工程项目的内控管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目的内控管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

对于我国大型建筑企业来说,工程项目的金额一般都非常可观,动辄上亿元,有的项目甚至达到几百亿元。项目可大可小,但是在财务内控方面却存在着一些通病。经过研究,可以将问题归纳为以下几个方面:

(一)项目部或者项目公司在组织结构设置上存在漏洞。在项目部或者项目公司,经常会出现职能部门或者岗位之间缺乏必要的监督,该有专职人员的岗位常常是兼职或者干脆省略。

(二)针对工程项目的财务内控管理制度有待完善。多数工程项目都会有一套属于自己的财务内控制度,大致看上去条条框框可谓有板有眼,但是稍微细看就会发现这些制度往往过于陈旧,有的只是生搬硬套其他公司的制度,没有根据本公司的特点和发展需要而建立。

(三)项目经理及公司领导没有重视起财务内控工作。建筑企业由于自身的特点,管理层一般都把重点放在了施工进度、现场安全管理、工程款的回收方面。而财务内控由于不能直接产生经济效益并且需要设置多个岗位去执行,往往容易被忽视或者重视不够。

(四)工程项目的人员配置需要调整。国有企业内部往往关系错综复杂,建筑企业在对外招聘财务人员时习惯于招聘名牌大学毕业生或者有注册职业资格的人,而对内又要照顾老员工的子弟和个别领导家属,所以,在人员配置上很容易出现员工素质良莠不齐的现象。在财务部门直接可以导致很多问题,有些员工不能充分认识财务内控的重要性;有些员工因为能力不够而无法胜任现有岗位;有些员工有能力却因为岗位低、薪水低等问题对监督积极性不高;有些员工遇到了问题却又碍于关系,视而不见。

(五)项目部对财务内控的执行力不够。财务内控制度没有是个问题,有了却执行不到位也是空谈。举个最简单的例子,财务上,会计和出纳不能由一个人来担任,这是一项符合所有企业的财务制度。可是有的工程项目为了节约人工成本,把项目部的人员数量压了又压,导致项目部所有成员都是身兼数职,这时,会计和出纳往往就变成了一个人。还有,公司或项目上签了合同,不及时与项目财务人员沟通,导致项目上要与分包商或者供应商付款了,财务人员在不清楚合同的内容及付款条件的情况下,见到项目经理签字了也就付款了,这就没有起到对付款进行把关和审核的作用。这些都是财务内控执行力不够的问题。

二、对策

针对上述归纳的几个问题,应该从公司层面和项目部层面两个方向去解决。因为组织结构和管理制度等方面都是由公司领导来决策设计,项目部更多的是执行而非决策。对于项目部人员配置的问题,也要从公司人力资源层面去从根源上解决。

(一)建立各部门具有互相约束的组织结构,设置专职的财务内控管理人员。建筑企业应该弄清财务活动在项目和公司的管理活动中所处的地位以及应该承担的职责。财务部门不仅能对项目的成本核算进行监控,对资金的运用进行监控,还能对公司其他部门进行约束。例如对销售部、采购部、工程管理部等。建筑企业可以将财务部门设置成由总经理或董事长直接管理的职能部门,设置财务总监,财务经理,各小组组长,和普通员工多个岗位。小组可以设置核算组,工程组,报表组,税务组,内控组,资产管理组等。每个项目的财务主管和出纳由工程组派出,被外派到项目上的财务人员平时受财务经理和项目经理的双重领导,但是,当发现项目经理有违反公司规定或者原则性问题时,有权利拒绝项目经理并提出质疑,这样就可以起到一个约束作用。另外,内控组设置专职的内控人员,平时可以审查各个项目的记账,不定期到各个项目进行例行检查,并且对公司内部其他部门进行监督。

(二)建立宏观微观相结合的,符合公司发展需要的财务内控制度。一般建筑企业在建立和完善财务内控制度时,不仅是注意宏观性的,还要做到宏观微观相结合。工程项目可以把“开源节流,控制成本”作为一项宏观指导性原则,通过对工程项目的人工,材料采购,库存管理,工期,资金运用审批等环节进行微观的具体研究,然后还要结合公司发展需要,针对不同国家或地区的不同情况,及项目所处的环境,因地制宜的,构建财务内控制度。

(三)加强对财务内控的认识。造成管理层和员工对财务内控重视度不够的原因就是大家对财务内控的概念不熟悉,认知度不够。作为建筑企业,应该由财务总监牵头对公司高层和中层部门领导,包括各个项目的项目经理,首先进行相关培训或者进行一些相关方面的沙龙,然后再通过人力资源部组织下面的员工进行相关的讲座和培训。使公司从上到下对财务内控的必要性和重要性有更深刻的认识,从而为今后制度的建立和执行奠定一个理论基础和认知环境。

(四)加强财务部门队伍建设,合理为项目配置人员。为了避免造成财务人员素质良莠不齐,合理为工程项目配置人员,我们可以从三个方面改善:第一,加强团队建设。多组织一些团队协作类型的拓展训练,或者户外活动,使大家从内心明白只有整体协作才能将部门职能作用发挥到最大。第二,提高员工自我业务水平和素质。可以通过对员工进行继续教育,由师傅带徒弟,利用职称或者奖金制度来鼓励员工学习业务、报考专业考试等一系列措施来激励员工。第三,根据能力及业务水平为项目配置人员。财务部门可以对每个员工的业务水平及能力进行综合考评,因人配岗。将业务和能力一般的员工安排到项目上做出纳工作,各方面表现较好并且业务优秀的员工可以安排到项目上做财务主管工作。

(五)项目部要加大对财务内控的执行力度。在项目部,一般都是项目经理有绝对的领导地位和权利,从财务内控的执行上就因为由项目经理以身作则,这样就可以带动其他岗位的员工配合财务人员的工作。首先,物资采购和入库不能一个人来管理,出库必须要有领料人签字。坚决杜绝采购人员买来东西直接自己入库又出库的现象发生。其次,工程的分包不能不分情况只有项目经理一个人签字,要由公司其他部门参与进来或者给予项目经理一定数额的限制。工程分包商结算时,必须双方工程师和负责人都有签字,付款必须严格按照合同的付款条件来执行。再次,项目经理在报销费用时不能给自己签字,要由上级领导审批才能报销。项目经理在给其他人签字报销时,必须要按照公司的规定来执行。

三、结束语

篇2

关键词：工程项目；内部控制；管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月3日

一、工程项目内部控制理论概述

（一）工程项目。工程项目就是指需要投入一定量的资本、实物资产，有预期的经济社会目标，在一定约束条件下经过研究决策和实施（设计和施工建设等）的一系列程序，从而形成固定资产的一次性事业。

（二）工程项目管理。工程项目管理，就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。

（三）内部控制的概念。内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。

（四）工程项目内部控制的理论基础。企业工程项目内部控制是为了保护建设活动中的项目财产物资的安全、完整和有效运用，保证经济信息资料的真实、正确及建设目标的实现，提高项目资金使用效率，在项目建设整个生命周期内采取的一系列具有控制作用的相互联系、相互制约、相互协调的方法、措施和程序的总称。包括控制论、系统论、信息论。

1、控制论。控制论是一种研究由各种耦合元素（某一系统诸元素之间的因果关系为耦合）组成的系统的调节和控制一般规律的科学。内部控制是依据控制理论中的经济控制论的理论建立起来的，并依据经济控制的基本方式进行工作，以保证组织按预定目标运作，提高整体运营效益和效率。它是一种科学而合理的管理工具，具有普遍应用的价值。内部控制是以控制论和经济控制论的科学方法分析研究每个具体组织的内部经营管理过程，研究每个单位如何发挥管理功能，如何对管理过程进行有效的调节和控制。

2、系统论。系统论也是内部控制的重要理论基础。系统是由若干个（至少两个）相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。系统内部的各要素应有序地组织在一起，形成系统的结构。每个系统都有特定的功能和既定的目标，是物质、能量和信息三大基本要素相互作用的产物。按照系统论的观点，一个工程项目可视为一个主系统，并可分为若干要素或子系统，如项目决策、勘察设计、招投标、施工、竣工验收等，这些子系统相互依赖，是建立工程项目内部控制，并保证控制系统有效运行的内在根据。

3、信息论。从信息方法的角度看，我们可以把管理过程抽象为信息过程。整个管理活动就是信息从输入到输出，经过反馈再一次重新输入的过程。任何一个管理系统，一般都是由三个因素构成的，它们是管理对象、管理机构和联系两者之间及其内部关系的信息系统。可见，在任何管理条件下，信息系统都是管理系统的一个重要组成部分。内部控制是和信息直接相关的，是要获取正确信息和有效使用信息的。内部控制的过程就是要保证能产生正确信息，并保证信息畅通，以及信息正常的反馈和利用。为此被控企业需要从各个方面建造适应信息传递和处理的，包括“软”、“硬”件在内的“信息环境”，以保证有效使用信息资源，保证系统内信息的连续以及信息的及时反馈。

