工程项目精益化管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目精益化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:工程项目;精益化;管理;研究

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

项目精益化管理的总体目标是增加项目整体利润额，在项目实施过程中彻底地降低生产和管理成本，是企业实施目标管理的基本模式之一。

精益化管理现已成为现代企业追求的热点，它首先提倡企业管理的思维革新，进而在产品生产过程、组织管理模式、计划与控制方式、质量安全管理体系等方面进行创新，从而进一步提高精益化生产方式的效能。

因此，对铁路基本建设施工企业而言，追求项目精益化管理，对推进以工厂化生产、专业化施工、信息化管理、机械化配置为支撑的项目标准化管理，具有很强的现实意义和指导意义。

1、“精益化”概念

具体讲，精益化管理中的 “精益”的“精”，意指精干，“益”的含义是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度生产合格的产品，以最低的管理成本，以明显的竞争优势，为用户提供满意服务，成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益就是消除无效劳动和浪费现象，通过管理创新和技术创新满足生产发展和顾客的需要。

2、项目组织管理精干高效

一个组织的运行效率直接影响着该组织对项目管理全过程的效果。因此我们力求项目组织管理精干，工作高效，这是项目精益化管理的基础所在。推行岗位目标责任制，细化分工，节点控制，是提高组织管理效率的有效手段。

2.1一般来讲一个项目的组织机构应该力求精干,运转力求高效。即项目主要管理机构设置力求简化。根据施工管理需要，一个项目部的主要机构应控制在六个部门之内，即设置办公室、工程、安全质量、财务、计划、物资设备六个主要部门，在人员配置上也要结合投资规模和工期计划等力求精干，即每个部门不超过两人。在人员的选择上，要进行优选、优化和科学配置。

2.1.1要尽可能使用具有一定施工经验和同类工程管理经历的人员，这样有利于尽快进入角色、胜任角色。

2.1.2要采取竞争上岗的方式，敦促和鼓励相关人员提高自身业务能力和业务水平。

2.1.3通过优化配置，尽量选择一专多能的人员充实到管理岗位，以适应项目成长期对人员的需要。

2.2层项目工程成本预控精确

项目成本预控，是多年来我们推行责任成本管理的关键一环，项目成本预控直接影响项目最终经济效益，施工方案的合理性，科学性，决定精确的预控，同时要求项目管理者要自觉增强工作的前瞻性、缜密性。

长期以来，项目成本控制一直是项目管理的重要一环。根据项目工程的特点，加强成本预控一直是各级项目管理者首要任务之一。因此，工程项目上场后，首要任务就是对项目成本进行分析。即结合工程招投标文件和图纸对工程数量、工程单价及组成各元素进行梳理整理和分析。在统计分析中，可以采用风险分析方式，确定项目成本管理的临界点，同时对项目成本管理风险进行细分，并结合风险性质和特点制订的项目成本风险管理预控措施，对项目成本奉献进行预控。

2.2.1对项目前期成本进行细分。即项目临时工程成本，包括项目驻地、混凝土生产基地、预制构件生产基地、施工生产用道路、桥梁及形象建设等基础设施建设。

2.2.2对项目工程主体工程成本进行分析，包括组成项目工程的各单项工程的清理及施工方案的制订与比选等，同时对项目主要物资、设备、周转性材料进行清理和汇总，并结合施工方案对各种要素的到位时间、供应方式、供应渠道等进行确定。

2.2.3对项目运行整体成本进行分析，包括项目管理费用、目标利润率的确定以及项目管理过程中不可预见费用的估测等。

通过开展项目工程预控，让各级管理者明晰本项目工程的特点和管理重点、管理风险等，这样有利于在项目实施全过程中做到心中有数和有效受控。

2.3项目施工全过程精准受控

项目施工全过程的控制管理，直接影响着项目精益化管理的效果。具体而言，主要体现在以下几个方面。

2.3.1项目技术管理的精确，主要有施工方案的编制与修定、施工图纸的审核、施工技术规范的宣贯、技术交底、现场操作人员的岗前教育与技能培训等。

2.3.2施工过程的精准控制，严格遵循设计理念、充分理解设计意图，认真按照图纸进行施工，应用合格的材料、采用科学先进的施工工艺和手段组织施工，建立健全完善的质量安全保障体系。

2.4项目施工技术不断创新并力求精湛

积极推广应用本领域的新技术、新理念、新工艺、新材料，大力开展技术创新，提升科技管理水平。

2.4.1不断引进和开创新技术。

施工生产技术的革新其实就是在施工实践中不断探索与创新的过程。工程项目开工后，要充分发挥技术人员的优势，积极开展岗位技术创新。同时要积极联姻国内外先进施工企业和教科研机构，实施“借鸡下蛋”战略，积极引进、消化、吸收新型技术，并开展工程实践。

2.4.2不断引进新的管理理念。

一个项目的实施，在管理制度上不能因循守旧，要结合实际不断更新观念，更新管理理念。同样也要采取“走出去、请进来”的措施，积极引进、消化、吸收国内外先进企业的管理方法和管理理念，更新管理模式，创新管理制度，促进项目制度创新。

2.4.3不断引进新的施工工艺和新型材料。

施工工艺创新是劳动者在施工实践中不断探索与摸索的结果。这些来之不易的创新成果要不断加强积累和应用。随着科学技术的日益进步，一大批新型建筑材料不断涌现出来。在施工过程中，项目管理者要敢于应用，勇于实践，要及时将利于工程施工、利于安全、质量控制、利于降低工程成本的新型材料应用的工程中来。

2.5项目创效管理尽善尽美

项目管理的终极目标是利润额的最大化，项目创效管理应该贯穿项目施工全过程。项目创效管理是项目管理永恒主题。综合第一层至第四层的项目精益管理过程，最终的归结点都在创效目标上。创效管理有以下几大要素：

2.5.1项目方案的制订。

即项目机构设置、人员配备、生产要素配备等规模要适度、机构要合理、机构要精干。

2.5.2项目工程方案的预控。

方案要合理、科学、经济。

2.5.3项目实施过程中，要抓住“精、准”二字。

确保工程质量、安全、进度受控，同时要抓好过程中变更与创效。

2.5.4抓好项目收尾期管理。

要及时准确的梳理各种经济管理，理清经济责任，避免经济诉讼案件的发生。因此，要抓住每一个施工管理环节，充分挖掘效益源泉，要创造条件，在保障工程质量、安全、环境保护，和谐发展的前提下，扩展创效空间，并力求做到尽善尽美。

3、结束语

项目精益化管理，不是一个新的管理课题，它只是项目目标管理的一种基本模式。通俗来讲，就是在项目标准化管理的基础上，更加精益求精，以力求项目工程安全、质量、环境和水资保护、进度、收益管理及社会效益最佳目标的实现。

篇2

【关键词】创新精品精细化管理

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、成果背景

（一）社会背景：近年来，随着我国经济的持续快速增长，以及与世界各国的经济贸易进一步加强，我国会展产业进入了快速发展期，展览业产值在国民经济中的比重逐步加大，可以说，我国会展产业形态已经基本形成，大多数城市展馆在建设中将展馆规模、城市的功能定位和会展附属范围等联合加以考量，展馆建设为会展城市的定位树立了标杆，不再仅仅是城市的标志，而是将其主要功能与城市发展融入区域经济发展和全国经济发展格局中。三门峡文化体育中心会展工程的建设改变了豫西地区无大型场馆的历史，同时是提升城市品位和区域性竞争力的地标性建筑，是巩固三门峡市黄河金三角地区中兴城市的战略需要。

（二）行业背景：随着社会的发展进步，对建筑工程的质量要求越来越高，新材料、新技术、新工艺应用越来越广泛。因此，推动技术进步和科技创新，尽快形成施工企业核心竞争力，已成为解决施工企业未来发展的一系列难题的关键举措。另外作为工程总承包单位的施工企业，也应该及时开发、积累相关管理技术和施工技术手段并形成相应大型场馆工程项目建设的成套管理和施工技术，作为以后类似工程建设的示范，以提升施工企业的竞争力，提高其生产力，促进整个企业乃至整个行业的进步和发展，从而降低大型工程的建设成本。

（三）工程简介：三门峡文化体育中心会展工程位于市区西部，南临涧河，西接209国道，东北与甘棠路、五原路相邻。该方案设计金盆聚宝，会展中心大致成梯形，总体形状成元宝形。会展中心建筑面积98928m2，建筑物长279m，宽121.5m，地下一层，地上四层，建筑高度24m，框剪结构，屋面为管桁架结构。会展中心由会议中心、展览中心、科技活动中心三大功能区组成，其中会议中心含1036个座位的多功能剧院一座，620人宴会厅一处及多种规模的会议室；展览中心拥有800个国际展位的展厅和城市规划馆等；科技活动中心主要包括科技中心、群众艺术中心、报告厅等。

