工程企业经营管理范文
时间：2023-06-30 17:58:14
导语：如何才能写好一篇工程企业经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.建立良好经营管理的内部环境。企业经营战略的制定需要综合分析企业发展经营现状和未来市场动向，并将其与企业长期目标结合起来，根据分析结果对企业的经营策略和管理模式进行必要的调整，使之成为企业经营决策的主要依据。企业应当树立科学合理的经营理念。企业经营管理理念能够引导企业员工正确认识企业内外环境因素，指导企业领导层的决策行为，因此是企业生产发展的重要指导思想。企业经营理念是企业基本信息、价值观、行为标准的归纳，贯穿于企业的全部经营活动中，不仅能够深刻影响企业员工的精神面貌，而且还指引着企业的发展方向，体现企业的市场竞争力。先进的企业经营理念往往被企业中的大部分人掌握，每个掌握经营理念的员工都能在各自的岗位上用它来约束自己的行为，并鼓励所有员工为企业的发展目标共同努力，最终在企业上下形成一股凝聚力。企业必须树立全员经营理念，市场开发经营的好坏，不仅需要经营人员对市场的综合全面分析，明确发展目标，全力开拓经营，更需要企业内部各部门及全员的密切配合。任何一个环节没有处理好，都有可能使企业经营开发和生产陷于恶性循环中。因此，市场经营开发既要做好今天市场的开发，更要做好市场的长期培育，做到有计划有目标的经营，既要有前期投入也要完善售后服务。2.建立良好经营管理的外部环境。2.1处理好与政府的关系。企业应当调动一切社会资源与有关政府部门建立良好的沟通渠道，便于企业及时掌握市场发展动向。关注与收集国家、各级政府部门的法律、法规，并以此来约束自己的经营行为。研究政府经济政策导向，了解国家行业和区域经济发展纲要和规划，及时掌握区域经济发展动向和经济调整政策。2.2处理好与竞争对手的关系。同行之间既是竞争对手，一定条件下也有可能成为合作伙伴，面对竞争对手需要保持理性的竞争理念，尊重对手，向其借鉴成功的经营管理经验，了解竞争对手的经营方式，只有知己知彼，才能在竞争中取得主动权。企业不应当惧怕竞争，而应当时刻把自己摆在竞争的环境下，善于在竞争中发挥优势，找到不足，从而扬长避短，提高市场占有率。2.3处理好与客户的关系。良好的客户关系能够外企业经营发展创造良好的外部环境。在处理客户关系的过程中，经营开发人员与客户之间的沟通则起到了至关重要的作用。经营开发人员与客户沟通过程中，代表的不是自己，而是企业形象，为在客户面前营造一个良好的企业形象，就需要经营人员具备优秀的沟通能力和语言表达能力，做到诚实守信，有高度的责任感和敬业精神。建立稳定的沟通渠道和有效的沟通方式，与客户建立良好的依存关系。
二、工程设计企业要加强市场调研，创新组织和管理流程
1.构建完善的信息管理系统。随着计算机信息技术的普及，信息管理已成为企业经营管理的重要手段。在当今的市场竞争中，市场信息是企业致胜的法宝，谁掌握了准确的市场动态，谁就掌握了市场主动权。对于工程设计企业，信息就意味着订单，信息管理能够为日常经营管理工作提供大量的信息资源，降低信息筛选难度，提高工作效率。因此，企业应当积极构建信息管理中心，负责信息收集、加工整理、传递等日常管理工作，建立企业信息网络及信息数据库，对有价值的信息要做到快速传递，并给出评估意见。2.多渠道信息来源。企业要充分利用网络、传媒等多种手段，做好来自政府、行业协会、研究机构、同行业企业信息收集，鼓励企业员工主动去收集市场信息，奖励为企业承揽项目做出贡献的有关人员，组织专业人员开展市场调研活动，及时了解市场对产品信息的客观评价。3.信息管理流程和制度。为加快信息传递和使用速度，企业需要针对信息的时效性制定科学、合理的信息管理流程和信息管理制度。企业内部信息作为商业机密需要尤其注意保密管理。4.快速反应的决策系统。上传下达的决策信息建议报告应当完整、有效，包括名称、地点、规模、投资估算、投资方、建设单位、项目进展情况、业主要求、工期、信息来源的可靠性等。报告中还应对项目的时效性、可靠性和成本效益进行综合分析。决策制定程序和决策周期应当尽可能短，并针对项目的复杂程度，制定一些简化的决策程序或授权管理。
三、工程设计企业经营管理的主要阶段
1.项目投标阶段。在项目投标阶段，应当组建专业的项目团队，确保项目团队中既有经营管理人才，也有专业技术人才。企业要为其制订团队目标，保证团队成员为统一目标努力奋斗，提高工作效率，保持较高的工作斗志。投标项目组对招标文件中的各项技术、商务条款等均要认证研究，并根据标书要求，由项目总体会同经营人员制定投标工作计划下发投标项目团队执行。项目团队要将业主访问、专家咨询等重要内容纳入工作日程，及时掌握业主的项目要求，并针对业主的实际需求搜集相关情报资料，制定特色的项目方案。项目团队除了要处理好内部事务外，还要充分研究竞争对手的优势和弊端，制定科学的竞争策略，做到分工明确有的放矢。加强技术管理者的前期指导，推出的方案要在技术上有优势、有创新、有亮点。2.项目实施阶段。在项目实施阶段要通过强有力的技术支持不断改进产品质量，加强产品质量勘查，增强企业服务意识。在项目实施过程中，只有确保勘察设计质量，信守合同，切实履行各项合同条款，按期交付所有项目的勘察设计文件并做好服务，才能真正赢得市场和客户，实现预期的效益。因此，只有确保技术、质量、工期、服务的高度统一，才能在激烈的市场竞争中占得主动权，赢得市场商机。企业的发展离不开技术进步，因此企业应当以经营为策应，通过技术、经营的相互支持，不断提高产品质量和售后服务水平，只有这样才能获得较高的客户评价。企业经营人员需要协调好与设计人员和客户之间沟通工作，营造一个融洽的客户氛围。设计人员设计制作产品之后，需要通过经营人员向客户传达产品信息，可见，经营人员和设计人员都是营销工作的参与者。因此，以经营为策应，以技术为支撑。通过技术和经营的相互支持和配合，营造一个好的经营环境是必要的。这就要求经营人员既要做好与客户的沟通，又要做好与设计人员的交流。
四、项目收尾阶段
篇2
【关键词】水电企业；工程项目；经营管理
当前我国水电建设的现代化发展趋势要求水电施工企业不断提高自身的工程施工管理水平和项目经营管理水平。在新时期，如何抓住建筑市场竞争的机遇，总结分析企业工程项目经营管理中存在的问题，确保工程实施进度、安全质量、成本控制等各个方面的工作顺利开展，是企业实现跨越式发展，达到现代化管理要求的重点问题。
一、水电施工企业工程项目经营管理概述
当前我国建筑工程行业正处在如火如荼，繁荣发展的重要时期。水电工程的建设是一项利国利民的大事，不仅关系到我国工程建筑行业的整体发展，还关系到全国范围内的民生问题。优良的水电工程项目既能解决人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然环境，达到可持续发展的目标。因此，水电施工企业必须加强对工程项目的经营管理工作，不断提高企业的管理水平，为建设出高质量，令人民满意的放心工程尽一份力。
工程项目经营管理指的是在一定时期内，组建专门的施工项目团队，按照工程计划的目标安排，在利用人力物力等资源的基础上，合理优化资源配置，对工程进行计划、组织、实施和监督控制等一系列管理工作。工程项目经营管理主要包含5个要素，分别是：项目周期、项目管理者、项目经济目标、经营管理职能和经营管理依据。工程项目经营管理几乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力资源、质量等各方面的管理。
二、水电施工企业工程项目经营管理现状
水电工程行业投资巨大，工程难度较高，风险大，是准入门槛比较高的行业，相对于其他建筑工程行业来说，具有很强的不可替代性。另外，由于水电施工的自然环境往往比较复杂和艰苦，因此水电行业的竞争力比较小，主要的施工企业还是几个国有的大型水电单位。这种情况导致了行业内工程项目管理发展势头不足，管理缺乏明显的创新意识和竞争意识。不过，近些年来，一些国有大型水电施工企业已经意识到这些问题，逐渐开始重视对于工程项目经营管理工作。
