合同管理优势十篇

合同管理优势篇1

关键词：合同能源管理模式 无极灯 性价比 优势

中图分类号：TK01+8

当前，全世界都在关注中国，关注中国“十二五”规划。 “十二五”时期，我国将把大幅度降低能源消耗强度、二氧化碳排放强度和主要污染物排放总量作为重要的约束性指标，并将强化各项政策措施，加快建立健全政府为主导、企业为主体，适应社会主义市场经济要求的节能减排的长效机制。新疆希望电子有限公司经国家发改委、财政部批准成为第一批合同能源管理服务公司。自2010年至今，已完成合同能源管理项目7项，项目总计节能量26321吨标煤，减排CO2 100.81吨，取得不俗的业绩。节能服务公司被称为 “节能医生”，为客户提供初步诊断、开处方（设计并提出节能改造方案）和治理，最终实现全面的节能诊疗服务。应用无极灯按照合同能源管理模式进行照明节能改造具有资金投入低、回报率高、风险小等显著优势。

1、合同能源管理项目的运作模式

节能服务公司与用能单位签订节能服务合同，为用户的节能项目进行投资或融资，向用户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、监测、培训、运行管理等服务。用能单位与节能服务公司签订合同后，可选定双方认可的节能量审核机构对项目实施前用能情况进行评估并形成报告，随后节能服务公司履行合同，审核机构在项目完工后由国家发改委、财政部认可的第三方节能量审核机构再次对用能单位的用能情况进行评估并判定节能量是否达到要求，用能单位以此为依据与节能服务公司分享收益。

按照合同能源管理模式运作节能项目，在节能改造之后， 用能单位原先单纯用于支付能源费用的资金，可同时支付新的能源费用和节能服务公司的费用。合同到期后，用能单位享有全部的节能效益。

2、合同能源管理项目的合作机制

节能服务公司将“合同能源管理”用于技术和财务可行的节能项目中.使节能项目对客户和节能服务公司都有经济上的吸引力。这种双赢的机制形成了客户和节能服务公司双方实施节能项目的内在动力。国家发展改革委在《节能中长期专项规划》中，将绿色照明列为十大重点节能工程，提出运用“合同能源管理”等机制推广高效节能照明灯产品的意见。为企业实施节能改造提供“诊断、设计、融资、改造、运行、管理一条龙服务”。

节能服务公司为客户实施节能项目。独立承担了与项目实施有关的大部分风险。客户实施节能项目的风险减少。

节能服务公司是专业化的节能服务公司，具有专业技术服务、系统管理、资金筹备等多方面的综合优势，不仅可以有效地减少项目成本，还通过分享节能项目实施后产生的节能效益促进自身的发展壮

大。

3、高效节能是确保合同能源管理项目短期回本的根本保证

实施合同能源管理照明节能工程的基本前提就是要能够节省足够的电量。当前无极灯光效为70-90lm/w。由于发出的是白光，接近全光谱，即自然光，是最符合人体生理特征、有益身心健康的光源。无极灯功率因数0.99以上，额定功率就是整灯的实际消耗功率，无需补偿。钠灯、金卤灯功率因数只有0.4-0.6，经补偿后方可达到0.8-0.9，实际消耗功率大于光源额定功率的20%甚至更高。国内100W以上的大功率节能灯普遍功率不足，功率因数0.6-0.9，而且光效普遍较低，只有40-60lm/w。所以，在不影响照明效果的前提下，灯具反光效率相同，无极灯比高压钠灯节能50%以上、比金卤灯节能40%以上、比节能灯节能30%以上符合产业实际水平。

一个中等地级市应用无极灯替换高压钠灯进行道路照明改造，一年节省耗电量438万千瓦时。由于无极灯至少具有60000小时寿命，高压钠灯只有8000-12000小时寿命，所以无极灯替换高压钠灯又省却了一大笔维护费用。耗电量的降低，对照明电缆要求也相应降低。对于新的路灯工程，还可省去一定的电缆费用，不仅节能降耗，经济效益也十分明显。按照当前的无极灯价格水平，对一个地级市的路灯使用无极灯进行节能改造，当年便可收回所有投资，剩余四年便可以坐享节能收益。

4.性价比影响合同能源管理无极灯节能项目成败

技术上成熟、经济上可行是一款产品得到广泛应用的根本前提。合同能源管理项目中，由于节能服务公司需要先期投入资金，选用产品性价比关乎项目能否在较短时期收回资金。随着无极灯技术的不断成熟，性能优越、价格合理的元器件被陆续发现并投入使用，产品的生产工艺和生产效率提高速度较快。大功率一体化无极灯的出现，使得无极灯能够在与节能灯相似的流水线进行生产作业，生产成本大大降低。价格只相当于节能灯的1.2-1.3倍，而寿命是其5-6倍，光效是其1.5-2倍，可以方便快捷地应用于大多数场合。当前采用EMC模式实施LED路灯工程的项目回款周期短的3年，长的10年，主要原因是LED路灯的价格太高，缺乏性价比优势。根据当前LED的产业技术水平，LED的价格在短期内仍然难以回落。而按照无极灯当前的产业水平，产品的性能和质量有了保证，产品的性价比达到正常水平。当前，在合同能源管理照明节能改造工程中选用无极灯是明智之举。

5、无极灯行业发展的主要问题：

1）很多人了解无极灯不够，产品知名度不高。同作为第四代新光源的LED产业在各界政府的大力宣传扶持下，开展了诸如“十城万盏”等大规模的市场推广活动。2010年“十城万盏”工作进入重要实施阶段，21个试点城市之外的地方政府仍在十分积极的申请加入，先试点变成了遍地开花。09年LED路灯被过度炒作、过度投资，已然成为高风险行业。据了解09年大部分的LED路灯企业都是亏损的，主要原因是缺乏上游核心技术、企业盲目跟风引起的。无极灯在国内拥有成熟的核心技术，产品质量的稳定性、通用性能和性价比都超过了LED，而各界的关注度仍然很低。

2）对无极灯市场缺乏科学的认知。生产企业只管做出无极灯，而对于如何进行无极灯市场销售策划，如何与钠灯、金卤灯等展开市场竞争，缺乏整体的规划。

3）国家标准尚未出台，生产厂家标准不一，制约了市场普及。

6、应用合同能源管理模式推广照明节能工程的几点建议

（1）注意节能量的计量方式，这是双方分享节能收益的关键。如无极灯的节能测试，应该在生产工艺相同的情况下.进行连续的运行测试，准确测试出单位小时节电量。

（2）由于是一种新的投资收益模式，在项目合作和合同谈判中。必须注意节能效益分成在财务处理方式。

（3）合同中应该明确设备故障或不能正常运行时。对节能效果有影响时，双方节能分享比例如何确定。

合同管理优势篇2

关键词：管理创新；技术创新；竞争优势；企业家导向；市场导向

一、引 言

随着全球化竞争格局的形成，中国的企业也将面临全球化竞争的挑战。越来越多的企业意识到创新对企业长期竞争优势的重要作用，并逐步开展各种各样的创新活动。技术创新和管理创新是中国企业主要的两大创新方式，这两种创新模式并无优劣之分，各有所长。但在开展创新这一过程中，大部分企业将更多的资源于其中一种创新方式，或者更关注技术创新。这使得企业即使开展了较大力度的技术创新或管理创新，但仍得不到所期望的由创新带来的财务绩效的提高以及长期竞争优势的形成。这些问题的本质是由于企业缺乏对创新这一复杂过程的系统认识，忽略了不同创新方式间的协同、互动、共演等作用，从而导致了过多关注于某一种方式的创新而阻碍了另外匹配协同的其他创新活动，使得企业创新绩效并没有显现出来，同时浪费了对创新投入的大量资源［1-2］。