二、内部控制理论在工程项目管理中的具体应用

（一）工程项目决策控制。投资决策是整个工程建设的前期工作，是整个项目成败的关键，翔实的可行性研究报告、科学的论证决策将为项目的顺利建设打下良好的基础。建设单位对项目决策进行控制时应该从项目建议书的编制、可行性研究和项目的评估这三个控制点进行，正确处理好项目建议书、可行性研究、评估这三个阶段的关系。在决策控制各控制点中，“可行性研究”和“评估”是决策控制系统中的关键控制点。项目建议书的编制是为了解决是否要进行项目建设，而可行性研究就是为了解决如何进行项目建设。对工程项目进行可行性研究可以为项目决策提供依据，降低项目投资风险；为确保可行性研究报告的真实性和科学性，建设单位应当做好以下几个方面的控制：（1）建设单位应当自行或委托具有相关资质的设计单位或咨询单位编制项目的可行性研究报告；（2）加强可行性研究报告内容的控制。项目的评估，是对可行性研究的结论进行检查和研究，可以保证可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性，确保项目切实可行。

建设单位为加强对评估环节的控制，应该从评估的内容和评估的方法两个关键点入手进行控制：（1）为保证工程项目评估的客观性与科学性，防止评估内容的随意性，建设单位应向评估实施者明确所要包含的主要内容；（2）工程项目的综合评价。为了避免仅考虑某一方面或局部的利弊情况来判断项目的投建方案而造成的严重失误，因此开展工程项目的综合评价是很有必要的。

（二）工程项目勘察设计与概预算控制。勘察设计是工程管理的龙头，是工程质量的基础，是施工的依据，对工程质量、功能、造价有着重大影响。建设单位对工程项目勘察设计与概预算实施控制时主要应该从勘察设计单位资格审查控制、工程项目勘查的内容控制、工程项目设计控制等三个关键控制点着手。

1、勘察设计单位资格审查控制。建设单位在选择勘察设计单位时，必须采用招标方式发包给有资格的勘察设计单位。为了保证勘察设计的科学性、规范性，建设单位应当建立相应的勘察设计单位选择程序和标准，严格审查勘察设计单位证书的等级，择优选取具有相应资质的勘察设计单位，建设单位应加强对工程项目设计过程的控制，组织相关部门及专业技术人员对设计方案进行分阶段审核，监督设计工作，确保设计方案的实用、经济、合理以及与经批准的可行性研究报告所确定的涉及范围的一致性。

2、工程项目勘察的内容控制。具体来说主要包括以下几点：（1）自然条件观测；（2）资源探测；（3）地震安全性评价；（4）环境评价和环境基底观测；（5）岩土工程勘察；（6）工程水文地质勘察；（7）工程测量；（8）模型试验和科研项目。

3、工程设计与概预算审查。建设单位对工程设计与概预算的控制主要通过审查方式实现，其中概预算的审查是为了控制建设项目的投资，设计的审查是为了控制设计项目的质量。工程项目的设计与概预算分两步进行：（1）初步设计与概算的审查；（2）施工图设计与预算的审查。

（三）招投标与合同控制。建设单位应该从编制招标文件、编制标底、对投标人的资格审查、评标、合同控制等关键控制点进行控制。招标文件的编制是招标准备工作中最为重要的一环。在招标文件中详细说明了业主对本项目进行招标的基本条件和要求，是投标人编制投标文件的基础和依据。对于编制标底的控制主要从保密性控制和标底的准确性控制入手。按照项目建设与项目管理要求，参与投标的投标人应具备与项目的建设规模和项目性质要求相一致的资质和级别。为保证投标人具有相应的资质，工程项目建设单位应当就潜在投标单位信息的真实性与是否符合招标要求进行审查，并由此建立资格预审的内容控制与资格预审的评审控制两个主要控制点。业主在定标成交阶段核心的工作是评标，它是审查确定中标人的必经程序，是一项关键性和十分细致的工作，它直接关系到招标人能否招到最有利的投标，是保证招标成功的关键环节。为保证评标的公正合法，建设单位对评标工作的控制主要从评标委员会的建立与评标的程序两个方面进行控制。工程项目建设单位应当分别与勘察设计单位、监理单位、施工单位及材料设备供应商订立书面合同，明确当事人各方的权利和义务。对合同的控制应该主要从合同的内容规范与合同履约过程的控制两个关键控制点进行。

（四）施工过程控制。建设单位对施工过程的控制主要从施工单位的资质审查、工程变更的控制和对监理单位的监理工作的监督检查等三个关键控制点进行。施工单位的资质审查：建筑单位有必要通过对施工现场的检查、相关信息资料的核对等方式对施工单位的合法资质进行审查，以确保工程项目建设按预期的目标进行。工程变更的控制：为防止工程变更失控，建设单位应当制定工程变更的提出、论证及决策程序，并明确相关人员的职责，不得通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，需要追加投资的重大变更，必须经过财务机构或人员的审查论证，并落实资金来源。对监理单位的监理工作的监督检查：（1）对监理规划细则的检查；（2）对原材料进场报审和取样送检制度进行检查；（3）严格要求监理单位落实执行旁站、巡查和隐蔽工程验收签认制度。

（五）竣工验收与决算控制。通过竣工验收与决算的控制可以全面考察工程项目设计和施工的质量。可以从工程项目竣工验收、工程项目竣工决算的控制和工程项目的后评价三个关键控制点着手进行。保证竣工验收的有效进行，必须明确竣工验收的标准、加强竣工验收的工作组织和规范验收的程序。具体内容如下：明确竣工验收标准，企业应加强竣工验收工作的组织领导，竣工验收的程序。第一阶段是单项工程验收；第二阶段为全部验收。工程项目竣工决算的控制：应从竣工决算的内容控制、竣工决算的审查两个关键控制点进行。竣工决算应重点审查下列内容：（1）准确性和完整性；（2）审查竣工决算表内的有关项目填列是否正确；（3）工程项目支出的审查；（4）竣工时间的审查。工程项目的后评价是指项目竣工投产并达到设计生产能力后，通过对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价，项目后评价是固定资产投资管理工作的一个重要内容，通过对项目从立项到建成投产各阶段的全面分析，并作为以后同类型项目立项决策和建设的参考依据。

三、提高工程项目管理的建议

（一）加强对工程项目关键控制点的控制。企业在工程项目内部控制制度设计过程中要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，加强对关键控制点的严格控制，对于一般控制点，只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物力，以保证企业经营管理活动正常、快捷运转。

（二）对工程项目进行全过程的控制。从项目的可行性研究、勘察设计、招投标、工程施工直到竣工决算，建设单位对工程项目整个生命周期应该进行全过程、动态的控制，以保证整个项目系统的有效运行。

（三）实施有效的监督。要确保内部控制制度被切实地执行，并且保证良好的执行效果，就必须建立内部控制的监督制度，以及时发现并堵塞工程项目内部控制中存在的漏洞，确保项目施工的经济效益。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督可通过日常持续的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来完成，或者将二者结合。

（四）明确责任的分配与授权。对项目组织成员要进行权责分派，即对工程项目的预算、决算、招标、投标、评标、工程质量监督等，均应明确划分责任，由专门部门和专人负责，确保不相容职务相互分离。另外，建设单位应当对工程项目业务建立严格的授权批准制度，如企业的资本性预算只有经过董事会等高层管理机构批准方可生效，所有工程项目的立项和建造均需经企业管理者的书面认可，严禁未经授权的机构或人员办理工程项目业务。

（五）改进项目组织形式。项目组织形式已经由传统的管理模式过渡到了诸如项目经理负责制的矩阵管理模式等国外先进的管理模式。实行项目经理负责制并不是说项目经理一人说了算，每一项相关决定都要遵循一定的程序进行，比如劳务分包队伍的挑选，必须经过对其施工能力、管理水平、信誉情况等进行深入的调查了解后，由项目部管理层讨论决定。

主要参考文献：

[1]丁丽红.政府投资工程项目内部控制的问题与对策[J].中国管理信息化，2013.6.

[2]高建春.行政事业单位基建项目内部控制常见问题与对策[J].财经界，2012.10.

[3]朱永翔.工程项目内部控制体系建设案例分析[J].中国内部审计，2010.1.

