员工职业道德的提高[1]。

（二）施工现场比较分散，这便导致企业文化建设具有明显的离散性

建筑企业在施工的时候，经常需要雇佣临时工，并且经常进行异地施工，这便导致了工作的时候强度比较大，这也给企业文化建设更好的进行带来了一定的困难。企业想要做好文化建设便必须转变工作方式，不断的提高其感染力，所以，建筑企业在进行文化建设的时候，必须走入到施工现场以及施工项目中去，保证企业文化建设的实际质量。

（三）工期比较长也导致了企业在进行文化建设的时候，需要时间比较长

在进行市场竞争的时候，建筑企业本身便属于经济独立的个体，企业必须对市场需求进行预测、做好项目外部环节的分析、参与到招投标中去、进行工程合同的签订、做好工程施工工作、做好竣工验收、将其交付是相关单位并投入到使用中去。此外，还应该进行一系列的售后服务，这便导致了建筑工程的时间跨度是比较长的，其长期性也导致了企业在进行文化建设的时候，会比较的困难，并且需要很长的时间。

（四）企业工程比较多，企业市场价值是由其品牌资质决定的

很多建筑企业中，无论是企业的内部还是企业的外部，知识共享环境都不够好，并且企业本身的培训制度以及激励机制都不够的科学，存在严重的知识垄断情况。并且随着企业人员的流动，企业本身的一些知识积累也可能会发生一定的变化，所以企业必须不断的提高其产品的实际质量，进行品牌的建立，这样才能够更好的获得社会对企业的认可，企业本身的知名度也会有明显的提高。

三、建筑施工企业进行企业文化建设的主要途径

（一）进行企业精神以及企业核心价值观的概括

企业发展有一定的历程，并且不同企业的发展过程中的文化环境和社会环节也都存在一定的不同，建筑企业也是如此。建筑企业在进行企业文化建设的时候，应该根据企业经营时候的文化沉淀。企业的历史背景、企业经营发展情况和行业特点结合在一起，进行企业精神的确立，确保确立的企业精神能够将企业的精神风貌体现出来，能够展现员工本身的斗志。此外，核心价值观在一定情况下会给企业文化基本形态展现造成影响，并且也会影响企业的发展方向，所以企业在进行文化建设的时候，必须进行核心价值观的确定和企业精神的概括[2]。

（二）通过经济利益来对员工进行引导，并确定企业目标

建筑施工企业中很多员工本身便是农民工和经济条件比较差的人员，其在工作的时候，最重视的便是经济方面的利益，所以，施工企业必须将企业的目标和员工本身的个人目标更好的结合在一起，这样员工的工作积极性和主人公精神才会真正的提高。所以，建筑施工企业在进行文化建设的时候，应该重视员工的经济利益，不讲空话和套话，而是根据需要进行相关激励措施的制定，这样才能够帮助企业更好的节约成本，保证工程的经济效益和社会效益。并且企业在进行目标制定的时候应该包含长远目标和近期目标，并且确定目标之后不能够随意的进行目标的更改，这样员工在工作的时候，才会有积极性，并且目标的确定也能够帮助企业进行奋发向上企业氛围的营造，能够更好的保证企业的经济效益和社会效益。

（三）企业应该提高自身的信誉，进行良好企业形象的树立

企业在进行文化建设的时候，应该重视自身企业信誉的提高，这样企业文化才能够得到更多人的认可。建筑施工企业不但需要保证施工的质量，还应该遵纪守法，绝对不拖欠工人的工资，这样企业才能够获得更多人的认可。企业信誉提高，是和员工有着直接关系的，若是员工在工作的时候对企业的价值观认同，那么其在工作的时候，便会比较的积极认真，建筑施工企业也能够获得更好的发展机会。所以企业在进行文化建设和相关理念树立的时候，应该确保人民群众能够更好的理解，这样才能够不断的提高企业自身的形象。

（四）做好文化的宣传工作

在施工现场企业可以进行标语的张贴，将企业经营理念直观的展现给每一个职工，这样职工能够更好的理解企业的文化，其责任也能够更加的明确，员工在施工的时候，安全意识和质量意识也会有明显的提高。