技术创新和管理创新已经成为理论研究的两个焦点创新模式［1,3-6］，大量的研究已经证明这两种核心创新模式对企业战略、组织结构和企业绩

效有着不同且极其重要的影响［7-9］。转型经济体制下，企业开展创新存在差异，不同的产业或者不同的运作模式的企业开展的创新也大相径庭，但是他们或多或少的都会涉及两种创新的一种或者一部分。在一个企业中会出现两种创新同时存在的组合状态，这种组合对企业竞争优势和长期绩效有着不同的影响。对于中国企业来说，识别不同创新组合的影响机理将有助于转型经济体制下的企业有效地开展并管理各种方式的创新活动，明确自身战略目标和战略执行关键点，促进企业持续稳定的发展。

企业的战略导向是一种能够影响企业决策制定框架的潜在哲学体系［10］，企业所采用的战略导向可表现在企业资源运用、竞争战略选取等方面，它分为企业家导向和市场导向两种维度。这两种不同的战略导向将导致企业拥有的不同的组织优势。战略导向影响了企业资源的利用方式和竞争战略的选取，从而能够对企业绩效及长期竞争优势有着重要影响［11］。在不同创新组合情景下，企业的战略导向将会产生明显的不同，正是由于企业不同的战略导向使得企业在不同创新组合情景下的财务绩效和竞争优势产生差异。比较不同情景下的战略导向差异，将有助于企业在不同的创新模式下设定自身的战略决策体系，帮助企业提升短期财务绩效以及长期竞争优势。

基于以上的分析，本文将通过不同创新组合情境下的比较研究，深入讨论企业的战略导向、竞争优势和财务绩效如何被不同的创新组合活动推动以及他们在不同创新组合情境下的差异，同时将探讨不同的创新组合如何撬动企业战略导向形成和执行并从中获取竞争优势和提高财务绩效。我们将通过实证研究探索这些问题，形成权变的创新系统或创新组合理论框架，发展了转型经济环境下的创新组合与竞争优势理论。

二、理论基础

（一）双核心创新

当前有关创新理论的文献逐渐将创新聚焦在技术创新和非技术创新两个领域。技术创新已经成为主流的创新焦点问题，并被深入的研究探讨(如：Utterback, 1994［12］; Dodgson et al., 2002［13］)。有关技术创新的文献主要关注新技术产生、扩散和发展［14-15］等问题以及技术创新的类型问题［16-17］，这些文献认为技术创新是企业命脉的关键，是企业发展的重要保障，企业似乎更应该关注各种技术创新，以谋得长期竞争优势。但是其它的理论研究使得非技术创新逐渐成为创新研究的另一核心问题［18］，更多创新文献逐渐关注诸如战略创新、组织结构创新、营销创新、文化创新等方面，这些文献认为非技术创新是企业实现价值增长的重要源泉。然而尽管有关创新的理论文献已经聚焦了两种核心的创新类型或者模式，但大部分文献都仅仅讨论两种创新的一种或者某个方面［19］，而缺乏了对这两种创新系统化、协同化、交互情境下对企业发展影响的研究。

Daft（1978）提出了双核心创新理论［20］，他强调企业组织创新具备两个创新核心??技术创新和管理创新，这两类创新对企业发展有着重要但不同作用的影响，从而形成了技术创新和管理创新的双核心创新视角。Damanpour和Evan（1984）指出技术创新涉及了企业的产品、服务以及生产技术的创新；管理创新则涉及了组织结构和管理模式的创新［21-22］，他们是企业两种重要的创新类型。双核心创新理论的提出推动了组织不同创新类型组合情境的研究。但不幸的是，双核心创新理论的研究大多数仍集中在两种创新类型间的关系研究(如：Kimberly and Evanisko, 1981［23］; Damanpour and Evan, 1984［8］)，而缺乏了两种创新不同组合情境下对企业各类特征（如战略导向、竞争优势、财务绩效等）的差异性影响研究。

（二）创新组合矩阵

战略导向作为企业的战略决策框架，很大程度上是根据企业现存的优势劣势以及机会威胁所形成的，它代表着企业战略决策的实际倾向与程度［10］。在不同创新组合情境下，企业的战略决策会根据当前的企业创新状况所制定，从而决定着企业短期和长期的经营业绩和竞争优势。当技术创新与管理创新在企业中开展的状态出现高低差异时，企业高层管理者会受这种创新状态影响并制定战略发展，根据当前的技术优势和市场优势选择不同的战略导向。企业家导向很可能更有利于企业开展技术创新，获取技术领先优势；市场导向很可能推动了企业进一步的管理创新，获取较高的组织效率优势。因而，在创新组合矩阵的四种情境中，企业家导向和市场导向的程度便会出现差异性，这种差异性会影响不同创新组合情境下的企业绩效和竞争优势。根据以上分析，我们提出了创新组合与企业竞争优势的二维矩阵模型（如图1）。

三、假设提出

（一）创新组合与企业家导向

Lumpkin和Dess（1996）认为企业家导向（Entrepreneurial orientation）是导致新进入行为（New entry）所引起的程序、实务与决策活动［24］，以企业角度而言其目的在借由提高顾客所需产品与服务的价值［25］，以获取卓越的企业经营绩效［24-27］。企业家导向具备创新性、风险承担和先动性三个纬度［24］。创新性反映了企业在追求新机会的一项重要倾向；风险承担反映了企业从事新进入行为对风险的承诺倾向；先动性则反映了企业的市场领导者的一种远见卓识的观点，他们具有远见、有预见性地行动并影响环境的倾向，这三个纬度表现了企业家在企业发展过程中的行为倾向［24］。在创新组合中，技术创新具有更大的突变可能，创新程度较高；管理创新一般集中在管理模式和组织结构上，由于确保组织的稳定性，这种创新大部分是渐进的创新方式。因此，技术创新开展较高时，企业技术优势明显，企业家更倾向运用技术优势获取行业领先地位，这使得对技术研发或技术创新的投入倾向自然而然增大，确保企业获取先动领先的技术优势，同时也面对更高的创新失败风险；管理创新主要是确保组织运作效率的提升，它的创新内容大多是改良现有运作管理模式，对创新项目或创新战略的执行起到辅助作用，它对企业的企业家导向起到间接而非直接的作用。因而，技术创新高情境（Cell 2）下的企业家导向比管理创新高情境（Cell 3）下的企业家导向程度更高。当双核心创新交互时（Cell 1），两种创新发生了权变的效果，彼此互相补充和协同，进一步促进了企业家导向程度的提高，使得这种情境下企业家导向程度最高。因而，我们提出：

假设1：四种创新组合中的企业家导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的企业家导向程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的企业家导向程度较高；

c．与组合4相比，组合3的企业家导向程度较高。

（二）创新组合与市场导向

Narver和Slater（1990）认为市场导向（Market orientation）有三个行为要素：顾客导向、竞争者导向、功能间的协调［28］。顾客导向（Customer orientation）反映了组织面对目标市场，能充分地了解顾客心目中产品的独特价值是什么以及预测顾客需求产生的变化；竞争者导向（Competitor orientation）反映了组织对竞争者短期内的优缺点、长期能力及战略的了解；功能间的协调（Interfunctional coordination）则反映了协调组织资源的使用以便创造较好的顾客价值，也是组织内部合作提高组织效率的表现形式。市场导向能通过确认、传播与市场情报的杠杆作用来促进资源的重新配置能力［29］。与此对应的组织双核心创新中，管理创新更有利于市场导向程度的增加，因为管理创新的作用就在于提高组织内部效率，提升组织获取市场份额，掌握顾客需求变化信息，及时进行信息传递反馈等。管理创新程度的增加有利于企业很好的了解顾客价值需求，了解竞争者在外部市场中的行为，提升组织整体运作效率，进一步使得企业整体能力提升，满足顾客新需求，获得更好的市场份额和销售绩效。技术创新也加强了对市场需求的满足，但更多地局限于顾客所需产品或服务的满足。它对于市场信息收集处理，组织运作效率，资源协调方面仍不能起到明显的效果。因而，在创新组合四种情景中，与技术创新高情境比，管理创新高时企业的市场导向程度更高。当两者协同交互时，市场导向程度最高，使得企业既关注技术产品或服务的顾客需求满足，又关注竞争者信息获取，组织职能间协调的提升。因而，我们提出：