篇3

企业内部审计工作是企业经营管理、经济活动控制的重要手段，是企业内部对各种经济活动、管理制度是否合规合理及有效所进行的独立评价活动。通过协助管理层监督、调查、评价内部控制制度，适时提供改进建议，以求内部控制制度得以持续实施。工程项目审计则是施工企业内部审计的重点。目前，施工企业中的工程项目内部审计工作通常以工程项目经济活动周期结束后的成果界定为主要目的，仅仅局限于财务管理和会计核算的领域，并主要以工程项目的成本界定、盈亏分析为主。由于审计目标和审计重点单一，涉及领域狭窄，使得工程项目内部审计的作用被弱化。对于施工企业，工程项目是企业经济活动的中心，施工企业工程项目的内部审计，应该是以工程项目的全部经济活动为主线，以工程项目运作全过程控制为重点，应根据工程项目运作在各个不同阶段的实际特性，有侧重地安排相应的审计内容，明确不同阶段的审计重点和审计目标，从而实现项目运作全程控制。加强项目的过程审计，能真正起到审计督导的作用。工程项目的内部审计，至少包括三个阶段，每个阶段都各有侧重。

2前期以造价及预算编制为审计重点

工程项目审计前期，施工组织设计和预算成本的编制是主要工作。因此，对工程造价、预算成本编制进行审计成为工程项目前期的一个要点。其目的是确定一个预期成本控制标准，把握工程项目预期盈亏情况、主要的成本控制活动，明确主要的成本控制方法，实施战略成本管理。企业审计部门应与工程管理部门和预算部门积极配合，共同审定预算成本编制的合理性，工程项目预算成本的确定，应有审计人员的参与，并签字。审计人员要特别了解重大成本的支出项目，对于影响工程项目重大成本的施工组织措施和管理活动，应主动和工程管理部门、预算部门、项目部管理层进行沟通，掌握工程管理的第一手资料。做好工程项目前期预算成本编制的审计工作，将十分有助于了解工程概况，同时，为后续的工程项目经济效益评价和盈亏界定打下坚实的审计基础。

3中前期以内控管理评价为审计重点

工程项目实施的中前期，项目部运行了一段时间，项目部自身的管理活动已基本定型，如果项目部管理薄弱，其管理惯性将对项目最终经营目标的实现造成重大影响。因此，工程项目实施的中前期，应以内控管理评价为审计重点。目的是评价项目部的各项管理行为和管理制度的落实：项目部是否能够实施有效的内部管理；成本控制活动是否得到有效落实；各项企业的政策和制度是否能够得到有效的实施等。工程项目的内控审计应对工程项目的概预算管理、物资采购、劳务组织、合同签订、资产管理、计价结算、调差索赔、国家税收等内控制度管理多领域进行监督管理。项目设施过程中内部审计部门可针对内部控制存在的问题、风险以及因控制制度未很好执行而导致的财产损失、信息失真、效益下降等问题，提出建设性意见。同时，审计部门还应对项目重大管理缺陷和管理问题，提出处罚意见。内部审计部门对工程项目的内控管理进行审计评价，形成专题的工程项目内控管理报告，可以有助于公司管理层掌握公司整体工程项目的内控管理状况，及时发现共性管理问题和薄弱环节，并积极采取措施，不断提高项目的经营管理水平。对项目进行内控评价审计，将有助于堵塞内部管理漏洞，使项目部规范管理行为，确保预期经营目标的实现。

4中后期，以责任审计为审计重点

工程项目实施的中后期，施工过程中的种种不确定因素已经基本明朗化，已可以初步判定预期经营目标是否能够实现。因此，工程项目实施的中后期，应以项目盈亏认定、项目成本分析为主，以经济责任审计为审计重点。经济责任审计应对项目部签订的目标责任书的各项指标进行评定。通过对工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的经营绩效作出评价。同时，审计人员应重点对财务部门反映项目成本的合法合规和真实正确进行检查，同时核对工程数量，核实结算单价，对项目成本进行分析，了解工程盈亏。对于预期亏损项目，应与工程管理部门、预算合同部门、项目管理层共同研究减亏、扭亏方案，明确清算责任。对完工后的工程项目，审计部门还应对各项资产进行清查、核实，防止资产流失。（本文来自于《新疆钢铁》杂志。《新疆钢铁》杂志简介详见.）

5结束语

篇4

一、内部审计工作总体思路

新建钢铁企业工程投资金额大，人员多为临时组建，情况比较复杂多变，如何快速组建内部审计队伍、开展审计工作成为许多钢铁企业面临的新难题。新的内部审计工作模式以服务新建钢铁企业建设为中心，全力以赴开展工程项目日常跟踪审计和专项审计，监督与服务并重，纠偏堵漏的同时充分发挥审计服务增值作用，有效防范风险，降低工程成本，为规范项目管理提供有力支持，在工程建设过程中起到至关重要的作用。1.搭建学习平台，掌握审计工作要求通过搭建审计信息管理系统，融入项目管理关键环节，项目日常跟踪审计与内控专项审计相结合，创新实施项目全过程审计，事后审计监督的同时突出事前、事中监督与服务，有效防范风险，提高审计效能；通过建立审计建议书制度，参与专业会议和会签，开展管理制度评审，落实防范重大决策风险的管理要求，及时查堵漏洞，促进内控管理水平的提升。新成立审计组全员要紧跟新建钢铁企业建设节奏，克服任务重的困难，积极提出各类审计建议，有效发挥审计服务增值作用。2.明确内控审计工作总体思路审计组成立伊始，为尽快明确审计任务和工作思路，准确把握审计工作重点，有效发挥审计效能、提高审计质量，以集团公司“及早介入，嵌入流程，努力实现工程全过程跟踪审计”的要求为指导，研究确立公司内控审计工作总体思路，以项目审计为重点，跟踪审计与重点环节专项审计相结合，事前、事中和事后审计相结合，立足于建立“服务导向型的内部审计”，促使审计人员尽快明确审计目标任务，创新审计方式方法，适应新的审计工作，同时便于公司充分了解、配合审计，为新成立审计组工作开好头、起好步奠定管理基础。3.以服务为导向，开展项目跟踪审计根据新钢铁企业项目建设和新成立审计组审计人员配置情况，将初期阶段项目跟踪审计的重点确定为招标文件审查、招投标过程监督以及合同评审。通过嵌入重点业务环节，以服务为导向，从规范管理、防控风险、节约投资、减少疏漏角度提出大量意见建议并督导整改，发挥项目审计效能。4.从完善内控管理入手，开展专项审计针对跟踪审计项目发现的重大风险问题，精心组织项目专项审计，挖掘问题根源，以点带面，有效提升项目管理水平。通过梳理制度文件，发现管理缺陷，对其中较大风险问题归类总结后形成管理制度专项审计报告，要求各部门举一反三，做好反思，不断改进，夯实内部管理责任。

二、内部审计工作重点

篇5

关键词：建筑企业；跨地域；内控管理

现代化企业式的管理模式，适应了市场经济建设需求，但同时也让企业进入了优胜劣汰的市场竞争环境当中。内部管理制度已经成为了一种极为重要的经营手段。如何进行企业管理成为了决定企业生死存亡的重要问题。在建筑安装行业中，企业管理，尤其是在跨地区施工方面的内控管理还存在着一定的问题。建筑安装企业有别于其他类型的企业，建筑产品具有生产周期较长、资金投入较多的特点，因而建筑安装企业的风险系数是比较高的，在市场竞争如此激烈的形势下，建立能够满足其竞争需求的内控管理成为了当务之急。

一、内控管理的重要性

作为建筑工程主要的构成部分之一，建筑安装企业和其他建筑施工企业的特性是一致的，即工作地点不固定、与厂房作业无关、受诸如原料引进、建材成本、资金投入以及施工环境等等外部条件的影响特别大。同时，从施工设计、安排到施工，整个过程形式单一、流程长。就建筑安装企业这样的跨地区施工的特点而言，有效的内控管理是具有十分重要的意义的。

1.引导施工企业经营规范化

随着市场竞争环境的风云变幻以及行业竞争市场化，有些企业在追求盈利的路途上越走越远，采用不正当的竞争手段，对整个行业的发展起到了很大的阻碍作用，不利于市场的健康发展。如果能够将内部控制制度完善化，并认真践行，建立严密监管的行业环境就不是难题，可以有效监管企业各部门。各部分产生的所有问题都能够通过内控管理及时汇报给上级，然后及时得到纠正。如果在和国家相关法制结合起来，让上级下达的纠错措施能够得到有力的落实，就会推动整个企业的和谐健康发展，提供给跨区域施工良好的作业环境。

2.维护企业资源与财产安全

与其他企业不一样的是，建筑安装企业并没有封闭作业的施工环境，其财务资源的安全管理问题就极为重要。实行有效的内控管理，采取科学的技术手段进行财产资源的监管活动，严格监控资金和物资流动的每一个环节，这样就能够减少和防范由于监管不力导致的财务资源的浪费及损失，避免不必要流失。

3.提高企业的经济收益

建筑安装企业施工内部主要包括：财务预算、物资与设备的管理、技术施工和质量监管等不同部门。所谓内控管理，就是要充分调动这些部门的合作意识，相互协调，让整个施工流程能够达到最高效、最具效益的效果，从而能够极大地提高经济效益。