（五）关心自己的员工

对于建筑施工企业而言，无论是技术人员、管理人员还是施工人员，其所处的环境都比较的特殊，生活也比较的枯燥，所以，施工企业应该根据行业的实际特点进行相关活动的开展，让员工的生活更加的丰富。比如说，企业可以将休息时间利用起来，进行安全知识有奖抢答比赛，这样员工的安全意识也会有明显的提高。企业可以选拔一些比较出色的员工，给其去外地培训或者学习的机会。此外，企业还可以在员工休息或者集中的地方设置一些电视机，遮阳能够丰富员工的业余生活，并且还能够提高员工的工作热情，企业的凝聚力和向心力也会有明显的提高[3]。

（六）将企业文化继承和创新更好的结合在一起

对于建筑施工企业而言，进行企业文化建设本身便是一个长期并且比较复杂的过程，其形成发展的时间都比较的长。现代施工企业在进行企业文化建设的时候，必须重视企业本身的学习能力以及创新能力的提高。企业在进行文化建设的时候，必须根据企业实际需要进行，不但要重视国内外先进施工企业文化的吸收和借鉴，还必须将其和自己的发展情况结合在一起，这样建设出来的企业文化才可能是符合企业长远发展需要的。并且企业的发展内部环境和外部环境都是不断变化的，企业文化也应该属于一种动态文化，其会随着社会环境、政策以及企业的实际发展情况不断的变化，所以施工企业在进行文化建设的时候，必须重视发展，这样才能够保证企业文化能够跟上企业的实际发展情况，将其作用更好的发挥出来，促进企业更好的进步和发展。并且时代的不同，企业文化也应该是不同的，必须保证企业文化能够满足当前时代的实际需要。

建筑施工企业篇5

目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷摘要：

物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供给商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有和预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，和工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。

因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的新问题的出现。

2.精准物流管理的基础

2.1技术支持——建筑施工企业实现信息化

建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理摘要：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。

以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供给好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。

2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组

基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供给链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。

基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。

2.3组织文化基础——精准建造思想

精准建造（LeanConstruction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供给、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满足度最高。

因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程和物资供给相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。

3.精准物流管理模式

3.2精准物流管理的目标

在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的和物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是摘要：加强供给商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满足度。

3.3精准物流管理模式

精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准猜测和计划物资，选择最佳供给商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供给。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作摘要：（1）猜测物资用量、编制物资供给计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。

3.3实施的关键

3.3.1工程项目物资现场动态平衡

工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供给的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划和工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。

3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准猜测

现场物资的精准控制和物资需求精准猜测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资目前状况、工程项目进度状况和阶段性计划，精准猜测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等具体内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准猜测物资需求。

因此，现场物资的精准控制和物资需求精准猜测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。

3.3.3供给渠道的选择

供给渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供给链管理中地位非常突出，是物资的源头。供给渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供给商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。

设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供给商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供给商j供给量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供给商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型摘要：

物资采购、租赁总成本最小

利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供给商供给的物资和租赁公司租赁的物资设备。

4.结论和建议

建筑施工企业篇6

关键词：建筑施工企业；成本管理；企业发展

一、前言

随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。为了适应经济发展形势，建筑施工企业必须在国家的政策引导下，积极推进结构调整，不断进行企业创新，才能抓住机遇，摆脱困难，确保持续健康发展。以下就施工企业目前存在的常见问题进行探讨。

二、当前建筑施工企业面临的问题

1.对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价

工程招投标大多是进行价格竞争，但有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低；有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价；任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。

2.缺乏健全的预算控制体系

目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制、预算管理机构、编制了年度预算，但预算实际执行和实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。在执行预算管理方面，大多流于形式、浮在表面，将损益预算和资金预算混为一谈。

3.进账收入依据不充分，采购决策缺乏透明度

施工企业对在建工程进度结算往往仅以工程进度统计报表为依据，由于其它基础资料的缺乏，特别是建设单位认可资料的缺少，施工企业的月度结算年度结算不确定因素大，从而使施工企业的经济效益认定从根本上受到质疑。另外，容易出现腐败行为，极易造成权钱交易、人情交易，导致利益受损，质量无法保证，不能科学地、切合实际地开展责任成本管理工作。

