品牌联盟活动总结十篇

品牌联盟活动总结篇1

优势互补 抱团取暖

品牌是供给侧与需求侧的结合体，是企业乃至国民经济综合竞争力的重要体现，加快品牌发展是贯彻落实新发展理念，推进供给侧结构性改革的重要抓手，是培育经济发展新动能的重要途径。近日，国家发改委、商务部、国家工商总局等九部委集中发声，为中国品牌发展问诊把脉，特别是5月10日，我国更是迎来了首个“中国品牌日”。品牌日的设立，成为我国制造业发展上升到国家战略的新起点，品牌经济迎来发展新机遇。

不过，与发达国家相比，我国纺织服装品牌还存在国际知名品牌少、品牌影响力低、品牌话语权弱、品牌价值低、品牌总体形象不佳等问题。究其原因主要是质量、创新、诚信、文化、人才、营销和环境等品牌影响力要素存在不足，企业家融合发展、跨界合作的意识格局不够，纺织服装行业品牌建设之路依然是任重道远。

本次活动，是为贯彻《工业和信息化部办公厅关于做好2017年工业质量品牌建设工作的通知》精神，按照中国纺织工业联合会2017年质量品牌建设工作部署，中国纺织工业联合会品牌工作办公室研究决定的，是借“中国品牌日”东风和工信部“品牌之旅”之后的首个行业品牌交流互动活动。本次活动以近三年品牌培育试点、示范企业为主，以品牌之旅的形势，来一起分享企业成长与品牌建设的成功经验；探索企业产品特色及地域特色的品牌建设路径；借鉴品牌文化创意案例，查找自身问题，规划品牌可持续发展之路；并邀请品牌专家现场答疑解惑，助力品牌健康成长，企业家们先后走进上海、苏州、绍兴三地四家企业进行考察，深切交流，潜心学习，传经送宝。

传经送宝 加强合作

上海东隆羽绒制品有限公司成立于1992年，是一家生产型的出口企业，集研发、设计、生产、销售于一体，在全国及国外设立十个生产基地。公司采用国际先进设备，优质的原材料，主要生产和销售羽绒、羽绒床上用品、羽绒服装、衬衫、高档窗帘、靠垫、包装袋等多种系列产品，远销十几个国家和地区。特别是羽毛靠垫市场份额已达全球第一，并开辟了羽绒领域职业装定制的先河。上海东隆羽绒制品有限公司董事长特别助理许明君表示：“面对激烈的市场竞争，企业发展急需强强联合，优势互补，来增强企业的新动能，特别是在开拓国内市场、提升品牌影响力方面，热切盼望能有一个联盟成立，这必将为企业的长远发展带来活力”。

如意屋家居有限公司是中国安全环保功能性软装家居高级定制服务企业，集织造、染整、印花、缝制、进出口贸易及环境科技于一体，年生产各类高档窗帘及面料2500余万米，可加工成品窗帘250万套，高级定制窗帘70万套，产品分为遮光、隔音、抗菌、阻燃等几大系列，产品远销日本、欧美等国家和地区。如意屋家居有限公司董事长吴伟江表示：“面对消费需求的多元化以及生活方式的改变，公司渴望与更多的优势企业开展更多的跨界合作，实现品牌的创新发展。也希望能有志同道合的企业成立互助联盟，为企业的优势聚集、品牌发展搭建新平台。”

新申集团作为面料整体方案提供商，不断发挥从纺纱织造、面料自主设计到创客终端创新的全产业链优势，先后创建了麻印象众创空间、新申亚麻体验中心、新申亚麻文化村以及亚麻面料图书馆，由出售产品向提供亚麻生活方式转型，实现了企业的可持续健康发展。新申集团董事长李建峰表示，新申亚麻愿意参与到联盟的抱团发展中，和众多企业一起携手创新，开拓更大的市场。

洁丽雅集团经过三十多年的艰苦创业和产业扩张，目前拥有浙江、新疆、湖北、“一总二地”生产研发基地，总资产逾40亿元，成为一家集纺纱、染整、织造、营销、物流于一体，以毛巾系列产品为核心主业，内衣内裤、袜子、家居用品多品类发展的集团公司。洁丽雅集团品牌部部长孟立顺表示：“本次活动参与企业交流充分，认识一致，希望就此成立联盟，实现资源的共享、优势的互补，也一定会促进企业健康发展”，对此，洁丽雅董事长也表态，将全力支持联盟企业的发展，探索企业互助新模式。

成立联盟 助力品牌跨界发展

跨界定制服务联盟应运而生，品牌之旅成果丰硕。“当前，企业发展不再适应单打独斗，而是优势互补、资源共享、强强联合，才能实现更大竞争，取得长远发展”，这已经形成与会者全体代表的共识，本次活动一开始，品牌企业代表提出“品牌之旅”长效机制问题，为此，上海市经信委都市产业处徐铭处长对4月25日工信部举办的“全国工业企业品牌之旅”活动经验进行了分享，对企业提出建立“联盟”构想提出了建议，建议联盟是政府、行业指导下，企业为主体，以经济合作为核心的互助机制，同时介绍了工信部连续两年来在年度质量品牌建设工作中提出的“品牌培育联盟”的进展，在中纺联品牌办工作人员、上海经信委、北京援疆指挥部、新疆和田招商局等领导见证下，9家企业自发成立“全国品牌跨界定制服务联盟”，并推举利来针织董事长俞达启为2017年度联盟主席，北京宇丽豪职业装企业董事长贺艳丽任联盟秘书长。俞达启表示，2017年他将带领联盟不负众望，抱团取暖，共赢共担。 贺艳丽在总结品牌跨界互助机制的初步探索时强调，联盟成员应重在精，而不在多；合作重实效和质量，而不是玩噱头炒概念。她建议今后联盟可以项目制的形式，让大家竞标合作，强强联手。

当天晚上，工业和信息化部科技司副司长沙南生在发来的贺信中表示，热烈祝贺“品牌跨界定制服务联盟”成立，希望“联盟”能在供给侧结构性改革、引领消费升级中发挥更大作用，能探索出一条具有中国特色的以企业为主体、社会广泛参与的品牌互助与共享之路。国务院参事张纲表示，支持企业跨界交流，希望联盟能为现代化智慧城市建设做出贡献。

品牌联盟活动总结篇2

战略联盟的(Strategic Alliance）概念最早由美国DEC公司总裁简・霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰・内格尔(R. Nagel)在20世纪90年代提出，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。

战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点。一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点，如迈克尔・波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。

战略联盟按合作企业潜在的冲突可以划分为竞争性联盟和非竞争性联盟。竞争性联盟是指企业在市场上可能成为竞争对手，如相似企业的联盟都是竞争性联盟。非竞争性联盟是指差别较大的企业组成的联盟。非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此远离了竞争，双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。

传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织，而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心障碍问题。但在近年来的企业发展实践中，既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟(Non- competitive Strategic Alliance)已经开始出现，并得到了创新性的发展与应用。形成了非竞争性联盟的创新形式――非竞争性品牌战略联盟。于2009年4月23日，在人民大会堂宣布成立的中国泛家居行业战略联盟――冠军联盟就是一个典型的创新案例。

非竞争性品牌战略联盟的创新性

1.打造全新的联盟品牌。传统的战略联盟企业是在保持自身企业品牌独立的基础上进行合作，而无法打造一个联盟的品牌。如，沃尔玛的供销联盟、IBM与供应商的联盟、微软与英特尔的联盟；或如奥运期间联想与可口可乐、伊利与联想的联盟合作。这些合作联盟要么是存在上下游的供应关系，要么是利用一个市场机遇传达共同的诉求，但都不会单独为联盟创立一个全新的联盟品牌。

非竞争性品牌战略联盟，伙伴企业往往并不处于同一产业和平等的地位，它们为共同经营的战略联盟打造一个联盟品牌，通过联盟品牌迅速提升成员品牌在整个大行业内的知名度与影响力。这样，联盟成员在品牌和市场资源利用上也创新性地开发和利用了合作伙伴的品牌资源。尽管来自不同的行业，但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结合自身品牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形成合力，带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。

以目前中国泛家居行业战略联盟――冠军联盟为例。冠军联盟与国内目前其他联盟的最大区别之一则是它打造了一个全新的战略联盟品牌。它是一个泛家居行业的非竞争性品牌联盟，成立之初就形成了一个完整的品牌形象。冠军联盟设计了标准的品牌视觉形象，对外则以统一的联盟形象进行宣传。这使得各个家居品牌可以借用联盟的品牌规模效应以及伙伴品牌在消费者心目中的知名度与美誉度来提升各自品牌在消费者心目中的品牌地位。

2.第三方组织运作管理。战略联盟有多种组织形式，主要有合资企业、技术研究与开发联盟、产品联盟以及营销联盟，但其运作方式普遍是组建对接项目部实施运作。在联盟双方就某一项目达成契约合同后，则双方再针对该项目各成立一个单独的项目部相互对接。

这样的运作形式存在很大的劣势。首先，存在联盟数量制约。这样的运作管理模式只适用于联盟成员较少的情况下。其次，沟通的成本高，决策效率低下。如果联盟成员多达四五个，则就某个事项每两个成员企业之间都必须相互达成统一协议，势必造成决策时间跨度增加，延误最佳决策时机，造成决策机会成本急剧上升。此外，如果某个企业领导控制联盟，其他联盟成员则会为了力争地位平等性，在重大决策中不合作或者刁难，导致联盟解体。

非竞争性品牌联盟在组建对接项目部外，同时采用第三方组织进行运作。目前冠军联盟这一非竞争性品牌联盟的具体操作则是：选取一个品牌成员当选冠军联盟的秘书长、一个成员品牌负责冠军联盟财务管理，这两个联盟机构都是任期一年轮流轮值。同时委托第三方广告咨询公司进行联盟具体管理运作，负责联盟品牌推广、联盟终端促销等活动的策划执行。每一年度第三方策划的若干联盟活动项目分别由一个成员品牌与第三方广告咨询公司共同执行。

联盟品牌是没有资金合作的契约组织，成员处于平等的地位，也就不存在单个成员品牌处于领导控制地位的可能。第三方组织运作消除了联盟缺乏领导以及避免单个企业控制领导联盟的缺点，同时解决了沟通成本高、决策效率低下的劣势。

3.战略目标统一。非竞争性品牌联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势，因此联盟企业的目标非常明确。其战略目标的实质是联合营销和品牌营销，其具体的联盟操作大都是共享成员的销售渠道进行联合销售，并进行品牌宣传。例如“冠军联盟”成立的两年里，其主要的操作也是品牌形象推广和终端营销为主。在品牌形象推广上举办“全国设计师沙龙”、“中日韩设计师大赛”，参与博鳌房地产论坛，推出绿色家居手册等活动。在终端营销上举行“百城千店，亿元盛惠”、“非常5加1”、“千城万店 万千豪礼”、“百团大战”、“冠军团购 幸福来袭”等为主题的大型促销活动。