二、存在问题

在我国的建筑业，安装企业的历史不长，在现代化建筑理念的冲击下有过数次革新，获得了一定的发展。但还没能够发挥内部管理的真正效益，在内部管理方面还存在着很多的问题。

1.在内部管理方面的观念落后

就建筑安装企业施工而言，主要是手工作业。有很多人就理所当然的以为施工管理也能够依靠手工来完成，不需要信息化、现代化的管理设备和管理机制。在这种观念影响下，企业的各部分人力资源难以被合理调配，对财务的监管也不按标准执行，投入的管理资源过少。在发现问题以后也没有人及时提出上报，导致管理人员不能很好地了解施工内部监管的现实情况，更不能很好地发挥资金监管和调度作用。

2.内控制度没能彻底落实

随着建筑安装企业逐渐发展，形成了一个团体，具有了一定的规模。要形成有效管理，获得巨大效益，公司上下对每个项目的设计到规划以及施工队施工操作都应该严格落实内控制度，将人力、物力与财力都纳入内控监管的范围。在现实中，内控制度却没能被落实，以至于延长工期、施工质量难过关以及出现安全隐患等问题层出不穷。

3.施工人员认识不足

建筑安装行业对技术性要求很高，企业的施工人员具有一定的技术优越性。很多建筑施工企业正在对整个管理层面进行革新，但由于改革不够彻底，旧制度没有被完全替换掉，新制度也得不到全面的开展实施，由此反而出现了一系列的管理缺口。这就导致很多施工人员误认为落实内部监控的管理制度就是对企业的内部进行监督。这样的错误观点影响了企业管理的发展，导致管理混乱。企业人员不相信这种新的制度，进而不遵守制度管理。企业整个的管理革新就不能落实，企业发展也会被严重阻碍。

4.没有科学的组织规划

科学发展观是建设特色社会主义的重要指导观念。在建筑安装施工的跨地区施工作业这一具有很高技术要求的地方，科学发展更是重点。但是在现实中，有部分施工单位不从实际情况处罚，在人力、物力和财力的监管方面抱着教条主义或经验主义的想法办事，使得内控管理完全得不到执行，整个企业严重缺乏有条理的符合科学发展要求的组织规划。以至于施工单位的人力安排或材料引入与现实施工环境不符，影响整个工程进度，甚至可能会对整个企业的运营造成巨大干扰。非但没能够带来良好效益，还白白浪费了人力、物力、财力和精力。

三、完善对策

针对以上种种问题，建筑安装企业在跨地区施工上的内控管理可以从以下几方面来完善：

1.以现实为参照，确立符合实际的内控目标

每个企业由于不同的内部、外部条件会具有不同的现实特点。只有建立符合自己企业特色，结合施工地区具体的生产管理建设特点的内控目标，才能够发挥内控管理的最大效力。在听取施工当地的相关部门或专业人士的建议与意见的基础上，对工程的每个项目都要制定适合的内控目标。将这些目标的计划发展成一种特别的制度，明确其中的关节点在哪。在这些举措之下，可以促进跨地区建筑安装企业内控管理的人事治理与资产结构的优化，提高企业高层决策的正确性和高效性，降低企业经营的风险性。

2.完善内控管理的各方面

施工企业要想获得巨大效益关键取决于项目的良好进展，而项目工程以及相关制度的完善程度直接关系其进展好坏。并且项目管理效果的优劣直接影响着企业的存亡与发展。在建筑安装企业中，内控管理的范围主要是项目施工进度、质量、安全、成本等方面的控制制度。完善这些制度就是建筑安装企业完善内控管理的重点所在。

3.强化人员培训，重视企业文化

在整个项目施工中，人是最终决定性因素。在市场竞争中，人才是企业成功的重要法宝。在同等基础水平上的建筑安装企业想要打败其他对手，在竞争中脱颖而出，就要建立属于自己的人才队伍，强化人员培训，重视企业文化的建立、发展与传播，对整个内控管理的意义也很重大。尤其是要纠正施工人员对于内控管理的错误观念，让公司上下都认识到内控管理的重要性。

4.信息化、科技化、创新化

在科技信息化时代，要想完善建筑安装企业的跨地区施工中的内控管理还要依靠高科技的技术和设备。在处理内控信息数据的时候，达到准确化、高效化。不断地制度革新能够让内控管理更好地发挥作用，提高施工队伍的工作效率，促进企业的发展，以及获得最大的经济效益。

总结：

一种新的制度要在实践过程中不断完善，使其发挥出最大的优势性，才更容易被广大的群众所接受。内控管理的建设也是一项长期工作，需要建筑安装行业的各大企业不断对其进行完善，从资金管理、人力控制以及信息化建设等多方面做出管理规划，发展出符合自身特色的可持续发展的新的竞争之路。在保证行业的正当竞争基础上，最大限度地提高企业竞争力，促进整个行业有序健康的发展。

参考文献：

[1] 鲍朝旭.论建筑安装企业跨地区施工的内控管理[J].新财经（理论版），2010（09）.

[2] 王业芳. 加强企业内部管理，建立健全内控制度[J]. 山西建筑，2010，36（06）.

[3] 李雅丹. 我国建筑企业的内控制度建设分析[J].管理观察，2011（15）.

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关键词：施工企业；内控管理；问题；措施

伴随着世界经济一体化进程的不断加快，对现代企业的制度提出了更高的要求，内部控制作为现代企业管理制度的核心内容，加上我国公路桥梁市场的不断成熟，企业改革势在必行，对内部控制加强管理是必然趋势。然而，从当前来看，我国桥梁企业对内部控制的管理还不够管理还不够完善，仍存在一些问题，影响了企业的可持续发展。只有建立完整、规范及严谨的内部控制机制，才能够使得我国桥梁施工企业朝着现代企业的方向发展，建立真正的现代化桥梁施工企业。

一、施工企业内控管理常见问题

目前，国内施工企业普遍构建了较为完善的内部控制体系，笔者所在桥梁建设企业也建立了比较完善的内控制度。但是在以往的内控管理工作的具体开展中，仍然存在一些不足之处，如不能及时予以解决，将严重影响企业的长期发展。

1.1对于内控管理重要性的认知不足

近来年，国内建筑市场竞争激烈，这促使企业加大了在生产效率、生产技术及市场营销工作中投入，而在我们建筑行业的长期发展中，施工企业一惯的重生产、技术，轻管理的弊端，这使得很多企业对内部控制的重要性还没有清醒的意识。对内部控制的概念和作用还存有很多误解，有些施工企业把内部控制片面地理解为内部会计控制、内部资产安全控制、内部成本控制等等，也有些建筑公司觉得内控管理的工作就是编制一些风险管理的流程文件，是应付上级的工作而已，而对内部控制、内部风险管理的含义缺乏全面理解。

1.2风险防范意识淡薄

国内施工企业普遍将风险问题视为市场竞争的必然结果，却没有从内部控制工作的角度研究增强自身风险防范意识的重要性。施工企业的内部控制工作多是围绕各项财物或会计或者是安全施工活动展开，很少涉及到风险评估即应对机制构建。我们对常规工作的流程进行了梳理，但风险最有可能会出现在突发事情上，这时我们往往缺少应及方案，导致企业在进行部分重大项目决策时缺乏科学的分析与民主的讨论，进而降低了施工企业防范风险的意识与能力。

1.3 内控制度的执行力度不强

虽然目前很多建筑企业都建立了内控管理的制度，但在制度的执行上大都存在问题。常言到，一流的制度二流的执行，不如二流的制度一流的执行。企业制定了内控制度，得不到有效的执行，相当于什么都没有做。

内控制度的执行，并不只是需要每个部门去制定相应的风险管理流程，而是需要各个部门在日常的工作中，去按我们制定的流程去从事工作。内控管理并不是个别部门的事情，更不只是个别人员的问题。在面临共同的风险的时候，也需要加强沟通。同时，大多公司也没有相应的奖惩制度。内控管理在业绩考核与奖励制度往往得不到兑现，影响了制度的执行。

1.4 内控管理缺乏科学的监督体系与纠正体系

笔者所在单位内控管理主要由企业策划管理部牵头，公司审计部门做为主要监督部门。但是因为两个部门只是作为公司的一个职能部门，部门工作往往不只是这一方面，加上人员偏少的情况，对于内控制度的执行监督就难上加难了，不能严格处理发现的问题，致使错误屡查屡犯，应有的内控效果达不到。另一个方面，没有任何一个制度是完美的，制度是需要根据工作的变化及时更新的。而我们的内控管理体系仅仅停留在第一次制定的时候，对于制度的更新与纠正基本没有。

