财务总监履职报告范文

导语：如何才能写好一篇财务总监履职报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[摘要]中国证监会在2007年开展上市公司治理专项活动中，江苏省上市公司披露了审计委员会很多问题，影响了上市公司的质量。为了规范上市公司审计委员会的运作，笔者在分析其存在问题的基础上，提出了规范审计委员会运作的对策。

[关键词]江苏省上市公司；审计委员会；反思；对策

一、江苏省上市公司审计委员会存在的问题

2007年，江苏省证监局贯彻《中国证券监督管理委员会关于开展加强上市公司治理专项活动有关事项的通知》，开展上市公司治理专项活动。各上市公司在网上披露了《关于加强上市公司治理专项活动的整改报告》。江苏省境内确认上市公司为117家。其中1家已依法注销。2008年7月后上市的两家未披露《关于加强上市公司治理专项活动的整改报告》，因此最后确认研究江苏省审计委员会运作的上市公司为114家。

(一)江苏省未设审计委员会和审计委员会未正常运作的上市公司较多

在江苏省境内A股上市的114家公司中，未设审计委员会的上市公司为37家，占所有上市公司的32.5％。具体见附表1。

在江苏省境内A股上市的114家公司中，审计委员会未正常运作的上市公司为33家，占所有上市公司的28.9％。这里提到的“未正常运作”，是指“工作未独立展开”，“尚未正式运作”，“无实质性运作”，“运作没有正常化”，“尚未召开过会议”等。具体见附表2。

在江苏省境内A股上市的114家公司中，未设审计委员会的上市公司为37家，审计委员会未正常运作的上市公司为33家，共70家，占所有上市公司的61.4％。具体见附表3。

从表3可以看出，江苏省境内A股上市未设审计委员会和审计委员会未正常运作的上市公司中，2003年占92.3％，1997年占91.6％。2006年占80％，1993年占75％，2004年占66.7％，2005年占66.7％，2008年占66.7％，1999年占62.5％，1998年占50％，2001年占50％，2007年占50％，2000年占375％。1996年占36.4％，2002年占33.3％，1994年占20％，1995年占0％。

(二)江苏省审计委员会设置不规范问题不少

1公司财务总监(总会计师)担任审计委员会成员

从我们收集的资料分析，公司财务总监(总会计师)担任审计委员会成员共18家上市公司，占整个上市公司审计委员会的15.8％。

应该指出，华西村已意识到这个问题并作了改正，该公司《第三届第二十一次董事会决议公告》和《第四届第一次董事会决议公告》都披露了财务总监为审计委员会成员，但在2009年3月9日的《第四届第九次董事会决议公告》中审议通过《关于调整董事会审计委员会人选的议案》。议案修正为：“鉴于XXX先生为公司财务总监，不适合兼任公司审计委员会委员，现将审计委会员成员调整为YYY担任。”可惜其他17家还未调整。

2审计委员会成员中的独立董事无财会专业人士

从我们收集的资料分析，审计委员会成员中的独立董事。无财会专业人士的共有5家上市公司，占整个上市公司审计委员会的4.39％。

3审计委员会中独立董事未占多数

从我们收集的资料分析，审计委员会中独立董事未占多数的共有8家上市公司，占整个上市公司审计委员会的7.02％。所幸的是在8家上市公司中已有3家在江苏证监局开展上市公司治理专项活动得到调整，其中两家在2008年，1家在2009年。

4大学在职的主要校级领导担任独立董事，有的还是审计委员会成员

从我们收集的资料分析，大学在职的主要校级领导共有6位在上市公司担任独立董事，占整个上市公司审计委员会的5.26％。

2004年9月30日，教育部党组的《关于部直属高校党员领导干部廉洁自律的“六不准”规定的通知》第五条规定：“主要领导不准担任社会上经营性实体的独立董事。”“以上规定，其他普通高等学校可以参照执行。”江苏境内最著名的两位主要校级领导在《通知》后相继辞去了独立董事职务。

5独立董事超期履职，审计委员会不及时更新

某上市公司《2007年年度报告》中披露，两位独立董事分别从2000年9月和2001年6月担任，上述两位独立董事到2009年换届，明显超过证监会规定的六年任期，其中2001年6月担任的独立董事为审计委员会成员。

(三)江苏省审计委员会运作不规范问题很多

前面已涉及到，在江苏省境内A股上市的114家公司中，审计委员会未正常运作的上市公司为33家，占所有上市公司的28.9％。此外还有：

1外部审计机构不是由审计委员会而是由财务总监提议聘任

某上市公司2008年5月9日的《2007年度股东大会会议资料》披露：“XXX总监作如下报告：董事会续聘安永大华会计师事务所有限责任公司为本公司审计机构的议案。”同时，在《2007年度股东大会会议资料》显示：“XXX，2004年至今任江苏永鼎股份有限公司财务总监。”

2审计委员会与会计师事务所的沟通由公司财务总监负责协调

某上市公司2009年4月10日的《第六届董事会第一次会议决议公告》显示，通过的《董事会审计委员会议事规则》修改事项是：原第十五条：“公司财务负责人负责协调审计委员会与会计师事务所的沟通事宜。”修改为“第十五条公司财务总监负责协调审计委员会与会计师事务所的沟通事宜。”

3未成立内部审计机构，审计委员会与之如何沟通

从收集的资料分析，未成立内部审计机构共有20家上市公司，占整个上市公司审计委员会的17.5％。

4内部审计机构与财务机构合设，或由财务总监领导而非审计委员会领导

从收集的资料分析，内部审计机构与财务机构合设，或由财务总监领导的共有7家上市公司，占整个上市公司审计委员会的6.14％。

5未成立审计委员会却审计委员会的履职情况汇总报告

据某上市公司2007年年度报告“董事会下设的审计委员会的履职情况汇总报告”项目中披露，该公司董事会审计委员会于2008年3月5日向董事会提交了“关于江苏公证会计师事务所有限公司对公司2007年度审计工作的总结报告。”而该公司《第四届董事会第八次会议决议公告》显示，在2008年4月17日召开的第四届董事会第八次会议才成立公司董事会审计委员会。

此外，该《公告》还显示：“本公司第四届董事会第八次会议于2008年4月17日以通讯方式召开，”但接下来又披露“同时经新当选的各委员会委员的现场讨论，选举产生了各专门委员会主任委员暨召集人。”这里，究竟是“通讯方式”还是“现场讨论”?

篇2

一、现代企业制度是委派 财务总监制度的基础

企业的所有权和经营权分离是现代企业制度的特征，“两权”的分离即产生了委托关系，作为委托方由于不能及时掌握方的信息，而委托方和方的利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，方很容易为追求自身收益而不惜牺牲委托方的利益。因此对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低成本、维护所有者利益的有效途径。通过委派财务总监可以对经营者的重大经济行为如担保、举债、投资等活动实施监督，从而确保所有者的资产安全。

在计划经济体制下，政府的行政管理职能与所有者职能联系在一起。伴随改革开放后国有企业二十年来“放权让利”、“政企分开”等的历程，经营者逐步获得了充分的自，而政府在退出对国有企业直接管理的同时，也放弃了以所有者身份对人进行产权监督的职能，形成了我国国有企业所有者缺位、经营者越位的独特现象。以至于会计信息失真，国有资产流失现象严重。那么，政府该如何以国有资产所有者身份实施对人的监督与约束呢？财务总监委派制度与外部审计一样，也是一种行之有效的监督机制，而财务总监能更侧重于对经理人履行受托经济责任情况的全过程监控。国家作为所有者，不但需要外部审计人员对财务信息进行验证，进行事后控制，更需要财务总监利用其自身的会计专业知识，对经营者履行经济责任情况进行事前、事中、事后的全过程控制。所有者与财务总监之间的关系，是以所有者与经营者之间的关系为前提的，财务总监的存在，为维系所有者与经营者之间的关系提供了保障。

二、推行财务总监委派制度的必要性

《会计法》第4条明确规定：“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性和完整性负责”。《公司法》第50条规定“经理对董事会负责”，并在行使职权中规定“提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人”。由此可以得出以下结论：要求单位负责人对法律负责，单位其他人员对单位负责人负责；财务负责人、总会计师及其他会计人员由单位负责人任用，属于企业内部人；会计人员在单位负责人的领导下，以提供财务信息的形式服务并参与企业经营管理，他们在组织上、经济上依赖于经营者。因而，可以认为，会计人员不具备监督经营者的职能。

以会计人员为监督主体的内部会计监督，主要是对企业内部经办人员行为的监督。要由企业内部会计人员来监督其领导――经营者，并不具备有效的操作可行性。财务总监由国有资产所有者委派，属于企业外部人，受所有者的直接领导，工资福利待遇由所有者决定，业绩考核和评价由所有者负责，与企业经营者之间不存在领导与被领导的关系，在企业中具备完全的独立性。因而，不存在受经理人控制的、与经理人“合谋”的动机，也不会处于受其胁迫的弱势地位。

三、完善国有企业财务总监委派制度

1.明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监既然是代表所有者派驻国有企业，实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢？因此，财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自的正常实施，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。一句话，委派财务总监在派驻企业主要采取重大事项与总经理实行联签制度及定期报告制度履行职责，对派驻企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权及评价权，一般不直接干预经营者的经营管理，以防止陷入政企不分的模式。

财务总监在实践中的定位应进一步明确。依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，这种定位较为模糊。在财务总监进驻企业以后，不少企业仅从待遇出发，给予相应的待遇，使财务总监难以全面介入企业经营管理活动。资产经营公司必须明确规定财务总监为企业行政副职，使财务总监更好地履行财务监督职责。

此外，从现行规定中可知，财务总监的职权仅定位在一级企业上，对二级企业的监管则没有具体的内容，并且财务总监没有一个具体的部门和个人供其管理，是单枪匹马在企业工作，工作难以细化，难以深入。为了使财务总监工作落在实处，加强对二级企业的监管，可通过董事会推荐财务总监分管内部审计工作。这样可以促使四方面的结合：外部监督和内部监督相结合；财务监督和审计监督相结合； 监督职能和服务职能相结合；一级企业监督和二级企业监督相结合。

2.加强财务总监的激励与约束机制

财务总监委派制产生了新的委托关系，也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生。我们不能想当然地假设财务总监是完全的利他主义者，能够及时地掌握信息并反馈给委托人。从派出财务总监的资产经营公司角度看，要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，。