非竞争性品牌联盟成员之间没有技术知识和供应关系的交叉，其联盟目标是通过共享联盟成员以及联盟品牌的有形市场渠道资源和无形品牌资源，以此扩大各自产品的市场销售和提高品牌影响力，在不增加成本的基础上，对现有资源创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性品牌战略联盟的运作强调合作的重要性，也就是大家必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应。因此，非竞争性品牌联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的，目标很容易统一。

4.联盟成员数量的创新。理论上战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。但实际应用中，大多数联盟都是由2家企业品牌进行联盟合作。这是为了方便联盟操作的考虑，深层次是由于这种联盟缺乏一个统一的联盟品牌管理。

非竞争性品牌战略联盟，成员间没有竞争，处于平等的地位，拥有一个全新整体的联盟品牌，这样的合作形式可以突破联盟成员数量限制的瓶颈。同时，非竞争性品牌战略联盟由多个成员组成，可以形成品牌规模效应。

5.规避了成员间的学习竞赛。传统的上下游供应关系或者为降低风险进行技术合作的战略联盟，联盟成员属于一个行业，都具有共同的知识和技术基础，为此双方都会力图学习对方的核心技术与知识以达到超越或者竞争的目的。

非竞争性品牌联盟中的伙伴企业来自不同的行业，产品和服务也截然不同。这导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异，而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需。如冠军联盟的合作成员中，欧派属于家具橱柜行业，大自然专注于地板，雷士属于照明灯具，万和属于燃具类，东鹏属于陶瓷行业，其各个企业发展所依赖的核心能力和知识基础差别很大，而且行业壁垒较高，各方都不想进入对方产业，由此一方学习另一方核心能力和知识的动机基本没有。

因此，非竞争性品牌联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识，另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境。

非竞争性品牌战略联盟的挑战

1.运作管理的协调性问题。品牌推广项目较难统一。作为非竞争性联盟，其成员品牌分属于不同的行业。要选择适合多个不同行业的品牌推广方式及公关活动将比较困难。如冠军联盟组织的品牌推广活动――“全国设计师沙龙”，就和部分联盟成员不是非常契合。

多品牌协作沟通障碍难以消除。第三方组织进行具体管理运作的管理方式，可以较大程度地节省管理成本，但这个运作方式并不能完全解决多个品牌之间的协调沟通障碍。第三方组织针对每一项特定的联盟活动都需要得到多家联盟成员的认可，在这个过程中与每一个成员品牌都需要经过多次沟通交流。这样沟通运作的时间成本非常高，进而导致整个联盟的运作协调性存在挑战。

2.联盟品牌成员的收益平衡。首先，品牌收益上存在“拣芝麻丢西瓜”的风险。非竞争性品牌战略的联盟战略目标之一是借助联盟品牌提高各个成员的品牌形象与地位，达到品牌营销的目的。非竞争性品牌战略联盟拥有一个全新的联盟品牌，各个成员品牌则会被消费者默认为联盟品牌的子品牌。当联盟品牌作为一个整体进行品牌推广的时候，消费者很容易记住联盟品牌，但却会相对性地遗忘联盟的各个成员品牌。

其次，联盟品牌成员收益不平衡。联盟收益是指组成战略联盟的各个企业预期战略目标的实现程度。企业组建战略联盟是从战略高度、为改善长远经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持竞争优势而规划设计的。因此，联盟的稳定性应该建立在联盟成员的“共赢”上，而不应是“一些多赢，一些欠缺”。但实际情况是，因为多方异业联合，联盟的联合营销以及联合的品牌推广活动不能和所有的成员品牌相契合，导致部分成员品牌的收益明显低于其他品牌。

3.战略变更影响联盟稳定。非竞争性战略联盟，合作伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此联盟各方的合作战略目标的实质是联合营销和品牌营销，这样的合作决定了联盟各方不会对联盟的长远发展抱有高期望，也不会因此而对联盟的长远发展战略进行规划。

而且，各个企业不同时期或不同领导人其发展战略不一定一致。联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战，机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性。

品牌联盟活动总结篇3

关键词：新玛特；精准营销；深度营销；联盟营销

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0030-03

1 郑州百货零售业竞争现状

20世纪90年代初期，地处中原、交通便利的郑州上演了一场以亚细亚商场为代表，涉及多家百货商场的著名“商战”。1997年，随着亚细亚的战略失误和疯狂的连锁扩张导致这场“商战”硝烟散尽，逐渐落幕。这场“商战”竞争激烈、名噪一时，至今仍是学术界和企业界研究的重要案例。

随着以国营商场为代表的这波“商战”的谢幕，一批外资商场、民营商场开始登上历史舞台。1997年，金博大购物中心和台资企业丹尼斯百货相继在郑州开业，二者以其鲜明的市场定位、先进的管理模式、丰富的百货品种吸引了广大的郑州市民，甚至带动了周边地市的消费者。随后，百盛购物中心、北京华联、正道花园百货、大商新玛特、香港新世界百货、中原万达广场等一批省内外的知名百货零售企业纷纷落户郑州，重新展开新一轮的市场竞争。

2 新玛特郑州总店竞争力分析

2.1 大商集团概况

1994年12月28日，在大连市政府的主导下，大连商场股份有限公司、大连第二百货大楼股份有限公司、大连交电家电总公司、大连商业储运总公司等单位联合组建大商集团，1995年1月12日正式挂牌。1993年11月22日，经上海证券交易所批准，大商股票在上交所挂牌交易。2000年5月12日，经公司1999年股东大会审议批准，公司更名为大商集团股份有限公司。

自1994年组建以来，经过近二十年的快速发展，形成了百货连锁、电器连锁、超市连锁三大主力业态。其中百货连锁又细分为如下类别：现代高档百货（麦凯乐）、大型综合购物中心（新玛特）、现代综合百货（老字号）、时尚流行百货（千盛）和新城镇购物中心（NTS）。在中国百货协会的2012行业排名中，大商集团以1 100亿元继续遥居第一，中国百货商业榜单首现千亿大公司。

2.2 大商集团河南区域发展概况

在大连和辽宁区域站稳脚跟后，大商集团开始向省外拓展市场。河南作为中原地区，人口集中，交通便利，自然成为大商集团的重点发展区域。大商集团将百货、电器和超市三大主力业态全部引入河南市场。根据公开数据显示，截止到2013年5月，大商集团在河南11个城市已经拥有34家店。

2.3 新玛特郑州总店SWOT分析

大商新玛特郑州总店，是大商集团在中原地区首家旗舰店，也是一家汇集了国内外最前沿的时尚流行品牌，融合了购物、餐饮、娱乐、休闲、健身等多种商业业态的一站式的消费体验场所。

2.3.1 新玛特郑州总店的内部优势

①合理选址，避免陷入恶性价格战。2008年9月，新玛特郑州总店开业。彼时的郑州百货市场已有丹尼斯百货、北京华联、百盛购物中心等一批实力强劲的企业，在郑州的“二七商圈”展开激烈竞争。新玛特郑州总店的店址选择抛开已经成熟的“二七商圈”，从零开始培育花园路和农业路交叉口附近的新商圈。“二七商圈”一直是郑州的商业中心，向来以价格战闻名于世，20世纪90年代中期的著名“商战”即源于此。新玛特郑州总店在选择新店址时，跳出“二七商圈”，一方面，可以远离“二七商圈”，从而摆脱频繁的价格竞争，避免同行业的跟风竞争；另一方面，开辟新的花园路商圈，可以进入新的区域蓝海，引领新一轮的商业竞争，进而成为行业的领头羊。

②定位准确，营销为王。尽管郑州其他百货商场的商品种类和数量已经足够繁多，营业面积也足够大，但是和新玛特郑州总店相比，无论是知名品牌的入驻数量和品质，还是整体的营业面积以及服务体系，都还有一定差距。新玛特郑州总店以白领人群和新兴的中产阶层为主要服务对象，着力打造一家中高端综合性的百货服务提供商。在打折、返券、积分等常规手段被几家商业企业运用得炉火纯青之后，新玛特郑州总店另辟蹊径，选择了多种创新营销方式。比如精度营销、深度营销、联盟营销、公益营销、时段营销等等。

2.3.2 新玛特郑州总店的内部劣势

①知名品牌雷同严重，无特色化。新玛特郑州总店从一开始就把打造郑州中高端综合性的购物中心作为自己的市场定位，所以在吸引百货、服装品牌进驻时，主要吸引中高端品牌。久而久之，就造成中高端品牌扎堆现象。由于这些中高端品牌之间的相似性或相关性较大，产品无特色化，对于普通消费者而言，难以有效分辨品牌区分度，甚至无从选择比较满意的百货、服装品牌。

②促销频繁，营销费用较高。新玛特郑州总店的主动营销花样不断翻新：时段营销、精准营销、联盟营销、文化营销、公益营销等多种手段层出不穷，并屡获突破。在这些频繁的促销背后，难免付出高额的营销费用。特别是新玛特郑州总店的促销频次很高，几乎每周都有相应的促销行为发生。

2.3.3 新玛特郑州总店的外部机会

①新生代消费力量的崛起。随着“80后”、“90后”人群逐渐走向工作岗位甚至走向管理岗位，这批人群的购买力逐渐增强；同时受国际消费趋势的影响，这批人群对服装、百货类产品的支出在其收入中占据相当大的比例；另外，这批人群对品牌较为偏好，有一定的品牌辨识度和忠诚度，这和新玛特郑州总店以中高端品牌的定位较为吻合。

②郑州百货市场竞争渐趋理性。相较于20世纪中期的“商战”，目前的郑州百货市场竞争有序，竞争也更加理性，企业之间的直接竞争较少出现，每家企业都尽量以差异化的定位进行市场竞争。丹尼斯百货人民路店主要面向高端人群，以高端产品和奢侈品为主，品牌更趋向于高端市场；香港新世界百货，则以“个性化”和“人性化”为策略，提出了尊贵购物的概念；中原万达广场则抛开成熟的“二七商圈”和花园路商圈，率先进军郑州西区市场。

2.3.4 新玛特郑州总店的外部威胁

①淘宝、京东等网络购物的影响。近年来，国内的网络购物异军突起，以淘宝、京东、当当、苏宁易购等为代表的一批电子商务企业取得了较大成功，对传统百货业构成了较大威胁。相比于传统百货业，电子商务企业具有以下优势：第一，运营成本较低。传统百货企业需要支付高昂的房屋租金，而电子商务企业则无需这部分支出；第二，产品价格相对便宜。由于电子商务企业的高周转率、低库存率，加之灵活的促销方式，使得其产品价格更有竞争力，产品以量取胜；第三，百货服装企业开始在电子商务网站自建店面，开创品牌旗舰店。在网络购物早期，产品多为小微企业产品，质量不高，甚至有些假冒伪劣产品充斥其中，但是随着网络购物风潮的兴起，百货服装企业开始把电子商务作为重要的渠道。