二、加强施工企业内控管理的措施

针对上述国内施工企业普遍存在的内部控制问题，笔者提出了以下具体的应对措施：

2.1提高企业对内控管理重要性的认知

在国内建筑市场竞争环境日趋激烈的背景下，施工企业应认识到加强内部控制对于提高自身经营与管理效率的重要性，从而有效提升企业的整体战略发展目标。企业对内控管理的认知，关键在于领导对内控管理的认知。内控管理是需要各职能部门与项目工地上去完成的。如何加强企业各部门长及项目领导班子对内控的认知是重中之重。笔者建议，可将内控的理论与管理实践在高层次的经理会上培训与分享，同时将风险管控与领导的绩效考核挂勾，强化企业对于内控的认识。

2.2 健全企业风险防范控制

风险控制要求单位树立风险意识，通过风险识别、风险分析，对风险进行防范和控制。建筑施工企业重点于对重大经济事项的控制，树立风险意识，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对风险进行全面防范和控制。比如，在投标前，考核招标单位立项的真实性及资金来源，避免高额的保证金被骗；在工程量清单报价方式下，对综合单价进行报价分析和评估，规避低价中标带来的效益风险。又如在工程施工前应对项目进行合同技术交底，识别风险点，找出相应应对措施来转嫁风险，把风险总水平控制在企业可接受的范围之内。同时，我们还可以建立风险档案。这样，一方面可以通过与风险点的比较，及时发现自己的不足，便于及时改正。

2.3 加快信息化建设，提高企业内控执行力

桥梁施工企业多是集团性大企业，分支机构多，项目分散广，这为内控管理制度的落实带来了难度。好在，随着企业信息化建设，有了提供了内控管理的网络平台。企业应本着“统一规划，分布实施”的原则，构建企业内部统一的网络平台，如，统一的财务系统操作平台和资源共享平台，增强企业内控效率。良好的信息沟通系统使企业管理者可以得到内容及时、准确、全面的信息，这样就能及时掌握到企业整体的营运状况，然后就能对企业的资源进行有效调配。

2.4 加强内部审计工作，健全内控监督体系

内部审计工作内部审计作为企业内部管理，相对于外部审计有利于加强管理、提高效益，内部控制执行的有效性需要内部审计进行客观、公正的评价。在内部审计中，内部审计人员应积极参与企业经济活动的整个过程，从而更好的减少和杜绝不必要的损失。另外，建立对审计事项的后续审计制度也是必不可少的，它追踪着企业重要经济活动、经营结构调整和重大资产重组的审计，是完善会-汁控制的重要保障。审计人员要建立有效的以“查”为主的监督防线，深入项目一线，定期检查工程项目的收支、效益情况及内控制度的执行情况，并提出管理建议书和审计报告，进行客观、公正的评价；及时发现内部控制制度实施过程中存在的薄弱环节，并通过分析问题产生的原因，找出对策，及时向管理层提出建议，弥补漏洞。另外，在分布散的项目中，实行会计委派制度，对于监督体系的建设也起到了一定的作用。

三、结论

企业内控管理是企业控制风险，减少企业损失，提高企业效率的有效方法，是企业管理环节中不可缺少的一个环节。也是改善当前企业应对风险能力不足，实现企业可持续发展的重要保障。提高领导对内控管理重要性对于内控工作有非常重要的意义，内控管理不仅需要一套完整的制度，也需要有效的执行。建立现代化的信息平台，对于施工企业内控管理的沟通和执行非常重要。最后，还需要加强审计工作，健全的监督体系才能让制度得到充分的执行。内部控制机制在企业经营管理中应发挥其作用，这对促进企业的健康发展，提高企业的经济效益具有非常重要的意义。

参考文献：

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关键词：财务视角；科研院所；内控体系

随着市场经济的发展，科研院所经营业务开始向多元化发展，这对科研院所内部管理提出了更高要求。如何建立一套相互制约、相互协调、高效灵活的内控体系，已成为军工科研院所进一步提高管理水平，保持经营效益持续稳步发展亟需解决的问题。

一、军工科研院所内控体系建设存在的主要问题

（一）对内部控制规范体系建设认识不到位

科研院所领导多为技术性人才，重视科研管理、技术规范，对内部控制的重要性认识不足，内部控制意识淡薄，甚至认为内部控制影响效率等等。

（二）内控建设方法不对，缺少顶层设计

整个内部控制体系建设过程中，没有进行系统的风险评估与风险识别，以及业务流程梳理，从而导致主要业务建设标准不完善、不统一，内部控制难以落到实处。

（三）内控管理绩效的评价考核工作不到位

目前，针对内控管理工作成效缺乏动态的考核与评估，而且也缺乏相应的激励机制，不利于内控管理工作的改进完善。

二、内控管理不到位易导致的财务风险

从财务角度看，内控管理不到位易导致的以下财务风险：

（一）资金安全风险

1.存在因资金内控制度不完善，导致员工利用不相容岗位未分离、伪造签名、虚假发票、私刻银行印章等方式盗取或挪用资金的可能；

2.存在对外拆借资金的可能；

（二）盲目投资风险

1.在收购过程中，因投资内控不严导致高溢价并购，形成大额商誉；

2.对投资形势估计不足，导致并购后出现严重亏损；

3.对固定资产投资项目可行性论证不足，导致项目因外部环境影响出现经营亏损或停产停工。

4.长期股权投资多年不分红或形成损失。

（三）缺乏有效地评估和监督机制，低效无效资产比重大，易导致资金链断裂风险

1.长期难以收回的债权和积压存货占用资金比重较大；

2.闲置低开工率固定资产或停缓建在建工程占用资金量较大；

3.亏损微利企业比重较大。

三、科研院所财务内控体系构建

通过上述分析可以看出：科研院所应自己树立流程、查找风险和问题，建立适合自己的行之有效的内控制度。下文将对军工科研院所财务内控体系构建进行阐述。

（一）加强内控环境的管理

加强内控环境的管理，主要体现在三个方面：

1.领导高度重视。将内部控制建设作为管理提升活动的重要任务来抓，为保证内部控制制度和评价体系建设工作顺利进行，切实加强组织领导，负责组织落实内控体系建设重大部署，研究处理内控工作中的重要问题，组织推进和协调内控体系建设工作。

2.通过建立规范的公司治理结构和议事规则，落实“三重一大”集体决策制度，建设合规、诚信的军工科研院所文化，为持续改进内控建设提供良好的环境。

3.将责任逐级分解，并与管理权限配置、岗位责任落实有机结合，持续开展内部控制培训，形成了全员内部控制的意识与氛围。

（二）加强风险评估的管理

1.加强会计队伍建设，提高财务人员综合管理能力来应对会计信息的失真、会计人员的职业道德风险等会计风险。

2.对资金使用实施精细化管理，根据业务类型进一步分为现金支付、银行存款支付、职工借款、费用报销、银行账户管理、网银管理、现金提取、现金盘点、现金收款、银行存款管理、票据管理和印章管理等，并针对每项具体业务制定了相应的严格制度和清晰流程图。

（三）加强对控制活动的管理

财务管理的业务流程主要涉及资金管理、全面预算管理、财务报告、固定资产折旧、采购业务的支付和工程项目的结算；通过对业务流程中的24个子流程进行梳理，从控制目标、风险描述、风险类别、控制措施、关键控制点、控制类型、控制方法、控制频率、实施证据、相关制度名称等方面对每个子流程列举风险控制矩阵，进而明确风险点，加强对业务流程的改进和完善，从而达到进一步控制风险的目的。

（四）加强信息的沟通

1.指定内部控制建设与实施的牵头部门，并成立专项办公室，实现了跨部门共同参与的机制、分工与合作、共同推进内部控制的目标；

2.将制度和措施嵌入流程，部分财务管理流程已固化到信息系统。内部控制得不到有效执行，一个重要原因是控制措施没有固化到信息系统，没有嵌入到管理流程，内部控制系统不是独立于企业管理系统的超然之物。

（五）加强单位的内部监督

开展内部控制评价与审计工作，是促进内部控制持续改进与优化的重要手段，原则是内控建设与审计评价职能要分离。

注重内部控制日常监督检查，尤其是内部控制出现无效或失效时，立即查找制度缺失或流程缺陷，认真分析原因，及时进行改进和完善。

四、结论

从科研院所的经营成果与财务内控之间的关系不难看出，财务内控是科研院所内控管理工作的中心环节。科研院所任何工作和业务的开展，都不能离开财务的支持，而一旦财务内控出现问题，无论是科研院所的日常经营、运行和管理都必将陷入混乱之中，无法再有序运转。同时，内部控制应当简繁得当，制度不是越多越好，越细越好，否则就会抑制创造力，抑制管理效率，出现组织臃肿和官僚化。应当通过风险评估和流程梳理，突出重点，抓住关键，明确哪里需要加强控制，哪里需要减少控制。

参考文献：

[1]王卉.行政事业资产与财务[J].科研院所内部控制研究，2014（03）.

