工程公司项目管理范文

导语：如何才能写好一篇工程公司项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：EPC总承包；工程公司；项目管理

随着我国双碳目标需求和节能环保理念的大力提倡，新能源项目逐渐得到广泛运用。新能源项目主要有覆盖面广、工期较短以及沟通协调难度大等特点。如果在这种情况下，依然采用传统项目承包模式，不仅对项目所有者的管理经验和资源能力提出更高要求，还面临着项目人员不足、专业能力欠缺以及质量控制不佳等一系列问题，致使工程项目很难运转、建设。为了进一步满足工程公司整合有效资源，建设专业化人才队伍，提高企业市场竞争力和盈利水平需求，本文根据项目建设地、业主要求、市场、技术水平、投资额、抗风险能力等多方面因素考虑，在日常工程项目管理中对EPC总承包模式的运用与优化进行深入探讨。

1EPC总承包模式优势

EPC总承包模式作为一个相对全面的总承包模式，已经走在了当前总承包模式的前列。它不仅能将项目的各个环节进行有机结合，并能作为一个系统进行有效管理，相比以往的工程项目总承包模式具有十分明显的优势：（1）实现工程项目全链条管控。EPC工程总承包模式能够在一个主体下完成对设计、采购以及施工等全面的管理与控制。以往的承包模式，更多注重的是局部优化，忽视了整体优化。只有实现整体优化，才能真正实现工程项目各环节的内部协同和相互融合，有利于工程造价和工期的控制，实现项目整体管控[1]。（2）充分体现设计的基础作用。设计对于工程造价的影响至关重要。同时，设计质量是采购质量和施工质量的前提条件。EPC总承包模式从整体和全局出发，不仅要求设计能够充分考虑到设备、材料采购以及安装施工的需要，还能持续对设计方案进行优化，从而促进设备、材料采购等工作有序开展。（3）促进工程质量。在工程项目实践过程中，大部分质量问题的出现与工程项目设计、采购以及施工等工作息息相关。EPC总承包模式不但可以将采购纳入设计程序，确保采购设备符合设计要求，而且设计者可以按照经过审查的图纸做施工图，使设计图纸与运往施工现场的设备保持一致，有效避免了建筑安装返工，节省了宝贵的施工时间，减少了不必要的浪费，进而提高了整体设计质量。（4）加强对工程造价的控制。相比以往的工程施工模式，EPC总承包模式能够充分调动承包商的积极性。在施工过程中保证质量的前提下，对整个工程的造价实现恰当的控制，在一定程度上使各项费用均有所降低，最终为业主带来较为可观的效益。

2EPC总承包模式的优化措施

2.1提升设计优化理念

设计作为项目建设的领头羊和先行者，对EPC总承包模式项目运转起着十分重要的作用，事关资源配置均衡、工程建设质量达到标准以及投资效益提高等方面。在设计的第一阶段，务必明确设计的标准和要求，明确表达业主的设计愿望[2]。纵观国内的发展，部分设计单位的能力存在着鱼龙混杂的问题。基于此，如何有效发挥工程公司的专业化能力，加强与设计单位的密切配合，成为了EPC总承包项目模式的重中之重。（1）注重宏观层面设计。在工程项目建设中，在建人员十分有限、部分停滞项目突然启动，其专业能力无法满足工作需求，会造成完全按照图纸施工的情况。如果设计单位在设计过程中，设计深度略显不足，则会导致工程项目建设中变更较多，工程造价成本显著提高。根据工程项目施工人员现场施工情况来看，取得了一定的成效。例如，在某项目方案设计过程中，设计要求为提供单台风机基础混凝土量430m3、钢筋45t。经过对该项目机型和同类风场进行数据对比分析，并与设计总监进行深入沟通后进行计算，最终将每台风机基础混凝土量降低至330m3、钢筋减少至36t，节省约70万元，为工程建设赢得了时间，降低了费效比。（2）侧重过程优化设计。通常来讲，优化设计从来就没有最优答案，只有相对更优的答案。优化是在持续提高设计水平的过程中，不断实现其自身合理化。优化设计的作用体现在许多方面，不仅可以节省不必要的工程建设支出，还可以加快建设进度，不断提高利润。例如，在某项目施工时，通过对施工现场的认真调查研究，对原本的集电线路施工路径及进场机位施工路径进行二次设计优化，从而实现了时间成本和经济成本的双降。

2.2加强全面统筹及施工管理力度

（1）积极开展征地协调工作。项目征地协调工作始终是工程项目建设的一个难点。通过工程项目征地经验的持续积累，得出两个因素至关重要。一是需要与多方加强沟通，并充分考虑到各方的利益，得到多方的支持；二是要善于创造时机，积极把握时机。（2）持续推进管理信息化。节约人力成本关键在于强化管理的信息化建设。通过利用现代信息化管理手段对项目从立项至竣工验收进行动态化持续管控，实现项目全过程的“数字化管理、实景化展示、智慧化决策”。首先，在工程项目建设中，不仅要对新入场人员定期进行线上培训与考试，还要不定时组织各类安全警示教育网络知识竞赛，真正让施工人员的思想逐渐从“要我安全”向“我要安全”进行有效转变。其次，通过AI视频监控对施工现场实行无人化智能管理，采用检测到违规操作时立即通知管理人员的方式，不断提高作业区域的管控效率，从而提升施工整体管控质量。最后，线上能够对合同管理、物资管理以及费用管理等工作进行有序开展，进一步为控制项目成本提供强大数据支撑。（3）加强多元有效协同。良好的沟通协调不仅能够加强项目参与者各方的信息交流，还能够使信息有效传递。在项目建设过程中，如果出现承包商管理能力不足、现场管理不力等问题，需要业主从全局出发，通过科学合理的安排和调整，实现协调一致的转变。在某种程度上，良好的施工现场的合理调度，能够提升整体项目的工作效率，加快工程进度，持续激发承包商干事的积极性和主动性。

2.3夯实品控管理责任

安全作为企业的生命线，其重要性毋庸置疑。从风电建设的角度来看，具有十分显著的特征。例如，自然环境普遍较差，施工作业面相对较长，劳动密度较大等。业主在施工过程中，应积极监督承包商建立健全安全保障体系及安全监督体系，督促其施工过程中应按照公司安全管理要求落实安全管理工作，同时在实际工作中业主安全管理人员应做好现场安全监督管理，定期及不定期联合监理单位进行现场督查检查，聚焦问题导向，确保项目安全平稳、有序开展。（1）狠抓质量管理。控制返工率，关键在于加强质量管理。在施工过程中，业主要严格把握工程质量关，积极组织各方质量管理人员对施工工序的质量检查和管理工作落实到细处，通过采取有效的防范措施，破除安全隐患，避免造成不必要的人力、物力以及财力的浪费，从而减少工程资金量的投入。把好施工质量，按图施工必须放在首要位置。当业主在现场时，可以随时抽查施工方是否严格按照图纸的相关设计要求进行施工。如果发现问题，则应及时处理，不能直接绕过监理单位而与施工方进行直接沟通。与此同时，对于在检查过程中，针对偷工减料、以次充好等问题要加强监管力度，尤其是对于隐蔽工程的抽查和验收要引起高度重视，在施工中，加强对工程变更施工进度、验收等信息的收集和整理，为最终项目结算提供必要的依据。如工程变更是由业主发起的，总承包单位应依据收集的相关信息向业主提出索赔[3]，坚决杜绝质量事故，确保工程质量稳定可靠。（2）加强进度管理。从施工进度的角度来看，应严格要求承包商仔细按照“施工组织设计”进行施工，并对专项工程细化列表、分项列出工期计划及保障措施。同时，要注意查看各个关键节点是否符合合同工期要求，是否具备科学性和合理性，对于发现的问题需要及时进行责令整改，采取相对应的纠偏措施，并按照合同及相关文件进行严格考核，确保进度动态化、持续化推进。