②其他百货公司的竞争。在进入21世纪的十余年内，郑州百货行业竞争呈现较为温和、持久的状态，不像20世纪中期由亚细亚商场引发的“商战”那么惨烈。目前，丹尼斯百货、北京华联、百盛广场、新世界百货、中原万达广场等百货企业实力接近，产品同质化现象严重，任何一家企业都不具备“一骑绝尘”的实力，数十家企业几乎瓜分了郑州的百货市场。

3 大商新玛特郑州总店创新营销实践分析

创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在竞争对手之前淘汰过时的产品和服务。其实，创新的意义就在于独创性和超前性，一旦发现是一种新技术、新方法，企业就要及时捕捉，以免错过时机。

从营业开始，新玛特郑州总店一直致力于通过创新营销来激起广大消费者的激情，让传统百货企业的竞争提升至一个更高的档次，进一步打造郑州商业的整体形象。新玛特郑州总店在开展创新营销的过程中，主要采取了以精准营销、深度营销和联盟营销为代表的营销实践方法。

3.1 精准营销

对于精准营销的概念，学术界尚无定论。2005年，菲利普・科特勒指出精准营销（Precision Marketing）就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。

随着市场竞争环境的复杂化和顾客需求的多样化、个性化的转变，传统的4 P营销模式很难及时、正确的满足顾客的多样化、个性化需求，市场和顾客都需要新型的营销模式，精准营销随之出现。该模式强调重点客户对产品和品牌的贡献度，也充分说明了营销者一定要制定精准的营销方案才能满足重点客户的需要。在传统的百货零售市场，新玛特郑州总店率先将这一新型营销模式引入竞争，并将其转化为更容易操作的精度营销模式。

在营销实践中，新玛特郑州总店的精度营销完全围绕“精”字做文章。其操作方式和流程基本如下：在操作期内（如4个小时或6个小时），对内精选一到两个有一定知名度的品牌，推出全省的独有货品和独有活动。商场从广告到服务，用群策群力的组织保障和全心全意的服务为品牌保驾护航；对外则设置客户门槛，细分客户市场，举办各种“会员超级回馈夜”、“VIP客户返券日”活动，实行限时的闭店销售，只为部分客户服务，打造中高端客户的专属体验活动。通过这一举措，内部的品牌是精挑的，外部的客户是细分的，提供的尊崇服务是一对一的，既可以提高单品牌的销售，又可以增加会员、客户对品牌的忠诚度和对商场的认知度，进而带动整个商场的销售。

从新玛特郑州总店实施精度营销的效果来看，基本都达到了零售商和供应商的双赢。例如，男装路卡迪龙、鄂尔多斯的精度营销创下了单品牌80～100万元的销售额；吸引力公司的三大品牌――蒙迪爱尔、23区、色扣以流行时尚会的形式进行捆绑销售，创下单品牌186万元的销售额，而贡献消费的仅仅不到100人，这样的利润贡献率可谓惊人，这也再次创下单店单品牌销售的最高峰值。销售额的背后更重要的是客户对该品牌的重新认知和忠诚度的持续增加。

新玛特郑州总店与品牌之间联合进行的精度营销活动，让商场和品牌二者的优势资源、共同资源可以相互共享，实现了双赢的目的；精准的营销定位与超值的附加服务，更让其特定的消费群体感受到了购物之外的增值享受和品牌体验，达到了“1+1>2”的效果。

3.2 单品深度营销

在创新营销实践中，大商新玛特郑州总店摒弃了传统商场节假日促销中全体品牌齐上阵的传统做法，与其让全体品牌促销，不如精选一个或几个品牌进行深度营销，短期内既可以快速增加销量，又可以迅速提升品牌形象。在营销实践中，大商新玛特郑州总店指定某个时间段，商场精挑细选出一个强势品牌，让广大消费者立即了解和认知这一品牌。活动期间，商场提供所有宣传推广形式――电视、广播、报纸、商场DM、短信、微博等，全力推该品牌活动，使其品牌形象和销售爆发力得到迅速提升和释放。

在实际操作中，大商新玛特郑州总店主要通过两种途径进行品牌深度营销。第一，与知名品牌签订“品牌销售倍增协议”，打造若干“千万柜品牌”。第二，引进新锐品牌、时尚品牌，快速提升其品牌形象，吸引中高端消费者。在“品牌销售倍增协议”方面，大商新玛特郑州总店先后与多家知名品牌签订协议，提升销量。例如，鞋类品牌ecco的深度营销活动，创下了近200万的销售额。深度营销模式的实践为零售商和供应商的合作共赢开创了一条新路子。

3.3 跨界联盟营销

跨界的英文为“Crossover”，原指跨越边界。后来，这一概念逐渐被营销界引用并被企业运用到营销实践中，取得了良好的效果。跨界营销的运用可以扩大单一品牌原有的目标客户群，互相利用合作品牌的优势资源，强强联合，形成协同效应，最终达到双赢的目的。

当前，越来越多的企业特别是一些知名企业进行了一系列的跨界营销活动。例如，奔驰汽车和斯沃琪钟表联合开发的“Smart”汽车，将奔驰汽车的尊贵和斯沃琪钟表的灵动巧妙结合，以其独特的外观设计、良好的操控性能深受客户喜爱；东风雪铁龙C2汽车和意大利时尚运动品牌Kappa联合举办“Shine Me”大型路演活动吸引年轻、时尚的潜在客户等等。

大商新玛特郑州总店在营销创新中，也对跨界营销进行了探索和实践。营业初期，大商新玛特郑州总店主要是和商场内部的品牌柜台进行联盟营销，形式上雷同于上文介绍的“精度营销”和“深度营销”，即“1+1”或“1+N”的形式。随着联盟营销模式的不断运用，大商新玛特郑州总店开始尝试和非百货服饰类企业进行跨界联盟营销。

2008年圣诞节，在开展错时营销的同时，大商新玛特郑州总店与郑州移动全球通品牌强强联手，全球通客户可以使用全球通积分兑换该店的百货通用券；此外，该店还与招商银行、浦发银行等展开合作，持上述银行储蓄卡和信用卡的客户可以享受“折上折”优惠等等，跨界联盟营销的效果开始显现出来。

2010年初夏，大商新玛特郑州总店拓展跨界联盟营销新领域――与汽车领域品牌展开深度的跨界合作，在两个月的时间内分别与三大轿车品牌――奔驰、奥迪和宝马在郑州的经销商展开跨界联盟营销活动。

大商新玛特郑州总店与汽车经销商开展的三次跨界联盟营销活动呈现如下特点：第一，实行限时闭店销售。活动期间，为了营造提高服务档次、为高端客户打造专属的购物环境，大商新玛特郑州总店在三次营销活动中均实行6小时的闭店销售政策。第二，实行客户细分原则，精选客户并发放邀请函。将各个汽车品牌的车主作为主要邀请对象，辅以银行VIP客户、全球通客户、新玛特总店的重点客户、商场内重点品牌的VIP客户等，即专门为成功人士和高端客户准备的购物盛会。第三，对外跨界，对内联盟。在商场外部，大商新玛特郑州总店与奔驰、奥迪和宝马在郑州的经销商开展跨界营销合作，前者可以吸引高端客户，提升消费档次，后者可以增加汽车品牌在潜在客户中的影响力。在商场内部，大商新玛特郑州总店选定若干重点品牌组成高端品牌群，形成联盟营销的合力效应。

2010年以来，大商新玛特郑州总店调整了营销思路，营销模式从“面”到“点”，开始瞄准金字塔顶端的客户群，推行深度营销、精准营销、跨界联盟营销等一系列的创新营销模式，开展更小众化的高端营销活动，为郑州的百货零售业带来了一种全新的营销理念。

参考文献：

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品牌联盟活动总结篇4

案例一：

万家超市系统准备在南塘镇新开一家连锁超市，当A纸巾品牌林经理接到消息后，没有像其他品牌一样对这个区区3万人口小镇的区区3000平方米的超市不屑一顾，而是快速反应起来；和超市采购洽谈品牌进场以及开业活动等事宜。

林经理明白，2008年以来，中国的农村市场已经不再是以前的农村市场了，而连锁超市下乡镇也绝不是一个简单的事件，它或将预示着乡镇市场城市化时代的到来。

别人都不重视，A品牌重视了。别人都不想投人，林经理却准备了大笔投入。所以超市系统的采购也把几乎所有的优秀资源都提供给了A品牌：DM上80％的促销产品都是A品牌的，超市虽好的陈列也是A品牌的，超市纸品区摆放的都是A品牌的促销产品。开业的三天时间里，A品牌以包场促销的架势横扫对手。

虽然南塘镇所在地才区区3万人口，但是由于万家超市开业活动的宣传力度大，把附近大大小小村庄的消费者都吸引了过来，开业活动非常火爆，超市每天的总销量都在50万元以上，而A品牌每天的销量也超过了3万元，占纸品总销量的6成，完全不比市区超市开业的效果差。

案例二：

D品牌原先做大米加工和流通，渠道仅限于某地级市场。最近他们推出了新品功夫米粉，准备进军全省甚至省外的流通市场，特别是乡镇市场。但他们没有乡镇农村市场的网络，对于自建渠道则是想都不敢想。

于是D老板想到了和自己关系不错的X啤酒品牌，X是啤酒业一个强势地方品牌，在省内市场份额接近50％，特别是乡镇农~-r'o场的网络极强。

D品牌以省级总的形式与X品牌建立了异业联盟，借用X品牌强大的乡镇农村渠道，将产品快速铺向市场。

一个不知名的米粉品牌，却找了一个著名的啤酒品牌做省代，在旁人看来很不可思议。但对于D品牌来说，要做的是全国30多个省的市场，把一个省让具备强大网络的商来做又有何妨?而对于X品牌来说，多年精耕细作打造起来的强大网络就是一笔无形的财富，是一个优秀的平台，为什么就不能将其转化成创造财富的工具?

跑市场时看到的这两个事件，给我带来了很大冲击：

中国品牌在农村市场的合纵连横时代是不是已经开始?

农村市场的竞争一旦进入春秋战国时期，原有的营销观念是不是会被颠覆?旧有的营销模式会不会寸步难行呢?

