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财务与公司战略十篇

时间：2023-08-24 17:40:26

财务与公司战略

财务与公司战略篇1

关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的研究，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家robertc.higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家j.c.vanhorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的prat模型和sgr模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据prat和sgr模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的e模型和eps模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与理论分析

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司（ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场发展前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。

持续成长型公司（ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司（ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（ⅳ）与这种类型相似，只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（ⅷ）则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司（ⅴ）。理论上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司（ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型企业转变。

双低成长型公司（ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的问题

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多pt、st为代表的双低成长型公司。分析这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：

（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。

（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续发展有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。

参考文献：

[1]小乔治。斯托尔克。企业成长战略[m].北京：中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.

[2]higginsc.财务管理分析[m].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]hornec，wachowiczm.现代企业财务管理[m].郭浩，徐琳译。北京：经济科学出版社，1998.213.

财务与公司战略篇2

一、房地产开发业务

雅戈尔于1992年开始涉及房地产行业，相继在宁波、苏州等地累计开发各类物产300万平方米，房地产行业在其经营业绩中发挥着主要作用。雅戈尔2014年来源于地产开发板块的收入完全超越了作为主业的品牌服装的收入，达到72.14%。但随着政府对房地产的调控，房地产市场量价齐跌，雅戈尔房地产收入大幅下滑。2014年雅戈尔公司实现房产项目预售收入 84.2亿元，较上年同期降低 32.81%。雅戈尔地产开发业务2014年毛利率较上年下降13.59%。在这样的市场环境下，大型房企凭借融资成本、高周转的规模优势摊薄风险，而雅戈尔只是将房地产作为多元化发展一个板块就面临着巨大的风险。

二、金融投资业务

公司于1993年开始涉足金融投资业务领域，出资3.2亿元投入中信证券，后因中信证券上市，股价大幅度提升，雅戈尔通过减持中信证券股份套利80亿元，获得巨额收益。2014年公司投资业务实现净利润 24.2亿元，占整体净利润的 76.68%。雅戈尔金融投资业务的基本特征有以下几点：

（一）在金融资产分类方面，雅戈尔将多数金融资产归为可供出售金融资产。根据2006-2014年财务报表得知，雅戈尔将金融资产投资划分为交易性金融资产和可供出售金融资产，而可供出售金融资产占据绝对比重。2006-2011年，雅戈尔交易性金融资产占全部金融资产的比重分别为0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融资产均划分为可供出售金融资产。可供出售金融资产在持有期间的除减值损失和外币货币性金融资产形成的汇兑损益外的公允价值变动计入资本公积，只对企业当期净资产产生影响，不影响当期净利润，可以将当期利润隐藏至该金融资产处置后才转入当期损益，所以管理层可能通过可供出售金融资产进行盈余管理。从数量及金额方面看，雅戈尔可供出售金融资产的买入和卖出相对频繁，金额变动大，对当期利润有较大影响。

（二）在投资品种方面，雅戈尔热衷于股票投资，包括上市公司股票投资、非上市公司股权投资。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投资，市值合计55.7亿元；投资15.5亿元持有PE等项目9个。雅戈尔公司金融资产投资取得了很好效果，对公司业绩的贡献远远大于其品牌服装业务。这样的结果主要归功于股权分置改革以来的金融市场的迅猛发展。同时，雅戈尔聘请专业投资团队和参与增发及 PE 投资等策略也发挥重要作用。

三、雅戈尔多元化战略存在的问题

多元化经营战略已经成为企业应对市场竞争的一种手段。但企业实行在多元化战略的同时也可能会对企业经营带来不利影响。本文将从以下三个方面分析雅戈尔的多元化战略带来的财务风险。

（一）偿债能力角度

2012-2014年雅戈尔的流动资产均小于流动负债，营运资本为负，这表明雅戈尔有部分长期资产是由流动负债提供其资金来源。由于企业长期资产在一年内不能变现，企业短期偿债所需资金不足，企业需要从其他途径筹资，这可能会造成企业财务风险加大。同时在多元化经营发展模式下，雅戈尔库存大幅上升，这使得企业速动比率较低，在0.22～0.3之间波动，加大了企业的经营风险。通过流动负债/负债指标可以发现，雅戈尔接近90%的负债是流动负债，短期偿债能力压力较大。在企业长期偿债能力方面，雅戈尔近三年的资产负债率高达70%，呈现出房地产企业长期负债率高的特点，这与其将房地产作为其主营业务的战略密不可分，说明雅戈尔存在较大的流动性风险。

（二）现金流量角度

财务与公司战略篇3

然而，越来越多的管理者意识到，制定一个战略远比执行一个战略容易，公司的失败并不是缺少制度而是缺乏战略执行力，即公司实现各项战略目标的能力。为此需要建立相应的绩效评价方法与评价体系，以衡量公司财务战略目标与执行效果。通过对公司财务战略绩效评价可以发现财务战略的实际执行情况与财务战略目标的差距，分析差距产生的原因并采取措施予以纠正，以达到最大化资源使用价值的目的。另一方面，通过公司财务战略绩效评价可以对公司决策者的业绩进行评价和引导，使其适时改进公司流程，形成正确的经营决策。所以，公司财务战略绩效评价不仅仅是一种业绩评价系统，也是一种战略管理系统。

一、财务战略绩效评价体系设计原则

一个设计良好的绩效评价体系可以帮助企业高层管理者达到以下目的：(1)判断现有战略的获利能力；(2)发现战略的薄弱环节；(3)有效配置公司稀缺资源；(4)评价管理业绩。根据上述基本思想，在构建企业财务战略绩效评价体系时要考虑以下原则：

客观性原则。建立企业财务战略绩效评价体系时，应紧紧围绕财务战略的本质选择设置关键因素，而不应该离开资金效率的本质内容及其发展规律，主观随意的排斥或增设某些指标。

战略性原则。战略的实质就是要体现公司内部资源与外部环境的适应性，它决定公司未来的发展方向。基于关键因素的战略绩效评价体系设计必须站在公司战略发展的高度，协调企业长远利益与当前利益，推动其核心能力的培植与发展，提升可持续的国际竞争能力。因此，设计指标时应注意用于描述财务战略核心竞争力的非财务指标的运用。