首先，在经营理念上，摒弃了传统的得过且过的思想，从施工型管理逐步走向项目性管理，重视工程项目管理的整体性。其次是在管理体制上，简化了原有的四级管理，优化了管理链条，提高了施工企业的灵活性。再次是逐渐完善制度建设，在以经济利益为目标的基础上，加大对于工程项目的细节规范。最后是注重结合市场，充分利用内外部资源，为企业的全面发展开拓出新的局面。
三、水电工程项目经营管理的具体措施
水电工程不是由某个施工企业单独就能完成的项目，一般要进行工程项目分包或外包工作。本文分几个部分讨论工程项目的经营管理的具体措施。
（一）分包经营管理
分包是工程总承包企业或单位将所承建的工程依法分包给具有工程施工资质单位的行为，总承包企业并不退出承包责任范围。在工程项目经营管理中，分包作为一大重要组成部分，要做好合同管理，过程管理两方面的工作。
首先要规范分包合同，企业将工程项目分包给其他企业，一定要与分包单位签订正式规范的合同，做到风险防范，对所签的合同加大管理力度，对分包项目的具体责任做到明确的划分，并反复检查、督促分包单位履行合同。由于水利工程施工中的不确定性因素较多，因此在出现需要变更的地方，要深入施工现场进行检查，经营管理人员不仅要对施工现场的变化进行详细记录，还要编制意向报告，并对变更索赔问题作出明确的规定，提高索赔意识。如果在工程项目的分包阶段，出现了工程质量安全问题，那么应当按照合同约定，将责任细化并落实到具体的工作人员身上，总结索赔经验，对分包单位进行合同变更管理和索赔。
在水电工程项目实施分包的过程中，要坚持公开招标，按照分包工程的程序对分包单位的施工能力、营业资质和安全许可等证明材料进行严格的审查，在合同实施阶段，水电施工单位也要参与分包工程的技术、进度、质量等环节的建设，时刻做好总体管理工作，不能因为项目分包出去就事不关己。施工企业在工程施工期间，要指派专业技术人员进行参与和监督管理，尤其对于工程质量和进度方面，要做好与分包单位的沟通工作，全方面合作。在最终的分包结算中，对于工程量要做好比较工作，超过业主结算的工程量不予结算，能够控制好利益分配，避免结算失控。
（二）外包经营管理
有些水电工程项目程序过多，需要外包给其他外部工程单位进行。外包工作虽然交付给其他企业实施，但并非与水电施工业主单位毫无关系。在工程项目经营管理中往往容易忽略对外包工程的控制管理。业主虽然不需要直接涉及外包单位的内部结构和管理方法，但要对与水电施工工程相关的方案、计划和管理制度进行了解，以便在外包期间，能够对工程的整体情况有确切的认识。外包工程与分包工程一样，无论承包的单位是企业内部团队还是外部团队，都要签署正式的合同，对承包工程责任做好划定，不能减少应当履行的法律程序。这是对工程整体质量的责任，同时也是现代化工程企业应当做到的。
除了做好合同和责任界定之外，对于执行情况，要定期请外包单位提供书面说明，确保水电项目的进展符合整体工程的规划，对于不合理使用资源的行为要给予制止。水电工程涉及的技术项目较多，因此很多外包企业和总承包企业相比，还是缺乏技术管理能力的，总承包企业要对外包工程进行经营辅导，包括人员组织结构和技术等，要对工程质量安全等重点环节做到指导、收集反馈、验收成果全方位立体化的监控。
（三）经营管理手段方法革新
对于水电工程施工企业，无论是进行外包还是分包工作，对于自身的经营管理始终是企业发展的重点。尊重科学，不断对管理进行创新性探究是企业发展的动力。在具体实施措施方面，以葛洲坝二公司瓦屋山项目为例，做简单的分析。在瓦屋山项目大坝垫层料施工中，施工人员通过科学观察发现，料场上的弃料颗粒均匀，质地坚硬，经过河水的清洗后，不需要经过破碎加工就可以作为很好的大坝垫料，对于这样的发现，经过单位技术部门的验证发现确实可行，满足工程质量要求，准许实施。这种利用弃料的方法为大坝填筑工程节约了200多万元的资金，这不得不说是一种工程施工企业的探索创新。
在对于外部单位的沟通上，尤其要注重关于建立单位的沟通，虚心接受监理工程师的意见，对工程质量监管抱以积极的态度。
（四）成本控制
水电施工企业对于工程项目应当注重成本控制，尤其是在设计阶段和工程竣工结算阶段。造价人员要具备良好的职业道德素质和过硬的专业技术水平。在水电工程投入发电后，要对工程总量做好成本评估，确保工程生产要素的合理分配。
四、总结
通过对水电施工企业工程项目管理的相关探讨，可以从几个方面加深对工程管理的认识，无论从企业内部还是外部来讲，都要对工程的规划、成本控制、施工过程、竣工验收等关键环节做到有效的管理。只有这样，才能协调好企业内外部关系，从整体上提高企业的管理水平。
参考文献：
[1]吴学庆.水利水电施工企业项目经营管理模式探讨[J].水利水电施工，2011，02.
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关键词：精细化管理；房地产工程；应用
随着我国经济的快速发展，城市化建设的发展步伐逐渐加快，在很大程度上推动了房地产行业的发展。现阶段，地产项目的投资种类不断增多，施工规模也越来越大，技术施工难度也不断的加大，影响施工项目管理的因素也越来越多，并且面临的市场竞争也越来越激烈。在这种背景下，房地产行业引进了精细化管理的观念，并得到了广泛的应用，它能够有效的降低企业建设施工的成本，提高建筑施工的质量，缩短建筑施工的工期，增强企业建设的标准化程度，提升企业的社会效益和经济效益。在下文中将对其进行详细的讲述。
1 房地产项目工程的主要特点
1.1 房地产建设项目对质量的要求比较高
近年来，我国的房地产行业竞争越来越激烈，人们对房屋质量要求也不断的提高，在项目施工过程中，质量受很多因素的影响和制约，一旦施工中出现质量问题，不仅会增加房屋建设的成本，还会拖延施工的进度。而且，房屋质量的优劣也直接关系到人们的生命和财产安全，政府为此也出台了一系列的法律法规，涉及的内容非常的广泛，包含：地质勘察、设计、建造施工等各阶段。
1.2 房地产项目的投资成本比较难以控制，开发的风险性比较大
一般来讲，房地产开发建造的过程也是投资成本费用逐渐形成的过程。房地产建设规模比较大、施工周期比较长、建造施工的成本使用环节比较多，受外部因素的影响比较大，在进行项目成本控制的时候，难度系数比较大。在后期施工的过程中存在很高的风险，对风险性管理的要求也比较高。
1.3 房地产项目对工作人员的素质和专业程度要求比较高
当前，社会化分工方式越来越明显，房地产项目开发的组织功能越来越多，涉及的内容也越来越广泛，因此，在建设开发的时候，要根据市场开发的要求，对项目的投资情况进行系统的分析，做好项目市场调研工作，高质量的完成工程建设以及市场营销工作，这就对工作人员提出了更高的要求。
1.4 房地产开发项目的系统性和程序性比较明显
在房地产开发之前，需要做大量的前期准备工作，其中包含的内容有：项目投资策划、项目设计、项目施工、项目竣工以及验收，每下一阶段工作的开展都需要完成上一项工作后才能够进行，每个环节之间的联系都非常的密切，因此，需要对其进行统一的规划管理，严格按照顺序有条理的进行开发建设，确保工程顺利完工。
2 房地产精细化管理的优势
在房地产行业中，精细化管理属于一种全新的管理模式，与其他的管理模式相比，具有以下几方面的优势：
（1）房地产精细化管理的操作比较规范。精细化的管理操作是企业中每个员工在工作的时候都要严格遵守的规范，这种管理方式能够使企业的运转更加的规范化和标准化。
（2）精细化的管理能够使工程项目的分析工作更加全面。在进行项目分析的时候，精细化管理能够运用高科技手段，针对项目中存在的问题进行全方位、多层次的分析。