二、选题理由

三门峡文化体育中心会展工程是三门峡市“地标性”建筑，设计理念先进，设备设施齐全，功能完备，具有体量大，质量目标高、科技含量高等特点。无论是从该工程的社会影响程度，还是就其建筑规模大小，作为地级市的重点项目，其施工管理实践活动都是影响巨大而深远的。

三、实施时间

实施时间 2010年3月―2012年4月

分阶段实施时间表

管理策划 2010年3月―2010年4月

管理措施实施 2010年3月―2012年1月

过程检查 2010年4月―2012年1月

取得成效 2011年7月―2012年4月

四、管理重点与难点

1、基坑深，标高层次多，覆盖范围广。本工程剧场升降舞台区域基坑深达-16.7m，其东西两侧的乐池、绘景间等功能用房基坑埋深为-12.6m、-12.3m，排风风沟埋深约为-8.9m，而大面积地下室基坑埋深约-7.9m、-6.4m不等，标高层次很多，施工时基坑支护、地下室结构、外防水、回填等穿插工序较多，相应增长了施工周期。且基坑覆盖范围较广，地下建筑面积达35500m2，因此基坑工程的安全和风险管理具有挑战性。

2、结构体型复杂，高支模安全措施要求高。会议会展中心工程集会议、剧院、展厅、科技、培训等多种功能于一体，结构体型较为复杂。尤其是会议室、剧场升降舞台、会议大厅、高架坡道等多个区域，跨度大，净高高，结构施工时其模板支撑高度均超过8m，其中会议大厅屋盖高度达到19.5m，屋框梁尺寸400mmx1200mm，属于典型高大模板支撑系统，这些高大空间部位的结构模架工程是施工安全管理的重点。

3、防水工程施工面积大，施工质量要求高。该工程主要防水部位为地下室防水、屋面防水、卫生间、及其他功能用房防水等，其中地下室结构外防水面积约46190m2，屋面防水9690m2。各部位防水做法不同，涉及到的防水材料也很多，施工质量要求更高。

4、钢桁架结构楼盖、屋盖设计复杂，不但结构跨度大、构件体量大，而且覆盖面广，各区域技术条件差异大，桁架悬挑长，吊装就位难度大。该工程钢结构包括屋面管桁架结构、屋面H型钢桁架、楼层H型钢桁架及少量劲性钢骨柱、钢管柱等。屋盖钢结构分为A、B、C、D、E五个区，覆盖展厅区、科技区、宴会厅、剧场及造型结构等。范围广，与土建穿插界面较多，相对其安装作业面受土建进度的影响较大。同时钢结构的安装进度，又直接影响到金属屋面、幕墙等护工程以及室内安装、精装饰等后续专业的安排，起到承上启下的作用，因此钢桁架结构施工是结构工程施工阶段管理的重点和难点。

5、机电工程具备集中性、全面性、复杂性等特点。机电工程除常规的机电专业外，还包括大剧院舞台灯光音响系统、多媒体会议系统、LED显示系统等，机电系统管线比较密集，尤其是设备管廊及公共走廊等部位，各专业管线均要在相对较小的空间内布设，这样既要解决管线间的标高、位置上的矛盾，还要考虑吊顶标高，因此，管线综合平衡技术是机电安装的关键。

6、建筑节能与环保要求高，应用四新技术多（推广应用建设部十项新技术9大项 22子项）。在全球提倡节能环保的大环境下，本工程采用保温岩棉板、保温砂浆等材料进行建筑节能保温环保设计，建筑节能保温工程量大，施工质量直接影响节能效果，是工程重点。同时，高性能混凝土、升降舞台机械、大跨度张弦管桁架屋盖、中空低辐射玻璃幕墙、断桥型中空玻璃门窗、铝镁锰板、蜂窝铝板、聚碳酸酯阳光板等新材料、新设备、新工艺的使用，对实现既定的创优目标提出了相当高的要求。

7、总包服务工作量大，涉及面广，总承包沟通协调、安全管理工作量大。由于本工程所涉及的专业较多，按照合同约定，部分专业及设备是业主单独通过招投标来选择的分包方，从而加大了总包方管理工作的难度，尤其是高大空间智能灭火、消防喷淋系统、安防系统工程量大而复杂，管线排布密集，预留预埋多。

8、在成本管理和材料采购上，由于三门峡文化体育中心会展工程结构体型复杂，工程量大，设计变更多，工作难度对人工成本的影响大，同时由于工期紧，应用新材料多，而工程的不规则造型对材料的规格要求较高，材料的采购、运输、保存成本较高，进度控制困难。

五、管理策划及创新

篇3

关键词：工程；精益建设；质量控制

前言：随着我国建筑市场的不断发展，对建筑产品的工期要求越来越短。传统的建造体系已不能适应建造业的发展，精益建设体系应运而生。精益建设是一种基于生产管理理论，旨在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最人化，浪费最小化的建筑生产管理模式。

精益建设就是通过拉动式控制系统、精益品质保证、柔性施工系统、均衡化施工、同步化施工、模块化施工与并行施工、看板管理、精益设计与物流系统管理等手段不断地减少浪费，使浪费无限接近于零，从而追求利润的最大化。本文在对比传统质量控制模式的基础上，讨论精益建设理论下的工程质量控制模式应用。

一、工程质量控制的含义

工程质量控制是指致力于满足工程质量要求，即为了保证工程质量满足工程合同、规范标准所采取的一系列措施、方法和手段[1]。工程质量控制主要围绕项目的整个建造过程展开，对影响其质量的人、机、料、法、环等因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题，查明原因，采取相应的纠正措施，防止不合格情况的出现。工程质量控制按工程质量形成过程，包括决策阶段的质量控制、工程勘察设计阶段的质量控制、工程施工阶段的质量控制。

二、传统模式的工程质量控制

传统模式下，工程质量控制以设计阶段和施工阶段为主。

工程设计阶段的质量控制主要由设计单位和建设单位负责，施工单位基本不参与工程的设计。设计阶段质量控制的工作内容主要包括：对工程所采用设计质量标准的控制和对设计工作质量本身的控制两个方面[2]。

工程施工阶段的质量控制以建设单位、施工单位和监理单位为主。施工单位以施工合同、设计图纸为主要依据，对工程质量进行全过程控制，确保工程达到设计图纸和合同约定的质量要求[3]。

工程质量控制是分级控制的过程，按照对检验批、分项工程、分部工程和单位工程的四级检查验收进行质量控制。涉及结构安全的试块和试件有关材料，应按规定进行见证取样和送检；涉及结构安全和使用功能的重要分部工程要进行抽样检测。

三、精益建设的工程质量控制

1.什么是精益建设

精益建设的概念是从精益生产的概念延伸而来的。精益生产（Lean Production）是指以及时制造，消灭故障，消除浪费，向零缺陷、零库存为目的的一种理想化生产模式。

“精益建设（LeanConstruction）”的概念由Koskela于1993年最先提出，但至今尚无明确的定义。CII（ConsmmtionIndustryInstitute）认为：精益建设是一个在项目执行中满足或超越所有顾客需求，消除浪费，以价值流为中心追求完美的连续过程[4]。从精益建设的概念来看，在工程项目的建造过程中追求“利益最大化和浪费最小化”、“最大化的满足顾客要求”的目标正是制造业“消灭故障、消除浪费，零缺陷”的目标在建筑业中的借鉴与延伸。

2.精益建设思想在工程质量控制的应用

工程项目的质量无疑是建造而非检查出来的。精益建设思想提倡每个人都对建筑成品质量负责，从设计阶段甚至可行性研究阶段就开始全面地质量控制工作，每道工序的工作人员既是自己的检验员，也是前一工序的检验员。树立“一次就做好”的观念，不仅可以缩减繁琐的检验步骤，还可大幅削减质量缺陷引起的成本或工期的浪费。

基于精益建设思想的质量控制主要采取“三自一控”的自律性过程控制，即自检、自分、自记和自控活动，培养每一位员工的质量意识。首先，施工人员不仅要对自己的施工项目自检，将检验结果填在记录表上，还应按照工程质量检验评定标准从主控项目至一般项目均进行自控，对照现场展示的工序样本自我评分。只有对每道工序进行严格“三自一控”，才能创造良好的质量环境。其次，在工程项目的建造过程中，还应宣贯“3N”思想，即不建造不合格品、不接受不合格品、不传递不合格品。把质量问题解决在初级阶段，达到对各工序质量问题事前遏止，控制质量缺陷和错误的递延[5]。