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云锡老厂分公司是以采、选坑下脉矿和地表砂矿为一体的大型有色矿山。位于云南个旧市东南的老厂镇。采矿区面积：36.1165平方公里，探矿区面积：51.65平方公里，主要生产原矿锡、原矿铜、原矿铅，精中矿锡、精矿铜等有色金属矿产品。

二、内部控制目标及遵循的原则

2.1内控制度的目标

保护企业资产安全、完整及对其进行有效使用；保证会计信息及其他各种管理信息的真实、可靠和及时提供；保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行；保证企业各项生产经营活动有秩序有效果地进行。

2.2内控制度的原则

1、全面性原则：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖分公司各种业务和事项。

2、重要性原则：内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和风险领域。

3、制衡性原则：内部控制应当在机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

4、成本效益原则：内部控制应权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

三、内部控制组织机构

为全面推进内部控制体系建设工作，保证内控工作高效高质量完成，分公司成立了由分公司主要领导组成的内控体系建设工作领导小组，成员由相关部门人组成，并明确了各自的职责和任务。

四、评价依据

《企业岗位标准》、《企业内部业务流程》、《云锡股份有限公司内部控制手册》。

五、评价范围

分公司开展的工程项目、合同管理、档案管理、人力资源管理、财务管理、产品质量、环境保护、安全生产和固定资产管理等项目。

六、内控制度建立情况

根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》的相关规定，老厂分公司已初步建立了较完善的内部控制体系，内部控制覆盖了生产经营各环节。

生产运营及技术研发控制方面，分公司依据自身行业特点和实际生产情况，制定了相关的工作制度和工作流程，明确了各岗位工作职责，保证了公司生产的安全及效率。而且分公司通过了“国家二级安全标准化企业“，能够严格按照上述管理体系的要求规范运作，并不定期对各项生产管理制度及质量管理体系进行分析和检查。

财务和资本运作方面，严格按照《企业会计准则》、《会计法》等会计规章制度及税法的相关规定，进行会计核算及财务管理。并建立了较为完善的内部控制体系，在货币资金、资产采购、费用报销等方面均执行严格的审批程序。

七、内控流程执行情况

以《云锡股份有限公司股份公司内控评价手册》为依据，对各车间（部门）岗位职责及流程图的梳理，使分公司各部门在处理各项业务方面较之前有很大改善，整体管理水平已有一定的提升。各业务模块内控实际执行评价如下：

7.1工程项目管理

投资项目在前期调查论证后形成项目前期可研报告书，具有可行性的项目及时报相关机构审批，查看审批结果，进行项目立项预算编制工作，编制项目投资构架方案，以确保项目投资的计划完成。

在工程建设中始终严格执行控股公司相关制度规定，项目决策和核准都有公司批文同意建设，按相关法律程序进行工程项目的施工手续办理，按规定组织工程项目的招投标。

做好工程预算、决算、审计工作，从细节上节约每一分能够节约的钱，降低每一笔不必要的成本支出，合理利用各种资源，减少浪费，最终实现降低成本的目的。

7.2采购与管理

分公司在物资采购方面，已按内控要求进行了流程的修订和完善，包括采购计划、督促所有采购物资办理出入库手续，并将采购质量、询比价、采购计划等纳入内部绩效考核。

7.3固定资产

分公司建立了资产管理制度，采取职责分工、实物定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以防止各种资产的毁损和重大流失。

7.4全面预算

分公司实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审核、上报、批准、下达、分解、考核程序。

7.5资金与费用

由于资金管理是分公司重点，为此对资金的使用、审批、支付严格执行制度的规定。在岗位设置上，根据不同业务性质、职责权限等情况，对不相容岗位进行分离配置。分公司会计系统能实现对资金活动的有效控制，资金每一笔收付都有会计人员审核、登记并保管原始单据。

7.6财务报告

分公司的报表编制按照股份公司相关制度执行，每月4日前完成上月的财务报告及财务报告分析并上报股份财务部，报表格式及编制程序严格按照股份公司的相关要求和新准则规定执行。并按照股份公司的要求进行相应审核，确保财务报告信息的真实完整。

7.7质量、安全、职业健康、环保

分公司建立了相关质量、安全、职业健康、环保方面制度，并逐年根据实际进行完善，而且分公司对质量、安全、职业健康、环保方面的工作高度重视，设立有专门的职能部门负责相关工作，各项工作也都能按照两级公司的要求开展。

7.8人力资源管理

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【关键词】 高等学校； 风险管理； 建设项目； 内部控制

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》及《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》的，明确了高等教育从扩大数量规模的外延式发展战略调整为以提高教育质量为主的内涵式发展战略。这一战略转变对高等教育资源的合理配置提出了更高的要求。作为高等教育事业发展保障的高校基础设施建设越来越引起重视，高校建设项目应紧紧围绕服务高校提升教育质量这一发展战略而展开。

高校建设项目是高校使用财政性资金或者其他资金自行或委托其他单位进行的建造、安装活动，包括建造房屋及建筑物、基础设施建设等。建设项目有新建、改建和扩建三类，其建设过程一般包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收及交付使用。建设项目的投入对于高校提高办学实力有着非常重要的作用，可以大大改善高校的办学条件。近年来，高校建设项目投入不断增加，有些高校甚至占到了年度总支出的50%左右，由于内控体系建设不健全引起的超概算、超预算及由此引起的腐败案件也时有发生。为规范高校建设项目可行性论证、规划设计、招标投标、资金筹措、工程施工、工程变更、资金使用、竣工验收、工程结算与决算等全过程的监督管理，加强建设项目内控体系建设势在必行。财政部近期的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，为高校科学地构建建设项目内控体系起到了很好的指导作用。建设项目具有建设周期长、投入大、专业性强、控制环节多、管理要求高的特点，任何一个环节的失误，都可能带来重大损失。因此，高校必须重视并加强建设项目的内控体系建设，并以此为突破点，稳步推进高校整体的内控体系建设。

一、风险管理理念下高校建设项目内控体系建设的关键点

风险管理理念就是人们凡事都慎重考虑其不确定性，特别是那些可能产生的不利影响或损失，对此事先予以评估，采取相应的防范和应对措施，力求将不利影响或损失控制在风险容量和风险容限之内。

高校建设项目面临的风险主要来自于两个方面：

一是外部风险，主要包括自然风险和人为风险。自然风险是因自然力的不规则变化所导致的不利影响或损失，如地震、风灾、水灾等自然现象造成的损失。自然风险具有不可控性、周期性和面广性的特征。建设项目要防控自然风险主要依赖对自然规律的周期性把握，事先采取必要的防控措施，以便尽可能减少自然风险造成的损失，而事后补救也是必须的。人为风险是因人的主观因素所造成的不利影响或损失，如政府管制、法制不健全、项目设计错误、工程合同欠妥、承包商和供货商不履约、监理人员失职等。建设项目要防控人为风险必须做到依法办事，加强与政府部门的沟通与协调，选好设计单位和监理单位及其人员，严格合同条款的执行，严把工程质量关，确保建设资金及时足额到位。唯有如此，才能有效降低或规避人为风险造成的损失。

二是内部风险，主要包括管理风险和人力风险。管理风险是指高校因对建设项目管理不善而造成损失的可能性，具体而言是由于高校管理制度不完善、管理能力有限导致建设项目未能按原定目标完成而造成损失的可能性。管理制度不完善包括管理制度的制定不完善、执行不力等，如应进行项目论证而不论证、应进行集体决策而不进行集体决策等；而管理能力有限则包括决策没有前瞻性、细节考虑不周全、忽略关键点控制等。建设项目要防控管理风险必须提高决策的科学性，加强制度建设，增强制度的执行力，严格项目施工全过程管理。人力风险则是指由于建设项目管理的专业人员不足、专业素质不高、管理人员责任意识淡薄、勤政廉政工作不到位等原因而给建设项目造成损失的可能性。建设项目要防控人力风险，必须配齐包括专业人员在内的项目管理人员，这些人员的管理水平和专业素质应该符合一定的标准要求，责任意识强，勤政廉政，同时还要互相牵制，以防权力寻租和道德风险。

基于上述原因，笔者认为高校建设项目内控体系建设的关键点及其风险管理在于以下几个方面：

（一）建设项目的可行性论证

一个基本建设项目是否能够有效控制成本并实现原定的建设目标，科学务实的可行性论证是关键，否则就会输在起点。风险贯穿于建设项目的全过程，科学务实的可行性论证既可以把决策风险降到最低，又为降低项目建设全过程的管理风险奠定坚实的基础和前提。科学的可行性论证需要把建设项目和高校的战略发展规划、学科专业建设规划、师资队伍建设规划、校园建设规划及教育质量提升计划等有机结合起来，根据高等教育事业发展需要和高校的经济实力，从内涵式发展的战略高度科学合理地确定建设项目的规模、贷款项目和贷款额度，使建设项目具有科学性、可行性。