3结语

EPC模式作为当前工程市场上最受业主和承包商青睐的承包管理模式，具有显著优势。通过采用这种模式不仅可以节省投资，缩短施工周期，还能够更好地实现业主预期的各项指标。但是，我国对EPC总承包模式的研究仍然处于初级阶段，还不够深入。“EPC总承包模式”作为一个具有发展前景的基建管理模式，需要不断从设计、采购、施工等方面进行深入管理，进一步提升设计优化理念、加大施工管理力度、夯实品控管理责任，确保项目安全、质量、进度、成本得到全方面的有效控制，最终实现合同双方互利共赢的目的。

参考文献：

[1]苏展.EPC总承包模式下设计阶段管理探讨[J].交通企业管理，2021，36（5）：26-28.

[2]王云.建筑项目EPC总承包模式下工程造价控制[J].建材发展导向，2021，19（16）：48-49.

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关键词：工程项目；服务内容；对策

中图分类号：C93文献标识码： A

前言：随着国内国际市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行工程管理的模式，不但已经难以适应高水平项目管理的需要，而且其诸多弊端也日益明显。基于此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，选择专业化、职业化的管理团队，即：项目管理公司，是降低和转移风险的最佳方法之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大的工程，项目管理更能体现它的优势。本文描述了工程项目管理的特点，并针对建设项目全过程服务内容管理模式进行讨论。

一、工程项目管理的定义

1、建设工程项目:为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。2、建设工程项目管理:运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。3、项目范围管理:对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。4、项目管理组织:实施或参与项目管理工作,且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。

二、工程项目管理的特点

一是专业化，由建设单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响，而项目管理公司则是从事工程项目较多的专业公司，在这方面具有相对丰富的经验；

二是职业化，在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证，而项目管理公司则是职业化公司，经验和业绩积累丰富；

三是成本效益可有效控制。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高的理想目标是很难实现的。只有借助专业项目管理公司的技术力量，才有可能从成本、进度、质量等方面整体把控工程项目。

三、工程项目管理服务的内容问题及提出的对策

工程项目管理的内容，根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全过程角度而言，项目管理服务可包括如下主要部分：前期策划与手续管理、设计管理、投资管理、招投标与采购管理、合同管理、施工管理、风险管理、沟通管理、信息资料管理等。

1、前期策划与手续管理

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。根据建设工程的需要，项目管理公司还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。在建设工程项目实施过程中，从前期的立项直到最后的工程竣工验收备案，其涉及的报批、报审和报备手续极为繁琐复杂。业主方作为非专业单位，并不了解上述手续，若自行办理不仅成本较高、时间较长，更可能长期无法通过审批。鉴于此，在项目管理过程中，应尽量由项目管理公司负责办理上述手续，以充分利用项目管理公司的专业优势和资源加快审批程。

2、设计管理

设计管理内容主要包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：

（1） 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

（2） 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方建设需求的考虑也不够，导致建设功能的下降和后期工程设计变更的增加。

（3） 土建设计、结构设计与装修设计的分家，导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理公司应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的建设需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。

3、投资管理

投资管理的主要内容包括编制投资估算和审核设计概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理公司具有相应专业的技术人员。

4、招投标与采购管理

招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理公司应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：

（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》和《招标控制价》等有关技术文件的编制；

（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；

（3）组织合同谈判和签署。

5、合同管理

合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理每个合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理公司加强合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具体内容包括：

1） 明确合同管理的构架；

2） 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；

3） 监督合同的履行过程；

4） 加强合同风险管理。

（2）变更管理

在建设工程实施过程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理公司而言，需要有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。

三、结束语

面对我国项目管理的现状及未来的发展趋势，我国工程项目管理必须全面与国际惯例接轨，建立和健全项目管理的有关法律、法规，确保建设项目从前期策划、勘查设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都有法可依。而且要重视可行性研究工作，注意提高项目管理人员的素质，加快项目管理的信息化和网络化，不断进行项目管理制度与管理模式的创新。对咨询、设计、施工及监理等企业进行深层次的改革，拓展企业功能，完善项目管理体制，将企业发展成为具有设计、采购、施工、管理及试运行等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司，提供其国际竞争力。

参考文献

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关键词：成本管理 优点 不足

成本管理是企业增加盈利的根本途径，也是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，同时成本管理还是企业发展的基础。成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，在保证安全质量的前期下，以尽可能低的成本赢取最大的利润。在目前公路工程招投标实施合理低价中标的环境下，成本管理工作实施的力度直接关系到施工企业效益的好坏。施工企业只有不断的加强项目成本管理，充分挖掘自身现有的潜力，才能有效地降低工程成本，提高经济效益。

1、某公司公路工程项目成本管理现行的管理模式

目前某公司公路工程的项目成本管理分五大步骤进行，即：投标报价时的成本估算、工程开工前的成本预算、工程实施过程中的成本控制、工程完工后的成本审核、工程竣工清算后的成本考核与总结评价。

1.1 投标报价时的成本估算

投标报价时的成本估算主要由经营开发部和合同部完成。先由经营开发部取得工程项目的详细资料，然后根据各标段的情况结合企业自身的特点确定投标范围，最后下来分别由经营开发部完成预算文件和由合同部依据企业内部定额完成标前成本测算文件。经过对工程项目预算文件和成本测算文件的比较，克服了投标报价的盲目性，提高的工程项目成本管理的预见性，为投标报价时的不平衡调价以及标后二次经营提供依据。

1.2 工程开工前的成本预算

工程项目中标以后，由公司各个相关职能部门和项目部主要人员进行工地施工调查。工程技术部门编制临时工程施工方案、机械使用计划为工程项目测算提供相关依据，物资部经过工程项目所在地的详细调查确定工程项目单价测算采用的材料单价，最后由合同部认真研究施工方案、施工图、招标文件、合同条款及当地的相关文件，汇总其他部门提供的材料单价、劳务单价、临时工程施工方案和机械使用计划等依据企业内部定额和相关文件进行单价测算。测算完成后，向分管领导汇报，承包费用经领导确认后向项目部进行交底，双方意见达成一致后，由项目经理和总经理签定承包合同，同时将全部的测算资料及合同管理中存在的问题书面向项目部交底。

新中标工程单价测算与内部承包合同签订是指导项目部成本管理的一个指令性指标，是项目部建立目标成本的依据，公司要求项目部在工程实施过程中发生的各项费用均应控制在成本预算范围之内，对于超出预算范围的费用须经公司审批。

1.3 工程实施过程中的成本管理

工程实施过程中的成本管理是指在工程施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，预防可能发生的各种风险，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内，工程实施过程中的成本管理因该围绕“以效益为中心、以安全和质量为基本点”来进行开展。某公司过程中实施的成本管理主要从以下四个方面进行。