此外，可参照制造业“精益设计”的做法，推广采取设计施工总承包方式，实现设计阶段和施工阶段内部融合，削减了不同单位之间的沟通协调环节，减少设计意图和施工工艺水平脱节导致的质量隐患。同时，让建筑产品的最终用户参与到设计中来，广泛听取他们的需求和建议，突出考虑建造成本、施工工艺成熟度、选用材料设备可靠性和耐久性，以及后期维护保养便利等因素进行设计和施工，以最终用户需求为目标，实现“拉动式”质量控制。

四、传统模式的和精益建设的质量控制对比

1.对设计重视程度

传统模式下，工程项目的设计方案论证时间短，建设任务重、时间紧，建筑产品最终用户的需求了解不足，设计深度未达施工要求，设计变更频繁，不少项目甚至为了早开工，任意压缩设计时间，边设计，边施工；才施工，又重建；这些给质量控制工作带来了严重影响。

精益建设则提倡，从工程设计阶段开始就要求建设单位、施工单位、监理单位等各方参与进来，对项目进行详细的用户需求沟通，对设计方案反复修改，清晰考虑施工工艺成熟度和可靠性，降低质量控制的难度。

2.质量意识

传统质量控制最小单元是检验批，遵循先施工再检验，若检验不合格，则整个检验批得返工处理。这样很容易造成工人算计工钱，“干多点，没出大问题不要紧”的不良心理。

精益建设的质量控制则是工人边施工边检验，严格自检自控，千方百计保证“一次就做好”，减少因不合格返工而带来的浪费。

3.控制效率

传统模式下，工人、专职质检员、专业工程师、技术负责人、项目负责人等参与质量控制的人员繁多，职责重叠，效率低下，经常有相互扯皮，相互推托责任的事件发生。

精益建设中“人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员”的思想，则提倡施工人员自检自控，“谁施工，谁负责”，责任清晰，控制效率高。

五、结语

在“质量是企业的生命”的社会共识下，质量控制无时无刻不受关注，而建筑工程的质量控制更是焦点。工程项目各参建方要想达到预期的质量控制目标，就必须建设、勘察、设计、施工和监理单位及政府监督部门等六方主体共同努力，运用精益建设思想，优化质量控制方法和流程，从建造过程本身出发，从质量问题产生的源头抓起，探索工程质量控制的最好方式，实现工程质量与成本控制的统一。

参考文献：

[1]袁为，姚安平，郭小录，袁雪瑞.建筑工程项目的质量控制[J].陕西建筑，2006（6）：45-46.

[2]陈军武.工程项目质量管理与质量控制[J].甘肃水利水电技术，2007。43（4）：246―249.

[3]赵锐锋，陈少伟.工程项目质量管理与质量控制探讨[J].山西建筑，2007，33（6）：245―246.

篇4

【关键词】高速公路工程；精益建造；全面质量管理；质量控制模式

近几年，得益于国家的大力投资和支持，高速公路建设事业取得了丰硕的成果，同时公路建设企业的竞争也越来越激烈。工程质量作为高速公路建设过程中的关键环节，其好坏直接影响高速公路的使用品质、旅客的舒适性和正常的交通需求，对国民经济建设具有重要意义。

一、高速公路工程的质量特点

高速公路工程项目涉及面广、建设周期长、影响因素多。由于其自身群体性、固定性、单一性、协作性、预约性、复合性和露天性等特点决定了高速公路工程项目具有以下五个质量特点，同时决定了高速公路工程建设项目的质量控制方法和措施的难度和特点：（1）凡参与工程项目建议书、项目可行性研究、工程设计、建设准备、建设施工和竣工验收各环节有关因素都将影响工程质量；（2）由于高速公路工程建设主要以露天为主，受气候、地质等自然因素影响，加上人员和设备的流动性，因而易造成质量的波动；（3）由于设计计算错误、施工方法不当、机械故障、材料质量伪劣、仪器仪表失灵等都会留下质量隐患；（4）高速公路建设中有大量隐蔽工程部位，其后道工序将覆盖前道工序，若不及时进行工序交接间的质量检查，有可能将前道工序的不合格误判为合格；（5）质量检查时不能解体、拆卸，对局部的质量问题也不能采取更换零件的方式解决。

二、引入精益管理思想的必要性

在传统的高速公路建设过程中，建设项目前期工作仓促、准备不足造成决策失误，设计、管理经验不足，承包商经验不足，工程建设主要材料和设备不能满足要求和赶工期等都可能造成质量失控，从而产生质量问题。要提高高速公路的质量，并且要保证资金的投入有效、正确，就必须重视和加强高速公路施工现场的工程质量管理，这就要求必须具备过硬的施工技术水平和先进的管理模式。精益建造是一种新型的工程项目过程管理模式，特别适用于复杂、不确定和快速实施的项目。据国外统计，应用精益建造管理模式的施工质量是传统项目管理质量的3倍。它将来自于制造业的精益管理理念引入到建筑业中，形成了一种新的生产观念和新的施工过程管理理念。精益建造采用拉动式的控制系统，当施工过程出现问题时，可以立即得到反馈信息，立即采取纠正措施，从而保证高速公路工程的整体质量。精益建造强调全面的质量控制。精益建造中始终将质量贯穿于每一道工序之中，实现提高质量与降低成本的一致性。全面质量控制包括两个方面，即全面质量和全面控制。全面质量包括产品质量和工作质量。全面控制就是以优质为中心，实行全员工、全过程、全方位的控制。

三、精益建造在高速公路工程质量控制中的应用

《中华人民共和国公路法（第二次修正）》第26条规定：“公路建设必须符合公路工程技术标准。承担公路建设项目的设计单位、施工单位和工程监理单位，应当按照国家有关规定建立健全质量保证体系，落实岗位责任制，并依照有关法律、法规、规章以及公路工程技术标准的要求和合同约定进行设计、施工和监理，保证公路工程质量。”精益建造就是面向高速公路项目的全生命周期，对项目的各参与方（业主、设计单位、施工单位和监理单位）提出具体要求，落实有效的质量控制对策，以保证质量达到国家规定的标准。基于精益建造的高速公路工程质量控制模式如图1所示。

图1 基于精益建造的高速公路质量控制模式

（一）面向全生命周期的高速公路质量控制

（1）前期决策阶段。前期策划决策阶段是高速公路项目整个生命周期的起始阶段，需要从总体上明确质量方向，决策的结果应能充分反映对质量的要求和意愿。该阶段围绕质量控制的主要工作就是总体方案的策划及总体质量水平的确定。前期策划决策阶段主要包括项目的可行性研究和项目决策。（2）设计阶段。实践证明，设计质量对整个工程项目的总体质量起着决定性的作用。施工前施工单位要由项目总工程师组织有丰富施工经验的技术人员认真细致地做好施工图纸会审工作，将发现的问题及时反馈给建设、设计单位。设计单位应及时将施工单位提出的问题给以答复，同时对施工单位提出的方便施工同时有利于保证工程实体、外观质量的想法也给予考虑，只有设计单位和施工单位相互支持、相互配合，设计问题带来的麻烦才会减少至最小化。（3）采购阶段。高速公路工程项目的成功在很大程度上有赖于各种资源的配备。因此，质量保证的另一项工作内容就是为质量控制工作和质量体系配备合格的和必要的资源，这也是采购阶段的主要任务。根椐精益生产中的拉动式生产方式，在采购方面对于直接材料可以与上游企业建立起供应链关系，从而节省采购费用，缩短订购时间，保证采购材料的质量，原材料的进场价格都必须遵循工程投标时的报价和市场价格信息，又在一定程度上降低了因为质量不合格而引起的成本增加。另外，工程材料应实行准时采购，这样既可以减少材料堆放时的不必要损耗，又可以减少工料看管费和二次搬运费，同时起到提高材料的利用率以及加强对材料使用量控制的效果。（4）施工阶段。高速公路的质量关键在于施工过程中对于施工方面的监管。高速公路的路基质量、路面的平整度是施工的关键，必须进行有效的质量监管，采取正确的施工技术，注意现场施工材料的质量监控。工程施工人员的素质对于工程质量的保证也是非常重要的，只有将工程施工人员的整体素质提升到一定的高度，才能从根本上保证工程施工质量。（5）项目收尾阶段。高速公路工程项目的竣工验收阶段就是对项目施工阶段的质量进行试运转、检验评定，考核是否达到项目的质量目标，是否符合设计要求和合同规定的质量标准。项目收尾阶段要进行全面的质量检查评定，判断是否达到预期的质量目标，对不合格的高速公路工程项目提交处理办法，确保项目符合质量要求。