（二）建设项目规划设计的管控

高校应成立建设项目工程指挥部，由具备必要的相关专业背景的人员组成，在对可行性进行科学论证的基础上，按招标程序选择有资质的工程设计单位进行规划设计。初步的设计方案和图纸出来后，经工程指挥部集体研究、讨论和质询，提出修改意见；再交由校内相关部门领导和教职工代表研究与讨论，并提出修改意见；设计单位根据达成的统一意见修改设计方案和图纸；将修改的设计方案和图纸在教职工中广泛征求意见，统一意见后再交设计单位进一步完善设计；最后将设计单位再次完善的设计方案和图纸上报学校党委和行政领导集体研究批准。建立这样一整套“专业+民主+集中”的规划设计管理模式，有利于建设项目规划设计的科学性、合理性、实用性和节俭性，有效防控建设项目外部风险中的人为风险和内部风险。

（三）建设项目招投标的管控

按照国家关于招投标法律法规的要求，结合高校自身的实际情况，建立严格、规范、健全的建设项目招投标程序。建设项目的规划、设计、施工、监理等环节都要实行招投标管理，工程项目仪器设备和材料的采购均实行公开招标议标和政府采购制度，促进高校建设项目规划设计、采购、施工、监理等环节均能做到合法合规，既有效控制人为风险，特别是有针对性地控制其中的政策性风险，又有效控制人力风险，特别是有针对性地控制其中的责任风险和腐败风险。

（四）建设项目工程施工过程的管控

建设项目工程施工过程的内部控制是建设项目内控体系建设的重中之重，设备和物资的采购、隐蔽工程、工程变更和签证部分都应是高校建设、审计、纪检部门监督的重点，也是难点。建设项目清单报价（包括合同内和合同外部分）是需要施工单位、监理单位、高校审计、纪检、财务部门共同配合、严格审查的，并在此基础上做好建设项目的台账，确保高校建设项目的最终投资控制在原定的预算限额内。建设项目的实施过程需要高校完善自我评估与外部审核相结合的监督机制，强化高校纪检和审计部门的监督力度，提高教职工的参与度，对建设项目进行全程监控。同时，还要接受政府部门和社会的监督，使建设项目的每个环节都合法规范，“阳光”运行，有效防控建设项目工程施工过程中的内外部风险，特别是有针对性地控制人为风险中的质量风险、管理风险中的执行力风险和人力风险中的责任风险。

（五）建设项目竣工验收、结算与决算的管控

建设项目竣工验收必须严格按照施工合同规定的用料标准和质量标准进行，特别是对隐蔽工程、项目变更及合同外签证部分的验收应更加严格，必要时应抽样送权威部门检验。针对验收过程中发现的问题必须加强整改，并再次组织验收。经验收合格后，施工单位和监理单位应向校方提供完整的建设项目完工结算资料。学校财务部门根据项目完工结算资料和会计核算资料，办理完工项目的工程结算并送学校审计部门审计，审计完成后上报上级主管单位和财政部门审核批复。最后，学校财务部门根据上级部门批复的工程结算报告，办理工程竣工决算，并登记固定资产账。通过强化建设工程竣工验收、结算与决算的管控，有利于节约工程建设成本，确保工程质量，考核工程预算的执行情况，有效控制建设项目的人为风险、管理风险和人力风险。

（六）建设资金筹措及使用的管控

建设资金的管理与控制，必须始终坚持“量力而行，节约有效”的原则。从可行性论证开始到竣工验收都必须处理好资金需求与供给的关系，根据建设规模和进度，拟定筹资规模和筹资时间，注重筹资结构，争取财政拨款，合理自筹资金，适度贷款。高校利用银行贷款搞建设，应特别注意防范财务风险，必须将财务风险限制在可控范围内。同时，还要在政策允许的前提下，积极争取财政化债资金，以确保还本付息。根据建设工程施工进度计划，合理安排资金使用计划；根据施工实际进度和合同约定付款条件办理付款手续，保证工程顺利施工。严格办理付款手续的审批程序，建立施工单位请款、监理单位出具意见、学校工地代表签署意见、造价员初审、项目负责人复核、建设部门负责人审查、审计部门实地审计、财务部门复审、学校领导审批、财务部门付款的一整套审批流程，以便有效防控建设项目的内外部风险，确保资金使用的安全与高效。

二、高校建设项目内控体系建设应坚持的原则

高校建设项目内控体系设计必须以国家的法律法规为依据，按照国家关于提高内部管理水平和风险防范能力的要求，以实现既定目标为目的，以规范工作流程为基础，以控制风险为导向，理顺建设项目的业务流程，明确划分各岗位职责权限，完善建设项目的各项管理制度，环环紧扣，相互协调，相互牵制。

（一）坚持建设项目内控体系建设与财务管理相协同原则

建设项目是高校内涵式发展对硬件的基本要求，建设项目内控体系建设是高校对建设项目资产配置各环节的流程管理，主要考察建设项目从立项到竣工验收交付使用各流程环节的合规性和合法性，侧重于业务流程的管理，一方面保护国有资产的安全与完整，另一方面提高高校建设投资的效益和科学性。财务管理是在为学校战略发展服务的整体目标下，对学校资源的配置、资金的筹集和使用、结余分配的管理过程，财务管理通过以货币计量的会计核算对学校资产进行管理，运用预算管理工具优化配置和整合高校的各项资源，最终实现预期的管理控制目标。预算和财务管理水平的高低影响着高校建设项目配置的合理性和单位投资的科学性，决定高校内涵式战略发展目标是否能够实现。从这个角度看，高校建设项目内控体系建设与财务管理的目标是一致的，业务流程既相互衔接又相互制约，遵循建设项目内控体系建设与财务管理相结合的原则是高校建设项目内控体系建设的关键，也是风险管理理念的必然要求。

（二）坚持建设项目内控体系建设的成本与效益相协同原则

从建设项目的可行性论证、规划设计、工程施工到建设项目竣工验收交付使用等各环节，都要树立成本意识，严格控制各项成本费用开支，加强中长期规划和预算管理，确保项目支出不超出预算，保证基建预算的刚性，实现以预算降低风险的目的。在当前高等教育内涵式和快速发展的前提下，高校资金、资源供需矛盾日趋突出，实现高校的可持续科学发展已越来越成为人们关注的焦点。建设项目内控体系建设的目标是提高基建投资的科学性，严格控制基建投资的成本，满足高校战略发展的需要。因此，高校建设项目不能仅从技术可行性进行论证，还应进行财务可行性论证，开展“成本—效益”分析，坚持成本与效益相协同的原则。这一原则也是风险管理理念下高校建设项目内部控制体系建设的必然要求。

（三）坚持建设项目内控体系建设与校务公开相协同原则

内部控制体系建设完善的一个重要标志是全员参与。高校建设项目投入大，周期长，对学校民生的影响巨大，如何规范建设项目的内控管理，加强对建设项目运行的有效监督，确保建设项目资金的运行安全，提高资金使用效益，关键在于内控体系建设的完善。一个学校要想获得持续健康的发展，需要得到广大教职员工的信任，赢得教职员工的广泛支持。学校要想赢得教职员工的信任和支持，关键在于实施校务公开制度，而校务公开的一个重要方面是基本建设信息公开，要让教职员工了解学校建设项目的立项、运行、投入情况，理解学校的发展战略，明白自己应该“做什么”和“不应该做什么”，增强他们当家作主的责任感、使命感和自豪感。因此，坚持建设项目内控体系建设与校务公开相协同的原则，不仅是现代大学制度建设的需要，也是加强高校风险管理的必然要求。

三、高校建设项目内控体系基本框架设计

高校建设项目内控体系的基本框架设计应从三个方面加以考量：一是管理目标，建设项目内控体系应服务和统一于学校的战略发展目标；二是业务流程，建设项目的内控体系所运用的业务流程应既有利于业务的办理，又有利于目标的控制；三是组织机构，建设项目内控体系应使高校的战略规划、财务管理、建设项目控制形成有效的互动。笔者设计的高校建设项目内控体系基本框架如图1。

以上框架设计坚持以高校内涵式发展的战略目标为导向，体现了风险管理理念指导下的建设项目内控体系建设应坚持的三个基本原则。

四、规范组织机构和业务流程，实现战略规划与财务管理、发展目标的和谐统一

在高校党委和行政的统一领导下，高校战略规划委员会、经济管理委员会和绩效管理委员会协同指挥，各相关职能部门依据自身职责承担相应的建设项目内部管理责任，以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为指引，逐步改变原来基建部门作为建设项目单一的投资业务主体，既是建设项目的实施者和资金支配者，又是建设项目管理者的状况；改变建设项目管理目标不明确、职责不清晰、运作不规范、监管不到位、缺乏内部控制的状况，形成“立项科学、实施规范、监管有力”的建设项目内控体系。