1.3.1 从施工组织技术方案上进行成本管理

开工伊始，就需要做好工程的工期安排，总观全局、统筹计划，分配资源。通过网络技术确定关键工序、找出节点工期，科学合理的上队伍、配设备、供材料、定方案，通过调查研究，明确哪里的工程先干，哪里的后干，事先谋划，成竹在胸。在满足工程设计质量和安全的前提下，合理的减少工程造价，是挖掘成本管理效益的关键。如石吉高速公路B11标针对软基特点，向业主引进沿海地区预应力砼预制管桩处理方案，比桥梁设计方案节约投资400万元，节约工期3个月，还解决了18万方的弃土问题。既节约投资缩短工期，也合理规避了桥梁工程单价低给企业带来的亏损风险，实现了双赢。

1.3.2 从对人机料的管理出发，制定相关的管理办法进行成本管理

(1)实行劳务队伍分包管理办法 项目部根据公司确定的管理模式，依据公司劳务队伍管理办法进行资质审查、信誉评价及资格注册管理，在公司建立的劳务队伍管理总台帐中选择合适的劳务队伍进行施工。在公司测算单价的指导下和劳务队伍签订合同，达到保障公司合法权益，确保建设工程施工的质量、安全、进度及环保的要求，充分、合理、合法的利用社会劳务资源实现合作共益的目的，保证工程有序施工，减少劳务纠纷。(2)实行责任成本管理办法 以项目部为责任成本的实施主体与管理中心，明确责任成本管理的责任单元。在项目经理的主持下按月召开责任成本管理分析会，对各职能部门提出的计划成本与实际成本的差异进行月度盈亏分析，并根据盈亏分析对项目工程管理提出整改措施。(3)实行经济活动分析管理办法 通过项目经济活动分析，及时发现效益管理和成本管理中存在的问题，分析并解决问题，不断提高企业的管理水平。项目部根据各自的成本分析数据和经济活动分析数据，对成本和管理中存在的问题，提出改进措施，并指定专门部门限期改正落实。(4)实行二次经营管理办法 二次经营管理主要从变更设计、清算索赔、保险索赔、调整概算、调整材料价差、风险包干及其他预留费用出发，在确保安全、质量的前提下达到企业效益最大化。

1.3.3 从对工程间接费的控制上进行成本管理

工程项目间接费主要指现场管理费，为组织和管理工程施工所需的费用，包括管服人员工资及附加费、固资折旧、使用费、管理用低值易耗品、办公费、差旅交通费、劳动保护费、税金（印花税、车船使用税等小税）、项目业务招待费、其他费用。

目前某公司的公路工程项目间接费主要是根据合同工期、管理模式、人员配置、公司有关文件规定进行测算。项目部根据测算费用总额和实际情况编制按月编制间接费用使用计划，财务部门按月统计各职能部门、各作业队发生的间接费与计划进行对比分析，发现问题，反映情况，分析原因，制定纠正措施，达到控制工程项目间接费用的目的。

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【关键词】土木工程；项目管理；主要内容；思考

随着市场经济的不断发展，我国建筑企业的队伍日渐壮大。如何更好地突出建筑企业的市场竞争优势，占据建筑界的主导地位，自然成为了各大建筑企业最为关注的问题。作为建筑主体的关键发展要素，土木工程的建设工作对于工程项目的施工起着至关重要的促进作用，是整体施工品质的重要体现，应当引起建筑企业的足够重视。想要实现土木工程建设工作的高质与高效，就必须从土木工程项目施工的基本管理环节着手，进而保障工程施工的进度与质量，促进建筑企业的长远发展。

一、土木工程项目施工管理的主要内容

土木工程的建设工作是建筑企业有效运转的重要保障，它不仅关系到施工的进度，更是整体施工品质的关键所在。可见，对于土木工程项目施工的管理理应被纳入建筑企业的日常管理工作当中，并结合多方面因素进行综合考虑。从项目施工管理的各个环节入手，合理进行管理工作的组织与安排，力求在每一个细节的处理上都做到最好。

（一）对于土木工程项目施工质量的管理

对于任何工程建设来说，工程项目的施工质量始终都是最为关键的。作为土木工程项目施工管理的基础环节，项目施工质量的管理可谓是最为基本也是至关重要的一个内容。这不仅体现了管理人员的能力和水平，更是工程整体质量的重要保障。不同的土木工程建设任务在施工时都有着其不同的施工特点，从建筑材料、建筑设备到建筑工艺的质量控制都必须经过严格把控，从而做好建筑施工的物质准备。

（二）对于土木工程项目施工进度的管理

土木工程的施工进度也是项目施工管理的重要内容之一。在保证施工质量的前提下尽可能地缩短施工周期，这不仅有效地减少了企业施工成本的支出，而且对于企业经济效益的提高也有积极的推动作用。项目施工前，基本都会规划好大概的施工进度和施工周期，若是不能在预定的周期内完成项目施工的任务，那势必会造成一定的经济损失，这对企业形象的树立也是极为不利的。可见，对于施工进度的管理也应引起相关人员的足够重视。

（三）对于土木工程项目施工成本的管理

随着建筑企业之间的市场竞争不断加剧，企业的建设成本支出也是逐年增加，企业的经济效益正面临着严峻的考验。如何在高质和高效的施工环境下最大程度地减少企业成本的支出，是建筑企业尤为关注的问题。因此，在土木工程的项目施工管理中着重对于企业成本的控制与管理，是降低企业成本保证经济收益的重要途径。在对施工成本进行管理时，必须有一套切实可行的成本管理体系作为依托，从而最大程度地扩大建筑企业的实际利润空间。

二、土木工程项目施工管理的提升策略分析

如何使得当前土木工程项目施工的管理工作跟上现代经济的发展步伐，是值得我们每一个人去深刻思考的问题。只有积极转变自身的管理理念，科学有效地提高对于项目施工管理各个环节的控制能力，才能最大程度地促进土木工程项目施工管理工作的有序开展，保障工程建设的质量，提升企业的经济效益。就如何提升土木工程项目施工的管理水平，可从以下几方面加以分析：

（一）做好土木工程项目施工原材料的检查与管理

从项目施工的设计方案入手，检查该方案是否确实可行，原材料的购置是否符合相关的政策规定，原材料的质量是否通过了相关的科学检测，原材料的发放与使用是否是按照相关的既定方案来执行的。原材料是土木工程建设重要的物质基础，原材料的质量优劣及使用情况对于项目施工的进行有着重要的促进意义，只有切实做好施工原材料的控制与管理才能保证项目施工的有序进行。

（二）管理中适当加入一定的奖惩机制

为了更好更有效地实现土木工程项目施工管理的功能，管理人员可在工作中适当地加入一些奖惩机制，来促使施工人员严格按照相关标准来开展自身的岗位工作，服从项目施工的管理，保证工程施工的质量与效率。对于严格遵守施工步骤和施工程序的人员，可给予一定的物质奖励，严厉抵制那些违反操作规定、不服从管理的施工现象。

（三）对于项目施工的全过程必须进行严格的管理与审查

对施工项目进行全方位的管理与审查也是施工管理重要任务之一。监督项目施工的全范围，处理好施工工序的转化，严格处理小项目的验收任务，对于特定的工程项目必须有负责人的亲自署名，才能进行下一阶段的施工任务。