假设2：四种创新组合中的市场导向具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的市场导向程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的市场导向程度较高；

c．与组合4相比，组合2的市场导向程度较高。

（三）创新组合对竞争优势和财务绩效的影响

企业进行创新的目的在于获得高的财务绩效和强的长期竞争优势。不同的企业偏重的创新类型不同，那么给企业带来的财务绩效和长期竞争优势也有所区别。技术创新的开展常常设计新的技术产品或服务，可以为企业赢得技术领先优势，能在未来的市场竞争中战胜竞争对手并获得市场份额以及品牌忠诚度；同时技术创新也更可能促进了企业家导向的形成，对企业长期竞争优势起到保障和推动作用。但是技术创新也意味着高投入高风险，同时技术创新是一项长期投入的过程，虽然在未来很可能为企业赢得更长久持续的竞争优势或绩效，但短期内其带来的绩效结果并不明显。管理创新可以更好使组织运作效率提高［2］，以及更高程度市场导向的形成，它加快营销效率，销售利润率，能为企业在短期提高财务绩效，但是随着环境不确定性的增高，单纯的管理创新只能跟随市场领先者，即使有高的市场导向，也并不能很快抓住市场新的需求并利用技术产品服务快速满足这些需求，以便为企业在未来竞争中赢得优势。短期财务绩效的提升才能使企业拥有更多的资金投入到技术研发过程中，另一方技术产品的领先使得企业在未来能更可能地拥有更多的市场份额获得更高的财务绩效。因而，技术创新和管理创新对企业短期绩效和长期竞争优势的作用是不同的，且企业家导向和市场导向对他们起到的推动和保障作用也是不同的，但两者都很重要。单一的高技术创新和单一高管理创新情境下只能单一方面的推动企业绩效增长或者为长期竞争优势形成积淀。当在创新组合中的Cell1情境下，高的技术创新和高的管理创新使得企业步入良性循环发展，既提升了企业财务绩效又较大程度上促进企业未来竞争优势的形成。因而，我们提出：

假设3：四种创新组合中的竞争优势具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的竞争优势程度较高；

b．与组合3、组合4相比，组合2的竞争优势程度较高；

c．与组合4相比，组合3的竞争优势程度较高。

假设4：四种创新组合中的财务绩效具有显著差异；并且：

a．与组合2、组合3、组合4相比，组合1的财务绩效程度较高；

b．与组合2、组合4相比，组合3的财务绩效程度较高；

c．与组合4相比，组合2的财务绩效程度较高。

四、实证研究

（一）数据收集

本次调研以上海、广东、山东、河南、辽宁、四川、陕西、山西8省市850多家制造和加工企业为发放问卷对象，针对其在转型经济下的战略制定、组织管理和创新行为与绩效等问题进行问卷调查。样本企业涉及机械、材料、化工、电子电气、纺织、食品、医药等11个行业，有662家企业接受调查并提供了相关的信息，问卷回答率为77.9%。剔出无效问卷，最终有效问卷607份，整体问卷有效率为71.4%。我们采用χ?2检验来比较回答者和未回答者在三个组织特征（企业规模、企业的行业类型和所有制类型）上的差异。通过检验我们并没有发现回应者和未回应者在三个组织特征测量指标上存在差异（所有的p值都大于0.1）。这些结果表明了本次调研中不存在显著的未回应偏差问题。

  

（二）信度和效度检验

本文使用统计学软件SPSS 13.0对数据进行分析。我们采用主成分方法对自变量进行了验证性因子分析，检验了变量的信度（可靠性），聚敛效度（内部一致性）。表1列出了变量的度量指标、因子载荷、Cronbach α 系数以及累积贡献率。从表1可以看出，本文采用的所有指标的因子载荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系数都在0.7以上，表现出良好的内部一致性。

（三）假设检验

首先，我们用SPSS 13.0对样本进行分类。依据管理创新和技术创新两个变量的均值判断每个样本属于模型中的哪个组合单元。最终我们将607个样本分为四组对应了模型中的四种创新组合，并对每一组组合的战略导向、竞争优势、财务绩效等特征进行了描述性统计分析，见表2。

其次，我们通过方差分析检验了每个特征变量在四个样本组间是否存在差异，检验结果（见表3）表明五个特征变量所在的四个样本组间具有显著差异，可以区分四种组合属于不同的样本组。

最后，我们使用样本间的方差分析检验针对每一个特征变量，不同两两组合（或样本组）之间是否存在显著差异。如果两个样本组间存在显著差异，再根据两个样本组内相同特征变量均值即可判断哪个样本组内的特征变量更高。根据这一统计原理，我们采用Post Hoc Tests方法进行假设检验，结果见表4。

五、讨论与结论

（一）战略导向

表4的实证结果显示出有趣的理论发现。市场导向在Cell2和Cell3情境下表现出显著差异且Cell3的市场导向程度较Cell2高，这一结果支持了假设2的全部假设。但是企业家导向在Cell2和Cell3情境下并未表现出显著差异，这一结果说明在高的管理创新低的技术创新情境下的企业依然出现较高程度的企业家导向。也就是说企业家导向的创新性并不是完全只与技术创新相关，高的管理创新作为创新的一种重要类型，依然可以激发企业家的创新、先动和风险承担倾向。这一有趣的理论发现，对处在转型经济环境下的中国企业具有非常重要的实践意义。许多学者认为，中国企业本身拥有较少的突变技术创新，大部分采用模仿跟随的渐进创新战略，这种创新战略很可能减弱了企业的企业家导向程度。但实证显示出这种认识存在局限性。一方面，中国企业往往大部分进行的是管理创新更多，而这种管理创新并没有减弱企业家导向的创新性、先动性和风险承担性。可能正因为管理创新开展的程度较高，也正从内部运作方面表现出了企业家前瞻的眼光，先动的思维方式。 另一方面，管理创新的开展也可以加强或保障技术创新的开展，与技术创新形成协同互动作用，这也使得企业家导向程度较高。

 

（二）财务绩效与竞争优势

合同管理优势篇3

关键词：多元零售；范围经济；竞争优势

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672.3198（2013）03.0086.02

1零售多元化动因：范围经济的视角

目前，学术上对企业多元化动因的理论分析很多，如资源基础理论、市场势力理论、范围经济理论、交易成本理论等。本文拟以范围经济理论为基础，通过分析零售多元化战略中“多元化――范围经济――竞争优势”的效应链条，解释多元零售的动因。

1.1零售多元化的范围经济效应

范围经济，是指企业生产两种以上产品或经营两种以上业务时，其平均成本下降的经济现象。这是建立在多元化基础上、与企业的扩张活动相联系的概念。不同业务由于经营特点的差异，其价值链互不相同，但价值链间的某些环节可能存在关联或战略匹配关系，这构成了范围经济的源泉，各业务价值链交迭的环节越多，成本节约的效果就越大，资源共享范围经济效应也就越显著。

概括而言，零售企业的价值链包括供应商、进货渠道、企业本身、销售渠道和顾客五个部分，其中，零售多元化的范围经济产生于三个环节：

第一，在进货渠道，零售企业通过联合采购，使不同业务共享供应商，共同运输、装卸、保管等，形成采购匹配上的范围经济；

第二，在零售企业内部，不同业务可以共享原有的管理人员、管理制度、管理经验和信息管理系统等，形成管理匹配上的范围经济；

第三，在销售渠道，零售企业可以利用信誉、品牌等无形资产的溢出效应，节省新业务的推广成本，形成销售匹配上的范围经济。

1.2通过范围经济获得竞争优势

如前所述，零售多元化战略的成功运用可以带来范围经济，而范围经济又可以巩固多元化战略，为企业带来以成本节约为核心的一系列竞争优势。下面将从形成范围经济的几个方面分析零售多元化的竞争优势。