（3）精细化的管理能够促使房地产企业的发展更加的规范。在企业的发展的规划管理中主要涉及两方面的内容：一方面是根据企业发展的实际情况，设定企业发展的近期和长期目标，目标内容主要有：企业的发展的管理模式、企业在发展过程中将取得的利润、企业的文化等；另一方面是根据企业的发展目标，制定具体的实施方案。
（4）精细化的管理能够强化企业对项目工程的有效控制。企业在运转的过程中，按照精细化的控制方式进行，能够有效的减少项目工程中出现失误的情况，提高企业管理的有效性。
（5）精细化的管理能够有效的提高企业项目资金核算的准确性。房地产企业在进行项目建设的时候，会涉及很多方面的资金内容，采用精细化的管理方式，能够减少资金出现漏洞的情况。
3 房地产工程项目精细化管理需要控制的主要问题
3.1 房地产项目在进行工程建设施工的时候，很难实现标准化的生产
我们知道，房地产建设涉及的项目内容比较多，建筑施工的空间范围也比较庞大，一般情况下多为露天施工，受自然因素的影响比较大，在施工天气比较恶劣的情况下，将会严重影响工程的进度，并且不同区域的房地产开发管理水平不同，不同企业的管理模式差距也比较大。
3.2 流程管理在房地产建设施工中占据重要的位置
房地产建设项目管理的好坏，能够对企业的兴衰成败产生直接性的影响，在进行建设的过程中，要严格按照施工流程一步步的完成建设任务。所以，由建筑产品的特殊性决定了房地产项目建设流程的重要性，根据项目施工的实际情况，严格按照流程进行施工，能够有效的提高项目管理的效率。在房地产行业引进精细化的管理模式能够在一定程度上提高项目施工的整体质量，将风险控制在最低的范围内，还能降低项目建设的实际成本，提高企业的市场竞争力。
4 在房地产项目管理中应用精细化管理的措施
4.1 房地产项目精细化管理要按照以人为本的管理方式进行
在进行项目管理的过程中，坚持以人为本的管理方式就是要以对人的管理为核心，在开展项目工作的时候，围绕人进行组织，并充分调动人们的积极性和主动性，同时项目管理人员也要组织开展管理以及经营实践活动，在实现企业经济效益的基础上，不断的满足人们的需求，促使人们在组织管理工作中获得全面的发展。对项目工程的管理人员来讲，用企业的规章制度约束员工，用企业的文化人情感化人，是相对较高的企业管理境界。总结来说，管理就是对企业员工的工作行为进行有效的控制，在坚持管理以人为本的同时，确保每位员工都能够严格遵守企业的规章制度，将管理工作落实到实处，进而不断的提高企业的整体管理水平。
4.2 企业要对精细化管理的实际情况进行不断的完善
根据房地产建设的实际情况我们知道，房地产建设的周期时间比较长、工程量比较大、受外部环境因素的影响比较大，从项目开始规划设计到最后的竣工验收，把房子销售完成，一般至少需要两年的时间，在这期间会发生很多的变化。企业要想获得较高的房屋成交价格，就需要选择上市的最佳时机，这就导致房地产在管理的过程中，存在很多不确定的影响因素，期间人员变动的情况会经常出现，这些都会在一定程度上影响精细化管理的有效实施，我们知道精细化管理的主要影响因素是人，这就要求企业在管理的过程中要充分重视人的作用。
4.3 设立阶段性目标、对项目进行分解落实
在房地产项目中，企业要想完善精细化管理方面的内容，就需要根据管理的实际情况设立目标并进行落实和完善。企业在管理过程中可以参考下面几点内容：
（1）建立明确的精细化管理目标体系，把企业制定的相关计划以及分派的考核任务下达到相关部分，对不同的岗位、专业进行量化，逐步实现企业的长远发展目标。
（2）不断重视目标激励发挥的作用，对企业工作比较优秀能够超额完成任务的员工或者部分，进行奖励，让员工感受到企业对他们的重视，进而更好的对企业实行精细化管理。
（3）建立企业管理的双向机制。该内容就需要强化员工对精细化管理的认同感，让员工参与到管理工作中，通过目标考核的方式衡量员工对企业的贡献。
4.4 在项目管理中应用精细化管理就要实行柔性管理，提高实效性
精细化管理中的柔性管理最显著的特点是进行企业管理的时候，不需要借助规章制度，采用民主平等的管理方式，激发每个员工内在的潜力，促使他们以饱满的热情为企业创造更高的业绩。柔性化管理强调的是内在的重要性，更加看重的是每位员工的主动性和自我约束性，相对来讲，这种管理方式更有利于精细化管理的实施。
5 结 语
随着房地产企业工程项目的不断拓展，精细化的管理模式将会成为企业管理的主要方式，该管理方式也是一项长期的、系统性的工作，需要各项目工作人员的积极配合，将精细化管理的思想贯彻到企业发展的全过程，促进企业的快速平稳发展。
参考文献
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【关键词】供应链管理；物流企业；成本控制
一、前言
在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。
二、当前物流企业成本控制问题分析
1.全面成本控制意识缺乏
当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。
2.成本控制手段缺乏合理性
首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。
其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。
3.成本控制范围狭窄
物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。
4.成本控制成效差
根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。
三、供应链管理环境下物流企业成本构成
供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：
四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨
在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。
1.全过程成本控制理念
物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。
2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用
对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。
首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。
其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。
3.构建供应链企业之间的信息系统平台
供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。
4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本
就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。
5.积极整合物流资源
物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。
五、结论
物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。
参考文献：
[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.
[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.
[3]唐云. 供应链一体化下制造企业物流成本管理探讨[J]. 商业会计，2012，21：87-89.