因为，前面两个案例已经告诉我们，农村市场“一切皆有可能”。

历史总是喜欢开玩笑，当全世界的大城市逐渐步入萧条期的时候，中国品牌逐鹿农村的大幕却正在开启。在这广袤的热土上，在这春秋战国般的纷争中，合纵连横的大戏必将重新上演，究竟鹿死谁手，就看各品牌的造化了。

如何合纵连横

第一。紧跟连锁超市的下乡行动。

城市连锁超市到乡镇开分店。地方政府求之不得。而随着农村生活水平的提高，消费者对购物环境的要求也越来越高。因而未来一段时间城市连锁超市到乡镇布局将逐渐风行。连锁超市在乡镇的运营，不但能给品牌带来可观的销量，而且会因为连锁超市本身的品牌宣传效应与力度，让跟随下乡的品牌名利双收。

跟随连锁超市下乡过程中，应该注意几大原则：

一是战略高度原则：即全方位、高标准合作，实现资源整合和共享，不仅限于某个单店，而是着眼于已经开业和规划中的全部门店。不仅限于支持终端进场费用，而是包括终端资源抢占、优势品项专供、开业整合促销，乡镇联合宣传等。

二是积极主动原则：其他品牌没有充分认识乡镇市场的重要性，没有认识超市下乡的趋势，不能接受乡镇连锁超市与市区超市等额收费等原因，他们对于连锁超市的下乡行为并不支持，因而这时你的积极主动就等于给超市采购雪中送炭。

三是排他原则：即必须成为超市主推品牌。拥有最多的终端资源，否则效果将大打折扣。

第二，寻找强势的流通经销商。

很多城市经销商根本没有乡下的营销网络、业务队伍、配送能力。比如乡下市场做得好的经销商，往往都是搞“车销”(每天开着大卡车按线路逐点销售)，而大部分做终端的经销商缺乏这种能力。

因而，一个品牌在开拓乡镇农村市场时，必须避免两个误区：一是让原先操作商超的经销商“霸王硬上弓”；二是在招商的过程中没有跳出自己行业的小圈子，总是找不到比较强的流通经销商。

当然，一个品牌在借助强势经销商的同时，必须能够逐渐掌握终端状况，建立农村网点数据库。

第三。异业结盟，惜力营销。

案例二中的D品牌就是典型的借力营销，而当品牌有一定营销基础的时候，也可以搞异业结盟，通过与大品牌联合促销，捆绑销售，傍个“大款”，这也是品牌从弱小走向强大的一个途径。

对于异业结盟，有几个注意点：

一是要寻找渠道相近的品牌作为结盟对象；

二是结盟品牌必须具备强大的乡镇农村网络优势；

三是结盟之后不能放任不管，必须设法跟进，促进本品牌产品的销售，同时摸索出属于自己的农村市场经验。

第四，竞品联合，抱团营销。

乡镇农村市场的零售网点，有很多是属于被包场状态的――某一个经销商或某几个厂家联合将零售店某一类产品的排面包下，排斥其他竞争对手，从而实现销售额的最大化。

比如，太阳纸巾与清风纸巾联合包场，排斥心相印和维达等竞争品牌，某个地方品牌与银鹭花生牛奶联合，排斥惠尔康等品牌等。

农村网点之所以能被包场，是因为本身排面小，消费者品牌意识不强，以及乡下网点的老板容易被小恩小惠诱惑。但是，这些小网点如果你想独家包场，却会因为树敌太多而代价太大。所以竞品联盟成了一个比较可行的方案。

这种联合也是有讲究的：

一、联合的品牌不能与自己的品牌存在定位和价格等方面的明显冲突，比如蒙牛和伊利的联合明显不是很理想，雕牌和立白的联合也肯定欠佳。

二、联合的品牌必须具备一定的资源优势，不能拖后腿，必须能够共同投入市场，共同包场。你准备联合的品牌如果没有思路没关系，但是如果没钱那是万万不行的。

三、掌握联合的主动权，通过优秀的策划方案，活动执行等引导共同发展。

第五，联合强势的农村广告商，搭建农村广告宣传平台。

农村的广告宣传有农村的特点，生搬照抄城市的传播方法只会事倍功半。

对于乡镇农村市场的品牌宣传，有几个效果是比较好的：

一是刷墙广告；

二是户外跨街条幅；

三是农村广播；

四是农村赶集平台的宣传功能，

五是意见领袖的推广。

品牌联盟活动总结篇5

日期：2012年10月22日—24日地点：世贸商城

作为中国时尚同盟时尚的重要活动之一，本届中国青年设计师品牌将在中国领导级专家见证下，向专业观众展现中国年轻设计师品牌实力。而与往届不同的是，在经历了两年的摸索和尝试后，2012年，中国时尚同盟借鉴国际成功先例，推出一项针对中国青年设计师的挖掘和支持计划，亦启动了在此方面的尝试。该项计划与1993年英国时尚协会（BFC）创立的NEWGEN类似，即成功入选中国时尚同盟新生的设计师培育计划的青年设计师将获得中国时尚同盟的资金支持进行个人品牌秀展，在每年10月上海举行的中国青年设计师品牌中亮相。与此同时，时尚同盟还将推荐他们进入国际买手的视线。

今年十月，一批新生代设计师将成为这项计划的首批受益者：化高峰将继续携带品牌“禹化”展现品牌风格；黄海兵将隆重推出“战袍“全系列；晨特兰将用西方的视角展现不一样的东方文化；梁雪将大自然的瑰丽转化为刚柔并济的美丽霓裳；郑彤通过花卉造型绽放他对时尚的理解。

第2站：中国国际面料时尚秀

日期：2012年10月22日—23日

地点：上海浦东 新国际展览中心 中央广场

今年，中国时尚同盟与InterTEXTILE达成合作共识，将在10月22-25日举办的中国国际面料及辅料秋季博览会期间引入中国时尚同盟时尚系列活动，联合主办中国国际面料时尚秀。本次时尚秀将与面料展同期同地举办，仅针对面料展的参展商开放，此次参与时尚秀的企业包括志向科研、丹毛纺织、鲁泰纺织、兰精集团、华奇印花和石狮品牌阵营的鑫盛达、协盛协丰、向兴集团、联邦三禾、联盛纺织等5家企业。时尚秀演将举办2天7场，场馆将设于新国际博览中心中央广场，中国时尚同盟和InterTEXTILE的工作团队将为参与的海内外企业和品牌提供专业、全面的配套服务。

此次，中国时尚同盟与面料展的联手可谓中国最强时尚力量与最强商贸展会的结合，结合天时、地利、人和的优势，相信此次中国国际面料时尚秀将为参与的品牌和展会数万观众带来超预期的价值和收获。

第3站：中国时尚产业论坛

日期：2012年10月24日 地点：上海虹桥喜来登酒店

第三届中国时尚产业论坛主题为“变革中的时尚”，将由24日上午的主题大会和下午的三个平行论坛构成，三个平行论坛分别为：潮流讲坛、青年领袖圆桌论坛和设计师品牌圆桌论坛。

在潮流讲坛中，主办方邀请了英国皇家艺术学院客座教授、知名时尚出版人David Shah,美国Style Sight公司全球总裁Franklin Bober，法国Promostyl公司全球总裁Thierry Zouzou以及《流行趋势》主编张玮作为演讲嘉宾，为观众带来全球生活方式和消费的潮流动态。

青年领袖圆桌论坛由正和岛联合主办，将邀请方太厨具有限公司总裁茅忠群、三一重工副总裁梁在中、俏江南集团执行董事汪小菲、世茂集团董事局副主席许世坛、匹克集团CEO许志华、娃哈哈萧山二号基地管委会副主任宗馥莉、新希望集团团委书记刘畅、北京皮皮鲁总动员文化科技有限公司董事长郑亚旗等作为嘉宾，围绕企业家及企业的可持续发展展开讨论交流。

设计师品牌论坛将由中国时尚同盟与国际知名品牌管理咨询机构UTA联合主办，邀请著名品牌管理专家杨大筠，著名时装设计师谢峰、王一扬，法新时尚国际机构董事赵倩，新生代设计师周翔宇等参与交流，就设计师品牌在中国的成长环境与发展进行探讨。

第4站：中国国际面料时尚秀·静态展

日期：2012年10月24日—25日

地点：上海浦东 新国际展览中心 中央广场

品牌联盟活动总结篇6

虽然我国商贸企业近年来实现了高速发展，百联集团、国美电器、苏宁电器、大连大商集团、农工商超市集团已入榜2010年全球零售企业250强，但在市场销售额、经营业态、门店数量等方面都与世界大型零售企业存在较大差距。在2010年“全球零售企业250强”中，我国最大零售企业百联集团的零售额为100.9亿美元(包含非零售业务收入)，仅相当于沃尔玛的1／40、家乐福的1／12、麦德龙和特易购的1／10。

我国商贸企业非相关多元化在商贸企业扩张过程中占比过高。在中国零售百强企业中国内上市公司的51家样本企业中，房地产收入作为主营业务收入之一的公司比例在2001年以后明显提高，从1998年的13.7％上升到2005的29.4％。相反，绝大多数国际知名的商贸企业都专注于主营商贸业务，如2008年全球前10强零售企业的零售额占企业集团收入总额的比重均在97％以上。主营业务的偏离导致商贸企业在专业化竞争中处于劣势。

发展品牌是“走出去”最重要的环节之一，特别是商贸企业的连锁经营，更需要品牌先行。在2009年《世界品牌500强》排行榜中，我国企业共入榜18家，涉及石油、银行、电信等行业，与美国(入榜241家)、法国(入榜46家)、日本(入榜40家)等国家相比，我国企业的品牌优势仍然较弱。我国商贸企业尚没有一家入榜，企业经营历史也没有入榜世界品牌企业悠久，商贸企业品牌优势很难与这些国家相抗衡。

针对我国商贸企业“走出去”的现状和存在的问题，商贸企业欲进一步开拓国际市场，不仅需要加紧培养企业核心竞争力，努力提高企业管理水平，加强物流配送、供应链管理、财务管理等方面的信息化建设，专注主营业务，打造自主品牌，将企业做大做强，更需要创新“走出去”的模式，将海外单打独斗转变为抱团出海，以战略联盟的方式形成“集群式”，从而提高“走出去”成功的概率。

我国商贸企业“集群式”走出去是指通过战略联盟的方式，与具有海外经营经验的制造企业或具有开拓海外市场意向的商贸企业联手“走出去”。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟可以创造规模经济，实现企业优势互补，形成综合优势，有效的占领新市场。根据联盟各方所从事的活动性质来划分，战略联盟可以分为纵向联盟和横向联盟。横向联盟是指各方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟，它通过联盟各方从事一项活动而降低成本、提高效率、分散风险从而增加规模经济。纵向联盟是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟，它使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。由于目前我国商贸企业规模还不够大，竞争能力还不够强，资金有限，承受对外直接投资风险的能力不强，且打造跨国经营的商贸业巨头尚需时日，因而在现阶段以某一个企业为主体“走出去”难度很大的情况下，采取“集群式”的对外直接投资模式，可以充分发挥规模经济效应，有效地增强商贸企业的跨国经营能力，形成整体的竞争优势并降低风险。