4.资金短缺成为制约项目发展的瓶颈

市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签订，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。

5.成本管理粗放，难以实现利润最大化

当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。

三、制定新颖合理的管理体制，确保企业的发展

针对于上述存在的问题，可采取以下解决措施：

1.以成本测算为依据，确定报价策略

在建筑市场竞争日趋激烈的今天，企业更应坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。

2.严格成本费用管理，实现成本控制目标

按照传统的成本管理模式、难以适应新的市场要求。财务部门需要与市场经营、工程计划、施工生产等部门紧密配合、结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、考核评价、事后监督等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。加强材料物资管理，降低材料成本。材料费在施工企业成本中比重很大，抓成本管理首先要抓材料管理这一关键环节：

一是要把好采购关，坚持分渠道进货，按同等价格比质量，同等质量比价格的原则，按先近后远的原则进行市场采购，减少材料采购的成本及费用。

二是建立科学的内部供料制度和材料的收、发、领、退及清查盘点制度。各施工单位要建立小仓库，实行定额用料制度和材料节约奖励制度，把控制消耗、杜绝以领代耗作为降低材料成本的重点。物资采购部门按计划采购原材料，大宗材料直接送到施工现场，其它材料分送到各施工工区小仓库，各施工单位凭项目工长签发的领料单领料施工。这样既减少了工区自行购料环节，节约了采保费、人工费，又控制了领料过程中的损失浪费。

三是加强现场材料管理。

3.完善制度，改变项目资金紧缺现状

要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。

4.建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理

施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成各个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。

首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制。明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；

第二，要提前做好成本策划，根据工程实际情况因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性。

第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”。即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素。第四，要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析，查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施，加以纠正。

5.加大监督力度，督促内部控制的有效实施

会计稽核是会计机构本身对于会计核算工作进行的一项自我检查、审核工作，其目的在于防止核算工作上的差错和有关人员的舞弊行为。通过稽核，对日常核算工作中所出现的疏忽、错误等及时加以纠正或制止，以提高会计核算工作的质量。企业高级管理人员必须改变观念，改变稽核部门不能创造效益、占用人员编制、增加经营成本的认识，切实重视稽核在企业中的作用。内部审计机构是对企业内部经济活动和管理制度是否合理、合规、有效进行独立评价的机构，它是内部控制的一部分，也是监督内部控制环节的主要力量。内部审计人员要从财务人员中分离出来，直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性和权威性。内部审计机构的责任不局限于监督企业的内部控制是否被执行，而是通过独立的检查和评价活动，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的建议和措施，促进管理当局进一步改善经营管理，提高企业的综合实力。同时，还应该借助政府和社会的外部审计力量以实现对内部控制的双重监督。

6.加大管理力度，保障安全生产

（1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产；

（2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样；

（3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”：

（4）加强安全监督检查和防范，切实做到万元一失；

（5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；

（6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。

四、结束语

在科技和经济飞速发展的今天，面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，赢得良好的社会信誉，从而实现企业持续稳定发展。

参考文献：

[1]黄章斌.对财务管理与建筑施工企业发展的思考[J].中国总会计师，2012（02）.

建筑施工企业篇7

一、建筑施工安全问题频发的原因

建筑施工安全事故接连发生，充分暴露出安全生产方面存在着一些不容忽视的问题：一是“安全第一，预防为主”的观念还比较淡薄；二是对安全生产法等法律法规贯彻执行还不够得力，有的责任没有真正落实，措施没有真正到位；三是在企业经营规模扩大和建筑施工市场竞争激烈的情况下，安全管理制度执行不严，管理粗放；四是一线操作人员安全知识、安全意识和防护技能较差。

二、预防为主，在条款中加入安全措施和安全管理内容

1、招标文件及其相应的合同条款中，应当对施工安全生产措施提出明确和具体的要求。需要制定安全措施的方面包括各类基坑支护结构、各类临时支撑体系、大型施工机械（塔式起重机等的安装、使用和拆除）、各类脚手架和作业平台、临时用电系统和电动机具、设备、“ 四口五临边”防护、现场消防安全、高空作业、（防高空坠落和坠物打击）、现场周边环境安全，等等。招标文件中应要求投标人在报价时针对施工安全措施进行单独报价。