篇5
[关键词] 供应链 供应链管理 系统成本 转型成本 交易成本 核心竞争力
一.企业成本与供应链产生
诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯•诺斯把生产的总成本划分为转型成本 (transformation costs)和交易成本(transaction costs)两部分，前者即物质变换成本，人们通常称之为制造成本等等；后者包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本等等。
经济全球化的实质是生产全球化、消费全球化和规则全球化。生产和消费的全球化必然导致企业不得不在全球范围内展开竞争，导致转型成本和交易成本均极大上升。降低转型成本的基本途径在于深化分工。而随着分工的深化，人们之间不得不更加相互依赖，交易关系更加频繁，交易成本自然随之增长，特别在我国转型成本（制造成本）已经很低，下降空间比较有限，因而降低交易成本就成为关键。企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准，使各个环节的接口标准化可以一定程度上降低交易成本。而这种标准化可以称为规则全球化。
经济全球化直接表现为越来越多的国际贸易和国际参与，而这就意味着未来的竞争将会更加激烈，为了提供更优质和更廉价的产品，上下游企业必须合作形成一个整体以提高效率和效益。全球各国不同的企业要真正做到无缝链接必须制定全球化规则；各企业合作的最终目的当然是降低交易成本，提高企业的竞争力。这种上下游企业合作形成的整体就是一个供应链。
二.供应链内涵与企业核心竞争力
供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。
供应链管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户（消费者）的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。从这个意义上我们称供应链为需求链。
拉式生产方式的源动力就是客户需求，利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得客户需求信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应客户需求，因而供应链又是一条信息链。
供应链上企业通过加工、包装、运输等过程，对产品投入了物化劳动和活劳动，从时间和成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。需要强调的是供应链管理注重整个供应链上所有合作伙伴的整体价值增值和系统价值增值，体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力，局部的低成本、优质产品、优质服务有时候甚至是一种浪费，一辆设计使用寿命为15年的轿车上安装一个可以使用30年的螺丝既不能提升整车的质量，又浪费了该螺丝的使用价值，也不能称为供应链的价值增值最优化。
法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，它改变了固有的收益结构。上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈，最终实现变零和博弈为合作共赢。
核心竞争力是指企业的一种竞争优势，这种竞争优势在一个比较长的时间内保持，竞争对手比较难以模仿。供应链早期表现为企业内部操作层面，注重企业本身的资源利用，强调各部门之间的相互协调，现在则特别强调供应链的集成管理。从企业竞争战术的角度考虑，通过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担和利益共享的松散型网络组织，从而整合供应链上各企业的资源、能力和技术，以便为顾客提供迅速、高效、低成本和人性化的持续的增值服务，加强合作伙伴间的供应链集成管理，从而提供一个综合的供应链解决方案。因而供应链保证了企业的连续统一性，提高了合作伙伴的资产专属性所衍生的转换成本，使供应链上的合作伙伴相对固定，甚至组成一个或紧密或松散的战略联盟，从而降低了交易成本，为最终客户提供更优质的产品和服务。这种供应链系统成本的降低是竞争对手难以模仿的，将为企业保持较长时间的竞争优势。正是在这个意义上，马丁•克里斯多夫才说：“21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争。”
三.供应链成本最小化途径分析
供应链系统成本的降低将为企业带来持续的竞争优势，是供应链上下游企业特别是盟主企业的核心竞争力的来源。供应链成本最小化一般有以下途径：
1.横向集成降低供应链成本
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争能力。
2.VMI降低供应链成本
库存控制是企业成本控制的重要方面，供应链管理强调核心企业发挥其战略联盟中的主导地位，协调供应链中上下游企业的库存，避免传统生产销售链中普遍存在的“牛鞭”效应。传统供应链中上游企业总是维持比下游企业更高的库存水平导致的需求放大是需求信息扭曲的结果，将使供应链高阻尼运作，不符合供应链系统整体最优原则。而供应商管理用户库存(VMI)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，降低了供应链整体库存成本，提高了供应链的整体效益。Dell的库存就是由供应商管理的。在Dell的组装车间，车间的起始端就是供应商的集装箱，只有从集装箱上拿下来的零部件才是Dell从供应商处采购的，未拿的产品产权归供应商。Dell本身不拥有库存。同时为了降低供应商的库存风险，Dell在某型号产品即将进入衰退期时，提前一定时间通知供应商，然后采用各种促销手段帮助供应商消化库存。最终实现了Dell与供应商的总体库存成本最低，提高了供应链的核心竞争力。
3.信息（实时）共享降低供应链成本
企业必须将有限的资源集中在核心业务上，所以企业必须将非核心业务交由在某一方面具有竞争优势的战略合作企业来完成，充分发挥各企业独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。而供应链合作则意味着管理思想与方法共享、资源共享、市场机会共享、信息共享、先进技术共享以及风险共担等等。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链各节点企业准确可靠的信息及可靠传递使各节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了信息特别是需求信息的失真，可以帮助企业作出正确的决策。而信息实时共享更实现了各节点企业之间的同步运作，保持了供应链各成员企业之间生产与销售节奏的一致性，减少了因信息失真而导致的过量生产和过量库存，真正做到整个供应链系统的运作与顾客需求一致。沃尔玛通过其自有卫星与其供应商之间的实时信息共享帮助其战胜了靠特快专递软盘才能汇总各分店库存的凯马特，正是这种信息实时共享使供应商更有效地预测沃尔玛在全球各门店的不同规格质量商品的需求情况，从而降低了供应商的采购生产库存及运输成本，特别是供应商生产与沃尔玛销售节奏的一致性，使供应商更有效地实现了敏捷制造与柔性生产，从而降低了沃尔玛的缺货和商品滞销积压等库存成本，最终极大地降低了整个供应链的系统成本，提高以沃尔玛为盟主的供应链的核心竞争力。
4.需求驱动生产降低供应链成本
需求驱动的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，是以用户为中心，驱动力来源于最终用户，用户需求订单驱动下产生商品采购订单，商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单驱动原材料和零部件采购订单，原材料和零部件采购订单再驱动供应商。这完全是以顾客为中心的供应链管理模式。显然，在这种模式下，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源泉。这种需求驱动的供应链运作模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，提高了物流的速度和库存周转率，最终降低了库存成本。
转贴于 5.快速响应降低供应链成本
由于市场竞争不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在供货方面的要求也越来越高。用户更多的要求多品种、多频次、小批量的交货方式。企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。企业还必须按用户要求，在越来越短的交货期内准时交货。而且由于用户也需要降低库存风险，所以用户要求送货批量以满足一次需求为主，尽可能不出现库存，因而这种送货必然是多频次的，所以供应链必须具有灵活快速响应市场的能力。这种快速响应必须通过各节点企业业务流程的快速组合，强调准时化采购、准时化生产、准时化销售、准时化配送才能加快对用户需求变化的反应速度。这种快速响应可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于用户满意程度最大化所带来的利润不但能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。
四.供应链管理实施对策
如上所述，供应链成本最小化的实现可以降低企业的转型成本和交易成本，从而提升整个供应链的核心竞争力，而要实现有效地供应链管理，必须从理念上改变传统经济模式为现代供应链管理模式，具体可以从以下几个方面做起：
1.从交易管理向关系管理转变