（二）面向各参与方的高速公路质量控制

高速公路工程项目的参与方包括了建设单位、设计单位、施工单位和监理单位。面向整个工程项目的生命周期，各参与方都有着不同的职责来保证高速公路的质量控制工作取得成功具体内容见下表1。

表1 面向各参与方的高速公路质量控制

（三）基于精益建造的高速公路质量控制对策

（1）制度对策。根据精益建造的思想，要在高速公路全面质量控制的前提下建立政府监督、项目监理和施工企业自检的三级制度。同时要理顺三级制度层的关系。建设单位与施工单位是依据工程建设发包和承包合同或协议，构成承发包的关系；建设单位与监理单位是委托与被委托的关系，通过监理服务协议或合同确认职责、权限和经济关系；监理单位与施工单位单位之间没有合同关系，也没有任何经济关系，而仅仅是监理与被监理的关系。（2）人员对策。基于精益建造的高速公路质量控制要求充分重视面向全体员工的管理。在高速公路工程项目施工准备过程中，认真开展应知应会教育。在各个单项工程开工前，对该单项工程中应知应会内容进行严格考核，明确设计与“规范”就是施工中的法律。通过教育与考核，实行全体施工人员持证上岗、挂牌作业。单项工程开工前，除做好原材料、机械设备、施工工艺等准备工作外，还要对质量控制机构设置、实验室建设、检测标准与方法、人员素质能力进行检查，对施工过程中可能遇到的质量问题及预防、控制措施进行合理安排。（3）技术对策。工序质量是高速公路质量的基础，也是施工顺利进行的关键，也是本文提出的基于精益建造的全面质量控制的技术对策的主要方面。为了达到对工序质量控制的效果，在工序的管理方面应该做到以下几点：一是制定严格的质量控制程序；二是做好施工技术交底工作；三是合理安排工序顺序，文明施工，减少污染；四是做好试验路段的施工；五是把安全生产作为文明施工的一个重要内容来抓。

四、结语

篇5

【关键词】基建工程；精益建设；施工；保障方法

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0289-01

基建工程项目实施过程主要有设计―施工―竣工验收三个主要阶段，由于每一阶段的主要任务不同，因此，精益建设在每一阶段上也存在着不同的侧重，对实现精益建设影响较大的主要在施工阶段，所以施工阶段也就成为了精益建设研究的重点。要想把精益建设充分运用到施工管理中，通过转移附加的没有价值的任务来达到利润的最大化和浪费的最小化，就必须在企业文化、组织结构、管理模式、管理方法等方面进行全方位的保障。

一、企业文化方面的保障

精益建设的企业文化要求在企业过程观的指导下，精益建设企业形成体现新的人际关系、组织间关系和员工责任感的新型文化氛围。这些新的企业文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。

1）一次无故障交付的质量意识；2）全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期进行适当的维修；3）“不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础；4）当短期目标与精益进步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则；5）持续不断改进的努力；6）工作环境应该清洁、组织有序，符合标准的精益管理要求，施工过程的设计是全集成的团队的共同行为；7）设计和工艺的结合，全面遵守价值工程等原则。

通过工程改进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正，任何事情都不能任其自然。任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的纯随机事件。所有精力都集中于保持工作的持续、不间断性，就像流水一般。

二、组织结构方面的保障

随着信息技术的发展，传统的金字塔型项目组织结构的弊端逐渐暴露出来：

1）机构臃肿，管理重叠，部门分割、本位主义严重，使项目对外界环境响应迟钝；

2）中间管理层功能过剩，减缓了信息的流通速度，造成信息失真；

3）忽略和压抑了组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力。

在精益建设组织里，用团队替代金字塔式的层级组织模式。为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有施工过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队决策权和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进使团队得以发展。

通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构。这种层级制度是造成压抑工人或任何作业执行者思考和改进，产生、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本等问题的根源。

三、管理模式方面的保障

精益建设的组织结构模式应该具备以下特征：

（一）扁平网络状的组织管理模式

不论是直线制、直线职能制，还是寄生式、矩阵式组织结构，最高管理者都居于权力金字塔的顶端，层次过多是降低组织灵活性、影响员工创造力的主要原因。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而且可以给信息员工以较多的现场决定权，缩短上下级之间的距离。同时，这种模式使信息技术为所有组织内的决策提供信息，全体员工共同拥有同样的信息资源，各部门员工之间、上下级之间可实现充分的交流，职能部门与组织单元之间的界限变得模糊，组织结构呈现出互相交错的网络化。只有这样，项目内部信息才能流畅，才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大、持久的创造力。

（二）智慧性的学习型组织

学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性和思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织结构是实现信息化管理的杠杆力量，终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的，因此开发一种具有学习和发展能力的智慧性组织是组织结构创新永远的目标。

（三）打破组织边界

信息的传递和利用是没有边界的，因此淡化组织边界对实行信息化管理的大型工程项目十分重要。利用外部的信息资源，建立以技术合作为内容的虚拟组织或信息联盟，获得交叉信息、分享互补的能力，为追求更短的工期、减少风险、提供战略柔性等提供了一种非常有效的机制。

四、管理方法方面的保障

（一）工期制定

精益建设工期制定方面最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每施工阶段的施工安排计划，作为其安排施工的一个参考基准，而真正作为施工指令的工计划只下达到最后一道工序。精益建设的施工进度计划都要运用“最后计划者体系”。因为它是一环形控制体系，它可以减少施工计划的不确定性。可以根据材料的供应情况、天气情况、工作组的能力以及完成工作的可信度，来制定短期的详细计划。这些计划由于是根据现场的实际情况制定的，所以有很高的可信度，可以提高建造的速度，并且可以减少现场的问题。“最后计划者体系”可以避免材料及设计的耽误，保证材料及时到达，可以使工组之间相互承担义务，保证每个工作的位置适当。在周会上，设计者、工头、主管等会面，制定一个工作计划，这个计划可以预控每个星期的变化，包括迟到的材料、设备、坏的天气及顾客的要求等。

（二）人员素质

实施精益建设项目的员工必须具备以下六个方面的素质：

①保持勤奋工作的作风；

②保持不断学习的求知精神；

③工作中“不相互责备”原则，以团队利益为第一；

④一次无故障交付的质量意识；

⑤寻找浪费无止境，持续地清除浪费；

⑥在工作中不断追求完美的精益原则。

3）控制方面

传统的施工方式采用“推进式”控制系统，精益建设方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量”地施工。由于施工过程是一个复杂而动态变化的过程，整个过程中存在大量不确定因素。在根据“拉动式”控制系统制定相关计划的同时，对于工程的关键核心任务还要辅之以跟踪计划，从而为关键核心任务建立增值里程碑和风险缓冲区。