（四）对于施工设备的检查与维护也是管理工作之一

在施工前，必须对可能用到的施工设备进行及时检测，确保它们能够在项目施工中发挥其最大功能，不影响项目施工的正常进行。此外，还应对施工设备进行定期的保养与维护，进而延长施工设备的使用寿命，促进使用效率的提高。对于使用人员的技术管理也应落实到位，尽量减少因设备使用不当而造成的安全隐患。

（五）做好项目施工各环节的抽样检查工作

做好施工环节的抽样检查既能最准确地获得项目施工的实际效果，又能及时发现施工过程中存在的安全与质量问题，进行积极整改与完善。同时，对于发现的施工问题，应作好书面记录，以便再次检查时能够进行有效核对，确保施工的质量。从施工人员的方面来看，也应做好自身的岗位工作，随时准备应对管理人员的检查与审核。只有管理人员与施工人员在意识和行动上都能达成一致，才能真正实现项目施工管理工作的功能和意义。

三、结束语

对于建筑企业来说，保证土木工程的项目施工质量是极为重要的，它直接关系到建筑企业自身的发展以及经济效益的提高，是企业立足于市场经济体制下的重要保证。其中的施工项目管理更是一项极其复杂和系统的环节，需要配合高素质的管理人才和科学有效的管理方法，才能真正实现项目管理的职能，促进建筑企业的可持续发展。此外，合理的项目施工管理对于施工安全和施工质量方面也是一种强而有力的保障。

参考文献：

[1]杨艳.土木工程施工安全管理模式分析[J].中国科技信息.2011，（04）.

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关键词：成本管理 识别措施

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

随着城镇化脚步的前进，国家对基建产业的投入将持续，工程项目增多，同时市场竞争机制迫使我们施工企业在项目施工的各个方面控制成本，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于工程项目的成本管理。成本管理是个永恒的话题，在“开源节流”方面做的出色，才能创造经济效益。目前施工企业暴露出很多方面不足，主要有以下几个方面：

一、项目管理中的风险和现状

1、低价中标的风险。许多施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了招投标阶段的成本控制。因建筑市场的不规范，项目招标方一般采取最低价中标的方式，施工企业为了保证资金链不断，把标价越压越低，管理好的项目勉强能保本，管理稍一放松，则要发生巨额亏损。

2、施工过程中材料成本缺乏有效的管理。众所诸知，材料成本是施工成本中最大而是最重要的一项，材料成本管理不好将对项目盈利状况产生极大的影响，但在施工过程中，项目管理人员管理意识淡薄，管理粗放，导致材料的浪费和窝工，无形之中就增加了成本支出。

3、忽视竣工决算和工程变更索赔的有效管理。施工企业在成本管理中对施工中的变更索赔重视程度不够，尤其是在项目收尾后期，认为项目部结束了，跟自己没什么关系了，没有人愿意在后期收尾工程担任职务，变更索赔资料的收集整理工作没有人负责，没有人具体操办，项目部领导重视不够，各个职能部门眼见项目进入收尾，都各自找新项目调走，对该项目后期的事情不管不顾，增加了变更索赔的难度，让变更索赔这个“开源”工作陷入困境。

4、非生产性支出费用较大。由于各施工单位远离公司总部机构，项目部对非生产性方面的开支加大，认为新项目建立，一切从头开始，没有过紧日子，能省就省的概念，以前项目部的旧物全部舍去，办公用具等等重新购买，尤其在公职消费方面，支出没有节制，认为这只是小钱，根本不在乎。

5、缺乏行之有效的奖罚机制。当前企业因为上下各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核项目优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。外部项目签了承包合同也是简单的形式，项目部只管施工不管结算，结多结少不影响自己的收益，施工成本讲的不多只知道赶进度。项目结束后给盈利的项目领导正职和副职一定的奖励，其他部门则奖励很少或者根本无奖励，收益和付出不成正比；而对亏损的单位正副职领导不进行处罚，这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二、项目成本管理的方法和建议

一个项目的盈亏涉及很多方面，不论外界情况如何变化，我们都应想方设法对外争取最大的利益，对内堵塞管理漏洞，避免企业利益的流失，使其形成利润，现金盈余。

1、谨慎报价，避免投标“先天不足”的工程项目。工程投标是成本控制的重要前期工作，现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大，在投标阶段最主要的工作是把握好报价策略。报价的策略主要就是不平衡报价，在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价。主要策略就是对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价的策略，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价的策略，尤其是在对联合投标过程中，我们要与合作方进行博弈，这样就能在实际施工中为施工单位盈利创造条件。不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

2、把控材料关，防止经济利益流失。

材料成本是工程项目费用的一个重要组成部分，在整个工程直接费中约占70%左右，因此应当严格控制工程中的材料成本。材料成本控制主要是材料价格控制和材料用量控制。在材料价格控制方面，公司可以组织财务、材料人员应用电脑和网络技术建立一个材料采购价格数据库，包含购买价格、购买方式、生产厂家等信息，各个项目信息进行共享，信息及时更新，这样方便项目采购人员找到合格的供货商, 同时也有利于监督。控制材料用量，应严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各工号只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。以定期或者定期和不定期相结合，对项目材料负责人员和材料管理人员进行培训，提升他们的职业操守及职业道德，防范和避免人员的现象。

3、重视竣工结算工作，强化索赔意识

工程实体完工之后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一，项目部针对变更设计应按照“先批准，后变更；先变更，后施工”的方式，应以拿到业主的文件，至少得有业主的签字记录的会议纪要，这样在变更中才能取得主动权；增强相关人员的责任意识，在施工过程中，必须做好验工计价和变更索赔资料“日清月结”，当天完成的工作量必须找驻地监理签字，至少在月内向总监办和业主的领导签字，以免由于时间长，项目人员忘记，监理人员进行推脱；项目部相关人员需要调离，应先整理好相关资料，向有关人员进行交接，禁止无交接，无资料就离开，在竣工清算和变更索赔需要时，需无条件服从统一安排。

4、加大培训力度，树立节约意识

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，我们施工企业要建立对项目领导的培养和选拔意识，让他们成为职工的表率，对工程项目正职和副职进行培训，使其养成节约的意识，为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。项目领导恪尽职守，树立节约的风范，减少吃喝用等支出，带动项目全体员工勤俭节约，这样能有效的减少非生产性支出。

5、建立科学有效的绩效考核制度

激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保证，对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核的主要在与对员工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，坚持多角度、多方位对员工工作表现和行为能力进行考核评价，尽可能真实地反映员工的工作业绩和能力，以保证激励的公正和科学性，促使员工不断提高工作绩效。

结束语成本管理与控制是每个施工企业非常重要课程，虽然企业在具体工作中面临许多问题，但是只要结合自身特点，查找自身的问题，解决问题，就能实现降低成本、提高经济效益的目标。