1.2.1采购成本优势

面对高企的成本压力和激烈的竞争形势，我国零售企业的利润率不断下降。要想在这种环境下生存发展，零售企业必须加强成本管理，打造成本优势。而商品采购是企业价值链的起点，采购成本在企业运营成本中占有很大比重，因此是成本控制的关键，只有做好采购成本的管理，才能提高企业效益。多元零售战略下，不同业务商品的集中采购有助于企业减少采购开支，形成采购成本优势。从采购价格分析，集中采购形成大规模采购量，增强了零售商的买方势力和外部选择价值，使企业在零供关系中更具话语权和议价能力，从而赢得更有竞争优势的价格折扣。从物流费用分析，零售企业可以通过集中采购，合并不同业务的采购活动，共同订购、运输、检查、接收、入库，共享配送中心，从而形成规模效应，降低单位商品的物流成本。

1.2.2管理优势

（1）企业家才能。

生产要素包括土地、劳动、资本和企业家才能。其中，企业家才能是企业利润创造背后最活跃、最能动的因素，具有不同于其他生产要素的独特性：一方面，企业家才能的获得必以高额投入为代价；另一方面，企业家才能具有耐久性，可以长时期、大范围地延伸到性质相似的其他业务上。零售企业中的企业家才能也符合上述特点。目前，我国的零售多元化形式多为相关多元化，不同业务在管理上存在交叉和类似特点，这为企业家才能的复制提供了条件。实行多元零售的企业增加业务时，不必引进新的管理层，而是充分利用现有的企业家素质、知识、经验、能力进行拓展，形成管理人员的战略匹配。这种管理资源的共享不仅可以充分挖掘现有管理人员的价值、减少人力资源培训费用、节约管理成本，还可以避免新的管理人员因不熟悉企业文化、管理不善带来的损失。

（2）信息管理系统。

在现代市场的竞争中，信息和技术是两把利器，而信息管理系统作为两者的结合体，对企业塑造竞争优势有重要作用。在零售行业，信息的地位更加凸显。随着市场竞争的激化和消费需求的复杂化，越来越多的零售企业开始建设信息管理系统，推行数据管理和智能管理。但是，建设一个信息系统需高额投资，而且零售行业的运营高度依赖信息，从采购、物流、库存、销售到售后服务，每个环节都需要建设适应的信息管理系统，这就进一步推高了零售企业信息系统的开发成本。另外，由于技术进步和零售行业的不断变化，信息管理系统的更新周期不断缩短，如果在使用期内没有充分发挥信息系统的效用，将造成系统资源的浪费。而多元零售具有提高信息系统使用效率、分摊运作成本的优势。具体来说，不同业务由于价值链间存在交迭，在相应环节可以共享一个信息系统，这不仅分摊了每个系统的建设及运作成本，而且可以保证信息系统在使用期内得到充分利用，避免资源浪费。同时，由于企业信息系统服务的业务范围扩大，又增加了投资的回报率。

1.2.3市场营销优势

（1）品牌优势。

不同于制造商，零售商的品牌形象主要以企业为基石，因此多元零售的品牌优势来源于“企业品牌伞”效应。一方面，塑造一个品牌需要耗费巨大的人力、物力及时间成本，而多元零售下新业务可沿用企业品牌，这样既降低了新业务的扩张成本，也分摊了零售商企业品牌的建设与维护费用，同时还有利于提升新业务的知觉质量，巩固市场地位，由此形成品牌投资的集约效应。另一方面，消费者需求具有多样性，因人、因时而异，而新业务往往适应了消费者需求的时间变化，与企业原有业务结合起来又满足了不同层次消费者的需求，这种品牌活力赋予企业具有创新内涵的品牌价值，有利于强化市场对企业品牌的良性认识。多元零售的品牌优势在开发自有品牌时尤其明显。如屈臣氏，在经营其他品牌护理用品的同时，还经营自有品牌，并以企业名称冠名，通过企业的销售网点销售，赢得了消费者的认同。

（2）销售渠道优势。

在多元零售大潮中，实体零售和在线零售结合形成的多渠道营销备受关注。这种模式集线下购物的真实性的与线上购物的便捷性于一体，具有明显的优势。一是成本优势。高成本是零售企业的发展瓶颈，而网络零售无需店面及人工服务，且顾客支付预收款之间存在缓冲时间，因此可以为企业节约高额的租金及店面维护成本、人力成本、存货成本。二是顾客优势。多渠道零售模式下，两种渠道并非分兵作战，而是相互配合，面向统一的市场，能够为顾客创造“电子商务+到店消费”的购物新体验。顾客可以在网上搜集商品信息、筛选商品，在实体店体验有形商品，再在网上支付下单，既节约了顾客的时间精力，又降低了其购买风险，加上由成本优势带来的价格优势，多渠道零售模式能赢得更多的现实顾客和潜在顾客，增加销售收入。

（3）差异化优势。

差异化是指企业产品、形象及服务区别于竞争对手的特征。在零售多元化战略中，范围经济形成的差异化优势集中反映在业务的多样性上，这种多样性能为零售企业带来良性循环效应：业务多样化满足了消费者的个性化需求，这能够提升消费者的好感度及忠诚度，从而带来销售收入的增长；反之，这种销售收入的增长又为企业进一步细化业务、提升服务质量提供了条件，由此进一步强化企业的差异化优势，提升经营绩效。此外，多元零售企业由范围经济形成的成本及品牌优势，也为企业在商品价格及服务方面的差异化奠定了基础。

（4）抵御风险的优势。

我国零售企业的主元业务基本上已经发展到生命周期的成熟期，在这种形势下，企业根据市场需求的变化，培育成长型业务，有助于完善企业的“新陈代谢”机制，预防市场衰退或业务萎缩的风险，保持企业发展活力，巩固其市场地位。另外，企业旗下不同业务可以形成效益互补的运营体系，当其中的某项业务经营不佳时，其他业务可为其提供资金及市场支持，形成协调共进的机制，防范企业经营风险。

2零售多元化的发展趋势

2.1零供双方的博弈将由零和转向正和

传统采购模式下，零供之间的利益此消彼长，双方为掌握渠道话语权而展开零和博弈，由此导致零供矛盾的不断深化。但是，对多元零售企业来说，供应商是共同采购、共享物流的起点，企业如果不主动改善零供关系，将难以获得多元化带来的采购成本优势。因此，在多元化战略下，零售商将加强与供应商的协作，更多地寻求双方在采购、物流、商品采购等方面的信息共享和业务协同，以提高采购效率，降低采购成本。

2.2信息化建设的力度将不断强化

随着多元零售战略的实施，企业管理跨度拓宽，需处理的信息量增加，信息流程也趋于复杂，这时，要有效地发挥企业家才能和信息系统在不同业务上的通用性，就必须提升信息化水平。可以预见，在多元化战略下，零售企业将加强信息化建设力度，一方面引入决策支持系统，为企业高层的运营管理提供支持，另一方面理顺不同业务的信息流，根据价值链间的匹配关系重新配置信息系统资源，实现业务间的信息整合。

2.3网络零售将持续升温

网络零售是对传统流通产业的一种变革。这种模式运作成本低、顾客潜量大，且实现了企业与顾客的实时沟通，为企业提供个性化服务提供了可能，在当前的行业背景下是大势所趋。网络零售与实体零售相互配合，能拓展销售渠道，为企业带来成本优势和顾客优势，因此，多元零售企业尽管经营方式各有差异，但触网将成为普遍选择，未来将有越来越多的零售企业抢滩这一平台，争取市场份额。

2.4品牌整合将成为企业营销管理的核心

在激烈的市场竞争中，零售企业在产品质量、性能、价格方面的差异越来越不明显，品牌资源已成为占领市场制高点的重要筹码。多元化战略能为零售企业带来品牌优势。但是，品牌延伸如果处理不当，将稀释品牌个性、模糊品牌定位、降低品牌竞争力。为避免上述问题、获取品牌优势，零售企业将加强品牌整合，建立协调统一的品牌管理系统，传达统一的企业形象，通过企业品牌的纽带作用和辐射作用凸显品牌的整体优势。

在当前的行业形势下，多元化战略不失为零售企业走出困境、逆势发展的一剂良药。由多元零售带来的竞争优势，正好能帮助企业解决成本上涨、竞争加剧、消费升级等难题。但是，多元零售战略下的竞争优势并非绝对存在。从范围经济的角度，零售企业应高度关注价值链间的战略匹配关系，开拓与原业务关联性高的业务领域，同时为业务间的协调发展创造良好的环境，以形成强劲的竞争优势和发展后劲。

参考文献

[1]迈克尔・波特，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005.