通用可比原则。绩效评价不仅是同一个公司不同时期的比较，更重要的是与不同单位之间的比较。因此，绩效评价指标体系的设置必须考虑其通用性和可比性。具体来说，设计评价体系时应分析大多数公司财务战略的共性，按照共同点设计评价体系，以适应不同公司之间的绩效评价与比较。同时还要注意指标体系中各种参数的内涵与外延要保持稳定，适应公司不同时期财务战略的比较评价。

前瞻性原则。财务战略绩效评价体系设计既要体现公司现存的理财环境和管理状况，又要充分考虑未来理财环境的变化趋势、公司的竞争地位、未来的发展潜力，兼顾当前利益和未来利益。因此，评价体系中不但要包括反映企业过去业绩的滞后性的财务类指标，还要包括能体现企业未来效绩动因的前瞻性的非财务指标。

激励性原则。绩效评价体系具有一定的导向性，设计什么样的评价指标，就会引导公司向什么方向发展。因此财务战略绩效评价体系设计必须有明确的激励性。

动态性原则。企业所处的理财环境是不断变化的，企业的财务战略绩效评价体系也应具有动态性。因此评价体系中的指标应能反映财务战略管理的动态调整情况，如随着企业发展生命周期的不同调整评价的重点等。当然，战略财务管理的动态调整一定要适度，过于频繁会造成管理的混乱。

二、财务战略绩效评价方法

国内现阶段普遍采用的绩效评价方法有两大类：以财务报表为基础的传统绩效评价体系和以公司价值为基础的综合绩效评价体系。传统绩效评价体系是以历史成本原则下的财务报表数字为分析对象，以权益资本净利率为核心指标并伴随各种功能比率构建而成的。它的优点在于数据来源明确、客观、可验证且易于获得，操作简便。但是，该体系将评价的范围仅局限于公司内部过去绩效的评价，只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能做出考评而难以改善公司未来的状况。同时该评价体系还忽略了理财环境对绩效的影响。综合绩效评价体系是以公司愿景为基础，以创造公司价值和公司核心竞争力为核心指标构建而成。它的优点在于综合考虑公司内部经营、自我学习及发展和外部环境等因素，不但较全面评价公司历史经营业绩，而且为公司的未来发展提供了持续的推动力。

以上两种方法均不能应用于财务战略的绩效评价，因为它们不能有效地诠释财务战略的本质，即在优化财务关系的基础上实现公司财务资源长期均衡有效地流转和配置。因此，对于公司财务战略绩效评价的研究是一个全新的课题。

根据财务战略的本质分析，本文欲采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系。关键因素分析法(key SUCCESSfactors，KSF)是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授William Zani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。关键因素分析法是以关键因素为依据来确定评价系统信息需求的一种总体规划的方法。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的。通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。

利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层面：

第一个层面为财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为筹资策略、投资策略和股利分配策略。

财务与公司战略篇4

关键词跨国公司财务战略管控

一、背景介绍

1962年，美国学者Alfred・D.Chandler，Jr.出版《战略与结构》[1]一书，首次将“战略”一词引入企业管理领域，揭开了企业战略研究的序幕。直到1985年，E.F.Harrison与C.H.John首次提出了“财务战略”的概念。[2]2003年，Ruth・Bender与Keith・Ward在《公司财务》一书中将财务战略定义为“企业采用最适合本企业的方式筹集资金，并且有效管理这些资金的使用，包括企业所创盈利的分配以及再投资的决策”。[3]

我国学者对财务战略的研究起步较晚，但也进行了诸多有益的尝试，如刘志远（1997）、陆正飞（1999）、阎达五（2000）、黄国良（2004）、谢国珍（2006）、王满（2008）、曹玉珊（2010）、闫华红（2011）、戴天婧（2012）等。借鉴国内外学者的研究成果，本文中我们认为财务战略是指在特定环境下，企业基于公司特定目标，对未来财务活动的目标、方向、实施手段等进行的指导性规划。

二、跨国公司财务战略

当下，经济全球化纵深发展，国际市场竞争加剧，财务战略的制定与管控对跨国公司而言至关重要。在本文中，跨国公司财务战略是指跨国公司在特定环境下和一定时期内，为实现公司整体战略目标，对未来财务活动的目标、方向、实施手段等从总体上作出的指导性规划。跨国公司的特殊性导致其具有不同于一般公司财务战略的特点，具体表现为，系统性与整体性、范围的广阔性、风险的全面性等。

三、跨国公司财务战略管控面临的主要挑战

（一）汇率风险、税率风险与利率风险

汇率风险又称“外汇风险”，是指由于汇率变动引起的货币计价的收支款项、资产负债造成损失或收益的不确定性。汇率变动直接影响资产负债表项目的变动，同时导致跨国公司现金流量的不稳定性。税率风险是由于各国政府税收政策的变化或管制松紧程度的变化导致原预测税负的不确定性。利率风险，是指由于利率的变动导致损失或收益的可能性。

（二）信用风险与国家风险

信用风险又称“违约风险”，是指交易对手未能履行契约义务而造成经济损失的风险。国家风险，是指在对外投资、贷款和贸易活动中，外国资产在东道国面临的危险程度，这是源于因别国政治或经济形势变化而导致的外国暴露价值的变化。国家风险往往会给跨国公司带来致命性的打击。

（三）资本结构管控风险

跨国公司财务战略的主要内容之一就是优化资本结构，保证资本成本最小化，从而实现公司价值最大化。跨国公司在资本结构管控中面临的风险因素主要包括筹资决策不当、投资行为不规范、资本结构缺乏弹性等。

四、跨国公司财务战略的管控原则

（一）现金流转平衡原则

现金流转平衡是财务战略的一项基本原则。跨国公司从事全球性生产经营活动，现金流转平衡对其而言尤为重要。一般而言，当跨国公司现金短缺时，我们建议其提高财务杠杆、增加权益资本、降低股利支付率或将资金从价值毁灭型项目中抽回。当跨国公司现金剩余时，我们一般建议其扩大内部投资或增加股利支付。

（二）风险与收益相匹配原则

风险与收益相匹配原则要求公司对每项财务活动分析其风险性和收益性，使公司可能获得的收益与可能承担的风险相互匹配，并据此作出财务决策。实际操作中，我们建议公司一方面树立风险防范意识，建立激励――约束机制；另一方面也鼓励公司善于承担风险，巧妙化解风险的不利因素，将风险转化为收益。