在确定建设项目内控体系框架后，需要建立与之匹配的管理制度。制度是组织框架运行的基本保障，基于风险管理的建设项目内控组织的有效运行，需要高校建立能将战略规划、财务管理、建设项目控制有机结合的建设项目管理制度，并以此统一目标管理，完善业务流程，实现建设资源配置的最优化、建设项目效能的最大化。

建设项目经科学论证获得立项后，在实施阶段，高校各职能部门应严格控制设计变更及施工现场签证等行为的发生，如审核材料、设备的市场价与施工单位的报价，督促监理单位严格监理。在这一阶段，把好工程变更签证关是非常重要的，工程变更签证是否把关严格，直接影响建筑工程成本的高低。

施工单位提出的合格工程量支付申请和根据工程实际提出的合理设计变更，工程款的支付须经过严格的资金支付程序。严格的资金支付程序可以有效地发挥内部审计机构的监督作用，防控管理风险和人力风险，特别是防控由于权力过分集中而导致的腐败现象。笔者设计的建设项目付款业务流程如图2。

建设项目内控体系的建立，要求高校内部各职能部门树立起为内涵式发展战略目标服务的理念，共同建立科学的建设项目业务流程和联动机制。在资源配置方面，通过科学的规划布局，以学校的战略发展规划为指引，运用预算管理调节建设项目的资源配置，提高预算安排的科学性，从源头上控制盲目购建和重复购建；坚持对建设项目实施可行性论证和项目绩效评估，避免随意购置和盲目攀比；通过严格的审批程序，实行集中、统一审核，最终防止建设项目的成本过高，提高建设项目的资金使用效益。

本文对高校建设项目内控体系建设的关键点、组织机构和业务流程方面进行了探讨，提出了建议。今后高校建设项目的内控体系建设，还要在此基础上探讨建设项目资金使用的绩效评价问题，以进一步提高建设资金的使用效益。总之，高校建设项目内控体系的构建，要树立风险管理理念，遵从现代高等教育发展规律，服务于高校内涵式发展的战略规划，符合现代大学的治理结构，有利于实现高校资源优化配置。

【参考文献】

[1] 财政部.行政事业单位内控规范（试行）[S].2012.

[2] 宫伟.浅谈高校工程项目内控[J].教育财会研究，2011（4）.

[3] 许青云.高校基本建设内控存在的问题及对策[J].当代经济，2009（9）.

篇10

【关键词】房地产企业 内控管理 模式研究

一、房地产企业内控管理模式存在的问题

房地产企业的内部控制管理模式关系到企业的可持续发展，而管理模式存在以下问题，严重影响企业在市场中的正常运行：

（一）业务流程存在缺陷，房地产企业业务流程的完善而优化，是企业抵抗市场经营风险和获得高额利润的前提条件，而业务流程中的项目建设、营销策划、客户服务等存在的问题，使得房地产企业失去商业嗅觉，难以建立有效的决策流程。一旦企业在决策过程中失去话语权，意味着企业在市场业务竞争中失去优势，甚至丧失在市场中的地位，影响企业的生存与发展。

（二）内部资金缺乏集中掌控，导致资金成本攀升，造成资源的极大浪费。一是资金信息的不对称，由于房地产企业组织架构复杂，产生的现金流错综复杂，给内部账户的统筹管理带来极大的难度，再加上资金流向和流量的失控，给资金的安全性带来极大的威胁，无形中增加了资金的管理风险。二是资金的调配问题，主要体现在大量闲置资金的存在，资金的使用效率低下，资金的增值目的难以实现。三是财务费用的节节攀升，主要原因的资金的分散，导致了贷款利率的上升，而资金的调配缺乏有效措施，譬如票据调剂体系的缺失，使得贴息高额支出。

（三）市场的风险评估能力低，房地产规模的扩大的同时，催生了各种类型的市场风险，而且这些风险关系错综复杂，主要有两方面，一是国家宏观调控政策对一级市场土地买卖的控制，房地产企业无法利用常规的价值规律控制买卖的供需平衡，成为企业最难控制的外部风险。二是房地产企业项目开发的周期长，在开发的期间，市场和政策的因素使得企业产品的消费市场规模以及房价等产生难以预料的变化。房地产市场这些特点决定了该行业成为一种高风险的行业，而房地产企业缺乏市场风险评价能力，在发生市场危机的时候往往措手不及。

二、完善房地产企业内控管理模式的建议

（一）房地产企业业务流程的规范化

房地产企业业务流程包括招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，具体体现如下：

1.招投标环节，一是开发商与供应商之间的开放式在线招标管理，通过以供应商会员注册的形式，与开发商建立长期的合作关系，达到招标业务高效率的效果。二是建立供应商的规范档案，根据供应商的服务水平和产品质量进行等级划分，为招投标环节提供信息公开化、公平化、规范化的依据。三是建立招投标的管理部分，对各种招标流程进行严格控制，根据不同类型和金额的招标项目，制定不同的招标流程，并以集中招标和评标的模式，提高招投标环节的效率。

2.合同的内部管理要贯穿订立到变更整个流程，对合同管理的进度进行跟踪，合同的管理工作要紧紧围绕工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、设备合同和土地买卖合同等，一方面是对合同成本、变更时成本项目指定、合同结算等进行拆分，控制合同体现成本的额度，另一方面是利用信息化管理技术，提高合同管理的便捷性和实时性，也便于合同台账的监督和审计。

3.客户关系维护，随着消费者维权意识的加强，房地产需要以产品的数量、质量、品牌获得市场支持，因此客户关系管理内部控制是房地产企业内控的关键点。关于客户关系的维护，要以客户的需求为主线，在房地产企业推出的产品当中，体现出客户的基本需求，譬如某区域的购房者需要中小面积户型的商品房，则房地产企业在做足市场调研工作之后，要将产品的户型面积定位好，如果违背客户的这种购房需求，而盲目生产大户型的商品房，那么企业将面临滞销的结局。

（二）内部资金实行集中掌控

房地产企业建立集中管理的模式，旨在实现企业资金成本效益的最优化，掌控的方法具体如下：

1.结算中心的成立，提高对下属部门的资金监督和集中管理，提高资金的划转效率。笔者建议企业采用高度集中的资金管理模式，由财务部门挂头，对企业资金的流向、流量和存量等进行实时监控。企业的内部信息系统要与银行交易系统连接在一起，其中包括付款交易和收款交易两大环节，可以在资金管理系统中及时查询资金的发生额和余额，并快速下载对账单。

2.资金计划的拟定，根据企业的营销、租赁和物业收支等的计划，为资金计划的申请和审批提供依据，促进资金使用计划性的实现，一方面是根据合同的约定，自动生成资金的款项类型、付款金额和付款时间等，另一方面通过考虑企业实际资金，制定经营、投资、筹集等活动资金的收支平衡表，以便及时对资金计划进行调整。

3.预警监督机制的完善，在资金计划和业务流程审批之后，规定资金使用的禁止条件，并结合复杂的工程项目，设置预警监督机制，将合同付款控制在预算范围之内，最大限度降低支付的风险。

（三）提高市场风险的评估能力

房地产企业项目成本风险的控制，是通过动态成本和目标成本的差异化对比分析，制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，这也是市场风险评估能力的体现过程：

1.对市场地产项目进行批量分析，测算出科学的明细成本，成本控制部门根据规划部门的规划经济指标和项目描述等，对标准建设进行成本估算，在商业计划书阶段、规划方案设计阶段、建筑方案设计阶段，经过科学的测算和严格的审批，形成各阶段项目成本的控制标准。

2.以目标成本、合同约定额度、合同变更条件和合同结算标准等为依据，结合企业实际需求更新动态成本，并利用差异动态比较分析的方法，对动态成本和目标成本进行对比，以确定动态成本是否符合成本管理的要求。

3.根据企业的发展策略，在目标成本生效后，指导各类合同的签订，以及在合同费用发生后，控制合同成本的细项，以免超过预定的目标。

三、结束语

综上所述，房地产企业作为国民经济的支柱产业之一，需要以健康的可持续发展面貌立足于经济市场。而房地产企业存在的业务流程分散、资金掌控不集中和市场风险评估能力差等问题，始终制约着该行业的健康发展。笔者认为只有通过结合内控管理模式存在的问题，制定相应的问题解决措施，一方面是规范化房地产企业的业务流程，完善招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，另一方面是实行内部资金的集中掌控，实现企业资金成本效益的最优化，并制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，方可完善企业的内部控制管理内容，实现企业内部业务流程的健康、稳定和高效的合理运行。

参考文献

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[2]周红梅.　浅谈地产企业财务内控模式的构建[J].中国集体经济，2011年25期：172-173.

[3]江旺桂.　试论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].中国城市经济，2011年30期：179.

[4]胡伏.　房地产企业内部控制探析[J].企业研究，2012年02期：65-66.