2、投标文件中除施工现场的

总体安全管理措施外，各分部分项工程的技术方案和组织措施都必须分别配以相对应的安全技术措施和必要的计算书，明确安全生产管理组织、专职的安全管理人员、责任人和岗位职责，制定紧急情况的处理预案，特殊专业工程还应制订专项安全施工组织设计，等等；投标人的投标价格中应就安全措施进行单独列项报价，实行工程量清单计价的工程，投标人必须在“措施项目”中就安全措施单独列项进行报价。

3、评标办法中，对施工安全的要求列入招标文件的实质性要求内容，把对安全保证措施的评审作为技术标评审的重要内容，并设立安全保证措施评审的合格标准，投标人的安全保证措施不能达到招标文件规定的合格标准的，应作为废标条件之一施工安全措施的评审

甲，采用综合定量评标的，除响应性评审中应当体现对招标文件中对安全措施要求的响应外，应当对安全措施和安全保证体系独立设立评分标准，安全措施的评分不得少于总评标分值的5％；评审的标准应包括安全安全措施的完整性、针对性、科学性、合理性、与国家有关规定的符合等等；

乙，采用经评审的最低投标价法的，安全措施作为符合性评审的重要方面进行评审，安全措施不完整、缺乏针对性、不合理或不能满足国家有关安全生产的规定的，不得进入后续的评审，也失去成为中标候选人的资格；与安全措施有关的费用构成投标人个别成本的一部分，评标委员会在评判是否低于个别成本时必须纳入评审范围，对其报价与措施结合的针对性、完整性和合理性进行评判。 转贴于

丙，有关安全措施的评分或评审细则应当分类细化，属于技术标的评审内容的，在技术标评审的标准中设立标准并分别细化（如总体安全措施，分部分项工程施工方案安全保证措施等等），属于符合性或响应性评审内容的，在符合性或响应性评审的标准中设立标准并分别细化。

戊，施工和监理合同的合同条款中应当纳入明确安全责任、安全目标、安全管理和安全保证体系、岗位人员要求$奖罚规定以及其它与安全监督管理责任和要求有关的条款。监理合同条款中应当确立监理工程师在施工安全生产监督管理方面的权威，确保监理工程师能够充分发挥安全监督作用，杜绝安全事故和安全隐患。

三、加强日常管理

1、监管的方式手段要改变。一是要主动出击，建立稽查、巡查队伍，无论是在建工程项目还是拆除项目，无论办了手续的项目还是没有办手续的项目，无论是普通区域的工程还是开发区、高教园区的工程都不能忽略，要全盘纳入监管范围；二是要抓住安全生产的薄弱环节，监管要针对出了问题的企业，出了问题的地区，让有安全问题的企业、工程项目不得安宁；三是要改变单一的运动式检查，从重点监督检查企业施工实体安全，转变为重点监督检查企业安全责任制的建立和实施情况，以及安全生产法律法规和标准规范的落实和执行情况。

2、建立建筑施工企业和从业

人员安全信用体系和失信惩戒机制。大力奖励和表彰安全生产工作突出的企业和个人，严肃查处重大事故的责任单位和责任人员，充分利用网络信息技术，公布企业安全生产不良信息记录。

建筑施工企业篇8

关键词：建筑项目 施工企业 施工阶段 成本控制

按成本的经济性质，建筑工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指建筑项目在施工过程中耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指建筑企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

1 建筑工程施工阶段成本控制中存在的问题

1.1对成本控制认识上存在误区

建筑工程成本控制是对建筑工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的成本控制只是财务人员的事情，和其他人员无关。

1.2缺乏相应的激励机制

建筑施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。

1.3缺少索赔的意识

由于缺少索赔的意识，致使建筑施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

2成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，建筑施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

3 建筑项目施工阶段成本控制的方法

3.1强化成本控制理念，完善成本控制体系

首先，建筑施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

3.2明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。

在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制等。

3.2.1合同控制

在建筑施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

3.2.2建筑材料控制

建筑材料控制包括建筑材料用量控制和材料价格控制两方面。建筑材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度；改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料。材料价格的控制包括：对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，选择较低的材料采购价格；对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。论文大全。

3.3做好施工阶段的索赔工作

常见的索赔内容有：不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，导致工程成本的增加；业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；由于物价上涨因素，导致工程成本大幅度上升引起的索赔。

3.4竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

4 结语

总之，建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]陈志江，陈静.浅谈项目开发中施工阶段的成本控制[J].四川建材.2006.02.