传统的合作伙伴之间实际上是交易导向的，企业间缺少必要的信任各企业更注重眼前利益的摄取，存在大量的短期行为。因而几乎所有的企业都把自己利润的增加建立在合作伙伴成本增加的基础上，并随时准备寻找新的合作伙伴；而供应链管理强调供应链整体系统交易成本的最小化，从而提升了系统的竞争力。
2.从利润管理向绩效管理转变
传统企业局限于企业内部，特别注重利润指标，而忽略了企业的效率。而供应链管理认为高绩效必然产生高利润，尤其是某些关键过程的高绩效更是企业赢利的关键。所以，在实施过程管理时，应考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何，怎样确立绩效评价指标，绩效评价的标准如何。绩效评价指标不仅要评价某节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。
3.从库存管理向信息管理转变
传统的合作企业都是根据前一订单预测需求，导致需求预测逐级放大，不可避免地出现“牛鞭效应”，整个供应链的库存成本很高。采用“虚拟库存”就可以借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库存代替商品库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。
4.从产品管理向客户管理转变
传统企业过度关注产品的生产和销售，采用推动型生产，生产好的产品再由推销人员推销出去，是一种以产品作为起点的管理活动。而现代供应链管理是以客户为导向的，采取订单式的拉动型生产方式，供应链起点为客户需求，客户的个性化需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等客户信息成为供应链管理的重要内容。企业必须更好地识别客户服务成本和相应的利润率，并对关键客户提供特别服务；企业必须改善对客户要求的回应，大幅提高对客户的回复率，加强与客户的良性互动，奠定牢靠的客户关系。
五.总结
综上所述，在经济全球化的今天，供应链优化对于降低企业系统成本，包括转型成本和交易成本至关重要，系统成本较长时间保持在一个较低的水平，使整个供应链比竞争对手拥有更高的竞争优势并形成企业的核心竞争力，而实现这种竞争优势就更需要对供应链进行整合，采用更先进的理念管理供应链，发挥供应链的整合优势，赢得21世纪的供应链之战。
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篇6
关键词：物资供应管理；降低材料成本；途径
近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。那么生产企业应如何通过物资供应管理来降低材料成本呢？笔者认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，在保证生产物资的供应的前提下使存货的总成本最低。
一、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。
1．物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量＝∑各用料部门需用量。
2．物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。
3．物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量＝物资供应量－企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量＝∑各用料部门需用量－现有库存储备－企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。
从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。
二、采购管理环节
采购环节涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
1．通过及时付款获取价格折扣。
2．通过批量采购获取批量价差。
3．分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
4．大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。
5．选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。
当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。
三、储备管理环节
为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化，笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。
1．变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。
2．由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3．作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚 至为零。
4．实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。
5．出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。
6．代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。
当然在使用以上方法时应综合考虑，使储备成本与缺货成本之和最小，库存物资数量实现合理的最小化，达到降低材料成本的目的。
物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
参考文献
[1]刘颐源，周蕴华，王兰洲．煤炭工业企业物资计划与管理．中国矿业大学出版社，1990．
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（深圳市电信工程有限公司，广东 深圳 518000）
摘要：加入WTO后，我国社会经济快速发展，市场经济逐渐开放，促进了市场竞争的日益激烈，给企业发展带来了机遇和挑战。近年来，我国现代企业逐渐规模化、多样化，但为了立足于激烈的市场竞争，必须以提高综合效益为主，采取有效措施提升企业经营管理能力。但目前企业经营管理能力提升过程中存在诸多问题，阻碍了企业的正常生产经营，需不断创新和改革管理方式，切实满足企业经营管理、发展广阔空间的迫切需求。本文以提升企业经营管理能力的必要性作为切入点，分析了目前企业经营管理能力提升过程中存在的主要问题，提出了提升企业经营管理能力的措施，以促进企业的持续健康发展。
关键词 ：企业经营；管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0080-02
前言
企业经营管理指的是在企业内，按经营目的顺利执行、有效调整各种业务的一系列管理、运营活动，如生产、营业、劳动力、财务等。在企业经营管理过程中，适合企业企业经营需要的运作模式，可促进企业长足发展和前进。企业经营管理是一整套系统，涵盖经营理念、经营方式、管理机制、人力资源管理等方面，这些方面在一定程度上会影响企业经营管理能力的提升[1]。也就是说，随着市场竞争的日益激烈，企业经营管理能力提升过程中存在的问题越来越突出，这些问题的根源是上述各方面的影响，所以，企业必须结合存在的问题，采取有效措施进行解决。
1.提升企业经营管理能力的必要性
目前，我国社会主义市场经济体制正逐步建立和完善，企业必须提升经营管理能力，才能适应市场经济体制的改善。企业间存在“适者生存”的竞争，若一个企业不提升自身经营管理能力，那么这个企业整体经营效果会不尽如意，最终被市场淘汰。所以，企业应立足于自身基础，着眼市场经济全局，不断适应外部环境变化，并在内部建立完善公平有效的管理机制，促进企业经营管理能力和经营效率的提升。近年来，国际化、全球化给企业带来了巨大的市场竞争压力，虽然也带来了机遇，但企业若不提升自身经营管理能力，逐渐壮大自身发展实力，不仅无法取得理想的经营效果，还会受到危机冲击，严重的甚至无法生存于市场竞争中。因此，企业在激烈的市场竞争中正确选择持续生存和停滞消亡，积极正视和面对企业发展过程中遇到的问题，适当调整内部，采取有效的经营管理模式，从整体上提升企业经营管理能力，从而为企业持续健康发展创造有利的竞争局面[2]。
2.目前企业经营管理能力提升过程中存在的主要问题
2.1缺乏合理的人力资源管理
大多数企业存在人力资源管理不合理问题，具体体现在：人力资源不稳定，出现频繁的人员流动、精简等情况，不同程度的影响了企业各项工作进度和质量；未定期对员工进行技能和经验教育与培训，员工专业技能参差不齐，且综合素质较低，以致企业难以提升整体综合能力，严重影响企业的生存和发展；企业缺乏有效的激励和绩效评估机制，以致无法调动员工工作热情和积极性，甚至给企业凝聚力、向心力有造成不利影响[3]。
2.2缺乏科学的组织管理模式
现阶段，许多企业沿用以往单一的管理组织模式，未进行改革和完善，这体现了企业在经营管理能力提升过程中存在的组织管理模式不科学问题。企业缺乏科学的组织管理模式还体现在：未充分了解市场信息，所采用的单一“直线”运作模式，严重影响企业的整体运作；在相互交流和合作过程中，各部门责任不明，缺乏畅通的信息传递，而且无再学习培训机会，或即使有机会，再学习培训时间也不长。
2.3缺乏完善的经营管理制度