[2]李敬.多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002.

[3]张栀.从范围经济的角度分析跨国公司的竞争优势[J].商场现代化，2010，（2）.

合同管理优势篇4

关键词：企业管理；人力资源战略；竞争优势关系；解决措施

一、企业人力资源战略管理研究背景

人力资源战略的管理是一个系统运作的过程，在开始确定战略的阶段时，人力资源管理部门就需要通过参与来确定企业的使命和目标，结合企业人力资源能力的现状报告开决定企业的战略方向，最后结合人力资源管理部门对企业文化、人员素质、技能以及目前企业的人力资源现状最终确定的人力资源战略。人力资源是经济社会在发展中最重要的能动资源之一，在创造财富的同时推动了社会进步，但是人力资源优势的发挥需要在良好的外部发展环境、适当的政策、市场中持续、精心的开发。

知识经济时代的到来，是企业在激烈的市场竞争中更加复杂，只有通过不断提高自身的竞争力才能在不断变化的市场中取得胜利，这样就需要企业不断发展各种能够提升企业竞争力的方式与方法。改革开放以来，劳动人事制度改革一直是改革的重点之一，在企业发展的不断探索中，结合我国具体国情，积极引进西方先进理念以及管理的制度和技术，目前我国人力资源管理已经取得了一定的效果。

二、企业人力资源战略与竞争优势的关系

1.人力资源战略实践对竞争优势的直接影响

人力资源管理能够涉及到企业中的某些成本，例如招聘信息的、人员选拔、培训、薪资设定等都成为企业支出的重要部分，在服务性行业中人力成本的比重要更高，因此通过人力资源战略的实践优化人员结构，合理分配人员的开支，将企业的经济效益与每个员工进行合理的联系，在一定程度上能够节约成本，企业经营管理人员的能力大小决定了企业进入市场的能力和应对危机的能力，企业生产工人能力大小决定了企业生产率的高低，企业员工的整体素质决定了企业的核心竞争力。

2.人力资源战略实践对竞争优势的间接影响

企业的竞争优势主要来源企业特有的某些特质，例如人力资源、企业信誉、品牌、文化等，这些特殊的资源和能力能够在为企业带来持久竞争优势的同时也能够创造一定的经济价值，并且这些都是竞争者无法简单复制的资源。战略性的人力资源从一个全新的角度证明了人力资源管理对竞争优势的影响。

3.人力资源战略是企业创造核心竞争优势的动力

在信息经济时代，知识作为企业战略发展中的无形资产，决定了企业能否在激烈的市场竞争中获得生存与发展，企业能够拥有具有创新性的知识和技能成为提供企业竞争优势与企业生产效率的动力与源泉。作为知识在企业中的主要载体，人力资源代表了企业内拥有专业技术与创新精神的总和，是企业进行区别竞争对手的主要特性资源之一。人力资源在构建的过程中致力于组织经营的体系中，通过合理的契合促进组织绩效的最大化。

4.人力资源战略是构成企业竞争优势的关键环节

形成系统的人力资源管理实践活动指的是在企业竞争战略的基础上，配合人力资源战略和相关政策的指导，将各项人力资源活动有机结合起来的人力资源活动，是企业竞争的基础，但并不意味者人力资战略是企业竞争的核心，只有形成具体、可操作的人力资源实践才有可能成为企业的核心竞争力，才能够成为竞争优势。因此企业只有通过不断创新能力，创新系统的人力资源实践的能力，从而能够为人力资源的具体工作内容进行服务。

三、加强人力资源战略来提升竞争力有效策略

1.利用系统化的人力资源战略的实践活动来赢得企业的竞争优势

系统化的人力资源战略的实践活动指的是将员工当做企业的既有资本进行投资，针对培养员工的行动、态度、社会关系等来开展的在职培训工作。系统化的人力资源的实践活动是将员工当做企业发展的成本，根据外部市场以及劳动力市场的供需情况来灵活配置人力资源，充分地开展人力资源的潜力激发，将人力资源的总成本控制在最低值。

2.利用专业化的人力资源战略的管理来赢得企业的竞争优势

开展专业化的人力资源战略的挂历能够将企业的人力资源进行合理的配置与整合，从而能够更好地激发出企业人力资源的潜能，进而获得人力资源本身所蕴含的竞争优势。为了能够获得专业化人力资源战略管理带来的竞争优势必须要从以下两点进行着手。首先要不断更新人才观念，正确看待人力资源在企业价值链中的地位，进而建立完善、规范、系统的人才引进制度，形成独具特色的人才核心竞争力，从而为企业获得持续的竞争优势奠定稳定的基础。其次要不断结合自身实际，根据企业所在行业的特点和未来发展的趋势来具体分析，结合企业战略中对经济的承受能力，从而建立起规范、专业的人力资源管理体系，保证企业整个管理组织能够稳定的发展，增强企业在执行过程中的竞争优势。

3.加强对企业内外环境的关注力度来赢得企业的竞争优势

企业人力资源战略的管理工作是使整个企业能够达到预期最优化的活动模式，所以在确定人力资源战略模式之前要对企业内外环境有一个详细的了解，进而通过严格的初期分析来实现企业的竞争优势。除此之外，鉴于我国目前仍处于经济的转型时期，外部环境仍然存在很多的不确定性，因此在制定与实施人力资源战略的同时要准确把握外部环境，将内部环境与外部环境进行有效的结合。

4.重视对人力资源的持续性开发来赢得企业的竞争优势

在某种意义上讲，人力资源之所以成为企业的一项重要的战略性资产，正是因为人力资源部门不仅仅作为一个企业利润的重心，而是需要肩负着更大的责任。因此为了获得持续的竞争优势，企业要重视对员工的持续开发，充分发挥员工的创造力和自主能动力，确保企业能够成为员工获得更好的技能的平台，进而在形成具有组织性的战略能力的同时获得持续的竞争力。需要注意的是，对人力资源的持续性开发可以参考一下几个方面：人力资产的利润率、人力资产的增长率等科学的数据，员工心理素质、身体素质、职业素养、技术能力水平、创新能力、可开发潜力等员工主观上的参考数据，企业的战略目标、文化、以及外部环境等客观存在的影响因素，只有这样才能够在保证员工不断适应企业发展的同时维护企业应有的和谐发展关系。

参考文献：

[1]王蓉娟等.关于人力资源战略的思考[J].经营管理者.2012年（01）.

[2]陈德权.进行人力资源战略分析，优化人力资源配置[J].科技创新与应用. 2012年（04）.

合同管理优势篇5

直面竞争，整合连锁正当时

整合、并购、加盟成了今年化妆品店发展的主旋律，在整合形式上与几年前的连锁加盟或是几个店之间联手合作组成的松散采购联盟体有着本质的区别。面对互联网的咄咄相逼，大连锁的市场侵蚀，利用现有店面在各区域的资源优势，强强合作，组成区域内的大平台，形成规模优势，降低各类成本，并通过各自管理、人才上的优势互补，形成新连锁的成长竞争力，这是直面竞争下的新趋势。

店面整合，快速形成规模优势

众人拾柴火焰高，大家在一起努力奋斗很重要，各合作方整合成统一大平台后，快速形成规模优势，通过规模化带来更大的经营优势与竞争力。这些整合后的新连锁通常都会统一形象、统一产品、统一经营，将以前各自为阵的店面形成了规模化的一个整体，具有了店面数量上的规模，商品经营上的规模，员工数量上的规模。

商品效益优势：通过商品整合，整体营运规模销量的保障，与上游供应链对奕中就具有更多的话语权，而且通过集中式的规模采购大幅降低商品成本与采购运营成本，并通过多网点集中销售形成的大销量诱惑争取供应商的更大支持，从而进一步加强连锁的商品实力；并结合原有各门店的畅销商品来优化新的商品结构，相互借力，确保商圈内的商品畅销率，可有效防止滞销产品的产生，减轻因仓库积压带来的商品压力；商品单品的大规模销量让新连锁会思考推出自有商品，控制商品的主动权，并可以得到更合理的商品利润。