参考文献：

[1]陵娜，苏振民，王先华.基于精益建造体系的施工安全监控模式构建及运行[J]. 中国港湾建设， 2010，（06）

[2]朱宾梅，刘晓君，王智辉.基于精益建造下工程项目质量、成本、工期三要素管理的新思维[J].建筑经济，2007（11）：13一15

篇6

资产精益化管理的主要做法及创新点

(一)资产精益化管理的主要做法1．从项目预算开始管控。在SAP中，保证价值和实物统一的工作从基建、技改项目的创建就开始了。SAP的项目管理包含全面的项目计划和项目财务管理。设计阶段产生的设备清单会传入系统中，挂在项目的WBS结构下。每一设备的采购申请都会预先经过项目预算检查，然后形成设备采购订单。到货和已经安装的设备可以直接自动产生固定资产台帐，或者记入在建工程。在项目从开始到结束的整个过程中，消耗的人、财、物等资源都按照工程结构和成本要素清楚分列。通过预先定义的结算规则进行自动结算，可以支持快速准确的转资，走出实现帐物相符的第一步。2．项目转资前设备现场核查，确保设备资产真实。巢湖供电公司通过《关于项目转资设备现场核查工作的通知》要求所有工程项目正式转资前，必须组织设备现场核查工作。未核查确认，不得办理正式转资。项目转资设备现场核查由项目管理部门牵头，设备管理部门、实物管理部门、财务资产部派相关专责参加。核查时点安排在财务决算后、决算审计之前，以便于在审计之前纠正。不需要审计的项目应安排在财务决算后5个工作日内。核查工作主要依据财务决算设备清册(初稿)与现场设备进行一一核对，核对无误后签字确认正式转资设备清册，依此开始正式建立设备资产台帐。核查发现不相符的，由财务资产部反馈项目管理部门，由项目管理部门负责进一步核查并更正，实物管理部门、财务部门配合，完成日期以不影响审计及正式转资时间节点为限。通过落实项目转资设备现场核查工作，杜绝了卡物不符、账物不符现象，推进了设备资产一体化和资产全寿命周期管理。3．定期召开项目转资会议，保证资产台帐和设备台帐的联动和资产入账的及时性。当在系统中创建新增的设备台帐时，同时生成固定资产号。通过设备编号和固定资产号之间的关联，设备台帐和资产台帐的共享信息可以保持一致，如所属公司、负责人、成本中心、位置等，保持一致的方式可包括实时的同步更新，以及通过工作流实现的可控异步更新。这样实物新增或者变更时，就能够及时地反应到资产台帐上。同时，通过对基建、技改项目的定期分析，能够及时将现场已完工投运设备生成财务资产卡片，按照要求的时限在工程决算后进行项目正式转资，确保资产入账的及时性。4．开展资产实物现场盘点工作，确保固定资产精益化管理到位。为全面提升财务基础管理，确保资产账卡物清晰、完整、一致，巢湖供电公司在强化基建技改项目财务管理、实施项目转资现场设备核查的同时，建立了资产盘点常态机制，促进资产价值管理和实物管理有效结合。公司设立了专门的盘点工作组织，制定了年度盘点计划，从重点资产着手，分类、分期实行盘点，不断完善资产全寿命周期管理体系，夯实管理基础。5．加强对资产的退役和报废的管理，确保资产管理全面完成。当设备到了生命周期的后期，需要退役和报废时，可以先在设备维护模块中将设备置于退役或者报废状态，或者转移到报废区。固定资产报废分为省公司处理范围内的固定资产报废和市公司自行处理权限范围内的固定资产报废。省公司处理范围内的固定资产报废由物管中心归口上报省公司物资管理部，上报前的内部处置程序责任划分与市公司自行处理权限范围内的固定资产处置程序责任划分相同，具体如下:各固定资产使用保管部门提出固定资产处置申请，相应实物管理部门负责鉴定、核查，并会同价值管理部门填制固定资产报废申请表，报主管领导审批。目前，固定资产报废需在SAP中走流程审批，审批完毕后财务部启动资产报废的帐务处理，为资产帐物管理画上一个圆满的句号。6．强化对报废设备物资处置管理，确保资产管理不留死角。报废设备物资的处置，是固定资产管理的终端环节，也是人们最容易忽视的环节，虽然单件报废固定资产的价值较低，但由于数量较大，如果管理不到位，容易造成违规操作和国有资产流失。所以要进一步提高认识，强化报废设备物资处置管理工作，建立奖惩机制，巢湖供电公司从以下三个方面强化报废设备物资处置管理的考核工作:建立闭环管理机制，实现财务、物资、生产、施工等各部门的互相衔接，确保拆除设备物资的应收尽收;做好技术鉴定工作，确保报废设备物资已失去使用价值;规范处理流程，完善监督程序，确保报废设备物资及时处理，防范风险，及时回笼资金，减少无效占用。7．工程资料归档及时，确保资产形成有据可查。电网资产大都是通过基建、技改或零购以及用户捐赠的方式形成，无论是采用何种方式都有项目预算下达、实际结算、竣工决算、竣工审计等配套资料。公司分别按照基建、技改(含零购)及用户捐赠的不同类型，按照单一工程项目，对涉及资产形成的整个资料进行归档，并及时移交档案管理部门存档。如对ERP系统中的设备资产信息有疑问，可随时到档案室调取资料进行核对，确保每项资产价值的形成都有据可查。8．相关制度修订完善，严格执行到位不走过场。再好的流程设计如果没有配套的管理制度来规范，流程最终都会变成摆设，无法发挥作用。所以公司在ERP和PMS系统上线后，针对新系统对业务操作的规范要求进行认真梳理，在认真吃透国家电网及安徽省电力公司相关文件的基础上，结合公司实际组织结构和管理情况，修订完善了固定资产、无形资产、基建工程项目、非基建类技改项目等管理制度和办法，对业务操作的时限性、准确性和各管理部门的职责也进行了明确，在季(月)度综合计划中进行具体布置和考核，确保执行到位不走过场。(二)资产精益化管理的主要创新点1．统一的信息平台。通过对ERP等现有各系统的整合，构建起统一的资产管理信息技术平台。同时，资产信息与设备信息实现了实时共享和交互，充分支持精细化管理下数据海量增加的业务需求。而且，同一信息技术平台还节省了软硬件支出，降低了系统运维费用约200万元。2．资产和设备一一对应。在SAP系统中，根据国家电网公司设备和固定资产对应目录及建卡原则创建设备台帐，同时生成资产卡片，并做到一物一卡，这样生产人员可以随时在系统中通过关联的资产编号查看资产卡片上相关价值信息，财务人员可以随时在系统中通过关联的设备编号查看设备相关状态和工作信息。3．工单核算多维精细。工单是资产全寿命管理中财务与生产相结合的重要载体。工单的内容包括资产/设备、工区/班组、维修类型、项目四个主要维度的信息。工单编号、项目任务号/名、采购订单/申请编号与ERP等相关模块保持一致，实现了资产运行阶段维修费用与设备的对应;提高了维修预算编制的精细度及准确性;实现了围绕资产发生的维修费用的多维度对比分析。4．系统自动出具竣工决算报表。竣工决算报表是项目实施过程中最重要的文档之一，是项目完成的总结性文件。资产全寿命管理系统上线前，竣工决算报表由会计人员手工编制，但竣工决算报表编制是一项综合性工作，涉及多个部门，往往由于前端的资料不齐，导致报表编制的准确性、及时性无法保证。资产全寿命管理系统上线后，由于在系统中将竣工决算报表编制的一些关键环节固化，因此，在相关业务完成后可以由系统自动出具竣工决算报表，这大大提高了竣工决算的效率，解决了竣工决算滞后的难题，更有利于加强基建工程管理。

评估与改进方法

1．制定废旧物资管理办法等制度，以制度约束行为，理顺管理流程。2．成立组织、加强协作，进一步明确管理部门的职责。3．规范流程、突出责任，切实做好废旧物资的回收、保管和处置工作。4．引入信息系统固化流程。按照安徽省电力公司物流体系建设要求，加快推进公司系统仓储及附属设施建设，规范废旧物资仓库管理，根据资产来源及废旧物资类型和价值情况进行合理分区。同时，为更好地服务并解决生产单位拆旧物资回收存放问题，要设置拆旧物资代保管区域。强化日常出入库管理和盘点复核机制，推进SAP系统废旧物资管理模块信息化应用，建立废旧物资仓储管理电子台账，便于按废旧物资类型统计分包变卖处置、按项目和资产性质分别统计处置变现资金入账会计核算，提升废旧物资精细化管理水平。四、推广应用建议1．好的管理制度和流程的实施、先进技术手段优越性的充分发挥都离不开人员综合素质的提升，建设高效的资产管理网络，队伍建设是基础，横向协作是关键。资产管理是一项系统工程，疏通遍布公司各单位、各部门的资产管理神经是首要任务。2．通过系统的项目、物资、设备、财务等模块的集成运行，有效规划建设周期，加强资产购建管理，降低建设成本，确保及时投入运行和转资;对低效资产进行科学分析，采取有效措施处置，及时处理变现回收资金，避免资产闲置。3．以资产全寿命周期管理为主线，逐步实现项目、物资、设备、财务四大模块的紧耦合，完善供应商体系、物资管理体系、设备管理体系与财务管理体系的集成关系，不断深化ERP应用，实现企业资源的最优化配置和管理。五、巢湖供电公司资产精益化管理的实施效益1．实现基建、技改项目决算转资率双100%。2010年顺利完成安徽省电力公司企业负责人业绩考核指标之一———工程竣工决算转资完成率100%，全年共计完成基建工程项目决算转资8个、各类技改工程项目转资230个，相比08年、09年，工程项目决算转资完成率大幅度提升，资产基础管理进一步夯实。2011年项目决算转资稳步推进，各类工程项目竣工决算转资均按考核时间节点完成，项目决算转资完成率每月100%。2．ERP数据质量稳步提高，实现了资产信息完整率达到100%、设备资产对应率达到100%、资产信息维护及时率达到100%。资产集约化管理开始发挥积极作用。3．实现数据资源高度共享，工作效率大大提高。多系统、多业务集成化管理充分提高了工作效率。将传统独立的项目管理、财务管理、人力资源管理、工作票系统、操作票系统等全部集中在统一的平台上，使得信息传递从原来的每人、每个单位手工传递变为系统自动实现，提高了系统整体的运行效率，也使得工作人员的工作从原来的统计型转为更高级的分析型，提高了人员的利用率和工作效率。4．设备利用率提高，减少备件库存资金占用。基于SAP和PMS系统的贯通，实现了从常态检修到状态检修的转变，减少了不必要的维修维护工作，提高了人员、设备的利用率;同时由于减少了不必要的维修，从而减少了维修备件和物料的储备，继而加速了资金的流转。2010年，巢湖供电公司对管辖及维护管理的19座110kV及以上变电站，共3417台变电设备，按照“正常、注意、异常、严重”四类进行综合评估。据此执行A类检修或建议技改87台;提前C类检修660台，基准或延长C类检修2670台。5．实现物资管理透明化。系统建立之前，物资采购缺乏科学的决策依据和集中的归口管理，现在则利用SAP系统海量数据处理能力和追溯能力，实现采购需求的集中管理、采购资源的集中分配、采购决策的统一管理。优化调配，通过集中采购和规模效益，降低采购成本。6．以资产精益化为基础，试点ERP辅助转资。2011年9月，安徽省电力公司将巢湖供电公司旗山变扩建工程列为ERP辅助转资工作试点项目，继续提升资产精益化管理水平。7．随着管理精益化的推进，企业的发展潜力巨大，也实现了社会、企业、员工的同步发展。以精益化管理为主线，实现项目、物资、设备、财务四大模块的紧耦合，协同配合，共同努力，不断深化SAP应用，实现企业资源的最优化配置和管理。