[2]高建华.浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J].内蒙古科技与经济.2009.04.

[3]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J].经营管理.2010.01.

建筑施工企业篇9

关键词：施工企业；企业管理；全面预算；成本控制

中图分类号：TU201.7文献标识码：A

1 引言

全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。

2 全面预算管理的内涵

全面预算以企业的生产经营总目标为依据，通过货币计量，综合地反映企业在预算期间内全部经营活和结果。主要包括业务预算、资本预算和财务预算等内容，各部分相辅相成，缺一不可。

全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。微观上，它有助于组织管理效率及效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化资源配置的重要手段，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理。

3 施工企业做好全面预算管理的分析

3.1 领导层充分认识，加大对全面预算管理的宣传力度，强力推行全面预算管理，使之成为企业的一项长效管理政策深入人心。

全面预算是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面综合的财务描述。全面预算管理是一种企业管理模式，它通过业务、资金、信息人才的整合，实现资源合理配置、作业适度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理是通过预算、执行、分析、监督、考核来管理企业每一项经济活动的全过程，全面预算是所有工作的起点，又是所有工作的终点。如果把全面预算管理做好了，企业的内部管理就做好了，企业管理者就能做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，而不会出现管理漏洞或者管理失控局面。施工企业的“一把手”应亲自抓全面预算管理，这样全面预算管理的重要性才能被引起足够的重视。施工企业应通过各种方式和渠道，宣传全面预算管理的实质和意义，使全体员工了解全面预算管理， 只有这样全面预算管理才能像其他日常管理工作一样深入人心。

3.2 制定科学可行的、符合实际的全面预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。目标的制定，从长远角度看，必须与企业的发展战略相协调，能够反映出企业在不同时期的战略重点。使企业各个时期的预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各项目、子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便全面预算的执行与调控。

全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标-利润，因此，必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。

3.3 建立权威、常规的全面预算管理机制

为全面预算管理的实施提供人员组织保证。全面预算管理不是全面预算，它是一种常规的、日常的管理工作，需要相应的组织和人员保证，才能把这项工作做好。全面预算管理覆盖了企业管理的各个层面，不能像其它的业务部门(如营销、人力资源、财务等)那样，成立一个专门的全面预算管理部门就可以了。全面预算管理需要上下联动、全员参与，因此施工企业的各个业务部门的部门负责人应亲自负责本部门的全面预算管理，并指定专门人员完成全面预算管理的日常工作，如预算、监督、执行、分析、考核等。只有这样，才能做到时时有预算管理、处处有预算管理、人人参与预算管理，在企业形成一张全面预算管理的大网，使全面预算管理深入到企业的每一个角落。

3.4 建立一套针对施工企业特点的纵横交错的三级责任中心指标体系，使企业管理的每一处都能有相应指标反映和监控。

全面预算管理是通过各种指标来反映企业战略的贯彻执行情况及各项经济活动运行情况。全面预算管理指标有如企业各项经营管理活动的跟踪器，经营管理活动发生到哪里，全面预算指标就应该反映到哪里。全面预算管理是企业的内部管理手段，没必要像财务报表那样符合通用的准则，应该根据施工企业的特点和管理的需要来设计指标。建议施工企业建立纵横交错的三级责任中心指标体系。横向：指各责任中心的各业务部门(如：财务部、人力资源部、工程部等)。纵向：指不同的责任中心，即投资中心、利润中心、成本中心三个中心。投资中心是指既能控制成本和收入、也能对资金投入进行控制的责任单位(如集团总部、集团下属具有相应决策权力的二级公司等)。利润中心是指能决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格的责任单位(如具有相应决策权力的三级单位等)。成本中心是指决定生产要素的投入组合，而不能决定产品产量的大小(如施工项目部)。只有这样，全面预算管理指标体系才能克服项目法施工分散性和临时性等困难，伸向施工企业的各个层面、各个角落，做到经营管理活动发展到哪里，全面预算管理指标就反映到哪里。施工企业集团的战略决策才能被层层分解落实，企业的各项经济活动运行情况才能得到充分、及时、有效的反映。