（三）系统性和集成性原则

跨国公司应当重视财务战略基础上的系统性和集成性管理，强调跨国公司在全球范围内构成一个不可分割的整体，并在全球范围内优化资源配置，以发挥整体财务效应的优势。跨国公司应当追求系统的、集成的财务目标，各子公司在此基础上优化内部分工协作。

（四）动态管控原则

财务战略的稳定性是相对的，国际市场变化莫测，跨国公司的财务战略也必须保持动态的调整。当环境出现小幅变动时，可以在稳定性前提下对财务战略进行适当调整。当环境变化导致财务战略不合时宜时，则应考虑改变财务战略，以变制变。

五、跨国公司财务战略的实施策略

（一）制定合理的筹资决策，优化公司资本结构

筹资决策的核心是确定筹资规模、筹资方式，力求获得资本成本最低的资金来源。实际操作中，跨国公司还需注意以下几点：第一，明确投资需要，确定筹资规模。第二，结合公司实际情况，合理选择筹资方式。第三，权衡筹资风险，建立偿债保障机制。筹资决策的重点之一就是优化公司资本结构。跨国公司在此过程中应当注意融资方式和融资工具的优化组合，力争达到最优资本结构。

（二）规范跨国公司投资决策，合理管控投资风险

跨国公司的投资决策应当遵循系统性、可行性、应变性和效应性原则，按照一定的程序进行。管理层在投资决策管控中应当注意建立投资风险约束机制和投资监管体系。巧妙利用多种风险管理工具，合理管控投资风险。

（三）建立健全全面风险管控体系

跨国公司财务风险的多样性和复杂性，要求其建立全面风险管理体系。跨国公司建立健全全面风险管理体系可以参考以下流程进行：第一，风险信息采集与风险监测；第二，风险识别与风险分析；第三，风险度量与风险分级；第四，风险预警报告；第五，风险处理措施；第六，监督与改进。值得注意的是，全面风险管理是一个动态的循环过程，需要不断调整和更新。

六、结语

以上可以看出，跨国公司财务战略的制定与管控对其生存发展而言意义重大。跨国公司在财务战略管控中应当遵循现金流转平衡、风险与收益相匹配、系统性与集成性、动态管控四项原则。在财务战略实施过程中力求做到制定合理的筹资决策，优化公司资本结构；规范跨国公司投资决策，合理管控投资风险；建立健全全面风险管控体系。以此增强全球竞争力，实现跨国公司长远发展。

（作者单位为大连海洋大学）

[作者简介：刘杰（1990―），男，山东临沂人，大连海洋大学经济管理学院研究生在读，主要研究方向：财务会计与盈余管理。王超（1987―），男，辽宁锦州人，大连海洋大学校团委干事，主要研究方向：海洋经济管理。祝晓彤（1992―），女，辽宁朝阳人，大连海洋大学经济管理学院研究生在读，主要研究方向：企业管理。]

参考文献

[1] A.D.Chandler.Strategy and Structure：Chapter in the History of the American Industrial Enterprise[M].MIT Press ， 1962.

财务与公司战略篇5

1.1 财务战略的新内涵

美国学者W.H.Newman认为，企业战略是确定长远的主要任务，以及完成这一任务而采取的主要行动。财务战略是在财务方面全局性的规划，这要求企业不但要着眼于当前的财务状况，而且要树立长远眼光，以企业永续经营为目标进行全方位谋划。在企业达到一定规模时，就必须建立更完善的财务管理体制，构建财务战略框架以适应企业规模的扩张。经济新常态为中国特色社会主义市场经济体制下的财务战略赋予了新的内涵，在构建财务战略体系时，一方面，要考虑企业自身的经济效益和财务效益;另一方面，也要注重社会效益和环境效益，培养创新意思，以求在激烈的市场竞争中脱颖而出。

1.2 上市公司财务战略框架构建的特点

上市公司在构建财务战略框架时，应遵循科学性、持续性、完整性、新颖性及技术性的一般原则，以及针对企业的经济性、公开性、集权性特有原则。这样构建财务战略框架，才能够更加适合企业的现实所需，更加有益于企业的长时间持续的发展。财务战略框架构建受到企业内外部环境的影响，因而构建时需考虑环境要素。探究上市公司财务战略框架构建问题，应该掌握上市公司财务战略框架构建所处环境的真实现状及发展方向，掌握实施财务活动的有利条件及不利条件，为企业的财务战略框架提供真实有效的依据，并总结出相应的策略，增强财务工作对环境的适应能力及利用能力。

2 科学决策理论在构建财务战略框架中的应用

科学决策对企业管理和企业战略资源规划至关重要，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Herbert A.Simon曾经提出管理就是决策的理念，管理与决策相辅相成，科学的决策将有效提升企业的管理水平。构建财务管理框架是上市公司完善法人治理结构、落实发展战略、提升财务管理水平、强化公众监督、保护中小投资者权益的重要手段，同时，也是企业科学决策的重要目标。财务战略框架构建与企业的经济利益具有最直接、最有效、最紧密的关系，尤其是在如今知识经济环境下，上市公司更需要以科学决策为基础，提高财务管理水平，制定符合实际情况的财务目标和发展战略，为企业的生产经营活动和社会公众的信息披露需求奠定坚实的基础。

3 上市公司构建财务战略框架存在的问题

3.1 传统观念根深蒂固

在传统的经济制度下，我国的财务管理体系中囊括了上市公司的财务战略框架，所以，以往的上市公司财务战略规划受到行政因素的严重影响，政企不分现象越来越严重，公司并没有适应自身发展的市场地位和财务理念。在这种情况下，上市公司财务战略框架的构建，只需要依照国家的政策制度以及上级主管部门的规定实施，上市公司在进行财务战略规划过程中，仅片面结合国家财务政策体系，而忽视了根据自身情况自主决策。随着市场经济的不断发展，现代化企业制度逐渐得到推广和实施，上市公司实行现代化的法人治理结构，实现了政府和上市公司的分离，但是企业文化和生产经营理念并未适应时代潮流，传统观念仍然根深蒂固。