本文作者：刘维民徐红艳工作单位：安徽省电力公司培训中心

篇7

关键词：电网 工程 建设 遗留问题 精益化管理

中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）09（a）-0121-02

1 课题背景

（1）集团公司实行专业化、集约化、规范化、精益化管理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。

（2）消除电网基建遗留问题，在工程竣工后实现“零”缺陷移交，为提升电网架构，提高电网生产运行能力提供有力保障。

（3）根据本局2011年7月基建遗留问题的统计数据，在已投运的11个变电站和9条线路中，累计遗留问题228项，截至7月底完成112项，取消7项，未完成99项，存在问题多，整改难度大，生产技术部多次召开协调会，寻求解决方案，对基建和生产部门都造成较大的压力。

本文以分析110kV赤内输变电工程竣工投运后，仍存在较多的遗留问题作为案例，研究如何利用精益化管理思路进行过程控制，消除遗留问题，全面提高工程建设质量，更好的为生产运行部门服务。

2 案例分析

对工程遗留问题进行统计分析.根据2011年1～7月份工程遗留问题情况进行分析得知，遗留问题各种各样，大概可以归纳出以下几种典型的问题类型：（1）设计问题占8.3%；（2）施工问题占58.3%；（3）物资问题占16.7%；（4）青赔问题占8.3%；（5）其它问题占8.3%。

3 原因分析

综上分析，存在以上遗留问题的主要原因有。

（1）设计原因。设计深度不够，造成的设计变更较多。

（2）施工原因。施工单位管理水平参差不齐、施工建设队伍素质普遍偏低、未能按要求高质量完成建设任务。

（3）物资问题。物资需求供货进度相对滞后。

（4）青赔问题。青赔问题较为突出，需加大政府支持力度。

（5）其它问题。生产运行部门未及时介入基建工程、因停电时间协调未果，部分需停电作业的项目无法实施、工程管理人员水平有待提高、资金预算金额不足。

4 措施制定

针对基建遗留问题产生的原因，制定如何对工程建设进行过程的控制并有效消除基建遗留问题的5W2H行动卡如表1所示。

5 改进措施

充分发挥质监站的监督作用进行中间控制，作为有效的改进措施见图1。

6 行动计划

制定详细的《电网工程项目一、二级进度计划表》，严格控制工程进度，对各个时间节点进行有效的管理，确保各个节点按计划完成，使各项目按计划“零缺陷”投产。

7 结语

篇8

【关键词】建筑工程；施工企业；合同管理

随着城市化建设步伐进一步加快，建筑业市场竞争也日趋严峻，尤其是中国进入WTO后，业主、设计、监理、施工等各方对合同管理的意识越来越强。在实际建筑工程合同管理中，施工企业不仅要高度重视合同签订前的管理工作，同时还要重视合同签订后的动态精细化、精益化管理，确保企业在工程施工建设过程中获得较大经济效益。由于受传统建筑工程建设理念和合同管理思想等因素的制约，很多施工企业在实际项目合同管理中均存在一些不足问题，给企业带来了巨大经济损失。笔者在结合多年工作经验的基础上，对建筑施工合同管理过程中常见的不足问题进行分析，并提出建筑施工企业合同精细化、精益化管理防范对策，目的在于提高建筑施工企业合同管理水平，有效维护施工企业项目建设施工过程中的合法权益和社会经济效益。

一、建筑施工企业合同精细化管理必要性

1999年3月15日中华人民共和国主席令第十五号公布《中华人民共和国合同法》，并于当年10月1日起开始施行。施工承包合同是建筑施工企业实施与监管后续的生产经营活动的重要依据，一旦建筑施工承包合同签订后，施工企业在工程项目建设施工过程中的所有生产计划和各项经济技术指标，均需要纳入到承包合同相关技术规范和约定条文中取。目前，我国建筑行业施工企业在实行总包、分包、内部承包等生产经营活动中，均严格按照其与业主方所签订的项目施工建设承包合同相关条文要求，承担相应权利义务及经济责任，这样可以使施工企业对内对外的合同关系具有一脉相承、目标一致、权责高度统一等特性，施工合同管理从结构、形式、内容、以及范围等方面，均有利于建筑施工企业可持续稳定的建设发展。

二、建筑施工企业合同管理现存主要问题

由于受市场、环境、管理水平等诸多因素的影响，建筑施工企业在实际项目合同管理过程中还存在不注重项目经济效益、信息沟通不完善、合同条款不严谨等问题。

（1）不注重项目经济效益。一些施工企业投标人员在进行项目投标过程中，片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，没有充分重视项目经济效益。尤其是在单一的业绩考核制度体系下，很多施工企业投标人员为了完成任务业绩，单纯片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，并没有对工程项目施工建设的可行性、社会经济效益等技术经济指标进行综合评估考核，存在“中标就行”的错误理念，没有充分结合建筑市场、人力资源等因素，对工程项目预付款支付方式、施工现场条件、合同变更及索赔要件、施工工期、竣工结算模式等，与合同风险有关的相关指标进行合理评估分析，从而造成施工企业亏损项目增多，企业经营利润大大降低，直接影响到企业可持续稳定的建设发展。（2）合同信息沟通不完善。一些施工企业项目合同管理相关职能部门在解读施工合同过程中，由于没有充分分析和掌握合同内容，对合同没有完全吃透，加上合同变更、修正、补充、中止等信息沟通不畅，导致实际合同管理中合同管理质量水平较低，出现工地上已按照设计变更数据完成对应工程量施工，而计量部门却还不知情，经常出现事后再进行补签资料等不利情况，使合同管理成本大大增加，同时还给施工工期、变更索赔带来巨大难度。（3）签订合同条款不严谨。一些施工企业在合同签订过程中，依然受计划经济项目管理模式的影响，对施工合同不太重视，签订的合同条款存在不严谨等问题，这样对合同双方没有形成有效约束力。签订合同条款中经常出现对合同履约及违约条款等表述过于粗略简单，从而造成在项目施工管理中合同不能有效执行，合同履约程度较低，违约现象在合同管理中时有发生，有的甚至还出现由于施工材料供应商和劳务承包队伍在合同履行过程中多次要求提价等不利现象，直接影响到工程项目的施工进度和施工现场合同管理水平。