横向联盟――优势互补拓市场“集群式”的方式之一是在商贸行业内部的企业之间形成横向的战略联盟，优势互补，联手开发海外市场。商贸企业由于采用横向一体化扩张和复制式的管理模式，组织结构扁平化，其规模扩大不是增加组织结构层级，而是增加管理幅度、资源配置，控制损失、激励弱化行为。因此，商贸企业采取横向联盟的方式“走出去”可以综合各方在资金、技术、管理、业态等方面的经验优势，降低海外经营风险。此外，商贸企业联盟在海外通过大批量的集中采购、集团物流，能够实现交易的规模经济，降低经营成本。

根据批发业和零售业的不同特点，商贸企业可以采取不同形式的横向联盟，从资金联盟、管理联盟到品牌联盟。如我国商贸企业采用共同出资在海外建设中国商贸城的形式，将国内成功的批发市场模式复制到其他国家。虽然海外中国商贸城已经人驻俄罗斯、蒙古、越南、印度、南非、智利等周边国家和发展中国家，甚至也覆盖至美国、德国等发达国家。但由于批发市场模式未必能与海外市场需求相契合，且竞争优势多体现于商品的低价位，品牌、服务、管理等代表商贸业先进性的特征难以体现，因此易招致东道国的排斥。尽管这种方式也属于“集群式”，但也只能属于低层次的资金联盟。相比之下，大卖场、奥特莱斯等进行连锁经营的新型业态在海外更具有竞争优势，这也需要我国商贸企业探索更加高层次的战略联盟。同样，零售业走出去实际上更多的是零售资本和零售业管理技术的跨国传播，并非是零售企业的国际化移动。我国商贸企业联盟需要凭借自身特色和在规模、经营、管理、人才、信息等方面的优势，从突破市场缝隙开始，逐步在海外站稳脚跟。

品牌联盟活动总结篇7

关键词：会展旅游 产业链 战略联盟 品牌

现阶段，会展业与旅游业的融合成为全球会展业的发展趋势。旅游业通过从事会展业实施多元化战略，而会展业则把旅游业提供的各种服务和资源作为开展会议展览活动时的辅助要素，两者相辅相成，互为补充。我国的会展业主要由一些非市场化的发起单位和部门全部或部分垄断，目前虽还称不上一独立的产业，但面临着国外会展业的强势竞争。因此有必要对我国的会展旅游从产业链的角度进行分析，通过会展旅游的产业链整合，从而有效提高我国会展业的产业带动效应。

我国会展旅游竞争力现状

迈克尔波特运用钻石理论对一国某一产业的国际竞争力进行分析和评估得出结论：一个国家的生产因素、需求条件、相关与支持产业、企业策略和结构及同业竞争、机会变数与政府等因素是国家竞争优势的关键要素。六个要素共同组成一个系统，并在动态的发展过程中相互影响，共同提升国家的竞争优势。这一理论同样适用于产业或企业的竞争力分析，在此结合会展旅游的一些特征，把钻石理论的六个要素综合在会展旅游竞争基础、竞争对手、竞争空间、竞争规则四个方面进行我国会展旅游的竞争力分析。

（一）竞争基础

地理位置、气候条件、基础设施、专项会展设施、旅游资源等是会展旅游获得竞争优势的条件。我国的一些大城市从发展会展业方面来看，拥有竞争优势，初步形成了以上海、北京、广州等大城市为中心的国际会展中心城市，并通过会展业带动都市旅游业的发展。近年来，随着政府对会展业地位和作用认识的深入，不少城市都积极发展会展业，桂林、南宁等城市的会展旅游业初具雏形，但同国际知名的会展城市相比，并没有真正显现出竞争优势。

（二）竞争对手

会展业具有较强消费能力和经济带动能力，但这种能力只有在与旅游业结合的时候才能发挥出来。会展旅游的突出特点表现为客户消费高、停留时间较长、团队规模大、盈利性高、行业互动强，因此许多国家和地区热衷于发展会展旅游，希望通过会展旅游的发展带动当地经济发展、提高举办地的形象。这种强烈的市场需求促使这些国家和地区在同类会展活动中想方设法打造品牌，并努力寻求会展业和旅游业的最优结合方式。而参展商和观众面对众多类似会展活动进行选择，也将不断激励国家和地区维持品牌以获得竞争优势。我国的会展业一直由经贸部门管理和经营，旅游部门是最近几年才介入会展业。目前北京、上海等大城市在政府主导发展会展业中将会展业与旅游业密切结合在一起。我国会展业与国外相比在规模上存在很大差距，但近年来我国会展业发展速度，若以每年20%-30%的递增速度计算，我国会展业规模赶上西方会展大国不过仅需要10年左右时间，但产业的发展不是仅仅建立在规模扩张的基础上的，认识产业素质上的差距是发展的关键。我国会展旅游产业素质与发达会展旅游国家和地区还有相当的差距，竞争的关键是要提高会展业的产业素质。

（三）竞争空间

目前专业的会议组织者（PCO）凭借着专业能力和科研能力等优势比凭借场地和设备等优势的目的地管理公司（DMC）在会展旅游活动中具有更多的优势，并获得更多的利益。随着社会和经济的发展，传统的劳动力、土地和自然资源已经不再是竞争优势的关键部分，新的因子条件如熟练的劳动力和强大的科研基础将成为竞争的焦点。国际成功的会展旅游中形成了专业的会议组织者和目的地管理公司的分工体系，但目前我国会展旅游分工体系不明确，普遍缺乏对会展旅游中最重要角色的会议组织者的正确认识。

（四）竞争规则

会展旅游作为会展业和旅游业衍生的结合物，需要会展部门、旅游部门及其支持行业部门紧密合作来共同完成。会展旅游涉及的两大主要产业旅游业和会展业都缺乏专门的法律法规对其市场行为进行规范。由于法律的不健全，我国举办会展过程中，政府干预及人为因素影响过多，使很多旅游企业不愿意进入会展旅游业。

会展旅游产业链分析

产业链是指围绕一个关键的最终产品，从形成到最终消费所涉及的各个不同产业部门之间的动态关系。产业链不同于一般的市场交易关系，它是建立在最终产品基础上相关企业集合的一种新型空间组织形式，是特定产业群集聚区内相关的独立企业之间结成的一种长期战略联盟关系，是通过获得整体竞争优势而区别于个别行业或企业的单一市场竞争行为。完备的产业链能够产生很大的吸附作用，能够通过不断吸引新企业的加入为产业链中的企业带来更大的商业利润。

（一）会展旅游产业链的涵义

会展旅游产业链是指在集中了会展业、旅游业以及其相关行业的一定区域内，会展业和为会展活动提供旅游服务的旅游业在追求各自利益最大化的过程中，将关联度高、支持性强的企业纳入会展旅游活动中来，彼此之间逐步形成的一种相互依托的长期战略合作关系。会展旅游产业链围绕会展旅游活动的开展而形成，旅游业企业是以会展业为依托，目的是为了更好地促进会展旅游的发展以获得各自最大利益。产业链上的每一个节点都追求专业化的优化发展，各个产业之间都具有关联性，每个节点的行为都会影响链条上其它企业的决策。在发展会展旅游时必须综合考虑产业链的整体性。

（二）会展旅游产业链的构成

在会展旅游发达的国家或地区首先形成了促进会展旅游发展的相关产业，如会展、旅游、信息、媒体等的产业群聚现象，大量的人流、物流、信息流汇聚于举办地。一旦产业群聚形成，群聚内部的产业之间就形成互动关系。在这样一个互动的过程中，拥有竞争力的会展业或旅游业被尊为产业链中的旗舰产业，它凭借自身在市场上的影响力将相关产业聚集在其周围，获得他们的支持和合作。它会带动上游企业的竞争优势，同样有助下游产业发展竞争优势，它本身也可加入下游产业的竞争。产业群聚里有竞争力的产业提升另一个产业的竞争力是正常趋势，可以说旗舰产业的发展强弱直接决定着所在地区会展旅游产业化的经营水平和会展旅游产业链的市场表现。

会展旅游产业链中的会展活动和旅游活动相互延伸，一方面会展企业通过直接购买或投资、合作等方式来获得会展活动所需的服务产品，另一方面旅游企业通过直接提供服务或直接进入参与等方式来争取更多的客源。提供展台布置、同声翻译、公关礼仪、媒体广告、信息数据、保险等支持部门则直接或间接为服务对象提供相关服务。会展旅游产业链既服务于旅游者，又服务于会展参加者和观众，作为服务对象的二者之间可以相互转化。

进一步提升我国会展旅游的竞争力

目前我国会展业正在形成自己的产业服务体系，提出通过产业链整合提升我国会展旅游的竞争力，这将有利于我国的会展业从主要由政府参与和主导过渡到政府引导下的市场行为，促使旅游企业以积极的姿态参与到会展旅游中。会展旅游产业链将会展业、旅游业及相关行业整合到产业链下，使各企业调整自己的产业链结构，更好地融入会展旅游产业链的价值体系中。企业间协同效应的产生使会展旅游产业链的整体业绩优于单独企业业绩的总和，最终体现出多赢的商业优势。在此可通过企业之间战略联盟的建立和会展品牌、旅游品牌的整合与相互促进两方面对会展旅游产业链进行整合，从而进一步提升我国会展旅游的竞争力。

（一）构建会展旅游产业链中战略联盟

为满足会展旅游者多样化、个性化的需求，会展旅游呈现专业化的社会分工，专业的会议组织者、目的地管理公司、旅游企业及支持部门共同为提高会展旅游者的满意度服务。提供会展旅游服务企业间的竞争不再是单纯的单个企业间的竞争，而表现为一条产业链同另一条产业链竞争的趋势。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益，企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作。企业需要抓住最核心的业务而把非核心的业务转给上下游企业，通过相关企业联合，使链上企业达到同步协调运行，实现技术、信息、组织的集成，建立产业链企业间的战略联盟。参与会展旅游战略联盟的企业在密切合作的过程中保持着各自企业的独立性与平等性，既能有效地避免单个企业专业化服务水平不高、资源配置不合理的问题，又能有效地解决企业市场内部化问题。加盟企业通过战略联盟充分发挥会展业、旅游业集中优势向外拓展业务，获取更多的市场机会和价值。

会展旅游战略联盟中战略伙伴的选择、战略关系的定位、战略合作方式的选择影响着会展旅游战略联盟的成功。合作伙伴的选择通常由战略联盟中的旗舰企业选择实力和专业化水平相当，并愿意履行承诺的相关企业。理想的合作伙伴强调为战略联盟的兴旺而进行长期的战略合作，这就要求彼此战略和策略目标一致，以保证产业链中企业紧密联系和产业链的相对稳定。