完善的经营管理制度是促进企业立足于市场竞争中，且持续健康发展的关键，但目前有些企业缺乏完善的经营管理制度，具体体现在：在经营管理中，企业因存在因循守旧思想，经营管理过于保守，仍沿用以往方式和制度对企业进行管理，且注重短期目标，忽视长远利益；在经济管理模式上，企业控制、审核等方面过于传统；有些企业管理部门设置不合理，虽然制定了经营管理相关制度，但通常形式化，尤其是业绩考核方面，而且所制定的制度也没有贯彻落实到实际经营管理中，以致无法充分发挥制度的最大作用。
3.提升企业经营管理能力的措施
3.1不断更新经营管理观念
在现代企业经营管理中，不断更新观念可以有效引导具体管理行动，尤其是高层领导者经营管理观念的更新，可以为企业营造良好的内部管理环境。企业经营管理观念不断更新的同时，需适时引入危机管理、战略等意识，这是目前各企业经营管理最新的观点和理念，通过应用先进理念对企业生产和经营进行指导，可有效保证企业形成科学的管理和全局观念，实现提升经营管理能力的目标，并适应社会经济的发展步伐。经营管理工作不仅仅是管理人员，还需企业高层领导者应用先进经营管理理念，加强对企业内外的管理和控制。
3.2提高经营管理人员综合素质
高综合素质的经营管理人员，是任何企业生存和发展的关键因素，可在一定程度上保证企业持续健康发展。高综合素质的经营管理人员具备丰富的经营管理知识和专业技能，能在企业工作人员领导下，通过自身能力促进企业不断进步和发展，而且能有效融合企业文化和工作氛围，在工作过程中不断学习和收获知识技能。所以，为提高经营管理人员综合素质，企业应不断向社会挖掘，定期注入“新鲜血液”，以加强经营管理。此外，企业还应定期对员工进行素质和技能培训，使其素质和技能得到切实提高。
3.3建立完善经营管理制度
在企业经营管理中，不仅需要管理人，还需建立完善经营管理制度，推进企业经济管理能力的提升。目前，企业传统的人治管理方式已无法适应现代经济的发展需求，需通过科学经营管理制度的建立完善，有效管理、约束以及适时引导、疏导企业工作人员，使其能在经营管理制度范围内做好积极做好自身工作，从而维持企业整体运转，并最大限度的提高企业整体工作效率。企业还应从整体实际需要出发，全面、科学的制定经营管理制度，如奖罚制度、岗位责任制度等，使员工严于律己的自觉参与管理，确保经营管理各项工作的有序开展[4]。此外，企业执行经营管理制度时，需结合实际经营管理情况，适当调整经营管理制度中的内容，从而使经营管理制度具有实际操作性，能充分发挥出作用。
3.4创新经营管理模式
不断创新经营管理模式，加强信息化建设，可以使企业适应市场环境的变化。一直以来，我国都倡导实行现代化企业经营管理模式，这不是机械复制的管理模式，而是结合现代化经营管理理念和企业现实需求所确定的模式，这样的经营管理模式可以使企业发展开放、健康、有序。所以，企业应随着市场环境的变化，不断创新经营管理模式，有效提高经营管理效益。除此之外，随着信息技术的快速发展，当今社会已成为快速采集、存储、转发和接收信息的“信息型社会”，企业应加强信息化建设，才能快速掌握产品生产、制造、营销等最新信息，从而应对经营管理过程中出现的风险，避免经营失败和经济损失。
4.小结
总之，企业经营管理是企业生存赢利的关键，决定了企业市场经营成果，所以在面对激烈的市场竞争时，企业提升经营管理能力刻不容缓。但企业在经营管理能力提升过程中，存在人力资源管理不合理、组织管理模式不科学、经营管理制度不完善等问题，严重制约了企业经营管理能力的提升。所以，企业应采取有效措施不断更新经营管理观念，提高经营管理人员综合素质，建立完善经营管理制度，创新经营管理模式，有效提升经营管理能力，从而促使企业在激烈的市场竞争中持续健康发展。
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关键词：建筑施工企业；经营管理；建筑工程
目前，经营管理是我国建筑行业面临的主要问题，加强企业经营管理不仅可以提供施工的工作效率，还可以确保工程的正常运行。在建筑行业市场竞争激烈的形势下，各个单位都在调整自身企业的经营管理结构，为提高企业经营管理水平和竞争力而努力。
1建筑施工企业经营管理特点
建筑施工企业的经营管理涉及诸多方面，主要包括为：体制方面、整体规划方面、预算制度和资金占用等方面。
1.1体制方面特点。建筑企业的体制是指工程在施工各个阶段所要实行的制度，在相对完善的管理体制下，有利于完善管理制度、加强合同管理和提高工程的施工质量。同时，对企业在科技上的投入和纪律管理都起到监督作用。由此可见，完善的体制不仅对企业经营管理具有一定保障作用，还对企业整体的管理水平提供具有一定帮助。
1.2整体规划特点。建筑企业的整体规划要靠经营规划和进度规定的配合下完成，经营规划属于短期规划，注重的短期管理，而进度规划属于长期规划，它对整个建筑工程起到监督作用，长期规划需要和短期规划相互作用，两者之间形成配合的工作模式，才能保证建筑企业经营管理的有序进行。
1.3预算体制特点。建筑工程的预算工作因其多元化的特性，为预算管理带来一定难度，建筑工程的预算工作需要对施工材料和施工工艺采用不同的预算编制。另外，施工企业在对多个预算编制进行核算和报价是难免出现纰漏，这也为预算管理工作带来一定困难。通过加强预算编制的核算意识，可以有效提高预算管理水平，从而，提高企业的整体经营管理水平。
1.4资金占用特点。建筑工程具有工期长的特点，并且在工程初期就需要投入大量的资金。因此，需要对施工工程中的收支方式进行管理，以此，提高资金的利用率。通过对施工工程中的资金进行管理，充分发挥资金的作用，这样可以保证企业的经营管理水平。
2建筑企业经营管理中存在的问题
为了深入研究建筑企业经营管理中遇到的难题，以某个施工企业在经营管理中实际遇到的问题进行分析：
2.1经营模式相对落后。该研究企业现在采用的是较为粗狂的管理模式，工作方式属于密集型。该企业获取资金的方式主要依靠政府投资和地方融资。通过对2014年和2015年的收入和员工进行对比，该企业的年产值是随着员工的增加而增长的。针对现代化的管理技术和施工技术与同行业的对比得出，该企业的管理技术和施工技术均低于同行业的其他企业。这种注重经营和投入的管理模式，忽略了效益的重要性。
2.2组织结构不合理。该企业属于国有企业，一直在政府和相关政策的扶持下经营，这对于企业的经营会造成一定问题，使企业失去应有的竞争力。该企业与其他企业都存在相同的问题，并且企业自身的经营模式也具有一定问题。由于政府和政策的扶持作用，该企业长期处于封闭的发展模式，组织结构不合理，技术和装备也相对落后，这就导致了该企业缺少与外商竞争的能力，自身也没有企业的发展特征。
2.3管理水平低。该企业在施工过程中，缺乏规范的体制，随意性较强，这就导致企业经营管理水平落后。企业在施工管理中实行粗犷的管理方式，这对于建筑施工企业来说，将对其经营管理造成一定困难。
2.4人员素质比较差。经过对该企业的员工学历进行调查发现，高学历水平的员工只占据整体员工的一小部分，并且很多基础设施的工作人员主要是农村的劳动力，这样的人员配置无法满足企业的管理需求。受员工自身文化水平的限制，是企业无法实现对员工的规范化和系统的知识培训，这就造成整体的员工素质被拉低。企业为了更好的发展，需要先提高员工的文化素质水平，这对企业的经营管理水平提升具有一定推动作用。
3建筑施工企业经营管理的优化对策
在我国建筑行业竞争愈演愈烈的形势下，各大建筑企业均存在一定经营管理问题。该企业想要夺回发展的主动权，需要在企业经营中克服各种管理问题，抓住机遇，确定改革的方向，根据自身的企业特点，制定符合自身发展的管理制度。另外，企业需要在发展的同时，关注行业的发展趋势和企业所处的发展环境，并且确定企业在行业中的地位，建立符合企业经营需要的对策。针对该企业的经营管理问题可以进行以下几点优化：
3.1制定全面的发展战略。要想提高建筑企业的经营管理，需要先制定较为完善的策略，对于该企业的管理者来说，需要通过加大人才的培养力度，以此提高企业的创新意识。该企业的领导者应该摒弃旧管理制度中的不足，引导企业向创新和现代化的经营模式发展；作为企业的管理者，需要深入了解行业市场情况，只有对现有的市场形势做到深入了解才能保证决策的正确性；企业管理者在制定发展方向及确定管理方案时，需要充分听取建筑领域专家的建议，并且在企业内部开展会议讨论，为决策提供一定依据。发展的方向正确选择可以为企业发展起到决定性作用。另外，在建筑工程中充分发挥先进技术和人才的作用，这也可以建筑企业的经营管理提供帮助。
3.2建立规范的管理制度。管理制度的作用是对一个企业各个部门有序运行的保障，管理制度的完善可以为各个部门之间的配合和有序衔接提供支持。该企业属于建筑行业，管理制度的制定需要以市场的需求作为考量，将市场机制充分融合到企业的管理中去，为建筑施工企业的经营管理提供有力依据。由此可见，管理制度的规范性和有效性对建筑企业经营管理的重要作用。
3.3建立科学的管理体制。建筑施工企业为了适应市场发展的需求，需要建立科学的经营管理体制，将企业经营管理和制度改革紧密联系起来。科学的管理体制可以实现体制创新，实现不同层次的准确定位。该施工企业要将建立科学的管理体制作为重点，把握层面、项目层面和劳务层面的定位。该公司的决策层为总部，管理层为经理部，业务层为施工队伍，各个层面之间要找准自己的位置，确立相互之间的关系。各个层面的管理主体、方法、手段不同，但是三者均属于该公司的经营管理范畴，可以按照市场规律进行自我发展和约束。A公司通过建立完善的规章制度、运行机制，实现对各个部门的管理。
4结论
在建筑企业发展迅速的时期，各个企业之间的竞争也越来越激烈，这给企业自身经营管理模式带来更大的挑战。要想在行业之间的竞争中掌握主动权，需要对经营管理中存在的问题进行分析，并且针对自身企业的特点作出应对措施，以此来提高企业整体的竞争优势。
参考文献
[1]刘杰.建筑施工企业材料管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究：电子版，2015（24）：82.