三、建筑施工企业实施精细化合同管理要点探讨

针对目前建筑行业中施工企业在合同管理过程中存在的诸多不足问题，施工企业就必须结合企业自身实力情况，在充分整合企业内部资源的基础上，采取有效技术措施改进合同管理工作，规范项目管理，规避合同管理风险，有效提升企业项目经营经济效益。（1）建立精细化合同管理保证体系。施工企业要结合工程项目实际情况，建立完善系统的精细化合同管理保证体系，要设立专门的项目合同管理智能部门，在合同执行过程中，采取精细化、精益化理念，将合同总体管理目标逐一分解到具体工程项目活动中。同时，施工企业要建立精细化报文和行文管理制度，对于工程中涉及到合同相关的内容均以书面形式进行事件记录保存，确保各工程活动均有根有据的高效实施进行。（2）推行权责利项目合同管理模式。在项目合同管理模式上，施工企业应将项目经营利润作为管理目标，以项目经理部为中心成立项目权责利合同管理体系，以项目实际承包责任合同为基础，明确项目合同管理各部门和工作人员的“权”、“责”、“利”关系。同时，在合同精细化管理过程中，要始终贯彻执行“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的项目合同管理责任分解责任制和“收益和成本挂钩、分配和上缴挂钩”的项目合同管理动态监控机制，实现项目合同管理的全过程、全方位、多层次动态监督管理。（3）高度重视合同公证管理。目前，建筑工程项目合同管理中，虽然对合同公证法律上没有做出具体强制要求，但对于施工企业而言，为了维护企业在项目经营过程中利润和经济效益，应该在合同精益化管理中，积极提倡合同公证管理，即将合同公证作为项目合同精细化管理中的一项非常重要的措施手段，确保合同在项目建设过程中高效优质的执行。（4）注重合同风险的规避与转移。由于建筑工程项目影响因素较多，其在实际施工建设过程中，时常会出现无法按时开工、受到自然、地质等因素引起不可抗力现象等问题发生，从而导致实际施工工程量大大增减、工期出现延长等，导致施工合同发生较大变更，这就给施工企业合同执行管理带来巨大压力。施工过程中，合同变更事件一旦发生或即将发生，施工企业就必须结合工程变更实际情况及时与相关单位办理相关合同变更签认手续，并及时收集索赔资料和依据，在规定范围内提出相应的索赔，以期将企业的损失降低到最低限度。另外，为了有效规避和转移施工过程中可能出现的安全事故等不可预见风险损失，施工企业应采取与社会保险机构签订保险合同等精细化管理措施，有效化解施工过程中可能存在的风险问题。（5）加强项目施工分包合同管理。施工企业合同管理工作人员，在订立分包合同过程中，要充分结合工程实际情况，根据主合同相关技术经济要求，认真划清分包合同界面，并在分包合同了明确合同双方各自权利和义务，做到合同条文的精细化划分。另外，合同管理人员还需要及时建立相关分包合同档案资料，以便在合同管理过程中对分包范围和部位进行实时动态跟踪间断管理，有效提高项目合同管理质量水平。

对于建筑施工企业而言，针对合同管理过程中现存的主要问题，成立完善系统的合同管理机构和职能部门，建立规范化、系统化、专业化、精细化合同管理程序，并采取有效措施合理避免合同风险和损失，是当前合同精细化、精益化管理工作中的一个重点，同时也是施工企业高效优质建设发展的重要保障基础。

参考文献

[1]常慧敏．浅谈加强施工合同管理[J]．山西建筑．2010，36（9）：

193～194

篇9

关键词 精益化 物资管理

一、精益化配农网物资供应概述

（一）配农网物资供应管理现状

配农网工程项目需求逐年增大，一方面供应商履约率不高，另一方面配农网工程具有数量多、建设周期短、物资需求大、工地分散、工期紧等特点，导致地市公司物资供应压力较大。因此急需提升物资供应管理方法，在原有的基础上不断促进物资有序、稳定供应。

（二）精益化供应管理目标

配农网物资供应保障精益化主要包括三个方面：一是针对公司内各类配农网项目涉及物资，通过建立精益化管控机制，实现物资专业化、集约化、精益化的管理目标；二是加强综合协调管理，有效衔接项目单位物资需求信息、供应商生产信息、物资管理部门采购供应信，形成物资全供应链上下游信息联动机制；三是积极开展配农网物资供应商寄存业务与验收业务，提升物资供应及时性与质量保障水平。通过分级负责、监控预警等手段，实现物资合同履约完成率100%。

二、精益化配农网物资供应管理机制建设

泰州供电公司针对配农网物资供应管理的新形势，不断探索物资供应管理新模式，创新做法，建立精益化物资供应保障机制，全面提升公司物资供应保障能力。

（一）“季度控制、月度调整”集中管控机制

为保障配农网物资有序供应，避免协议库存不能均衡执行以及订单集中下达导致的供应商产能饱和，通过建立配农网物资全业务流程管控机制，预测计划适度超前综合计划、执行计划紧密关联下达计划、供应计划直接对接生产计划，“执行保障配农网物资计划季度控制、供应计划月度调整”，强化“动态跟踪、集中协调、统筹调配”过程管控，制定配农网物资供应工作规范，确保配农网物资“计划合规、排产合理、供应有序”。

对于配农网大宗物资来说，此类物资标准化程度较高，通用性较好，按照省公司统一部署，采用供应商寄存业务模式。项目需求部门（单位）根据寄存储备物资目录、农配网年度投资和项目执行进度需求，以及现场施工许可、征地赔偿、土建施工进度、停电施工计划等不确定性客观因素，年初编制年度寄存物资需求计划，每月编制月度寄存物资需求计划。

对于其他配农网周转物资，主要采取实物储备的方式，存储地点为周转库和县周转点，并按各单位全年配农网物资年度投资规模和季度资金执行需求按季度上报配农网物资需求计划。

（二）“两个现场”动态管控机制

“两个现场”动态管控机制是以每月召开的省、市、县三级供应计划审核会为抓手，定期组织人员去项目工程施工现场需求和供应商生产现场情况进行协调对接，开展物资供应履约协调，确保物资供应计划能够满足“两个现场”（项目施工和供应商生产现场）的需求。

供应计划履约协调工作流程，履约协调人员依据同业对标考核内容，从系统中导出每月需维护的供应计划物资条目进行跟踪、维护，并收集公司物资供应环节存在问题的物资，进行协调处理。

对于重点物资，履约协调人员根据工程里程碑计划和现场实际需求，组织需求单位、供应商按照不同类别物资的合理生产周期，及时落实物资供应计划，形成《物资履约跟踪记录表》；组织供应商编制图纸交付、备料、关键工艺点、出厂试验等关键节点时间计划，及时跟踪和核实供应商生产进度，及早发现和解决生产过程中出现的问题。

对于存在问题的物资，通过电话催交、现场协调会、供应商约谈等形式进行问题协调，填写《履约协调记录单》简要描述问题的出处和关键信息，详细记录协调过程，每周至少进行一次跟踪记录。对市公司无法协调处理问题，通过调配平台上报省公司，并根据问题严重程度及时通过电话、邮件、书面报告和当面汇报等形式向省公司领导汇报。

（三）物资到货验收监督机制

泰州公司结合自身管理现状，优化物资到货验收流程，针对不同类型的送货方式，严格执行物资验收“两单四签字”制度，建立了有效的物资到货验收监督机制。

对于配农网通用物资，一般送货到仓库，仓库人员负责物资交货数量和外观验收，并及时组织物资需求单位、供应商等相关单位进行物资开箱验收，验收无误后将物资进行ERP系统入库，并要求项目单位、物资部门验收人员和主管分别在《货物交接单》和《到货验收单》上签字盖章。

对于送货到现场物资，货物送达现场后，物资需求单位负责组织物资中心、施工单位、监理单位及供应商进行到货验收，验收合格，项目单位、物资部门验收人员和主管分别在《货物交接单》和《到货验收单》上签字盖章，并将物资进行ERP系统入库。

三、问题分析与改进措施

（一）存在问题

1.供应商产能不足严重制约供应效率。随着物资需求量逐步增长，尤其是配农网物资需求数量大，现场变更频繁，交货期又相对集中，供应商产能难以满足项目现场的物资需求，导致物资延迟交货的现象时有发生，严重制约物资供应的工作效率。

2.供应商资金链断裂，导致物资无法按期履约。供应商由于自身资金链断裂，导致物资无法按期履约情况时有发生，且呈上升趋势，如何规避该风险尚无特效方法（寄售物资种类无法全部覆盖公司所需配农网物资），对物资100%及时供应造成影响。

（二）改进措施

物资供应的时效性关乎电网工程能否按期投运，在新形势、新环境下，泰州公司将按照“物力集约化、服务专业化”的工作要求，统筹全省资源，进一步提升配农网物资供应保障能力、应急服务水平和物流服务水平。

1.物力集约化方面。一是推进仓储网络建设，实行仓储“一体化”管理模式；二是建立集体仓库物资规范化管理监督机制；三是通过引入物联网、移动互联等技术手段，试点开展现代物流技术在物资供应中的应用，提高物资供应保障能力。

2.服务专业化方面。一是提升主动配送服务水平，主动响应物资需求配送运作机制，保障项目物资的准确性、时效性。强化季度控制、月度调整的常态化工作机制，统筹运用主动配送、自主领用、供应商配送与第三方配送等方式，监控配送全过程，全局掌控配送状态，强化供应商交付物资运输管控；二是进一步加大基层物资人员培训力度，提高业务技能水平，有效提升物资队伍整体素质，确保系统应用操作准确。

四、结语

为适应国网公司、省公司精益化管理要求，泰州供电公司立足供应链全过程管理优化，以“创新、突破、规范、高效”为总体要求，从集约化、专业化、信息化三个方面全面深化物资管理，拓展管理范畴，发挥管理职能，完善管理流程，提升工作标准，强化考核措施，防范管理风险，建立了精益化物资供应保障机制，有效提高了泰州公司配农网物资供应保障能力。

（作者单位为国网江苏省电力公司泰州供电公司）

参考文献

[1] 聂卫国.新一轮农网改造升级工程物资管理办法[D].暨南大学，2012.