总的来看，产业链中的战略联盟的企业是优势互补而不是竞争相同资源的企业，可以通过协议建立开放的合作关系。但各企业作为独立的经济个体有其自身的利益，并且组建战略联盟的最根本目的也是获得更多的利益，在合作过程中难免存在利益的分配问题、其它矛盾甚至冲突，这就要求联盟企业相互间以充分信任和相互合作为基础，强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题。战略合作方式的选择就是企业以适当的形式与其它行业和企业结成命运共同体，有效利用联盟成员的优势和资源，以提升合作各方的整体竞争力。会展旅游旗舰企业可以专注于业务中的具有核心价值的核心环节，而把企业内部价值链上的次要环节外包给合作企业，逐渐形成完善的会展旅游产业链。也可以通过旅游企业和会展企业结成营销战略联盟，共同营造会展地的整体形象，既可以扩大会展旅游活动的影响力又可以吸引更多观众参与，从而推动会展旅游的整体发展。

（二）会展旅游产业链中的品牌塑造

会展旅游产业链中品牌的塑造首要的一点就是要经营者与管理者树立牢固的品牌观念，认识到走品牌化的发展道路才是我国会展旅游快速发展的唯一途径。品牌的塑造涉及到会展品牌和旅游品牌的整合和相互促进。会展品牌作为联系旅游企业的纽带，在扩大企业规模、提升服务质量、整合市场资源、强化市场营销等方面都发挥着重要的作用，旅游品牌则起到了辅助和支撑作用。对于会展旅游产业链来说，培育知名品牌是打造会展品牌、借助旅游品牌、形成会展旅游品牌，以一个整体对外宣传将潜在的旅游者转化为现实旅游者。

1.打造会展品牌。品牌是营销者用于与目标市场进行沟通的特定的含义，用以区别不同销售者所售的产品或服务。会展品牌是一种会展主题和活动区别于其它会展主题和活动的标志。一个成功的会展品牌有适当的品牌名称，并在综合考虑各因素的基础上赋予品牌独特的内涵，是会展业在长期的发展中根据参加者的需求、市场的变化和国际社会发展趋势，借助会展本身的设施和服务、行业经济的发展、产业特色的吸引力、相关组织和机构的支持、城市形象的宣传等市场手段逐步建立起来的。

成功的会展品牌表现在产业化、规模化、优质化、国际化、现代化几个方面。会展既是某一个行业水平的反映，又是某个行业发展的前瞻性反映。一方面体现在会展活动与当地产业结合，突出当地产业特色；另一方面体现在对优势产业的反映，使行业优势转化成会展优势和会展品牌，其会展的数量、质量、层次将会得到提高。会展规模化可以降低会展成本、吸引更多参展商和观众，也能更广泛地吸引旅游业的参与，有利于提高会展品牌的市场影响力。会展优质化在很大程度上取决于行业知名企业的参与程度，必须吸引知名的、有影响力的企业参与，借助他们的品牌来打造会展品牌。在全球经济一体化的今天，作为吸引外资、促进经济发展手段的会展应该是国际化的，表现为会展定位国际化、会展内容国际化、会展手段国际化等方面。会展现代化一方面表现在会展设施的现代化；另一方面表现在会展主题的时代性，会展展示的应该是划时代的科技进步，代表了各行各业的最新发展和研究的成果，各个行业都可以从会展中找到本行业的发展方向。品牌代表了规模、信誉和企业形象，许多展览会需要历经多年的培育，才能最终形成品牌。因此，不仅要通过提高展会实力来塑造品牌，更要采取严厉措施保护展会的知识产权，防止品牌侵权行为对会展品牌造成的不利影响。

2.借助旅游品牌。在培育会展品牌的同时，必须加强会展业和旅游业的优势互补，借助会展带动旅游，旅游促进会展，打造市场认可的会展品牌。旅游业的加入将提升和丰富会展品牌的内涵，强化会展旅游产业链的带动性和辐射力，提高会展产品的品味和档次，扩大会展的规模和影响。

品牌联盟活动总结篇8

1.1销售渠道（1）图书馆联盟信息服务营销首先要注重资源产品建设和服务宣传推广工作。如果宣传推广渠道不顺畅，即使图书馆联盟拥有丰富的资源和产品，用户也无从知晓，所提供的一切资源和服务也只是摆设。调查得知，我国图书馆联盟信息服务营销宣传范围较小，渠道有限、力度不够，导致很多用户不知道或者不了解图书馆联盟的服务，最终没能达到最佳的营销效果。[4]（2）图书馆是联结图书馆联盟与用户的销售渠道。成员馆主页应该有明显的链接点链接到图书馆联盟网页，可以让用户更加方便快捷地使用图书馆联盟服务。在调查的结果中，这一点差强人意。（3）手机图书馆等可以让用户随时随地使用图书馆联盟的服务，不受空间和时间限制。微博、微信、RSS订阅服务，可以让用户随时了解图书馆联盟服务动态，关注自己感兴趣的服务。但调查数据显示只有FULINK联盟开通了手机图书馆服务，这很不利于图书馆联盟服务的推送。

1.2销售价格（1）获得资助是图书馆联盟得以组织、建设和发展的主要因素。世界范围内，图书馆联盟的经费支持主要有政府出资、会员费、社会捐赠等方式。在我国，以政府出资为主要方式，会员费为辅助，基本上没有社会捐赠。（2）成员馆参加共享活动应有一定的激励措施与补贴。CALIS是奖优，通过一定的程序启动评奖程序，共享活动中表现突出的成员馆分获一、二、三等奖，给予不等的经费补助。[8]FULINK是凡共享活动均有奖励，按照事先约定的奖励规则计算积分，每年从上级拨款中划出一笔资金按积分进行分配，作为各成员馆业务经费的补充。（3）用户在使用图书馆联盟服务时会考虑时间与金钱成本。用户在使用文献传递这项服务时多有补贴，有的是联盟补贴，有的是成员馆出资，用户基本上不出或者出少许物流费用即可获得服务。馆际互借，是一项重要的图书馆联盟服务，用户需要付出时间成本或者较高的物流费用才能得到服务。

1.3促销机制（1）精彩的促销活动，会吸引更多的用户体验图书馆联盟的服务，扩大图书馆联盟服务的营销力。调查显示图书馆联盟开展信息服务营销促销活动的力度不够，开展服务宣传周、印刷精美海报的图书馆联盟很少，赠送印有活动主题标识纪念品的更少，图书馆网页广告也没有充分利用。[9]（2）对影响图书馆联盟信息服务营销效果的用户方面因素和外界环境因素关注较少，没能根据用户特征开展区别性的服务，导致提供的产品和服务缺乏差异性。繁华热闹、交通便利的活动地点，适宜的活动时间，活跃的现场气氛可以吸引更多的用户来了解或使用图书馆联盟信息服务。但图书馆联盟在开展信息服务营销工作时，对于这些因素考虑的较少，时间地点的选择较为随意，影响了信息服务营销工作的效果。

1.4营销组织（1）优秀的营销人员是图书馆联盟信息服务营销的保障。专职营销人员的主要任务是与用户沟通、策划营销、积极与外界（其它联盟、政府、大众传媒等）交流合作。调查显示图书馆联盟及其成员馆没有专门负责营销的部门和人员，不利于整个营销工作全局的规划和成员馆之间的协调，成为了图书馆联盟开展信息服务营销工作的障碍。[10]（2）沟通渠道的匮乏，影响着图书馆联盟信息服务营销效果。在信息服务过程中，积极主动和用户沟通，感受用户对图书馆联盟服务的期望，有利于了解用户的内心情感，拉近图书馆联盟和用户的距离；有利于了解图书馆联盟信息服务的优点与不足，更好地改善服务。从调查得知，目前国内图书馆联盟与用户沟通的渠道较少，图书馆联盟一般只设有留言板，开通图书馆联盟微博和微信的很少，开展参考咨询的少之又少。（3）良好的公共关系是图书馆联盟开展各种信息服务的坚强后盾。调查显示图书馆联盟公共关系拓展的深度和广度不够，其合作对象基本都是图书馆、政府等，其他社会团体、个人合作的很少。与政府和大众传媒建立良好的公共关系，不仅是图书馆联盟解决活动资金的重要途径，同时是树立图书馆联盟服务口碑和品牌影响力的重要渠道。

1.5营销管理职能部门（1）图书馆联盟均未设立营销管理部门。图书馆联盟中，营销管理部门应该是常设机构，负责为成员馆提供营销服务与管理，统筹策划统一的营销活动，并对活动进行指导与评估。图书馆联盟制定营销政策要充分考虑到联盟、成员馆、馆员、用户、政府的需求，在不断满足需求的过程中进而使图书馆联盟得到发展。（2）大多数图书馆联盟都有开展各种各样的营销活动，但对信息服务营销效果进行评估的很少，并且评估的指标也不明确，只是简单地对营销结果做一个总结或者汇报。比如CASHL、FULINK、NSTL有编制营销规划，它们更像工作思路而不是营销规划，内容简单，还有待进一步深化。

2构建图书馆联盟新型营销体系的对策建议

2.1营销主体维护整个营销链条中各主体的利益。首先是用户，其次是馆员，最后是联盟。（1）建立用户基本信息数据库，开展市场调研，分析用户信息行为，挖掘用户需求，有针对性开展用户培训。图书馆联盟可以收集用户基本信息，建立用户信息数据库，定期进行更新。在适当的行销时机，以此数据库统计分析的结果为依据，有针对性地进行分类营销，将图书馆联盟的服务推送给用户。图书馆联盟通过市场调研，了解用户信息行为特征，如兴趣爱好、服务期望等。将用户的需求分为相似需求、差异性需求等若干需求层次。进而将用户分为若干类，采取不同的服务策略，实现用户的需求。选择信息用户最为迫切的信息需求作为服务营销培训内容，通过培训营销将服务信息传达给目标用户，让他们注意到图书馆联盟信息服务的品牌，感知到图书馆联盟做的努力。（2）开展馆员营销培训课程。选拔优秀馆员参加图书馆联盟的营销组织活动，成员馆内组织信息服务营销交流小组，设置每月营销服务之星，以此来提升图书馆员的信息服务营销意识、知识、经验和技能。（3）设计联盟沟通元，树立联盟的品牌形象。图书馆联盟应注重内部营销文化氛围的培养，组织并实施信息服务品牌，建立统一的营销服务标识。通过强烈的品牌意识和图书馆联盟识别战略，与竞争对手区别开来，如采用统一的着装，统一的服务与活动推广LOGO，最终在用户心目中树立起自身独有的服务品牌标识。

2.2营销产品（1）优化信息环境，重组资源与产品，努力创新信息服务。图书馆联盟应根据自身资源和技术的优势以及用户的需求，对信息产品和服务进行开发和重组，共享各成员馆的人力资源，为用户提供在性能、品质上优于市场水平的具有核心竞争力的特色信息产品和服务。（2）产品功能差异化。对图书馆联盟来说，能否把自己的产品和服务与竞争对手区别开来，让用户一见倾心，是图书馆联盟在竞争中立于不败之地的制胜法宝。让用户愿意花费更多成本来使用和体验图书馆联盟服务，提高他们对图书馆联盟信息服务的忠诚度。（3）产品附加值价值化。附加值由产品附加的技术、服务营销、企业内部文化与品牌所构成。图书馆联盟应从这三个角度入手提升产品和服务的附加值，从而吸引更多用户来体验图书馆联盟的资源产品与服务。