要加强对财务总监的考核，通过审阅财务总监工作报告、联签专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。

要加强对财务总监的奖惩。应该根据财务总监述职报告、任职企业综合评价、年度审计报告等对财务总监进行奖励和惩罚。对财务总监也可以像对经营者一样实行年薪制。关键在于与解决其他问题一样，也要设计一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构，不宜采用股票赠与及股票期权等形式。

另外，在法律法规中应明确规定，财务总监不得收受委派企业任何经济利益，以及失职的相应法律责任。此外，建立财务总监市场，也可提高财务总监声誉，并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

3、给予财务总监以理解和支持。

支持应是全方位的，主要是两个层面的：一是领导支持。领导在各种会议和场合强调委派财务总监的重要性，为财务总监工作的顺利开展创造了良好的工作环境和组织保证。二是基层配合。财务总监的工作离不开基层经营者的理解与配合。国有企业应该向财务总监提供联签事项、会计资料以及和生产经营管理有关的一切文件、合同等；接纳财务总监参加或列席监事会、总经理办公会以及经济、投资、财务和审计等会议；保证财务总监能够检查企业对外投资、对外担保、产权运作和资产重组等重大事项。不应该有意回避财务总监的监督，甚至设置重重障碍逃避监督；更不应该堵住财务总监的嘴，束住财务总监的手，使财务总监听命于企业，丧失监督。

4、提高财务总监的个人素质。

从财务总监本身角度看，要使工作到位，更要不断提高和完善自身素质。除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力。

委派财务总监的职责是产权代表在财务管理方面职责的体现，其职责定位具体有三：一是监督；二是服务；三是沟通。作为产权代表的派员，财务总监的主要作用是监督职能。通过对企业的重大经济事项如处理呆坏账等经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部控制制度的建立和完善，确保所有者利益。财务总监要摆正自己的位置，牢固树立服务宗旨的思想，既要对违反财经纪律的问题坚决制止，对不合理的经营行为予以抵制，又要主动参与，提出合理化建议，不做局外人。实践中，委派财务总监作为财务方面的资深专业人士，完全可以在不干预企业经营的前提下为所派驻企业提供专业服务，作为其监督职能的拓展。比如完善企业的内部控制制度，加强企业的会计基础工作，保证企业的会计信息准确，对经营者提供高效的理财方案等，也是委派财务总监在加强国有资产管理和提高国有资产运营效率方面的工作方向。作为产权者的派出代表，委派财务总监对企业的经营状况十分了解，能在所有者和经营者之间架起沟通桥梁。委派财务总监通过定期报告和重大事项报告，使所有者及时和经营者沟通，不断改善企业经营状况。这就要求财务总监具有较高的政治素质及专业素质，需要不断进行知识更新和思想提高，培育拓展视野和拓宽思路的能力，符合现代企业管理发展的需要。

四、财务总监委派制度实施的具体经验

某市自来水公司实施了基层财务总监委派制这一重要举措。一年来，财务总监按照总公司提出的目标和要求，对基层财务会计活动履行管理、监控职责，提升了财务管理层次，发挥了财务监管作用，为公司步入经济良性循环奠定了基础。

1.财务总监委派制度的具体做法

首先，按条线分工，明确工作目标。根据供水企业的特点，结合财务总监的经验与特长，将公司所属基层单位划分为三条线。财务总监始终围绕着总公司的工作目标，对基层单位进行财务监管工作，特事特办，急事先办，灵活机动，使之纳入有序的轨道。

其次，制定计划，确立监管课题。财务总监根据分管单位的实际情况，制定了年度工作计划，确立监管课题。主要内容有：（l）盘活水表厂资产存量，赋予企业生产活力；（2）阀门厂厂房搬迁资金的可行性研究；（3）制水系统除本增效，为公司步入良性循环作贡献；（4）多渠道筹措资金，改变泵站设备落后的现状；（5）降低产销差，提升管理层次等。

最后，深入调研，写出专题报告。深入调研是财务总监对会计活动履行管理和监管职能的基本做法，可用“听、看、问、写”来归纳。“听”：是深入基层听取企业法从会计人员及生产骨干对企业基本概况、生产经营活动现状以及财务状况的介绍和评价，主要形式有开座谈会、参加基层经济活动分析会议、个别谈心等；“看”：是查阅会计报表、账册、凭证等原始会计记录、内部控制制度及其他各项管理制度，从中分析会计数据的真实、准确和完整性，评价企业经营和资产保值增值情况；“问”：是对“听、看”中发现的问题进行跟踪，从而理顺思路，“写”出专题报告。实施财务总监委派制以来，共向总公司提供了十几篇专题报告，为总公司宏观决策提供了可靠的依据。

2.实施财务总监委派制的成效

（一）盘活资产存量，增强企业活力。为盘活水表厂的资产存量，公司经理室委派财务总监对该厂的资产进行实地调研。水表厂拥有固定资产综合楼和办公楼的资产净值424万元，占总资产净值的52％。经济体制改革使水表厂的人员和生产规模发生了很大变化，两幢大楼的利用率也随之逐年降低，每年还必须照提折旧，既增加了成本支出，又占用了资金。鉴于上述状况，财务总监采取的方法是：将水表厂闲置的房屋有偿调拨给总公司，总公司物业部门再将其向外单位出租；水表厂则通过部分固定资产变现的方法，将一部分资金用于投资外省市水表联营企业，另一部分资金用于再生产，从而盘活资产存量，增强企业活力。

（二）强化流动资金管理，加快资金周转速度。

（1）企业不但要想方设法开拓销售市场，更要千方百计及时收回销货款，产品既要满足市场需求，又要“压储”，才能保持企业经营活动的顺畅，如果没有足够的资金投入再生产，企业将会面临难以为继的困难。水表厂当年应收账款余额近700万元，存货近800万元，两项共占用流动资金1500万元。应收账款按账龄及分布地域分析，其金额之多，地域之大，加上水表积压，造成了水表厂资金严重匮乏。企业面临着巨大的经营风险。针对上述症结，财务总监提出了下列措施：（1）对应收账款进行信用分析和账龄分析，适当调整外省市的销售对象，将主要销售渠道定为各省市的供水企业及有信誉的集团公司，如长春一汽、大庆伊春等。（2）建立激励机制，销售人员的业绩与经济效益挂钩。（3）调整产品储备结构，抓紧对库存呆滞物资的处理。经努力，应收账款余额逐月下降，存货周转率加速。

（2）营业所是公司实现销售收入的窗口，上年底应收水费余额高达5900万元，巨额的应收水费严重地影响了公司正常资金周转。为了追回旧欠水费，营业所采取了下列措施：一是各办事处根据供水区域将500元以上欠费单位列出清单，摸清情况，落实到人，负责追回。二是与欠费在800元以上的单位签订欠费认定书，各办事处的签约比例不得低于80％。三是所长室不定期地到办事处抽查旧欠水费回收措施的落实情况。经营业所上下共同努力，第二年中应收水费余额已降低到3，300万元，以前年度旧欠水费回收近430万元，达到了预期的目标。

（3）管线工程公司工程结算周期过长、结算速度过于迟缓的弊端，影响了该企业利润的真实反映。当年在建工程项目达200余项，在高达19000万元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待决算的项目。造成工程结算不及时的主要原因有：人员变动很大，影响竣工结算速度；审核人员人手紧，项目多，影响审核速度；施工企业竣工资料提供不及时。经财务总监调研分析，解决工程决算的关键是：企业内部必须提高编制竣工项目决算的速度和质量；对周期较长的工程实施按进度办理结算；公司专业部门应抓紧办理工程决算的审核工作；对四个区域性公司的排管资金进行清理，提请上级主管部门协调解决。目前，四个区域性公司贴费排管工程项目的账已理清，资金已划转。管线工程公司半年进行竣工结算的项目共二十二项，实现利润201万元。

（三）降低产销差，提高管理质量。产销差是供水行业的一项综合性指标，是反映企业经营状况的重要方面。产销差居高不下，一直困扰着供水企业。财务总监对营业所的产销差进行了专题调研，分析营业所售水量结构现状：工业用水和居民用水列售水量的前二位，占总售水量的85％，新建工房漏损水量和违章用水罚没水量列第三、四位，占总售水量的12．5％。分析水量漏损的主要原因发现加强表务管理和用水管理是降低产销差的重中之重。为降低产销差，财务总监提出公司在销售、输配等各个环节上，全方位落实降低产销差的措施：（l）拟订水表管理办法，实施水表“户籍”管理；（2）设立“抄表电话联系中心”，取消“贴条”抄表；（3）加强对绿化、消防、动拆迁等的用水管理，加大无表用水和私接水的查处力度；（4）全力以赴查堵管网漏损，对城市输水管网进行地毯式普查，最大限度地降低管网漏损；（5）加大考核力度，完善考核指标体系，将水费收入、售水量、单位售价和水费回收率作为营业所的主要考核指标。半年共追补水量2466万立方米，计人民币918万元，产销差的实际完成数为17．31％，较去年同期下降了2．58％，取得了可喜的成绩。

综上所述，财务总监派出制度在实际工作中尤其是国有企业的经济活动中对于改善会计信息失真、有效防止国有资产流失、保证国有资产保值增值、健全企业内部约束机制起到了很大作用。财务总监委派制度是对会计过程的监督，不仅可以提高会计监督的效果，进行实时控制，而且可以对经营者起到更大的监督约束作用。设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督，而且财务总监发挥了承上启下的作用，应该在国有企业中推广，在改革的过程中焕发国有企业的活力。

(作者单位:中能电力工业燃料公司)

书讯

篇3

【关键词】重点小型病险水库；监督检查；内容；问题

一、重点小型病险水库除险加固财政检查体会

为了加强对重点小型病险水库除险加固项目资金的管理，河南省财政厅、河南省水利厅联合组织此次财政资金专项检查，现就检查过程中的几点体会，总结分析如下：对河南18个地市现有的小型病险水库加固项目实行重点抽查的方法，从资金拨付情况、政府采购制度、工程款支付及时性、资金使用规范、财务管理与资金使用规范性五个方面，对专项资金的安排、使用及项目建设的进度、质量等进行监督检查并评分考核。检查前期，检查组队对路线安排、人员分工、资料收集、现场勘查等进行统筹规划，提高了工作效率。