参考文献：

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关键词：公路；工程；项目管理

1 工程项目管理

伴随着国内建筑的公路项目的持续前进，公路项目管制也在持续的前进以及改善，不在单单的创新某一个款式为重点的详细管制程序，是将项目管制升高到一单位为策略宗旨以及单位能源整体策划辅导下的项目配合管制的观点。项目管制是落实到从建筑前准备到项目结束验收交付甚至包括维修期满的全程，要经过建筑准备、项目建筑、完工验收、回访保护维修这四个过程，在国内已经创建了以工程责任人、承包商以及监理机构为主体，广泛实施项目法人责任制、招投标制、项目监督管理制、合同管制，在很大的程度上释放以及提升国内公路建造的生产力度，对最近这十几年以来，尤其是高速路的建筑前进有着很主动的促进用途。不过在国内现在公路工程管制的实际情况中，许多公路项目管制依旧具有很多问题，必须要增快国内项目管制的脚步，就一定要打开工程管制想法，使用合理的、制度化、标准的目标管制方法，把项目管制中成本、项目合同以及人事的管制等综合起来，以便能够跟随市场经济的前进脚步。

2 工程项目管理中的问题

2.1 制约因素多，管理不到位

工程在建筑过程中，对进度产生阻碍的要素有很多类。如：本身的管制水准、建筑现场环境、人力问题、策划变更情况、资本的到位情况、物料供应状况、风险情况、还有一些建筑牵扯到的项目等。项目建筑商对于解决这些存在的问题没有什么有效的办法，一般都是一个要素产生作用了就会带动其他的要素一起发生影响。在事情发生前没有做好准备工作，拟定应急措施，出现事故之后才着急慌张的去处理。管制机构上不能确保进度计划的执行，投闲置散，着重抓关系实际能力很轻的情况很严重，致使实施力度差。工程相关的各个方面只关心自己的利益是不是完成，不在乎工程开展的是否顺利。没有有效的监管、鼓励、审核制度，目标划分的不清楚，在进度跟不上时找任何一方，都会相互推诿责任，最后无疾而终。因为没有划分明确的职责，又没有合作意识，工程组成人员的主动性很差，对进度的进展毫不关心。当然，现在一些建筑单位的管制水准确实不高，在投标夺标的过程中做的很好，中标后轻视建筑，乃至在项目建筑中第一个体现的就是进度不能够按照计划执行。

2.2 进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。

3 加强工程项目进度管理的对策

3.1 合同措施

3.1.1 对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，进一步简约且符合《合同法》等国家有关法律的规定。

3.1.2 劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定，并宜集中写在同一条款中。

3.1.3 对没收合同履约保证金的条款应进一步进行细化，明确何种程度的违约，应扣除多少金额的履约保证金。同时，由于处罚是行政部门的行为，不适合劳务分包合同双方，应将罚金转换为违约金。

3.1.4 项目经理部不宜签收劳务队伍对外签订的各种合同，只需收集备案并审核即可。

3.1.5 项目经理部应及时组织员工学习有关合同知识，项目经理上岗前必须通过与合同有关的法律知识闭卷考试，作为上岗的前提条件。

3.2 经济措施

3.2.1 建筑商要想工程进度按照计划进行，按时完成工程，一定着重反复申诉建筑商的建筑时间超时承担的责任，同时按照详细的手段在工程建筑期间内对试图延时、糊弄工期的建筑商形成威慑的影响。例如，按照计划的工程进度审核实际情况，属于建筑商方面原因在规定时间内没有完成相应进度的，根据合同成本的相关比例按照每延长一天就向建筑商开出惩罚金，同时表现在账目中。建筑商在下一个程序抑或合同规定的时间内完成相应的进度可以返还之前交付的惩罚金；不然，建筑商就会再继续交付惩罚金，惩罚的金额合计数不能超过合同总款项的百分之五。

3.2.2 长时间以来，在完成项目进度计划的重大压力下，对于建筑商没有按照合同完成工程进度的只能单纯的依靠处罚，不过效果并不是很好。从本质上来讲建筑商的最初的目的是能够按时完成工期并不是因为有处罚存在，但是一些项目的建筑商在思考到追赶进度的投入情愿受罚，主要是因为处罚的金额有一个限制，不能超过工程总价款的百分之五，这样和增加建筑工人、物料周转使用的成本差不多，并且进度慢能够直接剩下很多费用。因此，项目进度掌控值使用处罚还是很被动的，但是使用奖励和处罚的方法就能够抓住主动权。建筑商在预定的时间内提前竣工能够获取奖励，奖励值和处罚金数额设定的差不多。因为奖励能够带来积极主动的作用，能够推动建筑商主动的积极的去赶进度，会尽最大的努力去争取这个奖励，有助于推动承包商和开发商之间的诚信合作。

4 结束语

建筑公路是一个大领域、大资金投入的项目，并且具有深远的影响力，因此搞好公路建筑工程管制是十分关键的，单位必须要清楚项目管制的根本内容，最大程度的科学、合理、标准的搞好管制，进而确保建筑中品质以及成本掌控的管制，使公路建筑的水准更厉害，提升单位的综合实力。

参考文献

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关键词：房地产工程；项目成本；成本管理

1 房地产工程项目成本管理存在的现象和问题

1.1 成本管理过程混乱

房地产工作建设过程中，由于参与单位众多，成本管理任务落实程度不足，不同阶段参与的部门也不相同，很容易出现遗漏的管理项目。房地产项目的出资方与建设单位共同配合完成开发任务，当工程建设规模大时，成本控制管理会分层次来进行。这也造成成本控制流程混乱，不能严格按照规定标准来进行。

房地产的生产和使用涉及政府部门、规划部门、设计单位、开发商、施工单位、监理单位、物业管理单位、业主和公共服务部门等，它们之间是相互独立的，共同参与房地产项目的生产和使用过程，对房地产质量都具有相应的影响力。就目前来看，成本管理方法虽然很多，但是，一些房建单位并没有根据自身特点，形成一套切实可行的成本管理方法。而且，还有部分单位仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多房建项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等。同时，房地产的质量环是一个超企业的质量环。房地产质量管理不能单纯依靠开发商、施工单位和监理单位，而要建立全社会和全行业广泛参与的系统质量管理体系。

1.2 成本管理体制问题

房地产工程成本管理缺乏完善的制度，管理工作进行过程中多数是总结历史经验，并不能真实有效的反应建设所需资金支出。管理体系中对于成本控制具体细则并没有记录，预算阶段参照的数据标准也仅仅是当时的材料市场价格。但随着工程逐渐深入，材料价格会有所变动，在管理体制中并没有体现出这一特征。体制上存在的问题如果不能及时解决，会对房地产建设过程中的资金流动性造成影响，成本控制与实际资金需求之间产生差异，预算的资金数额很难满足建设需求，工程开展一段时间后因资金不足很容易中断。

成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。对于房地产建设来说，生产和使用周期较长，更新换代不可能很快。面对市场竞争的沉重压力，有很多房建单位没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力。使得各部门基础资料的收集、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题，不能及时采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。虽然房地产建成后，通过装修和设备更新改造来也可以改进工程质量，但总是受到原有建筑物的制约。区位质量和环境质量等更不是微观力量所能改变的。因此，房地产的质量和成本控制必须有较长的时间。并在规划、布局、设计和建设过程中，做好房地产工程项目成本管理工作。

