财务流程管理范文10篇

财务流程管理范文篇1

关键词：流程管理；高校财务会计；财务流程；信息化建设

随着社会经济的快速发展，中国社会各方面都在发生着深刻的变化，高校的教育体制也在进行深化改革，在招生教学方面都有着多样的管理方式。近些年来，大多数高校的办学规模在持续扩大，也增加了其财务管理的难度。某些高校在拓展规模的时候，过于追求速度，在财务管理方面出现了问题，比如在教学方面的投入较少，而大肆进行建设其他楼宇。

一、高校财务会计管理以及制度现状

（1）高校会计内控制度需要完善。虽然当前高等学校教育事业在不断发展，但是还没有及时跟上经济改革的步伐，也就使得当前财务会计制度没有及时执行，没有约束到财务管理工作的开展，这样就使得高校资产在安全方面存在隐患。并且在高校的财务管理岗位上，经常出现人员的变动，不能形成有效的业务关联，也使得当中存在着人员业务素质不高的情况。这些都会削弱财务管理的水平，同时岗位设置也不合理。比如收付款业务由多人进行处理，采购物品不经验收就直接入账，这些都会滋生腐败现象。并且在财务投资方面缺少评估和监管机制，使得高校资金运用出现问题。另外，高校在日常的财务会计处理中，片面重视货币性资产的管理，却在固定资产盘查和清点工作上出现疏忽。

（2）财务运行机制不健全。高校因为其特殊的管理方式，大多采用的是统一领导，分级管理的财务管理方式，这样在实际的操作过程中，存在着统一领导和财权分配相矛盾的问题。高校财务统一领导也存在着两种极端情况，过于民主或者过于松散。目前高校普遍采用校长负责制，在财权分配上基本是由校长和一些中层干部来进行处理。虽然这种形式对财权有相关规定，但是没有形成相对应的经济责任追究制，在实际的审批权方面，没有达到应尽的义务和责任，相对来说只把开源节流责任落实到财务会计人员身上，就不利于高校财务制度的有效建立。

（3）财务管理监督不到位。作为国家出资投资的高等院校，它的所有人也是国家，这也是一种国有教育资产。但是由于体制方面的问题，国家机构放松了项目投资的经营效益，对资产管理方面不作太多要求，而是在资产的投入方面交给了高校负责任进行管理。虽然国家是投资人，在这个过程没有及时进行监督，出现了产权不一的情况，不能有效监督财务管理工作。高校管理者不需要承担高校运作效益的实际责任，进一步使得高校资源配置缺乏有效监督和管理。因此在这种情况下，高校在财务管理上拥有较多的自主权，相对来说就会不作细致的成本核算，从而使得高校的财务管理工作不能有效发挥应有的作用。

（4）财务人员结构合理化有待提高。目前的高等教育在扩招的前提下，规模也在不断扩大，相应的在市场经济体制下，高校的财务管理内容以及制度也随着复杂起来。但是在这个发展的过程中，高校在教学以及科研质量方面虽然重视，而财务会计制度以及管理方面有所放松。某些高校管理人员任人唯亲，使得财务领导岗位没有专业人员担任，岗位搭配不合理，信息化技术能力较低，知识更新速度跟不上高校教育发展速度，不能为高校管理决策人提供有效的财务数据作为政策参考，这对高校的财务管理工作形成了较为严重的负面影响。随着高校新会计制度的颁布和实施，财务会计人员需要不断提高专业技术水平，才能适应信息化发展和高校财务管理工作的执行。

二、加强高校财务流程管理的意义

（1）有利于财务会计制度的简化。财务制度优化离不开财务管理的科学化，因此加强财务流程的管理，能够使得财务会计人员在职责流程的梳理和确认之时，可以更为详细的熟悉财务管理方面的内容。在此情况下，财务管理工作的实施者和管理者就需要对其中存在的重复业务进行甄别和判断，尽量简化在财务制度方面的程序。在流程管理的基础上，这就可以使得财务管理的程序更为科学化与明晰，简化和删除不必要的程序，使得高校财务会计制度进行合理优化和简化。

（2）提高财务岗位制度的优化水平。在财务流程管理的过程当中，每个管理人员都需要进行动态化的管理，能够找出一些不太合理的职责安排，并且注意其中存在的职责和权力分配不到位的情况，对于这些工作量不平衡的情况及时进行分析解决。会计岗位制度的后期，管理者需要根据定岗、定责与定人员的任务，来进一步分配各个方位的任务，尽力去避免不同岗位间的职责重复。因此，财务流程管理工作能够促进财务会计岗位之间的联系，使考核的指标更为公正，密切财务会计人员之间的协调关系。