经营成本优势：新连锁可通过各自优势的互补，优化经营，降低经营成本。化妆品店在单体经营时，想要自己去整合店面的宣传推广、策划促销活动、准备促销物料，或是店面的形象升级，店内宣促物料制作，因为制作的数量少而降不了成本；在做顾客互动时，微信公众号、微信朋友圈的内容准备，推广宣传成本并不会因为店面增加而成本增加，在新沟通工具上的投入一家店与一百家店的成本是一样的；而新连锁统一形象、管理、规划、宣传、制作，规模经营通过固定费用的分摊快速降低经营成本。

管理效益优势：在零售管理上，各单体之间通过信息的快速沟通，通过连锁内的数据共享、培训共享、管理经验共享、团队共享可以实现连锁店面整体的快速进步，优势互补可以优化连锁的商品结构、管理体系、空间形象展示系统、员工素质及技能，相对于以前的单兵做战，这种管理优势的互补更为重要的是节约了管理时间，避免了管理失误而带来的浪费成本，并可以快速达成经营目的，管理效益增强带来的优势是勿须估量的。

店面拓展优势：通过各自商圈信息与资源的互补，在新店拓展上可以得到更多的机会，在与商业体的谈判中利用规模优势及带来的品牌优势也将取得更多的话语权；通过新连锁的优化，打造更好更强的经营管理体系，建立各类经营模板，形成可以快速复制的成功模式，实现拓展经营及投资风险最小化。

连锁品牌力优势：规模优势可以形成连锁品牌力，让目标顾客看到连锁的实力，加强顾客对连锁店的信任，并快速集中优化销售体验与服务质量，增强顾客粘性，建立高的忠诚度，让顾客强关系更为牢固。

竞争力优势：通过资源的整合及优势的互补，形成更大的的合力，新连锁经营可收益的最大化、经营成本最小化，将是连锁在激烈竞争中的最大优势。

真正意义的连锁合作，利益共享，风险共担

整合成新连锁，利益共享、风险共担很重要，如果各合作方同床异梦，在目前的激烈竞争中只共苦，不同甘，在利益面前打着各自的小算盘，那连锁必然会连而不锁，用不了多久仍会以解体告终。

整合成新连锁，有些连锁只是资源共享，形成采购与管理的共同体，各自地盘仍是各自管，这就象当年的国民党军队，有可能中央军与杂牌军之间在资源分配上会不公平，时间一长难免不合，这是整合后的新连锁最大的隐患。

有些连锁实现了真正意义上的统一，通过前期较长时间的磨合沟通，用股份制绑在一起，形成综合利益体，确定各合作方的责权利，确定好各自在大连锁中的股份占比，并且签订各成员合作中的竞争保障协议，大家都为新连锁的整体负责，为新连锁共同的目标努力，才能形成真正意义的连锁合作。

合同管理优势篇6

关键词：人力资源管理;竞争优势;激励机制

经过工业社会大量财富的积累，社会已经步入知识经济时代。所谓的知识经济就是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，它是一种以智力资源为首要依托，以人才为基石，以创新作为灵魂的新型经济形式。在这种宏观环境中，知识与智力被凸现出前所未有的重要的地位，知识成了一种全新的生产要素，成为一种新的资本，并最终决定财富的分配。作为知识的创造者、传播者和使用者的人才也随之成为社会发展、企业兴旺的必备基石。

很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和研究者关注的重点。

一、人力资派管理与竞争优势

(一)人力资源管理的涵义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学(教学案例，试卷，课件，教案)方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容：

一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学(教学案例，试卷，课件，教案)方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。

(二)竞争优势的涵义

为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。

(三)竞争优势与传统人力资源管理的关系分析

一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够

通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。

二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉

企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。

(一)人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。

(二)人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿

人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史(教学案例，试卷，课件，教案)变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。

三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势

(一)形成科学(教学案例，试卷，课件，教案)合理的激励机制

对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。

企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。

(二)加大对人力资本的投资力度

在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。

核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。

(三)注重人力资本的再开发

人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心;另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。

四、结语

从企业经营规律中可以看出，在资本的转换与增殖过程中，人的作用始终是第一位的，人是联系有形资本与无形资本的纽带，是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学(教学案例，试卷，课件，教案)、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]张凤林.人力资本理论及其应用研究[M].北京：商务印书馆，2006.

合同管理优势篇7

关键词：国有企业；政治优势；企业竞争力

一、国企政治优势向企业核心竞争力转化的内涵和理论依据

国有企业的政治优势是国有企业特有的优势，是党的政治优势在国有企业的延伸。党的政治优势体现在以下四个方面：一是思想理论优势，以科学的理论为指导是党的政治优势的基础。二是组织优势，在国有企业中，党组织已经形成了一整套工作系统、网络，党的基层组织是党的全部工作和战斗力的基础。三是队伍优势，大多数企业领导者，都是党组织的成员，大多数生产经营岗位上的骨干，也是这个组织的成员。所有的群团组织，都是在这个组织的领导之下去开展群众工作的。带领队伍是国企党组织固有的政治优势。四是监督优势，党内各项监督制度和措施的制定落实，对于保证党和国家的方针、政策在企业的贯彻执行，保证国有资产保值增值，防止腐败现象的发生等方面起着重要的监督作用，反腐倡廉建设是国有企业健康发展的重要保障。

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力，主要包括以下几个方面：一是凝聚力，指“以德治企”，实现企业核心同认、目标同向、思想同频、行动同步的能力；二是领导力，指把握组织使命及动员人们围绕这个使命奋斗的能力；三是执行力，指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；四是管控力，即“依法治企”，风险的自我防范、发展的自我保障能力。

党的政治优势转化为企业的核心竞争力，其理论依据来源于管理的差异化，差异化管理的基本特点是以人为本、尊重员工个性特点。在企业中，党组（党委）通过政治核心作用的发挥，保证企业正确的政治方向；党的基层组织发挥战斗堡垒作用，党员发挥先锋模范作用，群众组织发挥联系群众的桥梁纽带作用，共同团结带领职工群众推动企业的发展进步。这些特点是国有企业独有的、无法复制的，是其他资产性质企业所无法比拟的核心竞争力。

二、政治优势转化为企业核心竞争力的途径

国有企业党组织政治优势融入企业价值理念，将科学发展观、构建社会主义和谐社会的基本要求、以爱国主义为核心的民族精神、以改革创新为核心的时代精神及社会主义荣辱观等融入企业核心价值观和价值理念体系，引导企业广大干部员工深刻认识和积极承担国有企业的经济责任、政治责任和社会责任，实现企业与各利益相关者，包括企业与员工、与国家、与社会、与自然的和谐多赢，从而提升企业的凝聚力。企业的价值理念体系要区分不同的群体，形成不同的要求：对于全体员工，要形成一个普遍适用的核心价值理念体系，这个价值理念体系要根据公司的实际需要融会基本的政治要求。确立一个全体员工必须遵守的最低价值判断标准、道德底线和行为准则；需要对企业价值理念建设形成具体操作办法，制定价值理念的培训、检查和考核实施办法，并将价值理念写进岗位职责，保持各类管理制度与企业价值理念的一致性。

高素质员工是企业核心竞争力的直接承载者，提高员工素质和能力不仅是企业管理的中心任务之一，也是政治优势转化为企业核心竞争力的关键环节。员工的素质能力体系主要包括员工的思想道德素质能力和业务素质能力。要提升员工的思想道德修养，就要培养职工关心他人和回报社会的社会观和责任感。增强员工对企业文化的认同，提高团队合作能力和健康安全意识等共通的能力素质。同时，保证员工的心理健康和思想稳定，维护企业的政治环境和文化氛围。明确各级带队伍的管理者是员工思想工作的“第一责任人”，建立经理人员关心员工的工作制度，切实提高员工的思想道德素质和工作积极性。要提升员工的业务素质能力，就要通过对企业核心价值观进行有效的层级分解，形成对员工核心能力与职业素养的要求。对不同岗位、不同层级的员工，有区分地培养其领导能力、管理能力和专业技术能力；对于党员和领导干部，要在能力素质上有更高的先进性标准，建设具有复合型素质的领导干部队伍；制定完善技术队伍和操作队伍在培训、薪酬和晋升等方面的制度；建立广阔的职业发展前景和通道，通过开展“师带徒”和“技能大赛”等活动，提高技术和操作岗位员工的业务素质。