3.2 财务人员素质有待提高

财务战略的规划与实施离不开基层财务人员，只有财务人员依照财务战略框架的规划，落实每一个财务管理细节，公司的财务质量才能得到提升，财务管理体系才能得到进一步完善。但是当前很多上市公司财务战略的执行者专业素质偏低，并不具备现代化的科学的财务管理理念。上市公司当中，很多企业欠缺对财务战略框架构建的认识，还处在记账、算账的认知中，普遍存在不合理的建账、做账、代账、白条等现象。这种财务战略规划和执行过程中的无序及混乱现象，致使企业财务信息失真，财务管理活动无法正常开展，为企业的生产经营活动带来隐患。

3.3 财务战略具有滞后性

通常上市公司在进行财务战略规划时，大都以在一定时期内能够实现的预期收益为基础，仅仅关注会计期间的投资收益率和投资回报周期，而没能把非系统风险和货币的时间价值充分考虑在内，这就导致很多投资项目或资本运作规划。因不可控的意外情况而无法达到预期收益。上市公司在当前经济条件下，财务决策具有滞后性，难以全面有效地分析内外部环境，无法用市场经济的变化法则来理顺投资与回报之间的关系。

4 上市公司财务战略框架构建

4.1 决策层需转变管理理念

基于科学决策构建财务战略框架新模式，企业的决策者一定先要树立创新思维，善于接受新事物，立足当前的经济局势，从企业自身出发，将传统的固有战略框架逐步转变为符合经济新常态运行状况的战略决策。要明确企业的具体状况和进步阶段，规划与企业自身发展相切合的财务战略框架。在构建财务战略框架时，可以实行企业资本多元化，在中国改革开放的市场经济条件下主动探索和外资协作的途径，拓展多元化资金来源。对因为环境改变而产生的突发状况做好应急预案，及时解决问题，将损失和风险降到最低，增强企业本身的抵挡风险的水平。

4.2 基层管理人员需提高综合素质

现有对企业财务人员专业水平的统计数据表明：财务人员业务和管理水平偏低，无法切合财务战略框架构建工作的需求。仅仅依靠财务人员来构建财务战略框架并不科学，财务战略框架的构建，需要全局性视角和各部门协调运作，这就需要部门管理层的全面参与。很多上市公司历史遗留问题严重，管理人员特别是中低层管理人员财务基础薄弱，了解简单的账目处理却看不懂财务报表，无法与财务宏观战略有效衔接。因此，企业中低层管理人员需要积极学习财务知识，除掌握本部门工作管理技巧外，还需重视各部门之间的协调，努力提升自身管理水平。

财务与公司战略篇6

由于缺乏系统的价值观、财务范围的狭窄界定以及人员素质的影响,公司财务很容易成为制度、原则与程序的大杂烩,使其价值作用发挥有限。本文结合理论与个人的经验体会,立足系统思考的角度,从对商业和公司运作的理解以及与财务的关系入手,架构价值创造的系统思考模式,为创造价值管理型的财务体系提供借鉴。

从系统思考的角度进行公司财务管理

IBM公司对全球CFO的调查(见图1):描述了价值创造者的角色类型。

依据上述价值创造者的角色,CFO面临的最大困惑是,在公司内可以直接掌握的资源有限,但公司中几乎所有人的行为都与其有关,这就需要发挥一个看似虚幻的名词――影响力,而影响力建立的前提是,有能力围绕一点的360度的思考与行动。绝大多数财务问题的解决,都需要围绕一点的360度的思考与行动,才能解决一个点的问题,即管理上所说的“点、线、面、体”,从“体”的角度入手解决“点”的问题,这就需要很多相关的知识与经验。

只有通过系统思考,将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次,拓宽财务管理的范围,将财务模型与商业模式相结合,化零散的管理为系统化的管理,才能增强财务管理的预见性和价值再创造功能。

价值创造的体系结构与系统思考

公司财务的价值链

我们可以大胆地假设:如果将财务部门看作一家公司,会计核算的工作相当于生产信息的数据加工厂,需要向内部与外部采购信息来源,向客户提供信息服务与咨询(包括政府部门、债权人、投资者、内部人员与部门,其中内部人员与部门既是客户也是供应商),需要向投资者展示公司的价值(相当于公司价值营销,如投资者关系),分析业务流与信息以持续改进(相当于研发)。可以将这些要素描述为简易的财务价值链,即研发或设计环节的发现价值、制作或加工环节的制造价值、市场与品牌运作环节的实现价值。这样的假设将有助于财务人员“360度的思考与行动”。

公司财务价值创造的体系结构

遵循财务价值链的整体观,按照组织的管理层级与财务的层次结构,可以构架价值创造的体系结构(见图2)。

横向依据组织的管理层级,即事业部级、公司级、集团级进行分类,纵向依据财务的层次结构,即基于战略循环的资金与资本管理、基于商业循环的经营控制与决策、基于交易循环的会计核算与财务报告,建立二维的逻辑结构。形成这种逻辑思维结构,建立财务这项工作之间的关联关系,便于落实财务各项工作的分工与协作;把握财务体系的内在逻辑,便于与公司业务层级的对接,参与到公司战略与经营活动的决策。要做到以上两点,还必须实现以下三个方面的结合,即资金、资本管理与公司战略循环相结合、经营控制、决策与公司的商业循环相结合、会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合。

资金、资本管理与公司战略循环相结合

公司的财务战略,即资金、资本的管理方面,需要在公司价值曲线、业务结构、生命周期以及战略执行层面相结合。

价值曲线与公司财务

现代公司的竞争从单一竞争要素发展到多种竞争要素的综合竞争,将各种主要竞争要素依据定性判断得出的分值点连成的曲线定义为价值曲线。由图3可见:同一行业内的不同公司之所以都能够生存,是因为不同公司建立了不同的价值曲线,而这些价值曲线天然地决定了将产生什么样的财务指标,是财务指标的DNA,如以技术领先的公司必然产生相对高的研发费,以成本领先的公司必然产生相对低的单位成本,以品牌制胜的公司一般将产生相对高的毛利率水平。

将描述商业模式的价值曲线与财务指标联系起来,有助于指导公司选择何种商业模式以及预期会产生什么样的财务成果。避免公司战略与财务管理脱节,造成战略缺少严谨的财务模型的模拟,使战略失效给公司造成巨大的损失,而且财务方法无法结合到公司战略,使财务活动,尤其是投资与融资活动缺少战略作为依托。