2.3销售渠道（1）加快构建科学、高效、短小的图书馆联盟营销渠道，提高信息服务和信息产品的营销。图书馆联盟往往通过各成员馆来合作开展营销活动，其实也可以尝试直接面对信息用户，针对性地提供若干信息解决方案。图书馆联盟还可以尝试口碑营销，抓住核心关键人物和有影响力的用户，让其成为忠诚用户，然后借助其影响力宣传推广资源和服务。（2）统筹中介化服务和去中介化服务。许多复杂的信息服务如学科服务、参考咨询等需要高水平的馆员介入才能更好地满足用户的需求。一些简单的信息服务如FAQ、文献传递倾向于去中介化，让用户享受自助服务的乐趣与便捷。（3）图书馆联盟信息服务应设法融入用户的信息空间。数字参考咨询可成为图书馆联盟与用户交流的主要渠道。另外，应善于利用现有便捷的网络应用（人人网、新浪微博、微信、Facebook等）来宣传推广图书馆联盟服务，融入到用户的信息空间。

2.4销售价格（1）对信息用户而言，所有信息服务的成本应在“按需服务、合理使用”的原则下，尽可能降低时间成本和物流成本。（2）对成员馆而言，根据提供服务的数量和服务推广成效给予奖励。主要的奖励活动可以包含联盟内输出读者和接纳读者数量、文献传递申请与提供数量、馆际互借图书数量等等，从而提高成员馆参与共享活动的积极性。（3）图书馆联盟应积极扩大资金来源，多途径筹集经费开展共享活动。

2.5促销机制（1）拓展促销渠道。图书馆联盟根据自身的信息产品和信息服务，在合适的时间、地点以最便捷的途径将产品和服务传递给用户。如在公共场所张贴海报、开展主题展览，利用全媒体报道图书馆联盟的服务，让用户快速获取并利用图书馆联盟的资源和服务，提高图书馆联盟的资源利用率。（2）丰富促销方式。图书馆联盟应根据所提供的产品和服务的属性，以及服务对象的特性，灵活组合多种促销方法，开展有特色的宣传活动。如通过发放书签、杯子、活动小册子、会员卡、邀请名人参与图书馆活动等，激起广大用户对图书馆联盟的关注。

2.6营销组织（1）图书馆联盟需要设置专职岗位负责管理和控制营销的整个过程，方能达到最佳的营销效果。图书馆联盟信息服务营销水平的高低由馆员的营销素质来决定。图书馆联盟要建立馆员教育培训体系，提升馆员对图书馆联盟信息服务营销的认识和总体规划能力。（2）加强多方沟通与合作，改善服务，扩大服务影响力。关系营销策略是把营销活动看成是图书馆联盟与用户、竞争对手、企业、政府机构及其他公众发生互动作用的过程。与用户、政府、友商建立友好的信息交流和互动关系是图书馆联盟信息服务营销的目的。政府机构、行业协会、社会媒体、学生团体等具有强大的社会舆论影响力，是宣传图书馆联盟信息产品与服务的重要渠道。图书馆联盟应随时与他们保持联络，主动获得公众感兴趣的新服务、新活动，扩大图书馆联盟的影响力，提升图书馆联盟资源与服务的口碑。（3）加强用户沟通策略。图书馆联盟信息服务营销失败可能只是由于沟通不平衡或单项沟通造成的，因此图书馆联盟需完善交流渠道，以用户为中心，从用户的角度去思考问题，听取用户体验图书馆联盟产品和服务的感受及建议。定期开展用户需求调查和服务跟踪，获取用户体验图书馆联盟产品和服务的反馈信息，分析预测用户的信息需求，不断提升用户对信息产品和服务的满意度。

2.7营销管理职能部门（1）认真评估营销效果，合理进行策略调整。通过评估可以及时发现不足，总结经验。在营销工作结束之后，需要对成本进行核算，并与预算对比，统计营销带来的服务次数，分析本次营销的成功和失误之处，最终形成一个完善的评估体系和评估标准，提高图书馆联盟信息营销评估的说服力，并根据评估结果来调整营销策略。（2）完善营销管理机制。图书馆营销管理部门应从环境扫描、使命陈述、目标用户选择、营销目标设定、营销活动方案、评估等方面制定规章制度，引导联盟以及成员馆制订营销计划。营销的整个过程必须仔细进行全盘规划和控制，有步骤地完成，并持之以恒，成为常态性的任务。设置专职岗位来负责编制营销计划、控制管理营销过程、评估营销绩效。合理分配人力财力资源，处理好营销推广与人员和资源紧张之间的矛盾，以及用户期望的增加和图书馆联盟不能满足这些期望的等可能性等。

3结论

品牌联盟活动总结篇9

现在，“经销商战略联盟”经过一年半成长已经成为了重庆电视台最核心客户增值服务体系，通过资源整合、品牌宣传、渠道开通等途径和手段将广告主的客户服务做到终端，同时联盟这种独特的形式，丰富了电视台的功能、开辟了广告收入之外的赢利增长点，更重要的是提升了电视台在企业心目中的地位。

“经销商战略联盟”之动因――为客户节约企业成本

制度经济学运用“交易成本”和“产权”两个基本概念，明晰地解释了一个企业所能达到的最大规模以及能力，由于“交易成本”的存在，企业在达到一定规模后，会发现再拓展其他方面的能力，会因为投入太大成本而得不偿失，当成本大于受益的时候，一个企业的规模边框也就被设定，而规模边框的存在，决定了没有万能的企业，只要是在市场环境中，一个企业，就肯定会遇到解决不了、或者很难解决的困难。

重庆电视台首创的“经销商战略联盟”称得上是省级电视台对经济功能的首次挖掘和利用，长期以来，电视台的宣传、传播功能充分被企业所认可。但电视台对所覆盖区域的经济促进作用一直为业界所忽略。帮助客户做终端的推广，就是这种帮助的一个集约式体现。“经销商战略联盟”正是在基于这种帮助的“初衷”下孕育而生的。

从广告主角度出发创新的一种营销服务，“经销商战略联盟”是为本地经销商和广告主提供双向服务的战略性组织，是一个客户增值服务体系，通过资源整合、品牌宣传、渠道开通等途径和手段将客户服务做到终端，直接介入企业在当地的地面营销活动，为企业建立并维护通路，帮助客户达成最终销售作为自己的目标和责任。

对于本地的终端而言，电视台由于身处本地，通过新闻资源的覆盖、广告资源的交易，和本地的终端通过很少的成本就可以互动起来；而广告客户由于追求成本与收益的平衡，并不能与各地的终端都熟悉起来，这样的交易成本，是任何一个企业所不能负担的。所以，当电视台突破本身的宣传平台，进入通路环节，用自己的低成本交易帮助企业突破自身的边框，也可视作电视台在营销4C中进行的一次纵向一体化。

制度经济学告诉我们：当交易成本为零的时候，社会资源才能做到配置的最优，电视台为广告客户降低交易成本的终端推广策略，不仅使客户赢、使自己赢，更能在自己力所能及的范围内优化社会资源。我们也相信这种降低交易成本、互助互利的合作方式，也会被更多地开发出来。

媒体资源的最大利用――帮助广告主实现媒体通道的畅通

重庆电视台“经销商战略联盟”创造“客户、经销商、媒体”三者共赢的新联盟形态，为企业顺利进军重庆市场打下坚实的基础。

同时，在“联盟”从论证到推出，从成长到改进的历程中，我们也在不断地思索其发展方向。诚然，“联盟”成立以来，对其产品研究、广告策略、终端网络、卖场陈列、消费者行为、销售情况等各方面都有涉及，同时赢得了很多企业的认可和好评，但我们思考最多的问题还是一一我们能够提供给广告主的最大优势是什么?是渠道上的支持抑或是服务上的专业?我们不断地否定，同时又不断地更新，在实践中我们摸索出：专业人做专业事，我们的最大优势是媒介资源上的优势，保障广告主实现媒体通道的畅通是我们服务的根本。

有了这个核心理论的指导，“经销商战略联盟”在2005年打响了一系列“漂亮仗”：2005年初，倍受重庆零售业界称道的“重庆百姓最喜爱的超市评选”活动掀起了百姓的超市热潮，通过近一个多月的电视媒体(包括宣传片、专题栏目、新闻栏目)的集中宣传，人们开始关注超市业态不仅对大众生活带来了积极的影响，同时也创造了需求，使社会商品零售总额升级，这场活动以“璀璨之夜”的直播晚会完美结尾，不仅创造了良好的收视，同时加强了电视台与卖场更紧密地配合与交流，为我们的广告客户品牌搭建了一个良好的渠道环境。

同时，“经销商战略联盟”依靠媒体信息上的通路为客户做了不少的“公关营销”。2005年，重庆各类大小规模展会和节庆活动层出不穷，药交会、房交会、食品博览会、电脑节等会议相继召开。“联盟”将目光对准了此类展会，紧密跟进行业发展动态，时刻与客户保持一致。展会期间，主动为客户提供会务、接待、新闻、招商暨渠道协助等方面多元化的支持。在全国第54届药品交易会上，“联盟”的专项服务得到了来自广药潘高寿药业、太极集团、陕西亨通药业、三精药业、步长集团、江西仁和等客户的高度赞誉。

在2006年狗年新春，“联盟”以春节为契机，面向零售、通信、银行、餐饮、医药、汽车、家电等多行业，为企业提供了一个节庆贺岁的极佳平台。经过十多天的艰苦拍摄，其企业的贺岁系列宣传片在春节前后重庆电视台所有地面频道滚动播出，高频次、高到达率，抓住春节这一喜庆祥和的特殊节庆为企业创建了一个与消费者沟通的良好机会，从而使企业品牌提高了亲和力和美誉度。

专业市调公司的协助――让增值服务更加专业

在依靠电视台的媒体优势的同时，“经销商战略联盟”还积极地整合各方面的资源，深入市场、触及终端，直接面对作为产品市场终端的消费者，为客户开通重庆本地的销售通路。并通过市场终端调查，对比竞争品牌的终端表现，帮助企业找出终端销售症结，寻找品牌机会点，确定终端营销策略。从这点来看，“经销商战略联盟”不是一句口号，要做到实处，还需要大量细致艰苦的工作。