3.5 加强对全面预算执行情况的分析，注重分析的质量

全面预算管理作为一种企业管理模式，能不能真正发挥指导改善企业的经营活动，为企业的领导提供决策依据，主要看对预算执行情况的分析。只有对预算执行情况分析得全面、深入、正确，企业的管理层才能有正确的决策依据。有了纵横交错的三级责任中心指标体系后，每个责任中心(集团、公司、项目部)、每个业务部门就能及时动态地反映企业相应的经营管理活动。企业经营管理活动通过指标反映出来后，各业务部门和各责任中心应该对反映出来的指标，进行全面、客观、正确地分析，分析产生各种数据的真实原因和对策。对全面预算管理执行情况分析，不同业务部门应该加强沟通，各业务部门、各责任中心的负责人应亲自把关，对本部门、本责任中心的全面预算执行情况分析的结果负责。

全面预算管理执行情况分析应该进行定期分析和不定期分析。定期分析一般为每月分析、每季分析和每年分析。不定期分析应该为专门决策分析、重大异常情况分析等。只有这样，全面预算执行情况分析才能客观、深入、及时。企业的决策层才能根据全面预算执行情况分析，看到企业的真实状况，做出正确有效的决策，指导企业经营活动。

3.6 建立规范的奖惩体系

预算奖惩体系是我们通过预算指标考评，将考评指标和报酬联系起来，建立一套合理、公平、公正、公开的激励体系。没有科学的奖惩制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。

企业应根据自己的具体情况和行业特点，制定完整的奖惩指标体系，奖惩指标可以结合预算考评指标及企业预算目标制定，制定科学、合理的奖惩制度，能激励预算执行者完成或超额完成预算。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。

4 结语

综上所述，建筑施工企业的全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注结果考核。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高。因此，建筑施工企业必须高度重视抓好企业的全面预算管理工作，采取切实有效的措施，堵塞漏洞，规范制度，严格监管，从而提高建筑施工企业的经济效益。

建筑施工企业篇10

建筑工程在施工阶段所产生的成本控制所涉及到的问题纷繁复杂，其系统庞杂而细节琐碎。不仅仅涉及到各项成本费用的管理，也涉及到合同、工程的变更、索赔等方面。无论是工程造价师，还是施工单位的管理者，都应该从各个角度对施工任务进行全面细致的规划预算，并且做到施工过程的严格管理。因此，要对建筑工程的施工阶段的工程成本进行严格的管理和控制，达到高质量与低成本的双赢局面。

一、 建筑施工企业施工阶段成本控制的原则

1、全面控制

成本的全面控制是指成本的全员控制以及项目成本的整个过程控制，施工项目成本的控制是每一个施工人员义不容辞的责任和义务。所以，要培养施工企业全体工作人员的施工成本控制理念，使其形成强烈的成本控制意识，制定有效的成本控制奖惩机制，调整企业管理方法。企业的每一个部门、每一个阶层都需要完成一定的成本控制任务，达到某一目标，形成全员控制的管理方法。施工成本的控制必须步步为营，严格地贯彻在施工的每一个阶段、每一个时期。另外，从招投标时期到最后的完工验收都应该进行有效的控制与监督。

2、 开源节流的原则

要想切实全面保证经济效益，就要从以下两个方面入手。那就是：控制成本投入与提高预算收入。做到这一点的有效方法就是：对于设计费用较高的成本投资，严格查询是否有对应的预算收入、收入与支出的数量关系。对于经常性的分部分项工程的成本核算，要将现实成本与预算收入进行全面的对比，并及时总结成本超支的原因，并严格纠正其中的不利偏差。

3、目标管理原则

目标管理是成本控制管理的有效方法，也应该成为成本管控需要遵循的原则。也就是要制定明确的目标，并严格依照这个目标方向去落实，时刻注意目标的执行情况，监督日常的工作。最后，灵活地依据现实情况对目标进行科学的修正，这样才能将成本控制放在一个良性循环状态中。