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关键词：企业；经营管理；内部环境；外部环境；影响；提升；创新举措
一、引言
在企业的经营管理中，经营与管理的二者关系是相辅相成，相互影响且制约的。其中，经营是管理的龙头，管理是经营的基础，没有经营也就没有管理的产生，没有管理经营也无从谈起。故此在通常情况下，一个企业采取了什么样的管理措施，就决定该企业会产出什么样的经营结果。而时下，我国的经济发展正处于在转型时期，这将导致企业其内部环境与外部环境必将随之发生巨大的变化，面临未来不可确定的内外影响因素也会越来越多，企业的生存风险和经营危机也将随之加大。因此，要确保企业能够保持健康持续稳定性地增长和长期生存下去，作为一名企业管理者，非常有必要开展对如何做好企业经营管理进行专题研究，也只有通过专门的探讨，剖析查找出给企业带来深层次影响的内外环境因素，继而在此基础上，提出提升企业经营管理工作的创新举措，从而有效地促进了企业经济收益的持续增长，同时确保了企业的长期生存与稳定发展。
二、影响企业经营管理内外环境因素的深层次剖析
对影响企业经营管理的内外环境因素进行深入剖析，找到症结之处，为下一步有针对性的提升企业经营管理创新举措提供良策之础。
1.外部环境
本文中所讲的企业经营外部环境，是指那些影响企业经营活动以及未来发展且存在于企业周围的客观因素力量总和。共分为两种类型，一类是社会环境影响因素，一类是任务环境影响因素，它们共同构成影响企业经营方向和目标正确决策的关键因子。凡是没有准确把握住企业经营外部环境的，做出了那些不适应企业当下外部环境发展相要求的，迟早都会在市场经济竞争中淘汰出局。因此，须应该引起高度重视其影响力。
（1）社会环境因素所产生的影响分析。在通常情况下，社会因素对企业的经营环境影响表现在间接方式上，它们凭借其本质产生的深远效应作用，往往对企业的经营管理带来意想不到的巨大影响。比如：国家出台节能减排的宏观政策调控后，导致一些企业在投资规模、经济收益等方面受到很大的牵连，也导致更多的微小型企业，因资金短缺无法进行产业升级，工艺改良和设备更新，不得不最后走到倒闭、转产或者破产的境地。又如：随着时下推广应用的现代技术，先进设备、先进新工艺和材料等日新月异的飞速发展，导致传统企业经营竞争力减弱，最终被淘汰出局。还有就是金融危机、各国各地区法律法规的调整与修改、地区局部混乱战争等等，都会对企业的经营管理环境产生客观的、必然的、不可避免的影响。如：那些以承包国外工程的建筑施工企业，徜若不能及时掌握了解到所承包地方的法律法规体系，必将给企业的经营管理带来极大的潜在风险。
（2）任务环境因素所产生的影响分析。企业经营的外部环境，还有一个就是市场环境，这里也称之为企业的任务环境因素。由于市场经济发展至今还尚存需多有待健全、完善的地方，象一些不遵循市场经济规范的恶性竞争发生，不但扰乱了市场经营秩序，而且也会同时给同类遵守规范竞争的企业带去强烈的冲击。因此，每一个生存在市场经济中的企业，都要时刻关注企业自身周围的微妙变化，防止过度竞争与不正当竞争导致的经济效益下滑，给企业带来生存的危机和发展的威胁。比如：常见的一些地方保护和行业垄断，或者政府出台的政策倾斜等。
总之，不管是社会环境因素还是任务环境因素，表面上虽然不直接对经营管理产生影响，但只要它们存在于企业经营外部环境的周围，徜若听之任其发展，不及时分析原因，必将构成企业生存发展的危机。
2.内部环境
企业内部环境的影响因素是多方面的，而且错综复杂，相互交替。环境恶化其最为直接的作用，就是导致企业经营管理决策失误，成本过高，收益急速下滑。在此，只对其中主要的几个影响因素给予探讨分析，不再作一一阐述。
（1）成本因素所产生的影响分析。对于众多企业来讲，抓好内部成本控制是一项长期性又必然的经营管理工作，这也是为企业经营管理的支流部分扫清了的发展障碍。但从目前企业的内控管理现状来看，成本因素的内控管理对企业经营管理影响非常大，形势并不乐观。主要表现在，一方面是如象一些国有企业领导，只停留在喊口号的表面功夫上，对其未能做到真正意义上的重视，而且以自身权利构建对其有利的内控管理制度和监督体系，为其而服务。还有一些是已建立起了内控管理体制和相应监督机制，但检查执行落实不到位，形同虚设。其两者的共同结果，都将导致企业的经营数据和信息不真实，企业整体经营情况及各环节运转情况无从正确掌握，导致决策失误，影响企业整体运营和未来发展。
（2）财务管理因素所产生的影响分析。从近年企业经营管理上暴露出的问题，企业内部财务管理因素也是主要影响之一，密不可分。发生的会计失真信息事实，给企业经营管理带来了严重的影响，轻者危机正确决策，重者导致企业产生严重亏损，最终走向灭亡。主要产生原因是由于企业内部会计工作不按照正常程序进行，诸如对原始会计凭证的填制，缺少真实有效的凭证支持，甚至还有个别财务人员人为的去私自更改会计数据和捏造会计事实等等。尽管一些企业为防止此类事件发生，建立起了企业自己的内部审计机制，但从机构运作成效来看，工作仅停留在查错与纠错上，水平还与企业发展需要不相适应，常常流于形式，发挥应有的作用非常有限。
（3）人力资源因素所产生的影响分析。表现在一些企业存在管理者严重的官本位思想，对企业经营管理没有上进心，认为反正亏损与自己没多大关系。而那些占比多数的中小型民营企业呢，又由于管理者和企业主自身文化素质不高，驾驭企业经营管理的理论与实践能力不强，经验不足，使得他们不能胜任经营管理工作。
三、提升企业经营管理的创新举措
通过上述对企业经营内外环境因素的分析，我们得知，要提升企业经营管理水平，只有通过不断的去创新出适宜企业当下经营管理环境举措，才能确保企业在越来越大竞争激烈的市场经济中，立于不败之地，取得长足的生存与发展空间。
1.优化企业外部经营管理环境，化危为机
面对企业外部变化多端的经营管理环境，企业应积极主动出击迎接挑战，面对宏观环境和市场经济发生的系列变化。
一是企业要根据各自的发展要求和信息技术特点，加大计算机配备与网络建设投入，构建起属于自己的经营管理信息化系统，并不断地在实践中完善健全。达到促进企业内部经营管理信息的及时有效沟通和资源共享，从而提高企业决策水平，以及指挥执行和业务管理、生产运营的效率，降低经营成本。
二是时刻以市场为导向，牢固树立市场竞争的强烈意识，加快企业市场化进程。要确保企业在新的形势下，按照市场经济要求来建立所适应的管理体制和运作机制，推进企业重组，扩大对外开放，解决一些责权不清、职能错位和效益不佳等问题观念，来提升企业经营管理质量实现最佳效益。
三是企业要结合自身特点，提早发现外部环境的影响与发展态势，分析其给企业经营管理带来的有利和不利因素，并做出正确现实评估，从而来调整企业经营方向、目标，策略，到最后的组织实施完成。
2.积极练好内功做实内控管理，节能降耗
企业经营管理内部环境的改变，需下足功夫，练好内功，通过完善、改进，达到提升经营管理水平能力，实现节能降耗，开源创收的目标。
一是加大企业内部成本的控制管理。这是做好企业经营管理的第一步，也是重要的一步。企业要根据自身的规模大小和现实情况，随时随地根据管理需要，创造出灵活机动、适宜的一些经营管理上的新思维、方法、制度和措施。比如：减少管理层次，优化生产流程，改进生产工艺，引入先进设备等等。并对照经营管理目标，推进精细化、标准化、常态化管理[4]，确保企业经营目标的实现，同时，要加大企业技术创新，提高企业核心竞争力。如今在激烈的市场竞争环境下，以靠降低材料和劳动力成本达到节约成本，其空间已经越来越小。要想占领更多的市场份额，只有不断地引入、消化、吸收国内外先进的技术和工艺、器具设备，并在此基础上，进行自主研究，开发出新产品，以强大的技术创新能力占领市场制高点，保持企业立于不败之地。其三是加大企业内部的监督体系构建，形成环环相扣的相互监督制度，并落实检查执行，上报给最高经营管理班子。
二是作力改善会计环境，建立科学有效的企业财务管理体系，这又是企业经营管理做实内部环境的又一重要步骤。对财务部门的设置，人员分工应做到科学合理，加强财务人员责任心，职业感和思想政治素质的培养，加大对财务人员的工作考核评价机制和业务技能培训，要求每一位跟数据打交道的企业员工都须对自己上报的，填写的数据准确无误，特别是财务人员要做到资产预算编制完整准确，会计信息登记真实可靠。同时健全内部审计监督机制，畅通信息沟通交流，重点集中对企业财产物资的采购、计量等环节科学有效的监督和制约，及时反馈和解决监督过程中发现的问题。