以公司公开发行股票与上市为例,上市活动是将公司作为产品,营销公司整体价值的过程(见图4)。将公司作为产品,这一产品的组成部分是以商业模式为内核、以组织与流程为外延、以品牌为外在的表现形式。在公司上市的过程中,所涉及的内部控制、报表合规性以及法律方面的工作都有投资银行、会计师、律师等中介机构与专业人员的协助,但以CFO为核心主导的上市过程,营销公司整体价值是中介机构无法替代的CFO的首要任务,是将公司战略与资本市场相结合的最典型范例。

业务结构与公司财务

按照盈利能力与成长性两个要素,建立如图5的矩阵结构,图中A、B、C、D、E、F分别代表某种业务类型。依据这些业务类型在各个象限的分布,基本可以得出如下结论:巩固A与B,增大对于C的投资,破产或出售D,出售或改进E与F。这一从财务指标得出的业务规划,需要结合产业发展以及演变规律、市场竞争类型进行修正。因此,业务结构与公司财务之间的结合,体现在业务规划战略与财务资源的分配关系的协调上。

生命周期与公司财务

公司生命周期一般包括四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。在每一阶段,其财务特征不同,从而决定其财务战略也应有所不同。

初创期公司应采取充分重视利用风险投资和创新基金等融资方式;应采用集中型投资战略,企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上,通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率;应采用低收益分配战略。在成长期,公司由于快速的扩张,对资金的需求是巨大的,必须采用如负债融资和股票融资等融资方式;公司应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上,通过提高产品的质量,创造品牌以提高竞争力,通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势,但必须防止盲目扩张,多方位出击新的领域;公司虽然销售额增长迅速,收益水平也有所增加,但由于规模扩张的需要和投资机会的增多,公司可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。成熟期公司应采用内外并重型融资战略,主要应采取留存收益融资方和股票融资方式,以防止因负债融资,导致公司在经营战略调整过程中出现过重的利息负担;应采用多元化投资战略以及高收益分配战略。衰退期公司应采用保守型融资战略,退却型投资战略以及低收益分配战略。

战略执行与公司财务

在战略执行上,需要将股东与管理者及一线工作小组联系起来(见图6),这种联系的逻辑是:股东价值表现为折现现金流量值,折现现金流量值为各经营单元的经济利润现值,经济利润由经营价值的关键因素所驱动。对应这种逻辑关系的不同环节,设置相应的关键业绩指标,建立价值管理与战略执行之间的桥梁。

经营控制、决策与公司的商业循环相结合

通常财务分析的工具停留在单纯的财务指标,虽然有助于投资者的投资决策,但是对于公司的经营控制与决策帮助不大,正如美国通用电气公司的管理理念:“对于任何一个问题,至少需要连续问五个为什么,才能真正找到答案。”只有将投资、利润等财务指标层层分解,并分别与公司的商业循环相结合,链接到各个经营要素,在过程控制与决策、规划与预算、风险管理、项目财务管理等方面实现财务与业务的一体化,才能达到决策有用性的目标。

财务指标因经营活动的产生而产生,但又反作用于公司的经营活动,这就是财务活动与经营活动之间的对立统一关系。将这种对立统一关系系统化,对于驾御财务体系至关重要。

会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合

会计是过程的反映与控制,反映的对象是公司的经营活动,而经营活动是以公司与各种利益主体之间的契约为前提建立的,就如经济学所说:企业是一个契约的链条。会计反映的就是这种契约关系以及执行进程与结果。同时,将财务方法与工具运用到经营活动,产生一系列的经营控制与决策方法,即如上一点所阐述的“经营控制、决策与公司的商业循环相结合”相关的财务管理活动。

迈向系统思考的价值演进历程

从价值创造的体系结构与系统思考中可以推论得出,财务职能其价值演进主要经历了四个阶段,每一个阶段都将为进入下一个阶段做好铺垫。这与IBM公司对全球CFO的调查结果基本吻合。

在价值演进的过程中,依据财务工作在控制、协作、创造、竞争四个象限的时间与资源分配情况,可以看到财务职能的典型现状与理想状态,以及之间的差异(见图7)。典型现状是财务职能在控制象限的时间与资源分配过多,在协作、创造、竞争象限的时间与资源分配过少,尤其是创造象限。因此,需要增加在创造象限的时间与资源分配,同时相应增加协作、竞争象限的时间与资源分配,减少控制象限的时间与资源分配,使典型现状不断向理想状态迈进,并且把握如下几个关键点:

找出价值的驱动要素

说服组织其他部门更加关注股东价值的创造;

掌握控制和竞争象限中的工具,它们可以帮助你顺利完成传统事务,例如报告、控制成本与资产效率;

将能力扩展到创造象限中,帮助组织成长。

多视角看待价值创造

成为一名有效的公司整合者,与其他部门进行充分的沟通,理解整个价值链,坚信为股东创造价值并持之以恒;

学会有效沟通,使用形象的方式,避免使用太多的财务行话;

学会理解战略伙伴与控制之间的矛盾冲突;

发展创造与竞争象限中的能力,帮助组织设计合适的结构以实现价值创造的最优化。

建立适当的战略与衡量成功的标准

制定成功的战略与衡量标准,参与战略制定和战略实施;

使自己成为一名领导者,制定个人的成功标准,关注远景目标的实现而不是个人生存;

使自己热忱坦言并保护股东的利益。

速度与效率

帮助公司建立信息管理系统,提高公司决策速度;

在投资方面使用实物期权形式,帮助组织在创造象限中的效率。

系统思考力的培养犹如计算数学题,每次做数学题目的时候,如果百思不得其解,就去看书后的答案,看到答案时,感觉题目很简单,但是当考试的时候还是答不出同类的题目;相反,在经过反复推敲最后找到了答案,真正理解了之后,无论同类题目如何变化,都可以自如回答,也就是悟到了才是自己的。

财务与公司战略篇7

【关键词】财务管理；企业发展；经验总结

一、前言财务管理在企业管理中处于核心地位，企业的良性发展离不开科学合理的财务管理。随着改革的不断推进，国内外市场竞争的加剧，“十二五”;期间企业之间的竞争将越来越激烈，如何使企业在竞争中立于不败之地，并实现长久发展，财务更要发挥积极作用。以在企业从事财务工作多年的经验，亲历了企业在发展壮大中财务管理与企业发展相辅相成相互促进的全过程，以所在企业中海工业有限公司（以下简称中海工业）近10年的发展为例，谈谈财务管理如何促进企业发展战略的实现。中海工业隶属于大型央企中国海运（集团）总公司，是中国船舶工业行业的重要成员之一。