2 房建项目成本管理的措施和方法

2.1 加强各部门之间的沟通配合

成本控制是一项复杂的工作任务，有多个部门配合完成，在工作开展期间，各部门之间应加强工作内容上的沟通，共同探讨控制建设成本的有效措施，以及工程开展过程中可能会产生的风险因素。成本控制流程可以因此得到规范，仍然采用分项目控制的方法，但在工作任务的完成质量上会有明显的提升。管理人员应深入到施工现场，参照施工方案判断材料使用量是否在合理范围内。房地产工程建设过程中，受环境因素以及现场条件影响，原有的施工方案可能会做出改动，建设成本自然也会发生变化。此时管理人员要根据预算成本对新方案中资金支出范围进行计算，并制定出新的控制方案，保障工程施工质量的前提下避免成本支出超出预算。

房建施工项目仍然是国土资源管理部门的一部分。由于房地产产品具有投资额较大、产品固定性、建设和使用周期长的特点，决定了房建项目从成立项目部之后就具有一定的独立性。从中标开始，经过组织施工生产到工程竣工直至保修期满为止，整个运行过程都将影响其成本的变化。并且，伴随着市场经济的发展，房地产外部环境的变化不断向深度和广度扩展，而现代成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个因素去实施运作的。因此，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。

2.2 正确地选择成本管理方法

房地产行业的成本控制要充分借鉴市场先进方法，将动态管理控制方法应用在控制过程中。对工程建设资金进行预算时，也要充分考虑建设过程中的材料市场价格变动，所得到的结果更能贴近真实使用情况。可以根据不同项目建设施工特点制定不同的管理计划，并将管理任务落实到个人，这样可以避免部分项目被遗忘的问题再次发生。

2.3 建立科学的成本管理保障体系

成本管理体系中，目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。政府在房地产业政策的制定和实施过程中，要突出质量政策和质量目标。要通过制定、宣传和实施房地产质量政策和质量目标，在全社会形成重视和追求质量的风气，使质量第一、质量兴业、以质取胜等观念深入人心，形成政府有关部门和企业的行为准则。发地产开发，要考虑我国经济增长和人民生活水平提高的实际情况，有关质量标准应适当超前。对于民建住宅，如果标准太低，会缩短淘汰周期，造成很大浪费。房地产使用单位和消费者也要增强质量意识，在市场行为中不能忽视内在质量，更不能在装修和使用过程中损害房地产的整体质量。从根本来说，如果社会对房地产质量需求提高，就能引导和迫使房地产供给注重质量、品牌、形象和长远效益。同时，房地产开发、建筑规划设计、建筑施工、项目监理等企业要充分面向市场，以规范的市场经济体制为基础，用有效的约束机制来保证，使得房地产行业向着健康稳定的方向发展，节省成本。

3 建立完善的房地产质量保证体系

房地产成本控制要从企业内部加强成本管理，建立完善的信息体系，结合房地产建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。要在房建施工准备阶段，制定出科学先进、经济合理的施工方案，劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，编制明细而具体的成本计划，为今后的成本控制作好准备。同时，要根据房建项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制工程项目预算，为今后的成本控制和绩效考核提供依据。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。工程建成后，要重视竣工验收工作。对验收中业主提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算。

结束语

房地产项目作为房建单位的成本中心，要实现项目成本管理的目标就必须以先进的管理思想为指导。房建项目管理者要有战略的思维应对成本管理中所遇到的问题，从整体利益出发，对项目实施全面成本管理。同时，房地产工程项目成本管理是个系统工程，需要有相应完善的组织管理体系、切实可行的规章制度、运转高效的信息网络等做保障，才能取得显著的效果。

参考文献

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关键词：水利工程；施工项目；加强管理

1引言

水利是人民赖以生存的基础，水利工程的建设在当今社会已经成为了一项十分重要的惠民利民措施，国家也对水利工程的建设愈发重视。水利建筑施工企业为了将更好的水利设施呈现给国家和人民，并且在市场中占的一定地位，一直以来都在寻求更好的发展方法来提高自身建设能力，完善自身管理制度。水利工程的建设企业当今也遇到了发展瓶颈，为了寻求更好更快的发展，施工项目管理的加强成为了水利工程从业者研究的热点话题。

2水利工程施工项目管理的含义

2.1施工项目管理包含的内容

施工项目管理在水利工程建设中是基础，也是为了达到建设预期目标，保证施工项目运营的根本。在具体的施工项目管理中，指的是以建设单位项目经理为核心，结合项目建设施工企业管理层，对施工过程、施工对象以及施工要素进行多方面，多元化的管理工作。所管理的内容包含十分繁多。可以说施工项目管理就是一个水利工程的基石，没有一个完善的施工项目管理，水利工程建设期间出现的各种问题就无法解决、无法协调，导致延误施工工期，甚至造成施工事故。

2.2目前水利工程施工项目管理中存在的不足

我国的经济在飞速发展，水利工程施工建设企业也在不断改革自身的建设能力。但由于目前我国的水利工程施工建设单位大多数还是国企单位，所以建设施工企业的创新体制相比突飞猛进的社会发展还存在着老旧和落后，缺乏创新性。传统的思想与施工技术，对于当今社会现况，已经满不足不了需求，也跟不上社会发展的脚步，因此导致水利工程的建设施工中，施工项目管理存在着许多的问题和不足。一个简单的施工项目，在施工项目组织中施工企业通常会因为项目专业性比较单一，施工工艺也不复杂，却忽略了施工项目所具有的这种独特性，采用了比较复杂繁琐的组织形式，导致本身不需要太多成本和精力的施工项目，反而耗费了大量的人数物力，即造成了资源浪费，也对企业本身经济效益造成了影响。并且在施工过程中对于专业性技术人才管理出现疏忽，一人多岗或多人一岗的现象层出不穷，虽然某种程度上加大了人员的工作量，但工作效率并不能得到保证，无形中拖累了工程进度。

2.3水利工程施工项目管理中缺乏的要素

在目前的水利工程项目施工管理中，施工企业对于项目经理这一人员的管理、权限和岗位职责的划分比较模糊，没有具体性，导致现今的施工项目管理存在着以前旧社会“大锅饭”、“均摊”现象，这一现象对施工项目的管理部门管理积极性有着十分重大的打击，施工项目管理部门的作用也大打折扣。另外，在施工项目进行的过程中，管理部门制定的形式化不合理绩效考核，欠缺对施工项目的认知，也大大影响了施工项目管理部门的管理水平。施工管理部门缺乏对施工项目管理的基础认知，对动态管理的要素了解不多，都是导致这种情况发生的重要因素。此外缺乏创新性意识的管理部门，对于合理调动企业资源，优化项目施工的配置，更是满足不了当今社会的发展需求。

3加强水利工程施工项目管理的办法

3.1加强水利工程施工项目的质量管理

工程质量是保障人民群众生活财产安全的基础，一项好的水利工程，必须以工程质量作为根本。施工企业要达到水利工程的预期质量目标，第一部就要对水利工程项目的现场施工进行构建组织管理框架，明确水利工程施工之前的管理目标，加强优化人员及资源配置，以保证建设施工项目安全运行和施工质量管理的运作。通过质量管理的运作，形成最基本的质量保证，从而达到提升水利工程质量的目的。另外，施工项目管理部门应当以工程项目现场施工管理及质量管理为基础，构建一套完善的质量管理体系，以保证现场施工质量目标、各部门质量目标分工、施工过程、基本质量制度、施工项目的质量控制关键点等各项要素完美运行。其次施工质量的预控也是加强施工项目管理的重点，以预防为主，进行人员的工程质量和安全施工思想培养，严格要求各部门人员对施工质量的方案进行执行，对施工流程和施工工艺做到严格遵守，从而达到加强施工项目管理的目的，监控预防施工质量出现问题。