4、权、利、责相统一的原则

施工企业各个施工项目负责人以及各个部门的管理人员对于成本控制都需要承担一定的责任，也就是说，要在企业内部建立一个成本管控的责任网，将成本责任落实到个人，确保成本控制工作正常进行。要对项目经理进行权力限制，使他们严格依照规定去决定需要投入的成本；并要求他们制定明细的财务收入与支出计划，以便达到对项目成本的有效控制。

最后，施工企业领导对于项目经理的各项业务以及各项账目记录要进行严格审查与核对。要将这些作为其工资收入与奖惩的依据，确保权、利、责的有机统一。

二、建筑施工企业施工阶段成本控制的要点

1、 建立和完善成本控制的组织机构

在项目的管理活动中，人是最重要、起决定性作用的因素。所有的项目管理人员，特别是项目经理，要按照项目的工程规模从工程开工之日起组建项目管理组织机构，并且报法人单位批准或者直接由法人单位组建项目管理机构，明确项目管理人员各自的工作职责，各管理人员应按照各自的业务分工，各司其职、各负其责，只有把所有参建人员都组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目标。因此必须建立健全以项目经理为核心的项目成本控制体系，否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

2、 加强合同管理，增创预算收入

施工合同是甲乙双方合作的出发点，在施工合同中对要求的建设工期、施工质量、工程造价等指标，甲乙双方的责任与权利、合同价款的确定和变更以及工程变更等条款都有详细的规定，在施工过程中应根据实际情况对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，用合同赋予的权利尽可能的增加工程收入，减少支出。

3、 提高设备利用率

提高设备利用率的首要条件是做好设备的维护保养，在实际工程建设的过程中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样做一方面会导致设备有型磨损加重，缩短设备正常使用寿命; 另一方面，由于缺乏机械专门维护保养人员，施工中没有按照机械操作规程进行定期检查、定期维修、保养、加油、润滑等工作，往往在工作中设备突然损坏不能正常运转导致停工停产，增加人工费支出，因此，机械要保持良好的运转，保养是关键，要确定专人定期检查设备、专人操作机械、定期维护保养设备，保障设备正常运转。

4、 加强对施工现场的管理

施工现场的管理工作是整个环节中最为重要的工作，而建筑企业又往往容易忽视现场的成本控制。现场的成本控制: 第一，对于人员的管理上，要让每一个人都能够在自己的工作岗位上兢兢业业，做出一番成绩; 第二，材料和能源的管理上。施工材料是整个施工环节中成本最高的，大约占到了70%，所以合理利用材料和能源是非常必要的，每一个人都要有节约材料的意识，在工作中尽量做到将材料最大限度的利用; 第三，机械设备的管理上。良好的机械设备是可以减少能源和材料的消耗的，所以在现场的管理中对于机械设备要进行合理的维护，使得机械设备能够正常运转，不会因为某些故障而造成能源、材料的消耗过大。

5、 科学的制定工期

工期的合理安排与否往往也能影响到建筑工程施工阶段的施工成本是否能够得到严格控制。如果工期制定安排合理，则极有可能会使得最后的工期按照预期结束，甚至会得到工期的提前，那么就会使得工程的建筑项目费用在某种程度上降低。否则就会导致工期的延后，期间的环境、工程变更以及人为等因素可能就会影响到工程的施工进度。因此，就要在工程正式进入建筑之前，合理的安排工期，做到工期制定的科学化，以求在资源充足的情况下，做到科学的成本管理与控制。

6、 严格控制质量成本

建筑工程最重要却也最基本的要求就是要保证工程的质量，因此质量成本也需要进行严格合理的控制。在建筑工程完工后，要能够确保工程完全符合前期设计图纸的各项要求，同时也要符合国家提出的对于工程质量的规定和标准。这就要求施工单位在工程的建筑过程中严把质量关，尽最大可能的减少后期因为质量问题而导致出现的额外工程费用。要求监管者对于工程建筑的各个过程都严格监控、避免不必要的损失。然而又不能仅仅为了追求工程的质量而陷入片面性的误区，即一味追求质量而不顾材料以及其它资源的损耗，要进行科学的分配，尽可能的降低建筑工程施工阶段的施工成本。

7、 重视工程的变更，做到工程价款合理调整