2005年，“经销商战略联盟”选择日化、食品、医药保健品、通讯、家电、饮料、酒类、汽车、房地产、金融、旅游、服装、教育十三大行业的重点品牌，为其提供消费者调查及零售市场调查，第一手掌握各行业流通及销售环节资讯，建立基础数据的档案，形成周期性的市场调查。“联盟”为华硕电脑公司和三精药业集团提供的相关市场调查，真实地为广告主提供重庆的市场情况，并为其调整市场销售及广告营销策略提供帮助；为配合销售旺季雅倩各类品牌在重庆市场销售出现瓶颈的状况，联盟成员在烈日中做了一次扫荡性摸底，从行销、推广、产品、广告行为等方面提供了相应的建议，“一针见血”地解决了终端方面的困惑；8月的奶粉市场风波使各奶粉品牌遭遇重创，“经销商战略联盟”建立了相关的预警体系，对其联盟成员的危机公关立即反映，对重庆奶粉市场的供需及消费倾向及时跟进，从而形成了第一手信息反馈给客户。

品牌联盟活动总结篇10

7月20日，为了参加绿色食品产业联盟的成立大会，记者一行人驱车从长春赶到了伊春市美丽的金山屯区。到达金山屯时，天已经完全黑了，只能恍惚看见夜幕中的金山屯幽静神秘，空气中弥漫着夏日独有的静谧的气息，是个典型地广人稀的兴安岭中的小镇。

负责接待的工作人员告诉我们，伊春市金山屯区地处小兴安岭南麓，生态自然景观十分的美丽，这里山清水秀，林茂石美，四季风光如画，旅游资源十分丰富，“兴安第一漂、北方独一派”。当地出名的大丰河漂流因成功举办国际自然水域漂流大赛，还被被授予了“中国北方自然水域漂流之乡”之称；“南国水乡，北国风韵”，金山竹筏漂以观山游水、休闲揽胜与大丰河漂流遥相辉映，争相斗艳；“欧陆风情，鹿鸣幽谷”，金山鹿苑溪流淙淙、绿草如茵，似一座天然的高尔夫球场坐落在群山之中；“宁静致远，诗情画意”，峰岩山寨湖光山色，环境幽雅，是休闲度假的理想之所；“怪石嶙峋，风景奇秀”，白山综合旅游景区风车矗立、红松参天，奇石秀景让人流连忘返。

伊春地区是传统的林区，一直以来都以木材产业为主要的支柱性产业，然而随着国家禁伐令的颁布，金山屯区整体经济开始转向，开始注重发展特色林产业，特别是林下产业。近些年来，当地以黑木耳为主的林下经济迅猛发展，如今全区种植黑木耳7000多万袋，始终走在全市前列。同时，他们还开始了特色养殖和北药种植健康发展，已成为广大职工群众增收致富的主导产业。这次东北绿色食品产业联盟就正是由金山屯当地的知名企业雪中王山特产品有限公司带头倡导发起的。

天南地北来相聚

齐心助力联盟起

7月21日上午，东北绿色食品产业联盟战略合作签约仪式暨金山小镇宣传推介会，在伊春市金山屯区隆重举行，会上伊春市副市长李龙吉和黑龙江省食品药品监督局副局长周建家为“东北绿色食品产业联盟”揭牌。东北绿色食品产业联盟主席赵亚新分别与上海南北干货行业协会、上海自贸区绿色产品委员会、广州市保健品行业协会、东北绿色食品产业联盟成员代表伊春忠芝集团、中国国际健康优质生活展组委会签订战略合作协议。随后，与会代表参观了伊春市雪中王出口产品有限公司，包括公司的生产线、办公环境、相关企业资质等等。雪中王山特产公司在伊春当地也可以算是一家明星企业了，这次能够作为领头人成立东北绿色产业联盟可以说也是得到了当地政府的大力支持。

在当天的成立大会上，东北绿色食品产业联盟企业代表们集体宣读了“联盟公约”，承诺以诚信为本，打造东北绿色食品产业，他们用响亮的声音、坚定的口号表达了将会不断努力的决心，定要为自己也为联盟集体为东别的绿色食品产业做出应有的贡献。金山屯区区长刘录江表示，东北绿色食品产业联盟的成立具有重大创新意义，希望能够通过联盟的合作平台带动绿色食品品牌发展，形成行业的大联合、大沟通、大发展，在市场开拓等方面作出更大成绩。来自广州市保健食品行业协会的会长王显奎在会上说：“我是地地道道的东北人，在广州工作生活了十几年，南方的人都说北方的东西好，可是到底什么好他们就说不出来了，东北绿色食品产业联盟的成立让我们有了组织，希望东北绿色食品产业联盟能够脚踏实地找出有我们东北特色的好产品！”上海自贸区联合会副秘书长史迎春在开幕式致辞时说道：“十分开心能受邀来到伊春，来到金山小镇，参加东北绿色食品产业联盟的成立大会，很高兴能看到这么多的企业家和渠道商来到现场，我相信在大家的共同努力下，东北绿色食品产业一定能够越做越好！”

在当天开幕式现场，记者也采访了几位参会的联盟成员，大家都对联盟的今后发展充满了殷切的希望，库尔滨酒庄的负责人徐总说：“我们现在一点都不缺好东西，可是我们就是不知道怎么才能把这些东西卖出去，联盟可以为我们提供这样一个平台，我们一定会支持联盟的活动……”上海优食汇彭奕婷彭总专程从上海飞到了东北来参加这次活动，她告诉记者，在上海时就认识赵总，对于赵总的为人他十分的信任，这次听说赵总发起成立这个绿色食品产业联盟，她十分的支持，特别希望能从东北找出不错的好产品形成特色的品牌，如今她自己本身也是新农业的一份子，她在上海成立了一家名为优食汇的食品购物平台，就是结合移动互联网、物联网、大数据等技术以及线下传媒覆盖为一体的O2O+B2C模式的产品销售平台，专注于安全食品的甄选，严格把控质量体系，同时做出假一赔百的公众承诺，为顾客提供从源头追溯到餐桌一站式的体验，旨在让更多的老百姓吃上安全健康的平价食品。这次来让她看到了许多的好产品，她已经与东北绿色食品产业联盟签约，将全力推广东北地区的好产品……

这次参会的许多企业都对东北绿色食品产业联盟的成立给予了不仅是精神上更是物质上的大力支持，伊春市圣泉露酒业有限公司拿出了自己的特色鹿酒、鑫隆速冻食品有限公司提供了营养丰富的山野菜水饺、伊春市雪中王山特产品有限公司提供的即食木耳、伊春翠花食品有限公司拿出了自己的翠花凉食、还有黑龙江农垦库尔滨酒庄的蓝莓酒……为参会人员提供了美食上的盛宴，让大家切身感受到了东北绿色食品的魅力，不少上海、广州、江苏过来的朋友对于东北的绿色食物都赞不绝口。

联盟成立称民意

多亏出色领军人

在21日下午举行的东北绿色食品产业联盟组织交流座谈会上，金山屯区区委书记杜鹏与参会企业家进行深入探讨。他希望通过联盟搭建的平台，将各行业进行联合，充分发挥专业优势和丰富的资源优势，推动相关行业不断发展壮大、健康发展，让绿色食品产业及企业走出一条致富路。与会的企业家们也纷纷表示，今后通过联盟搭建的平台，希望彼此都能秉承“长期合作、互惠互利、共同发展”的原则，在产品技术交流、信息资源共享、市场开发运作、线上线下品牌宣传等多方面进行深层次合作，共同发展壮大。会后，本刊记者专门采访了东北绿色产业联盟发起人，雪中王有机食品有限公司董事长赵亚新，进一步探讨东北绿色食品产业联盟的缘起以及未来的规划。

东北绿色食品产业联盟这个想法从赵亚新赵总成立上海雪中王有机食品有限公司的时候就开始思考了，因为随着当前市场竞争的日益激烈，单独的某一人、某一个企业如果还想在市场中独领、一枝独秀其实是很难的，这一年来，很多的企业都经历了或大或小的市场冲击，抱团取暖，资源整合已经成为了许多企业领导者的共识，越来越多的东北商人也从思想上开始认同合作的理念，特别是东北三省一直是我国的农业重点发展地区，所以在新农业不断发展的当前经济形式下，抱团群暖，合作共赢就特别的重要。当然，选择什么样的平台会影响到你今后得到什么样的资源和人脉，也有可能影响到整个企业发展的方向。作为一名企业家，赵总之前也与一些平台合作过、参与过，但是从内心来说，赵总却觉得东北人还是需要建立自己的农业产品平台，通过这个平台优选优质的农业产品，打造属于特色农业产品品牌，而这些不是一个人、两个人能做，需要一群有着共同理想、共同目标的人齐心协力来做。当他和一些朋友一起交流的时候，恰好发现不少东北的企业家也和他有着共同的想法，而且他所在的伊春市政府的领导也支持他的这个想法。赵总这个人从来就是说干就干，不到两个月的时间，他就将这个东北绿色食品产业联盟张罗了起来。赵总说，这次开幕式共有二十七家生产企业、三十多家渠道商，一共六十多家企业参与。这么大的影响力是他之前所没有想到的，但是正是这么多的企业的积极响应，更加坚定了他将联盟做大做好的决心。赵总向记者介绍说：“联盟成立后，东北绿色食品产业联盟将会组建强大的营销团队负责联盟成员的相关产品在上海及华东市场的开拓、布局、销售以及品牌的树立，联盟成员还可以在联盟的上海或者在华东办事处设立产品或者公司的铭牌，用以体现企业的实力，我们东北绿色食品产业联盟还将以整体的形式成立展示中心将联盟成员的产品进行充分展示。加盟到绿色食品产业联盟的各加盟企业产品具有互补性，每个行业只选择一家具有代表性的企业。目前加盟企业的产品基本涵盖了黑吉辽三省，黑土地、大森林、大界江、大海洋的全部产品。”“同时联盟内各企业平台互通有无，我们雪中王公司是十三年的生产企业，目前在全国各地有数百家经销商。各个联盟企业在全国各地都有很多优势经销商，凡是加盟本联盟的企业，各自的渠道可以资源共享。雪中王公司在上海市浦东新区成立了上海市雪中王有机食品有限公司，与上海及华东各种优势企业进行战略合作，雪中王在华东这些资源全部无条件与各会员企业共享。联盟随时欢迎更多具有互补性的企业加入……”

赵总告诉记者，目前，联盟的基本架构已经成型，成立大会结束后，赵总将对各个联盟企业进行考察和资源对接，深入了解他们的具体要求并了解他们希望联盟能够帮助解决的问题，从而在真正意义上将联盟运作起来的，目前联盟的组织框架，联盟章程都已经基本完成了。伴随着新联盟成员的不断进入，组织也会越来越完善，而且，联盟从成立开始，就已经得到黑龙江政府的大力支持，因此赵总相信会有越来越多的有良心的企业家加入到联盟中来！成员之间的互通有无、资源共享一定能够在新农业市场上取得更大的收获。

联盟如今正在招贤纳士，有能力者可打电话021-51001610，15000222256上海雪中王有机食品有限公司咨询预约！

杂志社交流电话：0431-85889013