二、工程存在的问题

（1）前期工作质量情况：设计变更不及时或者不规范；某些部位投资超批复投资较多。（2）项目建设管理：部分县成立建管局，没有上级主管部门的批复；招投标制方面主要是委托监理单位没有经过上级部门批准；工程监理制方面主要是人员资质不完整、人员变更围攻资质证明；办理质量监督手续晚于开工时间；设计合同签订不规范；质量管理方面水库溢洪道护砌边坡裂缝、下游坝坡填土下沉；建设管理其他程序：部分水库预备费动用但未报批、质量监督手续正在办理。（3）财务管理和资金管理方面，资金拨付大都存在有专项资金不到位的情况；政府采购均未通过招投标方式进行；存在有工程款结算滞后现象；未建立健全基建财务会计制度，专项资金未专账管理单独核算。（4）工程验收及后期管护防备方面：项目完成总投资与账面实际投资支出概念不清，工程所报资料无法反映项目完成总投资情况；存在超规模建设项目；动用预备费未见批复；存在因资金拨付不到位，工程完工滞后；工程初步验收滞后，未进行单项验收及进行质量评定；存在项目变更较多未报批现象；存在工程结算滞后现象。

三、项目资金的财务监管

根据往期项目积累的检查经验，从本次检查结果来看，更需加强财政专职监督的职能作用，更需突出全过程的财政监督。在日常工作中，通过对项目单位的联签制度、例会制度、报告制度等的依法履职，达到规范项目单位财务行为和项目总监监管行为的目的，推动项目建设更好更快更安全发展。项目财务总监按照职责依法对项目资金进行财务监管，主要表现在三个方面。其一是从源头上把关，强化项目工程招投标及建设质量管理。财务总监从源头抓起，直接参与基建项目招投标活动，与业主单位一道就各投标人提供的标书从资费、资格、资质、质量、信誉、规模等方面进行审核，确定代建公司，以便从源头上保证工程质量。同时，要参与工程材料验收、参与工程质量检验。其二，强化项目日常监督管理。通过对工程进度审核程序和资金支付审核程序的规范，形成相互制衡的机制，财务总监掌控工程进度，严格控制工程款的拨付。其三，事后监督不放松，规范项目财务管理。

在制度管理上树立寓监督于管理的理念，促进财政监督与管理相结合。要从监督的角度积极参与财政管理，将财政监督与财政管理有机结合，及时反映财政资金管理使用和基层的实际情况，及时反馈财政监督结果和财政政策执行效果同时，充分发挥监督机构在整个监督工作中的牵头协调作用，组织、协调各业务机构发挥业务管理职责，从管理角度搞好财政监督，自觉从工作环节和工作机制上与监督相融合，通过监督提升管理水平和效能树立收支并重的理念，重点做好预算执行进度监督检查。在监督实践中，无论是工作计划安排、监督力量调配，还是工作方式方法的改进，都要统筹考虑事前、事中和事后监督的整体设计，始终坚持事前、事中和事后监督相结合的要求，积极实现财政监督贯穿于财政管理全过程的目的，将监督贯穿于财政资金运行的每一个环节，融会于财政管理的方方面面，为财政资金的安全、规范和有效使用提供保障和服务。树立绩效监督理念，提高资金使用效益。结合专项监督检查，研究建立对政策落实和项目实施效果的长效监督机制，推进投资项目绩效监督。

参 考 文 献

篇4

一、2014年工作回顾

(一)加强学习，提高素质

自担任财务总监以来，我一直自觉坚持把政治理论学习放在首位。我深感不学习就要落后，不学习就赶不上时代潮流，不学习就不能创先争优。因此，我坚持和全体干部成员一起学习公司制定的财管理规定，会计核算暂行办法，预算管理暂行办法等各项规章制度，熟练掌握会计核算的各个环节，认真学习新企业会计制度，研讨新问题，努力提高自身独立解决各种问题的能力。

(二)履行职责，强化服务

工作中，作为财务总监，我率先垂范，树立竞争意识、责任意识，认真履行岗位职责，不断提高工作能力和服务质量。

一是加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

根据我公司原制定的各类财务管理内控制度的实际执行情况，为进一步规范财务工作、提高会计信息的质量，对原定财务管理制度体系进行了完善，包括：财务组织机构和岗位职责、财务核算制度，采购管理制度、内部控制制度、发票管理制度、欠费管理制度。通过对财务人员的职责分工，对我公司的各类报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。平时通过开展的交流会的形式，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

二是加强预算核算管理，提高财务工作执行力

2014年，在上级主管部门的大力指导下，采取四项措施，强化财务预算支出管理，提高了财务工作的执行力。一是一是加强预算执行工作的组织领导，明确工作职责，建章立制，把预算管理工作切实抓好，确保完成全年支出任务；二是准确编报用款计划。加快了项目工作进度，全面完成项目基建预算。在部门预算编制的基础上，按时完成了2014年公司采购实施计划草案编报工作，全面完成了2014年度预算编报工作，认真做好了集中支付账户用款计划编报工作，将基本支出和项目支出按月、季度的用款计划合理分配，力求达到均衡预算，均衡支出；三是完善预算执行动态监控机制。将上级主管部门的“支出控制预警提示”有效地利用到日常财务工作中，做到时时监控、提醒。定期开展预算执行情况分析，查找存在的问题，认真剖析原因，提出解决方案，对影响预算执行进度的潜在问题有预见性和应对措施；四是加强财务支出管理。严格履行财务支出审批程序，按照本公司拟定的《公司财务支出管理办法》对每月发生的人员工资和日常公用开支以外支出项目均严格执行事前审批手续，且支出票据统一要有经手人、审核人、主管财务人三人签字后方可报销。及时清理应付未付款项，按月或按季结算各项支出，当期费用在当期结算。需要履行公司采购程序的支出项目，早做准备，按时支付款项，确保公司采购的顺利实施。

三是运用财务管理软件，做好会计辅助核算工作

扎实做好网络版财务管理软件会计辅助核算业务仿真演练和推广应用工作。组织财务人员认真学习会计辅助核算业务操作流程，熟练业务操作方法；结合实际拟定我公司会计辅助核算业务项目，充分利用计算机资源和网络版财务管理软件，及时进行凭证录入、记账、报表数据生成上报工作，认真地进行季度预算执行分析，关注日常公用支出增减变化原因，强化财务分析效果，努力提高预算管理水平，优化了核算流程。通过使用会计辅助核算模块，坚持“优先保证”原则，优先安排了人员基本支出和保运转的日常公用开支，严格压缩招待费、会议费、车辆费用支出，力争提高资金使用效益，达到了科学管理，提高效益，减少行政运行成本、推选定额管理的目的。

四是加强日常的财务管理，严格控制成本费用

根据公司年初下达的经济责任指标，我们在分解收入指标的同时，下达了我公司成本费用计划。随着我公司新业务的不断推陈出新，业务规模不断扩大，无形中增加了财务的工作量，应收帐款、费用及各项开支不断增大，对财务工作提出了更高的要求。

我部门加强了日常管理，主要措施有：1.严格执行财务制度，规范财务行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督。加强了日常公用经费管理，压缩三项经费，落实减排节能工作。坚决杜绝不合理开支，加强应收款项的回收，尽量减少不必要的损失，为我公司增收节支。在实际工作中做到每周出应收报表，各类流水帐目做到日清月结，与市场部人员紧密配合，积极有效的回收资金。2.各项收支做到帐帐相符，帐实相符，支出要考虑合理性，做到出有凭，入有据，费用报销具有实效性，做到监督有力。在实际工作中，大额报销实行提前早通知，报销金额与票据符合。倡导大家明白一个道理，集体的利益高于一切，集体与员工是同呼吸共命运的，公司的发展离不开大家的支持，大家的利益是通过集体的成长来体现的。从而增强员工主人翁责任感，人人为增收节支，开源节流做贡献。3.严格执行我公司成本定额管理办法，每季通报，加强了考核，杜绝一切不合理的开支，有效控制了支出。

五是加强经济责任审计工作，实现“阳光”财务建设

积极按照公司年度审计计划安排，组织专人全面完成财务审计自查任务，及时上报财务审计自查报告。并就审计的问题和建议认真地进行剖析，找出存在问题原因，及时地进行整改，并将整改落实情况上报市公司财务科。成立专门的“小金库”清理自查领导小组，扎实做好“小金库”自查自纠及“回头看”工作。根据公司年初制定的政务公开实施方案，实现“阳光”财务建设，对财务管理的重大问题和干部关心的重要事项按照省公司财务公开办法中明确的财务公开程序、范围、时限要求，通过会议传达、公司内网站等多种形式适时进行公开，提高财务工作的透明度和办事效益，实现财务管理和民主决策、民主管理、民主监督相结合，切实加强对财务项工作的督促和指导。

六是加强固定资产管理，认真做好固定资产清理工作

加强日常管理是做好固定资产管理工作的基础。健全了固定资产管理帐簿、凭证、报表，认真执行固定资产购进、出售、调入、调出、报废、等手续，切实加强固定资产日常管理。对公司符合条件的财产均纳入固定资产进行管理，正确运用网络版财务管理软件中的固定资产管理系统进行业务核算，定期报送固定资产报表。优化公司资产配置，提高国有资产使用效益。年度内凡是符合固定资产管理范围的新增资产，当月一律按其购置发票或资产调拨单登记固定资产账簿进行管理使用。

二、工作中存在的不足

回顾一年的工作，工作中的风风雨雨时时在眼前隐现，我不仅能在工作时埋下头去忘我地工作，吃苦耐劳，富有团队合作精神，具有一定的组织、协调和交际能力，且面对困难从不气馁，能够冷静、果断和全面的去处理，有着强烈的上进心和永不服输的干劲。虽然在工作上取得了一定成绩，但同时，我也清醒地认识到自己的不足，个人方面主要是：思想解放程度还不够，学习上还不够，业务上缺少创新。财政部门方面主要是：一是随着公司做大、做强，各项管理制度有待完善。二是风险控制力度欠缺。三是公司内部各职能部门衔接不紧密，人员整体素质有待提高。四是外部银行、税务关系有待进一步改善。

三、2014年工作计划

(一)个人方面：在今后的工作中，我会努力加强相关知识的学习，并在回过头的时候，对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的经验进行总结分析，从怎样节约时间，如何提高效率，提高工作业绩，总结经验，从而在百尺杆头更进一步，更好地开展今后的工作。