坚持以党的执政能力建设、以党的先进性建设为主线，全面加强党的思想建设、组织建设、作风建设和制度建设。以便做好几个“结合”，即坚持企业党的工作与经营管理相结合，坚持党管干部原则与市场化选聘企业经营管理者相结合，坚持全心全意依靠职工群众，在现代企业制度下职工民主管理与企业负责人依法经营管理相结合，坚持社会主义精神文明建设与企业文化建设相结合。做好几个“结合”的突破口和关键点就在于共同做好企业员工的工作，“塑造人、提高人、凝聚人”。为此，要健全企业的领导体制，根据实际情况建立“一肩挑”或“一岗双责，交叉任职”的领导体制，同时加强领导班子建设和培养复合型领导干部；完善党组织的工作机制，建立健全党组织参与决策的机制，党管干部的机制，建立健全党员学习培训机制。

把党的监督优势转化为企业管控力，要以完善惩治和预防腐败体系为重点，切实加强反腐倡廉建设，加大管控力度，切实管住人、管权、管住钱。一要加强廉洁教育，构筑“不愿为”的预防机制。二要加强制度建设，构筑“不能为”的保障机制。三要加大监督惩处力度，建立“不敢为”的惩治机制。

随着经济全球化和企业国际化的快速发展，国有企业的发展及其党组织如何发挥政治优势都面临着巨大挑战。国有企业唯有充分发挥自身特有的优势，把党组织的政治优势转化为企业核心竞争力，打造企业软实力，才能走出中国特色现代企业之路。

参考文献：

1、杨文士等.管理学原理(第二版)[M].中国人民大学出版社,2004.

合同管理优势篇8

论文关键词：IT能力，竞争优势，基础设施，管理技能

随着互联网的普及，信息技术（IT）开始渗入到商业领域的各个角落。IT已经成为企业发展的战略工具，对企业的生存和发展发挥着重要作用。然而，随着企业对IT投资的增加和信息技术运用的普及化，人们发现企业的竞争优势并不一定随之显著提升，管理学界将这一现象称之为“IT黑洞”。企业如何有效利用IT并使其对竞争优势的取得发挥作用，这是需要研究的重要课题，实际上，IT对现代企业发展的使能作用使得将IT仅仅作为一般性资源进行理解和研究是远远不够的竞争优势，必须从资源和能力的角度进行探究。

1．IT能力理论综述

IT能力的概念最早由Ross etal.提出，他们定义IT能力为“控制与IT相关的成本以及通过实施来影响组织目标方面的能力”，并指出IT本身的先进性并不能为一个企业带来成功，企业的成功源于其IT能力，即企业形成了一种运用IT去捕获稍纵即逝的商业机会的能力[1]。IT能力综合体现为人力资源、技术资源和关系资源三种资源的有效整合。之后又有学者从不同侧面对IT能力的概念进行了界定，例如，Bharadwa定义IT能力是组织通过运用和配置自身的IT资源以整合组织其它资源的能力[2]； Kettinger认为IT能力是硬件、软件、共享的服务、管理实践以及技术和管理技能的集合。他指出，IT能力“软”的方面同“硬”的方面同样重要，企业管理人员在对新的软、硬件进行投资的同时应当仔细考虑在IT规划以及开发等方面的投资，并强调IT能力对企业整体绩效的影响主要是通过业务流程实现的[3]； Mu11igan则以金融服务产业为研究对象，将IT能力区分为三个层次，即信息管理、网络协调和企业管理，这三个层次与IT的4种属性(集成、系统范围、系统定位、可访问性)的不同等级相对应，其研究目的主要通过识别IT能力的关键属性而对不同的系统进行分类，寻找企业目标和IT之间的适配性。

国内也有学者对IT能力进行了界定论文参考文献格式。例如，张篙和黄立平以资源观为基础来定义IT能力，认为IT能力是一种调用和部署IT资源从而获取长期竞争优势的社会复杂惯例[4]。马艳峰和王雅林理解IT能力是对IT资源管理和控制，并与组织其它资源相互作用共同影响IT效果和组织目标，从而获得的长期竞争优势[5]。由此可见竞争优势，学者们主要从技术、战略、成本、业务流程和经营目标等角度对IT能力进行界定，但是对IT能力的构成还是注重于资源观，本文综合诸多观点，认为IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。

2．IT资源和 IT能力

IT资源和 IT能力对企业经营而言都是不可或缺的关键要素，二者在建立和保持企业竞争优势中发挥着关键作用。不过，IT资源对于企业竞争优势的取得并没有显著作用，这是因为，对相互竞争的企业而言，IT资源都相对容易获取，竞争一方一旦引入新的信息系统，其竞争对手会随之仿效，从而会消除前者最初取得的竞争优势。例如，美国航空公司和联邦快递公司分别首先引入SABRE系统和跟踪及分拣系统等，率先占据了各自的行业并取得了竞争优势，然而，其竞争对手采用了类似的信息系统－联合航空公司采用APPOLLO系统、联合包裹服务公司采用不过夜包裹投递系统等，最终的结果是使得作为战略性的IT应用演变成为企业生存的必需品。造成这一现象的原因在于IT资源往往是竞争对手最容易模仿的资源，因此IT资源本身不能给企业带来持续的竞争优势竞争优势，而要取得相对于竞争对手的持续竞争优势就必须构建优越的IT能力。IT资源是IT能力的基础，企业持续竞争优势的取得往往依赖于公司部署IT资源的能力以及IT资源结合其它互补性企业资源或能力的能力。IT必须和企业的策略、组织、人员和管理等要素相结合，并嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。

3．企业IT能力的影响因素

企业的IT能力是一种特有的、稀缺的、不可复制的、有价值的组织资源，同时它也能根据环境的变化不断地整合、建立与重构组织资源，从而帮助企业维持持续竞争优势[6]。企业IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响。

3．1 IT基础设施

IT基础设施是一系列IT资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用等，它能够使企业实现广泛、可靠的信息技术服务及灵活的IT应用，从而有效地支持针对企业具体业务的、特定的IT应用[7] 。IT基础设施可以为企业带来以下四种能力或成效，即迅速识别并开发出关键应用软件的能力；突破产品和地域限制的共享信息；在组织机构间实现共同经营以及供应链管理；在不同组织机构之间发掘协同机会。IT基础设施是IT能力的根基，构建企业IT能力的焦点不应只放在IT基础设施上，更应该专注于将IT基础设施与其它互补性企业资源或能力例如人力资源、组织、战略决策以及管理理念进行协同整合以发挥其作用。 例如，Wal-Mart的战略信息系统SIS的成功并不完全归功于其导入了最先进的IT技术，还归功于公司管理层对现有的组织和IT基础设施进行整合，并与其它资源或能力例如物流能力进行有效连结以发挥出IT的最大功效，从而获得持续竞争优势。

3．2 IT管理技能

企业IT投资不仅可以转化为有形资产，而且可以转化为IT人力资本积累。IT人力资本包含技术技能和管理技能两个关键维度。技术技能是对特定任务的业绩及其效能的理解，包括方法、技巧的掌握以及拥有与工程、制造或财务等相关的设备，此外，技术技能还包括专业化的知识、分析能力和对用来解决某一特定科学领域中的问题的工具和技巧的熟练运用竞争优势，在企业内部，技术技能往往表现为软件编程、系统设计和新技术开发等内容。管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力，涉及到管理者行使有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性论文参考文献格式。IT管理技能是管理者在对IT相关资源进行配置时需要的知识、技能、能力、态度和积极性。随着IT技术逐步通用化和商品化，IT管理技能将是IT人力资源的重要指标。IT管理技能是企业IT能力的核心构成维度之一，主要体现在IT项目的管理能力、信息系统的运营管理能力和IT员工的业务知识三个方面。IT管理技能主要体现在企业的管理者行为方面，而且是相互联系、相互重合的。把某项IT管理技能从其他技能中完全分离出来是不可能的。有效的IT管理者必须依靠多种技能的有机结合才能达到IT能力提升的目的。

4．结论

IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。企业的竞争优势源自其IT能力而不是作为基础的IT资源，企业投资IT后，必须对IT资源进行合理部署并结合诸如企业的战略策略、组织、人员和管理等其它互补性企业资源，并使其嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。企业的IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响，而IT基础设施是一系列IT资源的集合。企业IT能力的形成是一个动态复杂过程，涉及到组织特有的惯例和独特的资源以及各种内外部环境因素的影响，而IT投资只有形成了IT能力，IT对企业绩效的能动作用才得以体现。

参考文献

[1]Ross J. W.， Beath C. M.， Goodhue D. L. Develop Long- term Competitivenessthrough IT Assets [J]. Sloan Management Review， 1996， 38 (1):31- 42.