近年来，公司围绕“调结构，促转型，上水平”;主题，坚持科学发展，资产规模不断扩大，资产质量明显改善，盈利状况稳步提高。近10年间，公司资产总额从1999年的15.37亿元增长到2009年的111亿元，增长了近7倍，其中固定资产净值增长了约6倍，固定资产成新率达到82.29％，比成立时大幅提高了18.27个百分点，年利润总额从1999年亏损到净增加5.46亿元。这些业绩的取得，既得利于公司正确的发展规划，这与公司良好的财务管理密不可分。公司财务部门全力配合和服务公司发展战略，围绕财务制度建设、财务战略规划、资金风险管理、成本控制、全面预算管理、人员素质提升等内容，坚持传承和创新，促进管理理念转变，不断提升整体财务管理水平，有利地帮助企业实现了发展战略目标。

二、主要做法企业在日常管理还是战略规划上，均体现出对财务管理的高度重视，财务部门与时俱进，逐步探索建立了与企业发展相适应的现代财务管理体系，服务并保证了企业发展目标的实现。

（一）建立健全财务管理制度，实行制度化和标准化管理制度是带有全局性、根本性的措施，制度是否完备、合理、科学，从某种程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建设作为加强财务管理的一项重要内容，通过建章立制，规范内部管理，采取严格措施，保证制度落实到位。中海工业是一家重组而成的老企业，下属成员单位众多，地区分散，涉及上海、广州、安徽三地，财务管理制度不统一，基础管理水平差异较大，因此，组建后的财务管理难度很大。公司承上启下，分三层次着手建立公司财务制度，第一层次，直接遵循执行集团财务管理制度。

第二层次，制定完善公司财务管理制度。明确了财务治理结构、财务管理体系等基本管理框架，以及人员考核、档案管理、资金管理、存货管理、固定资产管理、投融资管理、收入、成本管理、会计核算规定、预算管理、担保等风险业务管理、财务信息化系统管理等具体财务管理办法，作为对集团财务管理制度的补充和运用。第三层次，在公司财务制度的基础上，各下属单位再制定具体的实施办法和细则。三个层次的制度构成了一个层次清晰、权责明确、内容完整的有机整体，大大提高了公司财务管理效率和财务信息可靠程度。

为保障制度有效执行，防止出现“两张皮”;现象，公司采取了系列措施：（1）是领导重视。单位主要领导对公司财务工作负总责；（2）是实行财务负责人委派制。公司进行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激励、奖惩、监督机制。扬清激浊，转变作风，树立良好的执行氛围；（4）是加强宣传与学习。将财务制度汇编印刷成册，分发给各公司管理层、财务负责人，取得了很好的实施效果。

（二）合理财务规划，服务公司发展战略“凡事预则立，不预则废”;，财务管理亦然。财务部门既要做好本单位会计核算，又要为公司远景发展提供相应的数据支持和财务分析。同时，公司的发展战略和目标一旦确定，财务部门必须站在服务大局的角度，在公司发展战略目标内做好相应的财务规划，在公司涉及大的资金项目方面做好服务工作和把关工作，从而使得财务管理与公司发展相辅相成，共同促进和提高。

财务与公司战略篇8

关键词：财务战略企业内容制定与实施

一、财务战略的含义及特征

财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。

二、财务战略的内容

企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。

1、投资财务战略

是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等）；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。

2、融资财务战略

是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构{资产负债率}、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。

3、股利分配财务战略

是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

4、营运资本管理财务战略

主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。营运资本管理在财务战略是最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。

三、财务战略的制定与实施

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出最佳方案。

财务管理主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略。财务管理决策，主要对投资、融资、股利分配、运营现金和流动资金的管理作出决策。

1、投资财务战略

公司的内部决策：具体按不同类型的的投资决策如，是否要实施新的资本项目、是否对新厂房和设备进行投资、研究开发方面的决策、对市场营销和广告的投资等。

2、融资财务战略

对资产的投资一般要通过某种融资。财务管理决策涉及到如何进行长期的融资，有以下几种方式：留存公司利润用于再投资、发行新股融得资金、从银行或其他贷款人处贷款、租赁资产以替代直接购买等。

3、股利分配财务战略

虽然留存公司利润是一种融资决策，但是，这样如果公司的利润被留存，分给股东的股利就会减少从而会影响投资商的投资。因此，在公司作出股利时一定要平衡：决定利润当中多少应作为股利分给股东，多少要留在企业内部以便用于未来的规模扩大和投资等。

4、营运资本管理财务战略

涉及到现金流和流动资金管理，公司在销售赚钱之前要先进货、给客户赊账等，流动资金管理如库存、应收账款和应付账款等，就是要使公司现金流和流动资金投资最优化等。

对财务战略的决策实施主要有三个级别的战略：一是公司战略，主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。二是商业战略或竞争战略，涉及公司如何在市场上竞争以及在每个运行领域投入资源等问题。三是经营战略，是指公司内部运动包括财务活动在内，如何在不同部门实现公司战略和商业战略的战略。

财务战略实施是财务战略的重要步骤，有效地执行与实施财务战略使之逐步实现既定目标才是最终的目的。企业要建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证。财务战略具有相对稳定性，但它不是一成不变的，它随着企业的不同发展阶段、不同经营方针指导下进行规划、控制、实施财务战略，从而保证各个阶段的战略目标及经营活动的顺利展开，合理确保整体战略目标的实现。

参考文献

［1］财务总监（CFO）资格培训教材.刘伟华译.财务战略.北京：中信出版社2002.9

财务与公司战略篇9

[关键词] 四因素模型财务战略战略制定

一、公司背景简介

A集团是一家始建于1955年的国有军工生产企业,具有50多年专业生产机载设备的历史。在20世纪80年代的民改革浪潮中,公司发展了制冷设备、畜牧机械等民用产品。经过历任公司领导的励精图治,公司非军工业务制冷设备发展迅速,已成为业界的领跑者。进入新世纪以来,随着国家加大在军工企业研发费用等方面的投入,公司军品生产也展现出蓬勃生机。公司现有员工4100余人,2006年末资产为19.5亿元,其中固定资产净值3.2亿元。A集团建立了由股东会、董事会、监事会、经理层组成的较为完善的法人治理结构。经理层下设50余个部门,其中设计研究所1个,制造部门(包括工厂、车间、事业部、检测所)15个,职能部门近30个,其他机构若干个。