篇5

关键词：注册会计师；独立董事；独立性

一、会计专业独立董事的公司治理角色

为保障现代企业的长期可持续发展，进一步完善我国公司治理制度，证监会于2001年了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，在我国上市公司引入独立董事制度，规定上市公司董事会成员中至少应包含三分之一的独立董事，且明确规定应至少有一名拥有注册会计师资格或高级职称的会计专业人士。

作为公司治理的重要机制，上市公司审计委员会被赋予了沟通协调和监督保障的职能，负责协调公司的内部审计，监督公司的会计和经营行为，保证财务信息的质量等。然而现实情况下，公司所聘请的会计专业独立董事在专业知识、实务经验和风险偏好等方面存在很大的差异。而执业注册会计师相较于高校背景、政府背景的财务专家以及非执业注册会计师而言，具有更为丰富的实务经验，更为熟悉会计过程和审计业务，加之其自身的独立性，使执业注册会计师在独立性和专业胜任能力上都更胜一筹。因此，在财务专家市场对执业注册会计师的需求是否更大，执业注册会计师担任会计独董的公司治理效率是否更高等均值得验证。

二、对创业板上市公司会计专业独立董事的分析

创业板市场在上市门槛、监管制度、信息披露以及投资风险等诸多方面与主板市场均有较大区别。创业板上市公司多为高成长性的新兴创新公司，多处于成长初期，经营层面不确定因素多，风险识别风险定价的难度更大，因而其不稳定性和风险性远高于主板市场，值得学术界、实务界和广大投资者的高度关注。创业板市场2011年年报数据统计显示，356家创业板上市公司中独立董事共1085人，其中注册会计师资格证书持有者221人，执业注册会计师114人。具体情况如下：

（一）执业的注册会计师担任创业板上市公司独立董事比例不高

数据显示，当前创业板上市公司平均每家独立董事仅为3名，而根据《上市公司治理准则》规定公司审计委员会中至少包含一名会计专业独立董事，即大多数创业板上市公司是选择按照制度规定的最低限制设置独立董事和会计独董。而执业注册会计师仅占全部独董人数的105%，约占全部会计独董人数的1/3。

造成执业注册会计师在创业板市场担任独董的比例不高的原因大致有两点：一是，执业注册会计师仅占注册会计师资格证书持有者的516%，即非执业注册会计师约占一半的比例，他们往往担任着公司的总经理、财务总监等职务，或在一些行政职能部门担任要职，说明拥有注会证书的人员本身执业比率不高；二是，公司更倾向于聘请具有高校背景的会计专业人士，如高校具有会计专业背景的教授、副教授等担任独立董事。因此，从总体上看，创业板上市公司中，执业注册会计师担任公司独立董事的比例并不高。

（二）执业注册会计师一般为会计事务所的高级管理人员且大多出自百强事务所

会计专业独立董事作为审计委员会中唯一的财务专家，成为兼具独立性和会计专业胜任能力的关键成员。基于这些因素，使得能够胜任这一工作的都是资深的会计从业人员，他们具有相当丰富的理论知识和实务经验，能够在公司治理中发挥至关重要的作用。统计数据显示，在担任会计独董的114名执业注册会计师中，50人担任会计师事务所的合伙人，23人担任所长或者副所长，25人担任主任会计师或者副这人会计师，35人担任总经理或部门经理（人数总和超过114人是因为其中有的注册会计师担任多项职务）。由此可见，担任上市公司会计独董的执业注册会计师多为会计师事务所的高级管理人员。

根据2011年中注协公布的百强会计师事务所排名数据可知，114名担任会计独董的执业注册会计师中，70人来自百强事务所，占比高达614%，其中25人来自排名前10的事务所，可见上市公司更愿意聘请“出身名门”的注册会计师担任其独立董事。这些注册会计师一般具有更好的职业声誉、更高的知名度和更强的专业胜任能力，其自我约束能力较强，能够自觉的维护自身的职业声誉和价值，进而对上市公司的形象和财务信息质量起到正向影响。

（三）有执业注册会计师担任会计独董的上市公司表现未必更好

从创业板证券市场的处罚情况来看，2011年度受到通报批评或公开谴责等处分的六家上市公司均未聘请执业注册会计师担任其会计独董。从创业板上市公司财务报告的审计意见来看，被出具标准无保留审计意见的公司占总公司数的比重为997%，而由执业注册会计师担任其会计独董的上市公司中，这一比例为989%，仅有一家公司被出具了非标准审计意见，而恰恰这家公司的会计独董为执业的注册会计师担任。从信息披露质量方面来看，创业板市场财务报告信息披露质量被评为A的公司由46家，占比为164%，其中有执业注册会计师担任会计独董的公司中，这一比例为122%。可见，有执业注册会计师担任会计独董的上市公司相较于其他公司其表现未必更好。执业注册会计师是否能切实运用其丰富的实务操作经验来有效地提高公司的财务信息质量和处理相关问题仍值得进一步探究。

（二）专业胜任能力方面

除了独立性之外，专业胜任能力是会计独董能否有效履职的另一关键要素。相较于其他背景的独立董事，其工作内容对以审计、鉴证和咨询业务为主业的注册会计师而言，无疑是驾轻就熟的，他们有着相当丰富的实务操作经验，尤其是在内控建设与评价、关联交易的公允性评价等方面，无疑能够充分发挥其专业优势。但会计独董首先是作为董事会中的独立董事，因此会计独董还需要履行独立董事的一般职能，如企业管理决策职能就要求会计独董还需兼备相关的知识背景。这就对执业注册会计师的知识结构和从业经验提出了新的要求。此外，由于执业注册会计师的事务所工作背景，使其在某些特定条件下，即使发现该上市公司的审计机构在业务过程中存在问题，但该会计独董也可能处于同处注册会计师行业等因素而选择缄默。这就使得即使执业执业注册会计师的专业胜任能力完全没有问题，但事实上却并未发挥其应有的作用。

（三）勤勉尽职方面

只有兼具独立性和专业胜任能力的独立董事足够勤勉尽职，才能充分发挥其应有的职能，进而提高审计委员会的治理效率。而众所周知，注册会计师行业具有工作强度大、时效性强等特点，执业注册会计师担任会计独董是否能做到勤勉尽职受到外界的质疑。但从数据统计结果来看，创业板市场上114名担任会计独董的执业注册会计师没有缺席股东大会的情况，只有个别几位独立董事有一次的委托他人出席。可见，从参股东大会会议的频率角度看，执业注册会计师担任会计独董具有良好的职业操守，但其实际上积极活跃的程度还有待验证。

四、关于执业注册会计师担任会计独董的思考

（一）关注实质上的独立性

独立性是注册会计师的灵魂，政策法规要求注册会计师要保持形式上和实质上的独立性，但实质上的独立性难以考量，再加上注册会计师的行业特质，使执业注册会计师处于庞大的社会关系网络中，各种“地缘”“学缘”“政缘”“商源”等关系严重影响其实质上的独立性。因此，监管部门应该加大监管力度，完善现有政策法规，对执业注册会计师担任会计独董的实质上的独立性给予高度关注。

（二）解决独立董事“有话不敢说”的顾虑

相较于其他背景的会计独董，执业注册会计师在专业胜任能力方面无疑有着极大的优势。但在实务操作中，担任会计独董的执业注册会计师作为注册会计师行业中的一员，在执业过程中可能会受到行业因素的影响，即使发现上市公司的审计机构在专业判断或业务过程中有问题，也可能顾及同行关系，出现“有话不管说”的现象。笔者此处提出这一现象，望引起有关部门重视，早日实现“有话就说”。

（三）督促有执业注册会计师背景的会计独董更加勤勉尽职

根据本文的数据统计可知，绝大部分担任会计独董的执业注册会计师在会计师事务所担任高级管理人员，事务所的工作性质决定注册会计师的本职工作必然非常繁忙，虽然年报数据显示执业注册会计师无缺席股东大会的现象，但会计独董在审计委员会的履职是否积极活跃很难考量。有关部门尽快建立完善的考核体系，提高会计独董履职的积极性和活跃性。（作者单位：东南大学经济管理学院）

参考文献：

[1]Bedard，J.S.M.Chtourou，and L.Courteau.The effect of audit committee expertise，independence，and activity on aggressive earnings management[J].Auditing：A Journal of Practice &Theory，2004，23（2）：13-35.

[2]涂建明.会计独董与审计委员会的治理有效性――基于我国资本市场的经验证据[J].中南财经政法大学学报，2010，1：90-95.

[3]涂建明.审计委员会财务专家监督作用的多维分析[J].证券市场导报，2012，1：15-18.

[4]赵德武，曾力，谭莉川.独立董事监督力与盈余稳健性[J].会计研究，2008，9：55-63

篇6

塔塔汽车成立于1945年，是塔塔集团的下属子公司，是印度最大的商用车生产企业、第三大乘用车生产企业。2011财年（2011.4.1-2012.3.31），塔塔汽车销售汽车126.95万辆：乘用车65.96万辆，商用车59.99万辆，在印度市场的占有率高达13.1%、59.4%。2011财年，塔塔汽车荣获“卓越公司治理金孔雀奖”，展现了高标准的公司治理实践。

单层治理架构

印度公司采取的是英美法系的单层治理架构：股东（大）会-董事会-经理层。

股东（大）会为最高权力机关，选举产生董事并将日常决策权委托给董事会行使，公众公司的股东至少7名，私人公司的股东为2-50名。

董事会为公司治理的核心机关。公众公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股东大会可调整董事人数，董事无国籍和住所的限制。非执行董事的任期为3年，可连选连任，但任职不得超过9年。独立董事的任期不得超过6年。

严格来说，印度公司法并未设置“董事长”这一层级，但因召开董事会会议时必须选举会议主席进行主持，故可在章程细则中明确规定某董事为董事长，因此可认为实践中设置了“董事长”这个治理角色。管理董事是印度公司法以及治理实践的核心概念，是根据章程或经股东（大）会/董事会决议授权和任命的公司实际管理者，承担公司的经营责任，实践中管理董事通常和CEO为同一人。公众公司要求设置独立董事，其数量取决于董事长的身份，如董事长是执行董事，则独立董事应占1/2以上，如董事长不是执行董事，则独立董事应占1/3以上。