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[5]马艳峰，王雅林.基于IT能力的企业信息化非技术影响因素研究[J].商业研究， 2006， (13).

合同管理优势篇9

[关键词]战略人力资源管理 企业 竞争优势

20世纪90年代以来,人力资源是企业竞争优势重要资源的观点不断得到广泛的认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。波特认为,人力资源可以帮助组织获取竞争优势,或通过降低成本,或通过使产品或服务歧异化,或两者兼而有之。必须从战略的角度管理人力资源,才能够使人力资源产生竞争优势。

21世纪是知识经济时代,知识是经济的基础,是竞争优势所在,作为知识载体的人是获取竞争优势的最有利资源。对企业来说,知识管理、创新知识成为推动企业提高生产率、提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性知识和垄断性技术优势的基础。战略人力资源管理是在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下。为企业赢得人力资源竞争优势,并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。

所谓战略人力资源管理是指“使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。”这个定义突出了四个要义:首先是人力资源的重要性,企业的人力资源是企业获取竞争优势的主要资源;其次是系统性,为了获取竞争优势而部署的人力资源管理的政策、实践以及手段等管理行为是系统的;再次是战略性,也即契合性,包括纵向的契合即人力资源管理要与企业的战略相契合,也包括水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合;最后是目标性,人、行为等都是具有目标指向的,其目标为企业绩效最大化。

在市场竞争的舞台上,所谓竞争优势。是指参与竞争者在某些方面能够显示高人一筹的能力。有那些独特的、别人在短期内难以模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势,导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。

竞争优势是一个复杂的管理系统,它是企业在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争机遇)、“地利”(得天独厚的优越竞争环境)和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力)的有机统一,是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。获取竞争优势是战略研究的核心。如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力为企业带来具有价值的战略,就能创造持久的竞争优势。

在以资源为基础的企业战略人力资源管理中,能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。巴内指出,某种资源之所以能成为竞争优势的源泉,必须满足以下几个方面的条件:

一是必须是稀有资源。也就是资源不是容易获得的,是专用的,企业拥有的该资源不太可能被其他企业同时占有。只有资源是稀缺的,才能转化成企业的竞争优势,如果资源是普遍存在的,则很难构成优势。比如日本丰田汽车制造商应用全面质量管理在七、八十年代形成了竞争优势,而到了九十年代全面质量管理得以广泛应用时,这种优势就消失了。

二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果,从而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。

三是不可替代性。如果具有可替代性,就不能成为特异性。

四是附加价值性。也就是说,该资源可以给企业带来实际的利益,而不是单纯理论意义上的资源。

下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:

1.关于人力资源的稀缺性。人力资源与其他经济资源的不同之处在于。人力资源是一种异质性的资源,也就是说,它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性,而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源,那么反映在不同的个人身上,存在着数量和质量的差异,这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。因此,在某一特定的历史时期,一个社会的高能力的人力资源总是少数,他们是各个企业争取的对象。不可能为不同的企业同时占有。

2.关于不可模仿性。模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化,表面上看起来很简单的事物,如macdonald仅仅是生产经营汉堡包,但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化,逐步形成了企业自己的日常行为准则。同时,作为组织资源的人力资源,它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索,最终逐步积累而成,对于其他的企业来讲,要真正理解与掌握,需要投入大量的时间和成本,有时甚至是不可能的。

3.关于不可替代性。人力资源具有不可替代性。首先,人力资源随着人的经验、阅历的增加。其价值会越大,从单个人力资源来说,他的使用期等于人的寿命。其次,人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断强化的过程,因此,企业雇佣不适合自己企业专长,或者放弃对企业有用的人都会对企业造成伤害。再次,报酬的递增性,其他的资源适用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以上几个方面的特性,决定了人力资源的内涵是不可能从市场上获取的,也体现了其不可替代的性质。

合同管理优势篇10

[关键词] 战略成本 模式 价值链

一、战略成本管理的涵义

关于战略成本管理的涵义，理论界有着不同的表述。夏宽云认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的。刘明辉则认为，战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。笔者认为，战略成本管理是在企业全球化竞争加剧、高新技术迅猛发展、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下，基于企业战略管理需要的产物。

二、战略成本管理的基本模式

1.桑克模式

美国管理会计学家桑克在波特教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上，运用战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等一系列方法，从战略的视角对企业的成本管理与控制进行了透视。其基本模式如图：

桑克战略成本管理模式的基本形式为：首先，企业通过不同的价值链分析，了解企业在整个社会和行业中的位置，明确自身的优势和劣势，并积极剔除企业内部不增值的作业，优化企业价值链。其次，从企业、行业、市场、产品等视角分析企业所处的内外部环境、市场竞争态势和市场需求状况，并制定科学的竞争战略和相应的成本策略。最后，找出影响企业成本的关键因素，通过控制成本动因和重新组合价值链活动，达到在进行成本管理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标。

2.罗宾・库珀模式

英国会计学家罗宾・库珀认为以作业成本法为基础的作业成本管理是战略成本管理制定与实施企业竞争战略的重要方法。作业成本管理包含了企业所有的增值价值链.他主张企业内部各部门或单位、企业外部、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各项成本费用，以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位，协调并促进各级员工在工作中将自身的业务和企业战略的有机结合，达到在降低成本的同时，提升企业竞争地位，实现企业的战略目标。罗宾・库珀模式的基本形式如图。

三、价值链分析

1.价值链分析与战略管理会计

价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。

战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力。由于价值链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质，因而，每一种活动都会对企业的相对成本及竞争优势产生影响，并涉及到企业竞争战略的选择。价值链分析就是要从战略上了解企业在市场竞争中所处的位置以及面临的优势、劣势、机会和威胁，从而做到知己知彼，寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异，从而扬长避短，选择适合本企业的竞争战略。

2.价值链分析的基本类型及作用

(1)行业价值链分析。每一个企业，从其最初原材料投向，到最终产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置，分析利用上游、下游价值链的各种可能性，帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略，实现最佳的行业价值链。

(2)企业内部价值链分析。优化企业内部价值链以提高顾客价值，是提高企业竞争优势的关键所在。企业内部存在着许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。进行价值链分析首先要找出基本的价值链，然后把基本的价值链分解为单独的价值作业，研究各作业所占成本的大小和增长趋势、作业的成本习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异，并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业，对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率，降低作业成本。

(3)竞争对手价值链分析。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并将本企业的价值链作业成本与之比较，明确竞争状态与实力，制定出战胜对手的竞争策略，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动赢得企业的竞争优势。

3.价值链分析的步骤与方法

价值链分析的程序一般可分为三步，具体方法和步骤如下：

(1)确认价值链。确认社会价值链、行业价值链、竞争对手价值链及企业内部的价值链，并将成本、收入和资产分配给相关的价值作业。

(2)找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为，数量不是成本唯一的驱动因素，不同的活动，其成本动因也有所不同，确认并分析每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻的理解，并寻求控制成本、提升企业竞争力的有效途径。