3.2加强水利工程施工项目的进度管理

要对水利工程施工项目管理进行加强，工程进度及效率也是其中的重要因素。水利工程建设单位要在施工项目开始前，进行施工进度的方案规划，对于施工过程中可能遇到的难点问题和热点问题，进行系统的研究，以保证后期现场施工的顺利，打下坚实基础。在现场施工过程中受到问题阻碍时，建设施工企业要根据实际问题进行积极探讨，及时发现此类问题可能影响的后续其他问题，对施工方式方法和施工步骤合理的进行更改和纠正，使问题的出现不妨碍后期的施工进度和效率。对于资源调配应当及时调整，人员、材料和设备的需求时时关注，避免因各类资源的分配不均与不合理，造成施工进度大大变慢，造成企业施工效率的负担。

3.3加强水利工程施工项目的成本管理

水利工程的建设成本直接关乎到建设施工企业的经济效益，成本管理的加强，不仅对企业经济效益提高有所帮助，也对于水利工程施工项目管理加强有着明显效果。建设施工企业在项目预算成本计算时，要充分考虑实际因素，结合水利工程项目的标价、项目所在地的施工环境、需要的施工人员、施工项目中需要用到的各类机械设备等对项目工程的成本进行预算，制定控制成本的目标。并且在制定预算目标计划时，一些容易被忽略的施工人员间接费用、各类机械设备的保养维护费用等也要考虑到制定预算目标中，科学合理的规划成本管理计划。在预算目标的实施过程中，建设施工企业要切实的考虑到现场施工的实际情况，将施工项目中的支出与消耗进行严格的把控，且需要纵观整个施工项目，动态控制管理施工成本，及时的调整成本支出，力求施工成本与成本预算目标达到一致，为企业的经济效益提高做出贡献的同时，也加强了水利工程施工项目的管理，

3.4加强水利工程施工项目的材料管理

在水利工程建设施工的材料选择中，建设施工管理部门要充分的考虑建设施工项目的特性，选择采用不同的适应性材料。合理的材料选用，即保证了工程质量，也为工程预算目标的达成提供了根本保障。在工程项目中采用一些新型的环保材料，还可以响应国家“绿水青山”号召，使水利工程造福于民的宗旨得到更完美的映照。

3.5加强水利工程施工项目的安全管理

无论在水利工程中，还是其他建筑施工生产过程中，安全问题都是建设施工企业需要放在首位的问题。安全问题在建设施工企业中必须得到足够的重视，要加强企业水利建设施工的安全管理，需要构建一个完善的安全系统管理部门，进行全面性管理。根据现场施工的不断阶段，明确人员及机械设备的安全责任，对全部人员进行安全制管理，提高对现场施工安全问题的监督。在水利工程项目施工之前，建设施工企业管理层就应当制定完善的安全管理技术措施，对于水利工程现场施工开始后可能出现的各类安全风险进行施工前的评估和辨别，对于施工安全技术的记录要做好。对于现场施工的各部门人员，通过标语、培训等方式潜移默化的进行安全警示教育，加强人员的专业技能管理与培训，使各部门人员都能准确的按照施工要求完成自己的工作，提高工作的安全性，以避免出现安全事故。在现场施工进行中，安全管理部门不定时、不定点，对施工现场进行安全隐患排查，将隐藏的安全事故灭杀在萌芽当中，提高整个水利工程建设施工项目的安全性。只有施工项目的安全性得到了保证，对于建设施工企业来说，才是做好一项水利工程建设的前提，无法保证施工安全性，后果不止是企业受到经济损失，还会危害到企业的社会形象，对于施工进度和施工质量的影响也是十分巨大，务必将“安全问题无小事”这一理念传到每一个参与水利项目建设施工人员心中。

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［关键词］工程项目；合同管理；策略；探讨

随着我国建筑行业的不断发展，人们对于建筑工程管理越加的重视。在工程项目管理中，合同管理属于一项极其重要的内容，目前来看，在工程项目合同管理中仍存在一些问题，直接影响到工程项目施工的顺利实施。所以，针对这种现象，必须要采取有效的措施，加强对工程项目施工合同的管理工作，以此来保证工程施工的顺利进行。

1工程项目施工合同管理中存在的问题

1.1对合同重视度不足

对于建筑工程项目而言，所履行的是一个漫长且复杂的过程，从决策一直到竣工阶段，中间很容易受到不可预见性因素的影响，出现一些问题[1]。而工程施工合同将贯穿于整个施工过程，对于工程施工起着引导作用。然而实际看来，建筑单位以及施工单位对于合同的认识度不够，忽略了合同的重要性，双方在施工前都要签订工程合同，工程合同是双方利益的一种保障，并受法律保护。在工程合同中必须要将单位的具体信息、材料价格预算结算以及合同变更与解除等内容进行全面细致的规定，要将各方面各个环节都进行细致的规定。但是部分建筑单位或施工单位在进行合同签订过程中，没有仔细阅读合同，而是随意盖章签字，走一个形式，导致合同不受重视。并且部分单位没有按照合同上规定的要求去完成工作，最终导致后期双方意见不合，产生矛盾，甚至上升到法律纠纷，不仅影响单位的经济利益，更是影响工程的进度。在进行合同的签订中，必须对内容进行全面的分析，针对问题进行探讨，以此提前找到一个预防解决的方式，双方必须要达成一致，之后再进行合同的签订，在签订之后，双方必须要按照合同的流程来履行自身的义务，以此充分保证工程项目施工的顺利进行。

1.2合同变更不及时

对于合同变更，主要是指一方由于受到主客观情况的变化，导致与合同中规定的内容不相符，在进行义务履行前，由当事人根据相关法律法规程序，来对合同上的相关内容进行及时的修改以及补充。在进行义务履行过程中，若是双方有了新的建议，那么则是可以利用合同变更模式来进行问题的处理，合同变更属于较为常见的一种情况[2]。然而实际看来，部分管理人员却缺少合同变更的意识，在进行施工过程中仅仅是按照合同规定的内容进行施工，没有结合实际的工程施工情况，最终导致企业的经济利益受到影响，工程质量也无法得到保证。

1.3相关合同监管机构不完善

目前来看，在我国现阶段的建筑市场中还是存在一些问题，而合同监管机构不完善则是主要问题之一，这导致建筑方与施工方在进行合同签订时，缺乏第三方机构进行监管。部分施工单位为获取项目，会降低价格，这样将导致合同的内容失去公平性。另外针对建筑方的合同监管方面也缺乏有效的监督管理，由于工程项目建筑周期长，不可预见因素较多，因此工程合同会经常出现变更的状况，无法对合同变更内容进行监管。

2工程项目施工合同管理的有效措施

2.1提升合同管理人员的综合素质

对于工程项目合同管理而言，必须要对其进行动态控制管理，因此要有专业的合同管理人才来进行合同管理工作。相关管理人员不仅仅要具备较强的法律专业知识，同时也要对工程项目施工的各个环节有一个深入的了解，以此来针对实际施工情况与工程合同进行对比，若是出现问题，及时进行处理，建设工程各参与单位必须要加强合同管理人才的培训工作，针对工程项目建设内容来进行合同管理工作，以此来促进工程项目的顺利进行，保证工程质量。