专门委为董事会的重要组成部分。其中，薪酬委是必设机构，成员不少于3名，大多数为非执行董事且至少1人为独立董事；审计委非必设机构，实收股本不低于5亿卢比的上市公司应设置，成员不少于3名、须具备财务管理、审计、会计等领域的知识且至少1名成员具备财务或相关的管理经验，此外，独立董事占绝大多数且应担任主席；提名委非必设机构，设置的话，绝大多数成员包括委员会主席均应为独立董事。

经理层领导公司的日常经营活动。印度经理层包括CEO、总裁、副总裁、财务总监、经理、公司秘书等，通常由董事会任免，可以担任董事、无国籍限制。但由于公司秘书必须是印度公司秘书协会的注册会员，而成为该协会会员需经过四年的课程学习并参加资格考试，因此，非印度籍人员很难获得公司秘书资格。

塔塔汽车的治理架构是印度公司治理的典型代表，基本遵循单层治理模式：股东将经营决策权和监督权全部委托给董事会，由董事会全权股东负责公司的经营；董事会下设的7个专门委协助董事会制定、实施相关决策，在治理中扮演核心角色；经理层是公司相关业务领域的负责人，受董事会领导、对董事会负责。

股东大会的构成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽车共有2，691，613，455股普通股。塔塔集团是控股股东（塔塔有限公司、塔塔钢铁有限公司、塔塔实业有限公司、Ratan N Tata），持股比例超过34%，其他持股在1%以上的股东主要为机构股东，如花旗银行、印度人寿保险公司、欧洲太平洋成长基金等，持股比例分别为16.17%、6.75%、3.69%。

董事会的构成方面。塔塔汽车董事会共13名成员，其中，内部董事6名（董事长、副董事长各1名、执行董事2名、非执行董事2名），独立董事7名。根据塔塔汽车规定，董事不能在15家以上的上市公司担任董事，不能担任塔塔集团10家以上公司的委员会成员、5家以上公司的委员会主席（审计委、投资者申诉委员会）。2010-2011财年，Carl P Forster担任塔塔管理董事&集团CEO，2011年9月9日之后不再担任，2011-2012财年的年报中，未提及管理董事的人选。

值得一提的是塔塔汽车的专门委。对于审计委，塔塔汽车《审计委员会规则》第2条规定“审计委至少3名董事，均应为独立董事、精通财务，且至少有一名为董事会认为的财务专家——有相关的会计或财务管理经验。”由此，塔塔汽车的审计委由4名精通财务、有相关财务/审计经验的独立董事构成，且S M Palia是财务专家。对于执行委，塔塔汽车的执行委共6名成员，董事长、副董事长、3名独立董事及1名执行董事。2003年和2006年，执行委先后设立了捐赠委员会、社会责任委员会。对于薪酬委、提名委，均由董事长、副董事长及2名独立董事构成，主席均为独董。至于投资者申诉委、道德与合规委，则是塔塔汽车的特色设置，均由副董事长及2名独董构成，主席均为独董。

经理层的构成方面。经营层团队由21名成员构成，除财务总监、公司秘书外，其他人员来自职能部门或业务部门，如法律、人力资源、战略采购、财务&税收、政府事务&合作、乘用车运营、CVBU销售等。

富有特色的专门委

印度公司各治理机关的职能职责，是怎样的呢？

股东大会职权。印度公司法未集中规定股东（大会）权力，股东权力散见于相关条款中，与中国规定类似，如制订和修改公司章程，选举董事和审计师，股利及剩余财产的分配，行使表决权，查阅公司财务记录或账簿、股东会会议记录，在董事会未召集股东大会的情况下、向政府申请召开股东大会，向法庭申请解散公司。

董事会职权。除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛的权力，履职时应遵循法律、公司备忘录或章程、股东大会的决议。如：要求股东补足认缴股份、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。但在从事下列活动时，须获得股东大会的批准：销售、租赁、处置公司所有或实质性财产；免除董事的债务支付责任；公司在强制收购中投资的金额；借款额超过公司总实收资本及自由储备；捐款事由与公司业务或员工福利不直接相关，且每年捐款额超过限额。

专门委职权。其中，提名委员会的职能职责是：为寻找、评价、推荐合适的董事提供建议；决定评估董事及董事会整体技能、知识、经验、有效性等程序；确保董事结构的平衡、以使董事会作出恰当的决议；评估、建议执行董事的任命。薪酬委员会的职能职责是：制定薪酬政策的原则、标准、基础并予以披露，并在决策偏离该政策时进行充分的说明；决定所有执行董事、执行主席的薪酬，并确保任何董事都不决定自己的薪酬；评价、监督高管层的薪酬水平及结构。审计委员会的职能职责是：监督公司财务报告的程序、披露的财务信息，确保财务报表的正确性、真实性、可靠性，提前审查财务报告，并关注财务政策及实践的变化；对外部审计师的任免提出建议，批准其薪酬、任期，并对其独立性、客观性以及审计过程的有效性进行审查监督；审查公司的内部财务控制、审计功能、风险管理政策等。

经理层职权。经理层的职责由董事会决议或聘用协议规定，其权限范围内的行为对公司具有法律约束力。以公司秘书为例，其在董事会授权的范围内履行职责，工作内容大致包括：通常意义上的公司秘书、公司治理、法律咨询、服务、仲裁和调解、公开发行、上市及证券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注册证书、备忘录、章程、股权证书、股东协议、认购协议、公章等）。其中，协助董事会工作，协调公司、股东大会、董事会、政府和相关机构之间有关公司事务方面的工作是主要职责。

在塔塔汽车，股东大会是最高权力机关，但塔塔汽车未详细规定股东大会权力，基本上与中国的内容类似，如制定、修改章程，选举董事和审计师等。

董事会是塔塔汽车公司治理的核心机关。塔塔汽车未单独明确董事会的职能职责，通过印度公司法的规定，可以判断出，除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛权力，如选举经理层成员并对其管理监督、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。

塔塔汽车董事会下设专门委，发挥了切实作用。塔塔汽车的审计委、提名委、薪酬委的职能职责与中国基本一致，而投资者申诉委员会、执行委员会、道德与合规委员会比较有特色。

投资者申诉委员会负责处理、监督投资者对股份/债券转移、年度报告、分红等事项的投诉并提出建议，公司可据此向投资者发放批评反馈表、投诉及建议等不同措施，了解投资者的疑问并进行处理。可以说，投资者申诉委员会在了解投资者诉求并解决投资者投诉过程中，做了大量工作。2011财年，该委员会处理的咨询、答复、投诉总数为19377条，在1-4天内处理的为12327件，占比63.62%，在5-7天内处理的为2951件，占比15.23%，在8-15天内处理的为3917件，占比20.21%，15天后处理的为85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投诉并于4月回复的为97件，占比0.5%。

执行委员会负责事项较宽泛，如审查资本、收入预算、长期业务战略及计划、公司组织架构、房地产、投资交易、股份/债券的配发、借款及其他日常事务，以及与法律案件、收购、撤资、新业务开拓及捐赠相关事项。

道德与合规委员会制定、实施与《塔塔行为准则》相关的政策，以防止内部交易，对“专门人”的交易进行月度监控，并在其违反相关规章/准则时，进行处罚。

塔塔汽车的经理层负责公司的日常经营活动，权限领域涉及到财务、人力、法律、公关等各个业务领域。

薪酬机制

印度公司各治理机关的薪酬机制，也很有特色。

董事薪酬方面。董事薪酬由章程规定或股东大会特别决议确定，可获得参会费（董事会或专门委会议），并会因为董事长（特别是非执行董事时）、下设委员会主席或成员的身份而获得额外薪酬。独立董事薪酬以公司净资产、营业额两个标准来确定，但为了确保其“独立性”，不能提供股权激励或佣金利润。

全职/管理董事的薪酬按月、按公司净利润的一定百分比、或按两者相结合的方式支付，除非中央政府批准，每名全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的5%，所有全职/管理董事的薪酬总额不能超过净利润的10%。

非全职/管理董事的薪酬由中央政府批准按月度、季度或年度支付，如公司有1名全职/管理董事或经理，则支付给所有非全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的1%，其他情形则不能超过3%。只有经中央政府批准且通过进一步决议时，才可超过上述比例。

经理层薪酬方面。经理层的薪酬由章程规定或董事会确定。按月度、或公司净利润的一定百分比支付，除非中央政府批准，每名经理的薪酬不能超过公司净利润的5%。

那么，塔塔汽车的薪酬机制是怎样的呢？

塔塔汽车管理董事、执行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根据行业基准、公司业绩与行业的关系、履行职责、业绩记录、宏观经济等因素提出建议，由董事会决定。管理董事薪酬由底薪、额外补贴津贴（固定部分）、激励薪酬和（或）佣金构成。年度递增的薪酬由薪酬委在其成员批准的底薪范围内决定，每年4月1日起生效。2011财年，管理董事每月底薪最高67.5万卢比（约8.75万元人民币），执行董事每月底薪最高70万卢比（约9.1万元人民币），具体数额根据业绩由董事会决定。

非执行董事薪酬方面，具体佣金金额以其对董事会、委员会会议以及其他会议的参与和贡献为基础。根据2008年7月24日年度股东大会决议，支付给非执行董事的佣金总额不能超过公司净利润的1%。

塔塔汽车的员工薪酬由基本薪水、额外津贴、补贴、业绩激励构成，但会基于等级不同、行业模式、员工资格及经验、履职及个人业绩的不同而有所差异。高级管理人员的年度变动薪酬与公司业绩、个人业绩紧密相关。

在塔塔汽车，董事的退休政策由薪酬委建议、董事会裁量决定，退休福利包括养老金、特惠、医疗及其他福利，此外还可获得房补。

篇7

一、出席会议情况

(一)度，本人认真参加了公司的董事会和股东大会，履行了独立董事勤

勉尽责义务。具体出席会议情况如下:

内容董事会会议股东大会会议

年度内召开次数96亲自出席次数70委托出席次数20是否连续两次未亲自出席会议否否表决情况均投了赞成票----

(二)作为公司董事会提名委员会的委员，本人参加了召开的委员会日常

会议，对相关事项进行了认真地审议和表决，履行了自身职责。

二、发表独立意见情况

(一)在3月21日召开的公司第三届董事会第十六次会议上，本人就以下

事项发表了独立意见:

1、关于公司对外担保情况:

公司除对控股子公司江苏联化担保外，没有发生为控股股东及本公司持股50%以下的其他关联方、其它任何法人和非法人单位或个人提供担保的情况。公司累计担保发生额为6000万元，为对控股子公司江苏联化提供担保。该项担保已经公司股东大会决议通过，符合中国证监会、深圳证券交易所关于上市公司对外提供担保的有关规定。截止12月31日，公司对外担保余额为0元。公司严格控制对外担保，根据《对外担保管理办法》规定的对外担保的审批权限、决策程序和有关的风险控制措施严格执行，较好地控制了对外担保风险，避免了违规担保行为，保障了公司的资产安全。认为，公司能够严格遵守《公司章程》、《对外担保管理办法》等规定，严格控制对外担保风险。

2、关于内部控制自我评价报告:

公司内部控制制度符合有关法律法规及监管部门的要求，也适合当前公司生产经营实际情况需要;公司的内部控制措施对企业管理各个过程、各个环节的控制发挥了较好的作用。公司《内部控制自我评价报告》客观、全面地反映了公司内部控制制度的建设及运行的真实情况。

3、关于续聘会计师事务所:

立信会计师事务所有限公司在担任公司财务报表的审计等各项审计过程中，坚持独立审计准则，出具的审计报告能够客观、公正的反映公司各期的财务状况和经营成果，同意继续聘任立信会计师事务所有限公司为公司度的财务审计机构，并同意将该事项提请公司股东大会进行审议。

4、关于高管薪酬:

公司董事、高级管理人员的基本年薪和奖金发放基本符合公司整体业绩实际及岗

位履职情况，公司董事会披露的董事、高级管理人员的薪酬情况与实际相符。

(二)在5月17日召开的公司第三届董事会第十八次会议上，本人就以下

事项发表了独立意见:

1、公司能够严格遵守《公司章程》、《对外担保管理办法》等规定，严格控制对外担保风险，避免违规担保行为，保障公司的资产安全。

2、公司为全资子公司台州市联化进出口有限公司提供担保，该公司主体资格、资信状况及对外担保的审批程序均符合中国证监会《关于规范上市公司对外担保行为的通知》、《公司章程》及《对外担保管理办法》的相关规定。本次公司为进出口公司提供担保额度不超过人民币1亿元，符合其正常经营的需要。公司已履行了必要的

审批程序，我们同意上述担保事项。该事项经公司董事会审议通过后，尚需提交

年第二次临时股东大会审议通过。

(三)在7月26日召开的公司第三届董事会第十九次会议上，本人就以下

事项发表了独立意见:

1、关于对关联方资金占用1-6月公司不存在控股股东及其他关联方占用公司资金的情况。

2、关于公司对外担保情况上半年公司除对控股子公司江苏联化和全资子公司进出口公司担保外，没有发生为控股股东及本公司持股50%以下的其他关联方、其它任何法人和非法人单位或个人提供担保的情况;上半年公司累计担保发生额为2，578.68万元，截止6月30日，公司对外担保余额为2，578.68万元，为对江苏联化提供担保1，450万元和对进出口公司提供担保1，128.68万元。该两项担保均已经公司股东大会决议通过，符合中国证监会、深圳证券交易所关于上市公司对外提供担保的有关规定。公司严格控制对外担保，根据《对外担保管理办法》规定的对外担保的审批权限、决策程序和有关的风险控制措施严格执行，较好地控制了对外担保风险，避免了违规担保行为，保障了公司的资产安全。公司能够严格遵守《公司章程》、《对外担保管理办法》等规定，严格控制对外担保风险。

3、关于董事会换届选举

本次董事会换届改选的董事候选人的提名推荐程序符合法律法规和《公司章程》

的规定;公司董事会提名委员会对被推荐的董事候选人进行了任职资格审查，向董事

会提交了符合董事任职资格的被推荐人名单，符合有关法律法规和《公司章程》的规

定;公司第三届董事会第十九次会议就《关于董事会换届改选的议案》的表决程序合

法有效;

本次推荐的第四届董事会非独立董事候选人牟金香女士、王萍女士、张有志先生、

彭寅生先生均具备有关法律法规和《公司章程》所规定的上市公司董事任职资格，具备履行董事职责所必需的工作经验，未发现有《公司法》、《公司章程》中规定的不得担任公司独立董事的情况，也未受到中国证监会及其他有关部门的处罚和深圳证券

交易所的惩戒。同意提名上述人员为公司第四届董事会非独立董事候选人;

本次推荐的第四届董事会独立董事候选人杨伟程先生、马大为先生、黄娟女士均

符合《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》、《上市公司治理准则》、《公司章程》所规定的独立董事应具备的基本条件，具有独立性和履行独立董事职责所必需的工作经验。未发现有《公司法》、《公司章程》中规定的不得担任公司独立董事的情况，也未受到中国证监会及其他有关部门的处罚和深圳证券交易所的惩戒。同意

提名上述人员为公司第四届董事会独立董事候选人。

因此，同意上述七名董事候选人(其中三名独立董事候选人)的提名，并提交公司第三次临时股东大会审议。

(四)在8月12日召开的公司第四届董事会第一次会议上，本人就以下事

项发表了独立意见:

已审阅了公司董事会提交的拟聘任的高级管理人员王萍、彭寅生、郑宪平、张贤

桂、鲍臻湧、叶渊明、何春和曾明的个人履历等相关资料，上述人员具备担任公司高级管理人员的任职条件，不存在《公司法》第147条规定不得担任公司高级管理人员

的情形，亦不存在被中国证监会确定为市场禁入者且未被解除的情形。公司董事会聘

任高级管理人员的程序符合相关法律、法规及公司章程的有关规定。同意公司董事会

聘任王萍为总裁，彭寅生为常务副总裁，鲍臻湧为副总裁兼董事会秘书，郑宪平、张

贤桂、何春、叶渊明为副总裁，曾明为财务总监。

(五)在9月21日召开的公司第四届董事会第二次会议上，本人就以下事

项发表了独立意见:

本次公司公开增发人民币普通股(a股)的方案符合法律法规及中国证监会的监管规则，方案合理、切实可行，募集资金投资项目符合公司长远发展规划，符合公司和全体股东的利益。本次公司公开增发人民币普通股(a股)的议案尚待公司股东大会批准。

三、公司现场调查情况度本人通过对公司实地考察，详细了解公司的生产经营情况和财务状况，同时通过电话和邮件等方式，与公司其他董事、监事、高管等相关人员保持密切联系，及时获悉公司各重大事项的进展情况，对公司的未来发展战略提出了建设性的意见。

四、保护投资者权益所做工作情况

1、公司信息披露情况在度公司日常信息披露工作中，本人及时审阅公司相关公告文稿，对公司信息披露的真实、准确、完整、及时、公平等情况进行监督和检查，维护了公司和中小股东的权益。

2、公司治理情况根据监管部门相关文件的规定和要求，本人持续关注公司治理工作，认真审核公司相关资料并提出建议。通过有效地监督和检查，充分履行独立董事的职责，促进了

董事会决策的科学性和客观性，切实地维护了公司和广大投资者的利益。

3、自身学习情况本人通过认真学习中国证监会、浙江证监局及深圳证券交易所的有关法律法规及其它相关文件，进一步加深了对公司法人治理结构和保护社会公众投资者的合法权益的理解和认识，切实加强了对公司和投资者的保护能力。

五、其他情况

1、无提议召开董事会的情况;

篇8

中大控股统一持有校办企业及学校对外投资的股权，为了保证国有资产的保值与增值，自成立之初始，中大控股一直在建立与规范公司的经营管理体系，构建现代集团公司的治理结构，现已初见成效。

理顺股东会、董事会与经营管理层的关系

股东会，董事会与经营管理层的三方关系是现代公司治理体系中最重要的方面，按照公司法的要求，股东会、董事会与经营管理层享有不同的权利，义务与责任。中大控股作为资产经营公司，根据教育部规范校办企业经营管理的要求，在理顺股东会、董事会与经营管理层三方关系方面取得瞩目的进展：第一，中大控股推进校办企业的改制工作，建立现代企业的股权管理体制，切实代表学校履行出资人的职责；第二，中大控股建立了对投资企业的董事、监事委派制度，明确董事、监事的职责，董事与监事需要把握企业的战略发展问题，对重大事项还须向中大控股履行报告义务，同时，委派的董事，监事还负有规范企业高级管理人员的任免程序与监督企业的经营管理行为的职责，第三，为建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制，中大控股全面实行了年度经营责任制度，由企业董事会与经营管理者签署年度经营目标责任书。董事，监事委派有制度地实施，建立了股东与企业经营管理者之间有效沟通的纽带，有利于企业的健康快速发展，有利于切实维护股东的权益。

规范财务管理体系

财务管理规范化是中大控股构建现代集团管理体系的重要手段。为了进一步加强公司的财务管理，中大控股制定了一系列财务制度，包括《广州中大控股有限公司(本部)日常费用开支管理的暂行规定》，《广州中大控股有限公司资金的审批权限规定》、《广州中大控股有限公司资金管理暂行办法》，从而进一步规范了公司的费用支出流程、资金审批权限，资金管理办法。除了颁布了上述财务制度外，中大控股还根据全资、控股、参股三种不同的企业类型，出台了《广州中大控股有限公司委派财务总监管理暂行办法》，大力推行财务总监、财务经理或财务人员的委派制度，加强了公司的财务管理。

此外，为了加强公司的财务管理，整合公司内部的财务资源，通过应用高端现代的财务金融软件，中大控股建立与完善了公司的财务管理系统，与银行合作建立了公司的资金结算中心，实现了财务会计核算功能与资金管理功能的统一。

规范董事会秘书的管理

董事会秘书制度是董事、监事制度的重要补充，董事会与监事会的有效运作与科学决策离不开董事会秘书的积极筹划。为了明确董事会秘书工作职责和行为规范，提高中大控股投资企业的经营管理，投资行为等方面工作的质量和效率，中大控股制订了《广州中大控股有限公司投资企业董事会秘书管理办法》。制订与推行董事会秘书的管理办法，将有利于规范董事会秘书的聘任与管理，有利于提高董事会秘书的业务水平，有利于充分发挥董事会秘书协助董事会勤勉尽职的作用。中大控股将加强董事会秘书人选的把关作用，做好董事会秘书的人员备案工作与考核工作，对董事会秘书进行集中培训，使董事会秘书能够有效履职。