三是重视企业文化的建设，尊重知识、人才，通过对企业内部用人机制和分配机制等的改革，运用多种形式，引进、选拔和聘用一批经营管理上的优秀人才，充实到企业经营管理队伍中来，达到通过新鲜血液的注入，淘汰企业内部那些不适宜经营管理岗位却还点在岗位管理的人员。同时通过压担子，挑大梁，促进新入的经营管理人才加大他们的责任心、职业感，促使他们去用心努力搞好自己所在经营管理职责份内的事，为全面完成企业的经营目标做出更大的贡献，实现企业经营利润最大化。
总之，在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。
参考文献：
[1]吴海宁.企业战略转型的"三重缺口"与动态机制形成[J].改革.2011（06）
[2]田晶.高新企业家 幸福"十二五"[J].中国高新技术企业.2011（01）
篇10
市场经济体制的改革影响了促进电力企业内部的改革，为适应当前市场经济的发展趋势，电力企业当前的经营状况是不容乐观的，尤其是在经营管理理念、经营管理措施以及经营管理模式上都急需革新。本文通过对我国电力企业当前的经营状况进行解析，提出几点关于加强电力企业经营管理的措施以及对管理措施解决对策的几点建议，力求能够对电力企业的进一步发展做出贡献。
【关键词】
电力企业；经营管理；解决对策
1前言
随着市场经济体制的改革，电力企业内部也在不断进行革新。经营管理优化工作是电力企业体制改革中必须重视的改革内容。这是由于电力企业经营管理水平会对企业的运营状况具有直接的影响作用。电力企业的经营管理理念、经营管理措施、经营管理模式进行革新之后与当今的市场经济的发展趋势相适应，能促进企业资源得到合理的配置与利用，能提高企业员工的整体工作效率，利于电力企业降低成本，使企业在激烈的市场竞争中出于优势地位。
2对我国电力企业当前经营状况的解析
总体来说，我国电力企业整体运营管理水平较之十几年前明显提升。不少电力企业在实行财务、物资、人力资源等三个方面的集约化管理之后，电力企业的运营状况都有所好转，也能够逐步适应当前的市场经济发展趋势。然而由于传统体制的长期存在，导致我国电力企业的管理理念与发达国家的管理理念相比还存在较大的差距，这就导致了我国电力企业的发展速度还是相对缓慢的。尤其在降低电力企业的运营成本方面，我国电力企业仍是久攻不下。当然，电力企业在运营过程当中缺乏有效的监督措施也是制约电力企业发展的因素之一。此外，电力企业呈现出的财务管理水平低的问题也对电力企业的发展形成限制。具体说来，我国电力企业经营管理的特点有：①电力企业是我国行政机关的附属单位的这种附属性质致使电力企业的自力不够，企业的经营管理往往会受到政府宏观管理体制的影响，因此在信息管理方面往往不能担负起创收业务。②我国电力企业经营管理集权化比较严重。很多电力企业在经营管理过程中缺乏有效的监督，很多权力集中在某位高层领导手上，民主决策不能发挥其作用，这些会导致电力企业容易出现的不良现象。③由于我国电力企业的垄断地位，电力企业在经营管理中一味沿袭电力生产、电力输送的项目，在经营项目方面没有创新，经营项目过于单一，导致电力企业出现越来越多的经营管理弊端。
3加强电力企业经营管理措施
3.1引进和培养管理型人才
电力企业要想获得发展，人才是关键。引进和培养管理型人才必须作为电力企业经营活动的主要内容之一。但是电力企业管理人才的引进并不是高等教育院校所能提供的，因为高等教育院校对于管理人才的培养是从大范围上进行培养的，缺乏一定的针对性，不能够满足电力企业在经营管理中对管理型人才的需求。然而毋庸置疑的是电力企业经营管理中所需要的管理人才无论是否从高等院校毕业，首先需要具备的条件是要有渊博的理论知识。除此之外还必须具备丰富的工作经验，因为只有具备丰富工作经验的管理型人才，在电力企业的经营管理工作当中才能在面对各种电力企业经营活动中突发的各种问题保持镇定，沉着应对，灵活地解决各种突发状况。同时电力企业的管理型人才还必须具备良好的社会人际关系，在解决电力企业对内对外的经营活动中才能体现出电力企业高水准的管理水平，保证电力企业向前发展。
3.2建立电力企业的品牌文化
品牌效应对于我们来说都是不陌生的，电力企业的发展同样需要品牌效应的作用。在越来越激烈的市场竞争活动中，电力企业将品牌文化建设融入到企业经营管理的高度之上，有利于电力企业建立属于本企业的品牌文化，形成本企业发展的新战略，从而提升电力企业的核心竞争力。电力作为一种高危行业，安全对于电力企业的重要性不可忽略，因此将安全作为电力企业品牌文化建设的一项重要内容，是电力企业经营管理工作的重要内容。特别是在电力工程施工方面，必须本着“安全第一、预防为主”的重要方针，时刻着眼于电力企业员工的生命安全，这对于电力企业的长远发展是极为有利的。另外，任何品牌都离不开质量，质量必须作为电力企业品牌的重要载体，才能使电力企业在市场中赢得良好的口碑，获得更多的单位、社会团体以及个人的认可，真真正正将电力企业的品牌打响。
3.3构建经营管理信息化体系
随着科技的快速发展，信息化的市场优势越来越明显。电力企业经营管理理念及模式改革也深受信息化的影响，构建经营管理信息化体系是电力企业必须进行革新的一项重要内容。电力企业为实现经营管理模式的信息化，必须投入大量的信息化设备。通过信息化设备加强企业各个部门之间的信息交流，能够听取关于企业经营管理理念、经营管理措施、经营管理模式的不同意见和建议，对于改变企业的经营管理措施具有改进作用，对于企业的经营管理水平具有提高作用。
4电力企业经营管理措施解决对策的分析
4.1如何引进及培养管理型人才
首先电力企业要树立管理型人才重要性的意识，明确专业的高水准的管理型人才对电力企业发展的帮助是重大的。因此电力企业在针对管理型人才的培养过程中，一方面要将电力市场的各方面专业知识作为重点培训的内容，让管理型人才熟悉电力市场动态，了解电力专业知识；另一方面，电力企业要将管理型人才输送到其它优秀的电力企业或相关单位进行考察与学习，将理论与实践结合起来，通过对比分析掌握更好的电力企业管理模式，将所学应用到本企业的经营管理过程中。
4.2如何建立及打响企业品牌文化
电力企业员工是电力企业的主要成员，企业的员工对于本企业的熟悉程度不容忽视，因此电力企业要建立企业品牌文化，首先要听取各个员工的意见，找到企业品牌文化的突破口。听取员工建议，不但有利于企业有效消除经营管理中存在的诸多问题，也能帮助电力企业进一步加强品牌文化建设。另外电力企业品牌文化中的安全因素也是离不开电力企业员工的，因此要将企业员工与企业品牌绑定起来，在员工的日常工作中不断强调安全的重要性，避免企业安全事故的发生。电力企业无安全事故发生，这对于企业品牌文化的打响是一个最为有力的打响口号。当然，电力企业在进行企业品牌文化的宣传的时候，要号召企业员工参与到企业品牌文化的宣传活动中，扩大企业品牌宣传队伍的规模。
4.3如何构建经营管理信息化体系
电力企业可以参考其它行业的基本模式，先树立一个符合市场经济发展趋势的长期目标，依据这项长期目标再划分为各个部门各个阶段的短期小目标，然后企业管理层按照这个目标来制定企业各个部门的总体工作宗旨，通过信息化设备跟踪各部门的工作效率以及企业的发展动态。这是从上层管理者到下层执行者的信息化工作模式，而下层执行者到上层管理者的信息化工作模式也是通过信息化设备，将执行者对于企业经营管理模式及效果的反馈层层向上级汇报。经营管理信息化体系加强了企业各部门之间的联系，既能提高整体的工作效率，又能确保企业在市场竞争中具备良好的核心竞争力。
5结束语
总之，为求企业的长远发展，电力企业必须针对经营管理理念、经营管理模式及经营管理措施进行适应市场经济发展趋势的革新。在加强电力企业经营管理措施方面，可通过引进和培养管理型人才、建立电力企业的品牌文化、构建经营管理信息化体系等具体措施来实现。当然，在经营管理措施的解决对策上，电力企业也不能含糊，要真真正正落实到位，才能使电力企业具备良好的核心竞争力，在激烈的市场竞争中利于不败地位，希望越来越多的电力企业能够参与到企业经营管理措施的讨论中。
参考文献
[1]赵建勋.试论电力企业经营管理措施和策略[J].企业改革与管理，2014（4）.