A集团经过50余年的发展,在科研能力、制造能力、人力资源、财务资源,以及其他内部资源建设方面,积累了丰富的经验和基础。在“调整改革国防科技工业体制”的新一轮结构调整中,A公司开始面临着新的各种挑战,随着行业内军机配套产品的竞争日趋激烈,A公司一些传统业务的优势逐渐丧失,生存空间越来越窄。为此集团公司迫切需要着眼于未来的发展,制定符合企业特点的财务战略。本文根据“四因素模型”的基本理论,为A集团制定了一套积极扩张的财务战略。

二、“四因素模型”财务战略制定的出发点和理论逻辑

集团型公司的整体战略一般包括企业总体战略、事业部战略和职能战略三个层次。目前A集团已经制定完成了《A集团公司业务发展战略》,涵盖了集团母公司的业务体系,但尚未将集团其他子公司的业务战略纳入,因此并不是严格意义上的企业总体战略。如果从战略层次上讲,目前的军工业务发展战略属于事业部战略层面。但为保持战略制定的逻辑一致性,我们可以将业务发展战略视同为企业总体战略。

在制定A集团财务战略时,我们确定了四种约束力量构成的“四因素模型”,这四种约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略及企业的战略目标。

1.企业生命周期

A集团母公司的各个业务板块目前处于不同的发展阶段,要回答企业生命周期的问题,首先要判定A集团母公司各个产业板块所处的生命周期,然后判定企业整体的生命周期。

2.企业内外部环境

影响A集团财务战略制定的外部环境主要包括经济环境和产业发展环境,内部环境主要是对A集团财务综合能力的评价。

3.企业发展战略

目前我们将《A集团业务发展战略》中确定的战略原则、企业发展愿景作为制定财务战略的指导和依据。

4.企业战略目标

《A集团业务发展战略》对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们以该战略中所确定的战略目标为总指导,进而分解战略中的财务目标,财务战略的制定最终是要为支撑该目标服务。

三、A集团财务战略制定的约束条件分析

1.集团外部财务环境分析

(1)国内宏观经济形势分析及经济增长预测。进入2008年以来,在世界经济周期深刻转变的背景下,全球经济和贸易增长速度出现明显下降,通货膨胀压力加大,受国内外众多因素的影响,中国经济经过近10年的高速发展,增长速度开始放缓。但中国经济发展的基本面没有改变,未来20年中国经济还将会持续走高,其中在2008年～2010年间,中国经济的潜在增长速度可以达到7.0%～7.9%;而在2011年～2020年间,这一速度将降至5.5%～6.6%之间。

(2)人民币汇率走势和汇率政策变动对出口的影响。2005年汇率改革以来,人民币汇率在全球瞩目之中整体上呈现单边升值状态,中间价先后70多次刷新汇改以来新高纪录。未来在国外经济增长放缓、人民币持续升值等因素的影响下,我国外贸进出口总体增速将缓慢回落,进口增速逐步提高,出口增速显著下降,贸易顺差增速降低;汇率政策方面,在维持中国企业和中国经济稳定、对周边国家的经济继续保持积极影响的前提下,中国政府将进一步发挥市场供求在人民币汇率形成中的基础作用,增强人民币汇率弹性。

(3)产业政策和未来发展趋势分析。目前,国防科工委下属航空、航天、兵器、船舶,以及核工业十大军工集团。从波特的“行业五力竞争模型”分析,军工行业具有较高的进入壁垒,少有进入者,替代品威胁也较小,而且十大军工集团分工明确,使得整个行业竞争程度较低,加之上下游产业链的稳固,军工行业保持了非常高的利润空间。尤其是近年来,得益于国防投入的加大,以及行业景气性的提升,军工行业重焕光彩。但同时,军工企业面临新的发展机遇和挑战,新一轮国防军工产业的调整政策在密集出台。

2.集团财务能力综合评价和财务管理基础分析

经过对A集团财务能力的综合调查,经过细致分析,我们可以对公司财务综合能力有一个完整的评价。

3.基本结论

我国经济未来仍将保持高速增长的趋势和国内宏经济观平稳运行的态势将为企业发展提供良好的外部环境。十七大以后,在我国国防工业和武器装备采购调整和改革的大背景下,A集团面临着机遇和挑战并存的发展现实。能否抓住机遇,迎接挑战,是对A集团生存和发展的一次新考验。从A集团总体战略的解读中看出,A集团总体战略仍然坚持军民并举的战略方针,依托目前的核心产业培育新的产业增长高地。A战略的总体目标符合企业的实际,对未来的发展方向定位准确。从A产业的生命周期来看,处于成熟期的核心业务要带动处于成长阶段的非核心业务,以核心业务的稳定盈利为成长业务提供资金支持。A集团企业的发展目标是基业长青,构建稳定的可持续发展能力,而不是做流星企业。

四、 A集团财务战略的具体内容

基于以上分析,确定A集团公司的财务战略模式为“1+6组合模式”,即总体上选择扩张型的财务战略,并辅以资本运营战略、资金集约经营战略、成本控制战略、风险控制战略、管理创新战略、可持续发展战略的综合财务战略模式。

第一,实施以产权并购壮大核心业务的资本运营战略。积极拓宽筹资渠道,优化资金结构和投向,确保处于成长阶段的零部件转包业务和民用工程机械业务板块的快速发展。

第二,实施以提高资金利用效率、合理把握资金投向的集约经营战略。集团财务部提高集团本部、子公司资金集中调度使用的效率,加大投资效果的预评估和动态监督。

第三,实施以提高产品附加值为主和挖潜为辅的成本控制战略。建立合理的成本控制机制,巩固和稳步提高核心业务军用产品的盈利能力,深度挖掘增长潜力,为新业务的发展保驾护航。

第四,实施以预算管理和内部控制为手段的风险控制战略。完善预算管理体系,强化风险控制和财务监督。

第五,实施以财务信息化为载体的管理创新战略。大力推进财务管理信息系统建设和管理创新,使公司财务管理水平在国内同行领先,与国际财务接轨。

第六,实施国有资产保值增值的可持续发展战略。确保国有资产保值增值,努力实现公司一流的经营业绩和公司价值最大化,为公司的战略目标实施和可持续发展提供强有力的财务支持。