形成科学的决策管理模式

一个有效的决策机制，必须包括三大要素：一是参与讨论、决策的人员具备必需的专业知识，二是讨论议题信息的充分性，三是决策过程的合理与合法性。中大控股组建了4个专业小组，包括财经小组、法律事务小组、劳动争议小组、工程小组，使专业问题由专业人员讨论决定：

(1)财经小组由公司投融资方面的高管与相关部门经理组成，在保证与会人员阅读完整的决策资料后，充分讨论公司财务投资的细节问题，保证公司财经决策的科学性，(2)法律事务小组由有多年法律事务经验的人员组成，专门负责公司的法律事务，特别为公司对外经济合同提供专业的法律意见，化解公司的对外法律风险，保障公司的法律权益(3)劳动争议小组由公司党委、工会和人事部的领导及相关人员组成，专门处理与调解员工的投诉，对每个投诉给予认真的调查与妥善的处理，依法维护职工的合法权益，在公司内部框架下化解劳动争议，促进公司内部的稳定和谐(4)工程小组由熟悉工程事务的人员组成，不定时集中讨论落实基建工程项目，保证工程项目决策的合理性与合法性，并按既定的进度顺利完工。

创新机制，谋求发展

大学办产业有两大使命与职能，一方面加强校办企业的规范管理，使其更加健康发展；另一方面，搭建产学研合作平台，促进科研成果转化与科技企业孵化。在新的经济形势下，中大控股创新校办企业的发展机制，注重将两大职能目标结合起来，使之齐头并进与互相促进，形成产业发展的良性循环。

中大产业与国家大学科技园的关系

契合校办产业的使命与职能，中大控股的投资体系分为两个部分：中大产业与中山大学国家大学科技园。中大产业包括主要为中大的传统企业和已孵化成熟进入公司化运作的新型科技企业，其考核指标重在经济指标，即国有资产的保值增值中山大学国家大学科技园是以大学科研资源为依托，搭建科技成果转化、高新技术企业孵化、创新创业人才培养的创新平台与服务体系。中大产业的发展与中大产业品牌的形成将有利于为科技园争取更多的政府资源、社会资源。优秀的科学技术成果在国家大学科技园孵化成熟以后，茁壮成长的科技型企业将不断充实中大产业的力量。两者互相促进，齐头并进，统一于中大控股的发展战略。

学科型公司的管理

学科型公司是指依托学校的优势学科和学院资源，与学院教学和科研紧密相关，以科技成果作价八股，并与社会资本结合，在市场经济环境下有效地实现产学研结合、服务社会、开展成果转化和高新技术产业化，并推动学校学科建设和发展的经济实体。学科型公司的成立与发展，是产学研合作与科学技术产业化的重要形式，为中大产业的发展补充力量。

对于学科型公司的管理，中大控股按照企业化的要求建立了管理体系，规范管理其经营运作，实行所有权的管理。由于学科型公司与科技园的关联性比较大，中大控股把原有的学科型公司委托科技园公司实施管理，新成立的学科型公司将统一由科技园公司持有股权和管理。针对学科型公司的特殊性，中大控股将其经营权和所有权分离，所有权在中大控股，公司所依托的学院实施经营权，一般学院领导不再兼任学科型企业的董事长和总经理，可聘为专家、顾问。学科型公司发展成熟后，则完全按公司化的要求进行运营发展，一旦达到发展指标，即将其纳入中大产业的管理体系。中大控股将为学科型公司的发展搭建良好的发展平台，鼓励技术持有人和参与成果转化、产业化的主要人员，以及企业管理人员持有学科型公司的股份，同时不断完善和制定有利于推动学科型公司发展的相关优惠政策。

公司内部资源整合与投资资金统筹

中大控股在落实改制任务方面取得了显著的成绩，公司已从成立之初相对松散的组织体系走向如今管理比较规范的

集团公司治理体系。为了进一步提高资源的利用效率，增强公司的竞争合力，拓宽未来发展的空间，中大控股仍在不断整合公司内部资源。

中大控股的投资领域涵盖生物医药、IT电子、媒体出版等五大行业，产业板块的发展也已产生整合的需要与趋势。板块内投资企业的整合将有利于构建规范的集团公司，有利于提高资源利用效率，有利于形成竞争的合力，为进一步打造中大产业的品牌和加速发展奠定基础，对条件成熟的板块，中大控股正积极推动板块企业的整合工作，通过划拔股权与交叉持股等资本运作方式，及优化板块内部的组织管理体系等方式，试行以龙头企业为主线带动板块的整合。

中大控股已经建立先进的财务管理系统与资金结算中心，在整合内部资源与实施对外投资行为时，公司可根据整体发展的需要筹划与调拨资金，充分发挥集团公司的财务合力，有重点有层次地推进高投资回报率的项目，促进公司的快速发展，做到齐心合力办大事。

充分利用政府和社会资源，多渠道多方式发展科技园

作为我国大学科技园的先行者之一，作为中大控股的重要组成部分，中山大学科技园自成立以来，一直致力于科技成果转化、高新技术企业孵化和创业创新人才培育工作，不断探索和完善自主创新服务体系，已发展成为中山大学科技产业创新体系的重要基地和推进企业自主创新的有效平台。

中山大学国家大学科技园的体系

为了充分发挥中山大学的综合优势，更好地整合资源，中山大学科技园按照“一校多园”的模式，积极进行园区拓展，先后与省内多个市、区签订了全面合作协议，在全省各地建立分园，开辟辐射园区，构筑战略合作网络，共同促进高新技术产业发展。目前，中山大学科技园正不断构建与完善园区体系(1)中山大学国家大学科技园主孵化园区，一期工程由中山大学与广州市海珠区政府共同投资建设(2)中山大学国家大学科技园越秀园区。由中山大学与广州市越秀区政府合作，以健康产业为主题，并纳入了广州高新技术产业开发区黄花岗科技园，(3)中山大学国家大学科技园珠海园区，由中山大学和珠海市政府合作，着力发展现代服务业和健康产业(4)中山大学国家大学科技园梅州园区，用于发展中草药的种植、药物有效成分提取分离，中草药制剂研发等技术领域(5)中山大学国家大学科技园大学城园区，由中山大学联合广州市番禺区政府、广东省数字家庭公共服务技术支持中心投资建设，以数字家庭技术开发为主题(6)中山大学国家大学科技园深圳园区，由中山大学与深圳市政府合作，依托中山大学的科研资源和人才优势，为科技研发、成果转化以及兴办与发展高新技术企业服务(7)中山大学国家大学科技园科学城园区，由中山大学与广州市萝岗区政府合作建设(8)中山大学国家大学科技园增城园区，将契合广州市增城区的发展战略规划，供学校的相关科研机构做研发工作。

中山大学科技园的创建模式

为了最大限度利用地方政府，学校、企业等各方面的社会资源，中山大学科技园在创建过程中不拘一格，多渠道多形式地兴办分园区。中山大学科技园充分依据科研，人才，资金，政策，管理等方面的资源及科技园的选址，多种创建模式并举。

独立剑建的模式

对于具有雄厚科研实力、人才优势，政策条件，并具有充足的投资资金保证，同时又在区域内具有较好产业发展环境与发展前景的科技园项目，在充分论证之后，中山大学科技园选择独立创建的模式，例如：中山大学科技园主孵化园区二期工程，中山大学科技文化交流中心、中山大学国家大学科技园梅州园区(循环经济园)等。

与政府合作共建的模式

对于投资资金需求比较大，难以单独创建的科技园项目，或出于园区选址考虑与政府政策因素的需要，中山大学科技园选择合作创建的模式，积极寻求合作通过与当地政府共同创办，以获得资金、政策等方面的支持。例如中山大学国家大学科技园主体孵化园区一期工程、国家大学科技园珠海园区、中山大学国家大学科技园越秀园区(健康产业园)以及国家大学科技园番禺园区。

探索与企业合作共建的模式

在合作投资主体的选择中，中山大学科技园积极创新，大胆尝试。在国家大学科技园深圳分园的建设中，中山大学科技园在获得深圳市政府支持的基础上，探索与社会企业在投资资金、管理、市场等方面开展合作，共建科技园，真正做到了政府、学校、企业资源的整合。

篇9

【关键词】 财会队伍； 会计基础； 降本增效； 财务战略

开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1 455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。

一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面

为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。

（一）制定建设规划

开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。

（二）采取务实措施

为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。

（三）强化工作执行

继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。

（四）开展创优争先

为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。

上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。

二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平

开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。

（一）制定会计基础工作规范化标准

适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。

（二）组织专项检查并整改存在问题

在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。

（三）加强薄弱环节的会计基础工作

开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。

三、构建内控制度，保障集团又好又快发展

立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。

（一）搭建内控体制基本框架

开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。

（二）确保内控体制实施到位

《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。

开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。

开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。

四、降本增效，发挥会计人员的积极作用

百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。

（一）构建全面成本管理模式

2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。

得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35 913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。

开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

（二）深入开展扭亏增盈工作

为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59 402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38 946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29 743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。

五、实行财务战略管理，提升财务工作水平

为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。

财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控

为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。

开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。

（一）人员集中统管

2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。

2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。

（二）确保权责到位

总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。

（三）实行考核评价

对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

篇10

一如平安公共关系主管肖萍所说,她对橙色已经变得非常敏感,随便在街上看见一幅橙色的海报,她都觉得有一种根深蒂固的亲切感。的确,橙色作为平安logo的主色调,在很多地方铺展并且充斥着人们的眼球。在深圳宝安机场,下飞机后,需要经过的那个通道全部是平安的橙色,甚至包括中央电视台的整点报时。如今的平安,与昔日相比,已经不可同日而语了。

伴随着改革开放的脚步,平安甫一出世就携带着爆发的因子。蛇口给了它血液,马明哲给了它DNA,袁庚则在它新鲜的血液里注入了一种非凡的制剂,这种制剂就是他在香港耳濡目染多少年的先进理念和管理经验。与香港为邻,身处蛇口的创业者得以把眼光放得更远,所以,一旦天时、地利、人和,平安从开始偏华南一隅的小保险公司一跃成为一家世界500强金融集团。

平安的目标是成为以保险、银行、资产管理为核心,国际领先的综合金融服务集团之一,持续地获得稳定的利润增长,向股东提供稳定的回报。在一个高速增长的转型经济体中,获得快速成长和利润爆发也许相对容易,而按照市场规则行事,始终以创造股东价值为目标,则需要更大的智慧和责任意识,尤其是成为在香港和内地两地上市的公众公司之后,还要兼顾广大中小投资者的利益。