2.2建立合同实施保证制度

在我国建筑行业不断发展的过程中，建筑企业要想得到长远的发展，那么必须要建立一个完善的合同实施保证体系，对合同进行有效的管理。随着工程项目的深入，施工规模逐渐增大，合同的相关条款也越加复杂，合同组成内容也逐渐增多。所以，要建立工程合同管理网络化体系，利用计算机网络技术来加强对合同的管理工作，保证工程项目的实施能够按照合同规定的流程进行，将合同中的每一项规定都进行具体落实。

2.3建立完善的合同管理监管机构

工程项目合同不仅关系到双方的利益，同时也直接影响到工程项目能否顺利完成以及后期的工程质量。因此建立健全完善的监管机构，以第三方的角度来加强对工程项目施工合同的监管工作，保证合同的合法性以及规范性。同时，监管机构要对合同的具体履行情况进行监督与记录，若是出现合同变更等状况，要及时跟踪记录与监控，保证合同变更的内容符合双方利益，以此来确保工程项目的顺利完成。

2.4实施动态管理模式

对于工程项目合同的管理要坚持动态管理的原则，双方要根据合同中的规定进行义务和责任的履行，中间若是发现问题，或合同出现变更状况时，双方必须及时协商，可以签订补充合同协议，以此对项目进行修改。例如：若是设计变更或施工图纸出现错误时，双方只需签订补充协议便可对施工项目进行修改，不需要对原合同内容进行修改。若是原图纸没有发生变化，那么则不需要进行重复签证处理。若是已经购料与下料，那么必须要针对合同变更的部分进行审核，以此来保证项目的规范性。

2.5预防工程合同违约行为

在合同管理过程中，要想预防工程合同的违约行为，必须要在合同中明确规定出甲乙双方需要承担的风险。同时也要保证相关合同条例编写的完善，不可以出现差错与漏洞。另外，要保证合同双方的责、职、权的平衡，以此来保证合同的公平性。

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关键词：上市公司 工程项目 风险 控制

一、工程项目管理中的风险

（一）不相容职责设置不当风险

公司未按《内部控制基本规范》及其配套指引的要求设置工程项目管理中不相容的职责或岗位，可能产生舞弊、欺诈等问题，从而造成公司的资产损失。

（二）相关制度不健全风险

公司未能建立健全工程项目相关的管理制度，未能对工程项目的可行性研究报告的审核、立项的申报、概预算的审批、外委项目的招投标、施工管理、款项支付、竣工验收、竣工结（决）算的审核等行为进行规范，可能导致公司因违反国家相关法律法规而遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

（三）决策失误风险

公司未能对市场变化做出正确的判断，工程项目建成后未能实现预期经营目标，公司未能实现预计的效益。

（四）审批行为不当风险

公司相关人员未按相关制度的规定对工程项目的可行性研究报告的审核、立项的申报、概预算的审批、外委项目的招投标、施工管理、款项支付、竣工验收、竣工结（决）算的审核结算审核等行为进行审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致公司的资产损失。

（五）概预算编制不当和执行不力风险

公司未按国家相关法律法规的规定编制工程项目概预算，工程款项的支付未按概预算的口径列支，未能按概预算的额度、工程完工进度情况、合同等有效地控制工程款项的支付，而导致公司的收益减少。

（六）项目管理不当风险

公司未制定工程项目施工管理方案，各施工参与主体的职责分工不明确，导致施工管理混乱，未能按计划进度施工，成本失控。

（七）竣工结（决）算工作不当风险

公司未配备专人对工程项目相关档案资料进行整理归档，工程项目的竣工图纸、工程签证记录不清晰、不完整、不规范，工程项目相关档案资料缺失，导致工程项目竣工结（决）算依据不充分，无法进行开展竣工结（决）算、竣工验收及资产移交工作。

（八）财务信息失实风险

公司未按《企业会计准则》的规定对工程项目进行财务核算，相关财务信息不真实、不准确，可能导致公司的资产账实不符或资产损失。

二、工程项目管理和控制的内容

相关制度应当健全，职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配置应当符合不相容职责或岗位相分离的原则；工程项目的决策依据应当充分适当，决策过程应当符合相关制度的规定；概预算编制的依据、内容、标准应当符合国家相关法律法规的规定；外委项目的招标程序和合同协议的签订应当符合国家相关法律法规和公司相关制度的规定；工程价款的支付比例应当符合相关合同的约定，应当与工程的完工进度匹配；竣工结（决）算环节的控制流程应当科学严密，竣工验收程序及资产移交手续等应当规范；工程项目的确认、计量和报告应当符合《企业会计准则》的规定。

三、如何有效地控制和防范工程项目的管理风险

（一）建立科学合理合规的机构设置和岗位设置，各司其责

在决策程序方面，公司的股东大会、董事会和总经理是工程项目管理的决策层，根据审批权限分别对工程项目的立项、相关大额合同的签订等事项进行审批。各相关职能部门是工程项目管理的执行层，根据职责分工分别开展工程项目相关的业务活动。

在部门设置方面，公司设立了项目管理部门、财务部门、合同管理部门、内审部门和纪检部门等工程项目相关的管理部门。项目管理部门负责可行性研究报告的编制、概预算的编制、立项申报、外委项目招投标工作的组织、相关合同的拟订、工程款项支付的申请和项目建设、验收工作的组织等工作；财务部门参与可行性研究报告、概预算的审核工作，参与外委项目的评标工作，审核相关合同的财务条款，负责工程款项的审核支付和相关财务核算工作；合同管理部门负责审核相关合同的法律条款；内审部门参与外委项目的评标工作，负责审核相关合同条款，负责竣工结（决）算审核工作，负责组织实施工程项目的事前、事中和事后审计工作；纪检部门负责监督外委项目的评标工作，负责对工程项目管理中出现的舞弊、欺诈等行为进行处理。

在岗位设置方面，公司的每个工程项目均设置了项目经理、财务人员、造价人员、资料档案管理人员等岗位各一名。项目经理是公司派驻工程项目施工现场的业主代表，负责与项目管理公司、监理公司、总承包施工单位进行沟通协调，并督促其按时保质地完成项目建设；财务人员负责工程项目资金的管理、工程款项的审核支付和财务核算工作；造价人员负责编制工程的概预算，审核工程造价；资料档案管理人员负责相关档案资料的整理归档工作。

（二）建立健全工程项目相关的管理制度，理清相关业务流程

公司制定了《工程项目管理制度》、《招投标管理制度》、《采购管理制度》和《合同管理规定》等相关的管理制度，理清了相关业务的流程。

（三）制定《工程项目施工管理方案》

公司制定了《工程项目施工管理方案》，明确了业主代表、项目管理公司、监理公司、总承包施工单位等施工参与主体的职责和对其的考核奖惩办法，建立了各施工参与主体之间的沟通渠道和快速反应机制。

（四）充分发挥内部审计职能

公司的内部审计部门根据工程项目的实际进度组织开展相关的内部审计工作，在事前做好外委项目评标过程的监督工作，做好相关合同的审核工作；在事中组织开展合规性的审查工作；在事后做好竣工结（决）算的审核工作。