为保持与A集团总体战略的周期相一致,本财务战略的规划周期也暂定为2008年～2015年,在这个战略周期内,根据战略目标的实现步骤,划分为近期目标(2008年～2010年)和中长期目标(2010年～2015年)两个阶段。

(1)近期目标(2008年～2010年):建立统一的生产管理系统、统一的技术开发和研究系统、统一的物资采购、仓储管理系统、统一的质量监测监控系统,适时推进财务管理体制的完善和核算体系的改革。强化资金筹集和使用效率确保投资计划的需求;完善全面预算管理和内部控制制度;加强集团内部财务管理的监督工作;加快集团财务人才队伍的建设。

(2)中长期目标(2010年～2015年):根据A集团公司总体战略的要求和财务部门的工作特点,集团公司财务部未来工作要以完善和优化管理职能为重点,以现代财务管理理念为指导,实现目前的财务管理体制向集权化的管理模式转型,将集团财务部建成为投资管理中心、融资管理中心、资金结算中心、资本运营监控中心、税收筹划管理中心、财务预算控制中心、财务会计管理中心、信息服务中心、人才培养和监督中心。

五、A集团财务战略的实施和保障系统

1.财务观念更新:树立现代财务管理理念

A集团财务管理从业人员要善于总结经验,不断提高和完善公司的财务管理水平。不仅要出色完成职能工作,更要当好领导的参谋。尤其是在重大投资、企业产权并购等方面发挥专业意见。为此,要从市场竞争、依法经营、资本保值、增值、防范金融风险等方面建立与市场经济相适应的理财理念;从实时动态理财、集团化集中式理财等等方面建立与信息时代相适应的理财理念;从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理、数理计算等方面建立与科学管理相适应的理财理念。按照市场化、国际化理财的要求,高度重视、深入研究国际、国内资本市场,探索公司新的投融资渠道是A集团实现财务管理战略目标的重点。

2.财务体制创新:重塑财务管理机制保障战略目标实现

围绕财务体制创新,从以下方面确定突破口:一要建立公司财务分析和决策系统。按照现代化的财务管理方法,充分吸收国际、国内军工类或相近行业中的先进管理经验,加强财务管理和分析决策的能力;二要完善母子公司管理制度,明晰产权关系,优化资本结构,加快产权市场化步伐,实现公司资源的优化配置,实施主辅分开,整合目前集团现有经营性资产和非经营性资产;三要制定公司低成本扩张的资本运营方案。寻求可利用的资源通过并购、借壳、卖壳的手段确定公司的控股、参股的投资方案,实行“低成本扩张”,对非战略性资产通过变卖、股权转让等手续逐步退出其经营领域;四要制定集团内部资金统一管理和调剂制度。引导资金投向,拓展理财领域,充分利用金融政策、金融及衍生金融工具,促进公司产业资本与金融资本的有机结合,提高资金运营的效益。

3.财务制度保障:完善财务战略实施的制度环境

A集团的基本管理制度较为健全,但仍需在预算管理、内部控制、信息控制等方面继续加强和提高。一要完善预算管理制度,建立科学、高效、有序的预算处理体系,实行预算差异报告制度,加大预算监控力度;建立集团内部控制制度。二要将内部控制程序化、制度化,实现过程控制与结果控制的统一,保证内控制度的安全有效和客观公正;三要建设现代企业制度,完善法人治理结构。现代企业制度建设成功与否、法人治理结构能否完善是A集团财务发展、资本运营和扩张实现的基础和前提。为此,公司应运用各种现代管理技术和手段,按照市场经济体制的要求,完善公司的各种运行机制,真正发挥董事会和监事会的决策和监督的职能,以切实保证对权利的制约,以及国有资产的保值、增值。

4.财务信息畅通:建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统(FMIS)

强化公司财务管理信息系统的建设,在现有财务管理信息系统的基础上增加财务战略与日常各项经济业务的对接。一要财务管理信息系统逐步发展为统一的模式。A集团系统各企业之间的发展并不均衡,各企业之间的管理基础和对财务管理信息化的认识也不统一,为保证企业决策信息的质量和传递速度,财务管理信息系统要在集团的统一指导下逐步统一。二要实现资源信息共享;物流、资金流、信息流的一体化。在适当时机,公司内部可推进ERP管理系统。使得公司在需求计划、管理控制、决策分析等方面,保证信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等目标的实现。

参考文献:

[1]黄寿昌肖俊:财务战略的制定:内在逻辑与基本框架.财会通讯・学术版,2007年第6期

财务与公司战略篇10

【关键词】企业财务战略资金投放后金融危机

一、引言

企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。

（一）财务战略管理的特性

财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征（全局性、长远性和相对稳定性）。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。

这主要表现在如下几个方面:

1. 动态支持性

财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。

2.全员性

企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。

3.综合导向性

财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。

4.风险性

由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展；反之，则会给企业带来损失。

（二）财务战略管理影响因素

1.资本市场与财务战略

资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。

2.管理者风险偏好与财务战略

由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。

3.公司治理结构与财务战略

公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。

（三）财务战略管理目标定位

科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化（企业价值最大化）。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标；而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。

二、财务战略管理的内容

财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。

（一）资金筹集战略

资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。

（二）资金投放战略

企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。

（三）资本收益分配战略

资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企业资金投放战略的制定

建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。

（一）资金投放战略原则

建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。

（二）资金投放战略选择

建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。

1.一体化经营

建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：

（1）设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。

（2）设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

（3）施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。

2. 一业为主，多元发展

“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力（如管理资源和财务资源），从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。

3. 两化一聚

建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等）其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。

四、资金投放战略实施和评价

（一）资金投放战略实施

战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。

综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：

1. 构筑以财务管理为核心的管理系统

众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。

2. 树立后金融危机时代的理财观

建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。

3. 财务人员委派制度

财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。

4. 强化成本控制，保持成本领先优势。

在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。

（二）资金投放战略评价体系构建

建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。

建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。

本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。

1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建

对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。

成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。

（1）成本费用利润率

（1.1）

成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用

+管理费用+财务费用（1.2）

由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小；反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。

（2）营业利润率。

营业利润率=营业利润÷营业收入×100% （1.3）

由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。

2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建

母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。

（1）公司业绩财务评价指标。