平安选择橙色作为企业形象色调,也许暗合了其追求的股东文化:温暖、健康和活力。这种文化体现在平安的分红策略和投资者关系管理中,有理性,也有温情。

分红:规定性动作

每个公司都有各自不同的分红文化。无论是在1992年以前的国有股东时期,还是1992年以后引进了外资战略投资者,平安一直非常注重对股东的回报。

1992年以前,在资本金还比较缺乏的初始时期,平安管理层还是希望把股利留在公司,以支持公司进一步发展。如果说当时有什么争议,主要来自于是为了公司的长远利益还是为了部分股东或者单个股东的利益。从投资方来说,有的股东觉得,我投资的目的就是为了回报,就是为了分红,如果总是不分红,那么投资就没意义。这就是他的利益所在。但是从公司的长远发展来说,在没有办法进一步扩大资本金的情况下,公司极力想把一些盈利留存下来,为了公司未来更好的长远发展,这也是所有股东的利益。单一股东的利益与所有股东的利益和公司利益不能保持一致,可能是平安管理层在早期对股东的回报方面所要面对的一个矛盾。

用平安董事会办公室主任金绍

的话说,当单个股东或者部分股东的利益与公司长远利益不一致的时候,这些股东开始选择退出,而外资股东如摩根・士丹利、高盛入股的同时,由于其相对完善的治理机制的注入,在给平安带来公司治理的完善的同时,也对股东分红的影响起到了至关重要的作用,外资股东所注重的公司长远利益与所有股东利益一致的原则使得平安不得不重新调整自身的分红政策。例如,在一次讨论分红的时候,关于分还是不分以及分多少都是有争议的,当时看来,国有股东考虑比较现实一点,希望分得越多越好,外资观察员则提议不分红,并给出了充分的理由。这一点对国有股东来说有很大的触动。

观察员在促进平安规范高效运作上很执著:他们所提的意见,如没被采纳,会进一步提出。金绍表示 :“在这方面来说,我觉得当时像摩根、高盛还是比较有全球的观念,从国际上的金融企业发展壮大的经验来看,他们还是非常支持公司这种长远利益的发展,也做了很多努力,帮着我们一起向相关的股东做一些沟通解释,有时候仅仅是公司单独的解释沟通,有的股东可能还不太理解,认为是公司的一面之词,但是从其他股东这方面做工作,这个还是很重要的,更容易接受。”金绍 表示,“2002年以前,平安还没有像现在这样形成一种比较规范的分红制度。早期的股东的原始投资早就通过分红收回去了,但是他们还是希望能够有更多的分红。当然,后来有些股东在我们上市之前就离开了。”

作为一家公众公司,“我们的分红理念很简单,其实一直也没有什么变化,就是市场惯例怎么做,我们也就跟着市场惯例走,就历次的分红情况看,最重要的还是要符合公司的长远发展利益”。在谈到平安的股东从开始到现在的回报率时,金绍 说:“没有算过,但我们算过中间的股东,就是摩根、高盛,从1994年入股到2005年退出,11年的时间,这两个股东的回报率应该在13到14倍之间,平均下来,一年有一倍。”

汇丰在2002年入股平安,给平安的分红文化带来了一些不一样的变化。金绍 承认,汇丰作为一家百年公司,在很多方面是平安学习的标杆。就分红来说,2004年,平安在H股上市的时候,一年才分一次。随着资本金越来越宽松,后来也是顺应市场潮流,一年分两次。金绍 说,对于A股分红收取的昂贵的手续费,一直为国内上市公司所诟病。同样是分红手续费,H股分红一次的手续费大概是十几万港币,A股差不多最高要收300万。不过,金绍 说,“高昂的分红手续费目前还没有影响到董事会对股东分红问题的一贯原则。”在董事会运作机制规范的前提下,分红似乎也变得越来越简单,只要是符合公司利益和所有股东利益就可以分。当证监会发文要求上市公司必须强制分红的时候,平安还觉得事情挺严重,然后对比自己的分红策略检查了一下,发现自身做的比所要强制的好得多,完全符合证监会的要求,不需要做任何改变。

“平安就是按照市场的惯例,进行市场化运作,我们还参考历次的分红政策,基本上没什么变化,现在我们大概历次的分红保持在百分之三十几,这个政策一直没有变过,而且是不断根据公司发展的前景以及市场要求参照最好的标准来做,其实我们没有刻意追求是30%。”金绍解释道。

“平安的分红对管理层没有压力,管理层每年都要交业绩报告,一年四次都要交成绩单,每一次交成绩单的时候大家都会评论。作为上市公司,报告一出来,马上48小时内评论文章就出来啦,专业人士会给出业绩符合预期或者业绩超过预期之类的评论。直白地讲,股东投资你的企业就要挣钱,就要有回报,当然,回报可以分为短期的和长期的。”

在谈到股权结构的演变对分红的影响时,董秘姚军说:“这可能跟那些股东愿意投资平安有关系,每年都有分红,每年都有效益,但是我们当时在这么做的时候,也不能说完全没考虑股东回报这方面,既然是考虑到市场惯例的话,肯定是要有一个平衡的。”

从2007年到现在,平安的分红策略还是采取兼顾各方利益的原则。分红方案也需要平衡考虑不同股东的要求和预期,在公司快速发展的过程中,大部分机构和个人股东都希望分红,这样做也基本符合大部分股东的想法。针对目前上市公司中“铁公鸡”的情况出现得越来越频繁,平安对此有怎样的看法的问题,金绍 肯定地说:“作为投资者来说,我们有很多保险资金,如果投资的话,对于这种不分红的企业,平安肯定不会做这方面的财务投资。”

股东权益保护:小股东也有小股东的幸福

苏珊・F・舒尔茨在《董事会白皮书》中指出:“如果我们的财务总监抵押他的房产来买公司的股票,太好了,他应该呆在董事会里。因为他告诉我们公司对他很重要。没有比成为投资者更重要的了。谁会比股东带给公司的更多呢?”在一次上市公司的董事会上,Nu West公司的前任首席执行官史蒂夫・麦康奈尔提道,“我所做的一切都代表股东的利益。我没有邀请2 000多个股东来参加董事会会议的唯一原因就是我们的后勤做不了。在那些小型的公司,我不需要任何人来代表股票持有者或股东,那就是董事会的实质――他们是真实所有者的代表。”

对于股东权益的切实保护,是全球公司治理中都注重的最重要的内容之一。在一个规范、高效运作的战略董事会中,如果想要在更大程度上切实保护股东利益,那么董事会成员就必须做到在公司治理中是诚实守信的。当诚信度越高时,其法人治理结构才会更加完善。而保护中小股东利益则是诚信正直的一个延伸。

作为中小股东利益代言人的独立董事必然要发挥其关键的独董作用,而不能仅仅作为一个花瓶出现在董事会。就这点来说,平安的独董作为中小股东利益的代表起到了非常重要的作用。用金绍 的话说,平安的独董尤其是外籍独董每年交的税比平安给的薪水要多好几倍,独董不是为了钱才来的,他们在履职上的勤勉尽责令人尊重,有时甚至让人感到惊讶。

如何才能使独立董事更好地代表及维护中小股东的利益?金绍 说:“我们有 7名独立董事,从某种程度上说,小股东的利益比大股东的利益更有保障,如果独董没有代表小股东利益,那出了什么问题都是有案可查的。在保护中小股东利益方面来说,关键是中小股东的知情权,这方面我们尽了最大努力,通过网站、媒体公告,不定期地进行网上交流,给他们提供相关的信息,另外我们这边也开投资者关系服务热线,有需要解决的问题可以打电话进来,24小时开通,另外也有邮箱,专门的投资者邮箱,中小股东可以在邮箱里留下他们的言论、建议、批评,有时候半夜接到小股东电话,被吵醒了也要回答,在平安的投资者关系网页中,一口气公布三个人的手机号码,保证有一个人可以找得到,应对比如其他两人由于坐飞机等关机问题的出现。”金绍说。

肖萍则形容道,有一个老太太投资平安,打来电话谈心,一谈就是几个小时。金绍 也说,“亏损了,其实我打电话找你也没什么事,就是发泄一下情绪,聊一聊,我也知道,都是我自己做的投资决定。但是小股东这样的电话,我们接到很多。主要就是倾听,当然,也有小股东要求加大分红比重,恨不得越多越好。”

对股东利益的保护跟公司利益保持一致,公司利益就是所有股东的利益,但是单一股东的利益不一定是公司利益,否则的话,平安可以把所有的存款都存到汇丰,贷款都到汇丰贷,大股东的利益就是要回避。金绍 觉得,在平安,其实小股东比大股东要更幸福,大股东还有着制度的制约。

律师出身的姚军就保护股东利益这一点表示:“作为管理层,就是要尽力地工作,为公司利益做好,只有这样,公司才能为股东带来最大利益。只有这样,股东对我们的压力才会相对小一些,换句话说,如果你没有做好,时时刻刻都会有压力。我们为股东创造利益,我想股东对我会满意的,如果工作没做好,再怎么跟股东交代都交代不清楚。目前,我没有看到大股东对我们有什么意见。因为我们每年交出的答卷都比较好,所以,到目前为止,来自股东的压力是没有的。”

加勒特在《董事会绩效》中指出:“公司治理第二个广为人知的神话是认为董事主要对股东负责。按照法律规定,情况并非如此。具有成熟的商业法体系的国家(包括美国、英国和英联邦)大部分都规定:从董事被任命的那一刻起,他的主要职责就从向股东负责转为向公司负责――公司拥有独立的法律人格 (separate legal personality)。我们的观点是,只要董事能够行使其职责,保障公司的安全和长期繁荣,那么股东的利益也就得到了保障。董事以及董事会必须行使好自己的职责,审慎行事,把公司保管好,确保公司的未来发展,不要为了满足股东的短期要求而损害公司的长远发展。”这其实也跟平安管理层的理念有异曲同工之妙,姚军认为,董事会的分红策略对管理层没有压力,主要是利润对管理层有压力,没有利润就谈不上分红。平安的管理层所要做的就是提升公司价值,使公司利益最大化,而使公司利益最大化也就是使股东利益最大化,这个是完全一致的。“持续地获得稳定的利润增长,向股东提供稳定回报。”这也是平安对股东的一个承诺。