[2] 陈瑜.浙江电力运维物资集中供应模式研究与应用[D].华北电力大学，2014.

篇10

关键词：精益生产；工程项目；成本管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

1精益生产方式下的成本管理的操作方法

精益生产方式下的成本管理的操作方法主要是以满足业主需求为前提对产品的成本进行成本策划， 建立建设目标成本。 然后应用作业成本法，将价值分析延伸至产品制造全过程的每个步骤，通过计算确定企业产品制造每一步骤的所有资源的需求值， 然后对标目标成本改进设计和生产过程，减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，生成成本计划指标，对产品制造的全过程进行成本控制和考核，最后根据成本核算和实际考核结果，持续改善。

以满足客户需求为前提的精益成本管理是项系统工程， 如何平衡企业内部不同利益，科学、规范地实现精益成本管理，最终提高企业竞争力，实际是件非常不容易的事，需要最高管理层强有力的支持和全体员工的共同参与。

1.1增强企业成本的信息化管理

精益生产方法对于建筑工程管理来说是一种新型的管理观念， 消减浪费的观念应包含建筑企业的各个方面。 所以，企业应创建一套适应自身发展的信息管理体系。

第一，在原材料购买阶段，企业应利用信息体系完成信息传递，供货商能够及时得知原材料的需求数量及库存， 以备尽快为企业提供相应的货品。 如果企业需要增大订单时，供货商也可以事先预防，早作准备；第二，在进行成本核算时，信息管理体系可以实时对目标进行管理，当发现产值同预算出现偏差时，可以尽快调整。

1.2及时转变实施目标成本法中的目标值

当建筑企业自身内部出现环境改变时， 就可能导致预算发生偏差，那么，原定的预算就不再适合现有工程，应尽快做出调整。假如企业不能及时处理突发的外部不良条件，死板的固守原定方法，就可能造成同目标的偏差越来越大。 精益生产方式下建筑企业应从根源对工程的管理方案进行重新设定，实施目标跟踪，以确保投入与利润相吻合。

1.3增强员工精益成本控制的观念

企业应不断增强员工对精益成本的控制观念， 让员工可以主动对生产成本、质量成本、时间成本等进行控制。 主要包含：降低不必要的资源浪费、停止对上道质量不合格产品的继续加工、工艺改进方面的合理化建议等。 另外，企业也应创建适当的管理条例及奖罚体系，树立员工节约观念，对表现良好的员工给予一定的资金鼓励，惩处一些恶意浪费企业资源的员工，进而确保精益成本管理高效进行。

1.4增强企业中科技能力和员工培训

精益生产方式下的成本管理如果想要在未来良好试行， 就应增强企业中的科技能力及结构。应用先进的科学技术提高企业生产效率。同时定期对员工进行专业培训，提高员工的专业技能及综合素养，使机械设备同生产员工能够紧密配合，从而减少资源浪费，提高企业收益。

1.5树立良好的企业文化

施工企业应将认识及满足业主需求作为企业文化的重要部分， 摒弃偏执、狭隘的观念及行为，同时进行跨职能性的合作。 企业领导应充分信赖员工，树立和谐、良好的企业文化，为员工办实事，让员工感受到人文关怀，以企业当家，避免恶意浪费生产原料情况的发生，进而为企业创造更丰厚的经济效益， 使企业在市场经济的旅途中披荆斩棘， 一路领先。 同时，企业效益稳定上升后，企业领导更有能力为员工提供高于行业水平的薪酬， 激励员工更加自愿地支持精益生产方式下的成本管理和企业其他各项管理的持续改进工作，形成良性循环。

2精益建造对传统项目成本控制的挑战

根据生产TFV理论，很多文献表明，传统项目成本控制以转化理论模型为主导，将建筑生产看作输入到输出的转化过程，一般的做法通过详尽的计划和工作结构分解，将项目分解成一系列独立的成本控制单元(成本科目或作业)，.而后重点控制各个成本控制单元，使他们在预算之内，从而达到项目的整体控制。这种项目成本控制存在以下缺点:

2.1认为各个作业是相互孤立的，从而分裂作业之间实际存在的依赖与藕合关系，降低了工作流的稳定性，从而增加了项目成本控制的不确定性。另外，认为各个作业是孤立的观点，会使得管理者将主要精力花费在单个作业最优上，应为基于此观点，各个子作业的最优必然导致整体的最优，殊不知忽略作业之间的关系往往产生部分最优，整体次优的悖论，导致控制水平低下。

2.2将成本控制的目标设定为预算内项目的成功交付，不利于挖掘成本减少的潜能。传统成本控制系统以转化理论模型为主导，认为项目就是从输入到输出的转换，因此以输出为导向，重结果而轻过程。这里存在两个问题:

第一，由于项目是复杂、多变的，制定的计划往往得不到执行，预算也会因计划的更改变得毫无约束力，而导致以预算控制为目标的成本控制效果甚微。

第二，即使预算能够很好的执行，但预算控制是结果导向，即只要控制在预算内，不论作业是否最优，是否还能减少浪费都变得无所谓，这样不利于控制水平的提高。

2.3将所有作业视为增值作业，没有按照流程的观念审视建筑生产过程，无法发现作业流中的非增值作业，更谈不上以满足客户需求而衡量各个作业的价值。理论的不足导致了管理者只重视单个作业效率的提升，殊不知也将很多资源浪费在了非增值作业上，导致了资源利用效率的低下，不利于项目成本的降低。

3基于精益建造的成本控制研究

由于传统成本控制的理论基础有悖于精益建造，使其无法存在于精益建造体系之中。许多研究者开始探索适合于精益建造的成本控制方法。但对于成本控制的研究主要包含于成本管理内容之中，主要有目标成本法的应用研究，作业成本法的应用研究，全寿命周期成本管理!价值流成本管理，供应链成本管理等。

3.1目标成本法在精益建造中的应用研究

AndreaRkm指出尽管目标成本管理开始于设计阶段，但其从利润倒推成本的思路非常适合于项目成本控制，并且通过实地研究成功证明了目标成本运用于建筑施工企业的可能性(AndreaP.kem，2002)。Granja，A.D.等也认为适用于精益企业的目标成本法坚持的成本企划!持续改进等原则，对于建筑企业也同样具有借鉴意义。他们将目标成本法与全生命周期成本管理相结合，设计了一个基于精益建造的成本管理框架，并在多个企业进行实地研究。而研究表明，该方法通过不断地成本改进和流程优化活动，能够成功的降低全生命周期成本。

3.2作业成本法在精益建造中的应用研究

Marchesan和Formoso认为作业成本法(ABC)关注作业以及流程，而建筑项目正是由各个作业组成的一系列的流程，因此运用作业成本管理能够有效管理作业，为项目提供清晰的作业信息，准确的找出成本控制点。

(Marchesan#P.R.C，Formoso.C.T.，2000)。因此，他们基于妞e和精益建造的理论构建了一个与计划控制过程相整合的成本控制系统，优化建筑生产流程，并为项目管理提供准确的信息。Dr.Yong也认为作业成本法可以有效地避免成本失真，其流程优化，消除浪费的思想与精益建造所要求的相符，所以在精益建造中有着很大的应用潜力(GletmBallard，2001)。基于此，他根据作业成本法提出了利润点分析方法来实现对间接成本的准确核算，同时借助对于项目计划流程的优化以及流程的监控实现对直接成本的控制，在成本控制过程中运用了精益的思想。

参考文献：