（3）促进会计内控力度的强化。财务内控力度是流程管理的一个重要意义，财务流程的管理工作和任务，可以说是高校财务管理者对于高校财务工作的再一次确认。在实际财务会计管理的过程中，通过流程管理能够发现一些明显存在不足的工作内容与环节。基于此，制定高校的财务制度，财务会计人员就能够针对高校财务管理任务提出针对性的建议，制定实际性与可行性相统一的内部管理制度，明确财务会计管理的重点与关键节点，更为有效地使得程序合法化与规范化，对高校财务风险予以控制。

三、加强高校财务流程管理以及制度优化的建议

（1）重视财务流程管理的事前控制。在进行财务流程管理之前，要做好前期的准备工作，为财务流程管理工作质量的提高打好坚实基础。首先要做好前期的准备工作，对财务流程管理进行细致谋划，积极动员大家参加到流程管理的活动中去，尽力要求所有高校人员参加到会计制度优化的全过程中，出谋划策。并在此过程中对高校财务流程管理以及制度优化的重要性予以分析，还要对详细的制度优化过程进行安排，结合当前高校的财务制度以及管理现状，细致分析所可能遇到的问题，针对性地提出可以解决的办法。在此过程中要协调好高校每个部门之间的关系，积极配合好财务管理部门对财务流程的管理和制度优化。除此之外，在开展财务流程管理以及制度细化工作之前，需要根据高校情况制定出一个科学合理的财务流程管理和制度优化方案，通过问卷了解高校财务制度运行的财务流程，根据高校的财务管理现状分析所存在的问题。

（2）加强高校财务流程管理的过程控制。基于流程管理的相关理论，可以知道财务流程管理是一个复杂长期的过程，需要多方面的联动配合，在此之前，需要在了解高校现行制度的基础上，对目前的高校财务管理工作进行梳理和确认，这样可以使得每个部门以及人员能够有效地了解到财务流程管理的重要性和方式，当然也可以使得财务流程管理工作进行得更加流畅，适用于高校财务制度优化的全过程。高校财务会计制度优化，也要结合财务工作的实际意义和内涵，以决策科学化和监督合理化为目的予以确认，更加有效加强高校财务流程管理，从自身发展的实际作为出发点。在梳理岗位职责，进行流程管理的过程中国，要加强岗位职能的实际效益，使得其职责与工作程序可以明晰化，提高其在制度与实际管理的和谐水平。只有这样，对高校的财务会计工作内容进行全面的整理，基于流程管理的方法，明确各部门财务指标，明确岗位职责，高校财务会计的工作质量才可以迅速提升，而财务会计制度的程序化与规范化才可以持续深入进行。

（3）增强财务人员专业技术能力。财务会计人员的专业技术水平关系到高校财务制度优化的有效制定和执行，并且也影响这会计管理工作的进行。一般来说，新的会计制度，就会提出新的要求，这也就对高校的财务管理工作提出了更高的要求。在这种情况下，财务会计人员需要在专业技术能力上注意，不断提升自己的专业素养，更加满足当前高校要求的财务会计制度优化发展的需要。因此，会计专业人员需要不断充实自己的专业知识，进一步提升专业技能。除此之外，作为高校单位更加需要对财务工作人员进行专业有序的培训，使得其可以明确自己的职责，丰富和完善专业财务人员的知识结构，有利于提升其财务会计的管理水平。更多的是，在信息化建设的前提下，财务管理工作需要这些人员更加增强责任感，提升计算机操作水平，端正工作态度，学习全新的会计制度和信息化，认真面对这些新变化，逐步适应新会计制度下的财务管理要求以及制度优化。因此，高校要挑选并且培养出一批专业与高道德水平较高的会计人员来负责每一个岗位。同时采用精细化的信息管理平台来增强其科学化操作能力，使每一项财务流程以及会计制度都得以落实，进一步提升财务管理以及制度优化的质量。

（4）提高高校会计信息化管理水平。信息化管理是预算的辅助硬件，信息化的预算有利于准确进行会计控制。基于信息化管理的预算，可以更好地监督资金的运用和统筹管理，系统化的把握财务预算，使得财务管理工作可以更加有序进行。与此同时，还可以使得高校会计规避风险，避免无限制的支出而出现赤字。基于此就要加强高校财务管理工作的信息化建设水平，这也是加强其财务管理工作的切入点。在这方面需要重视信息化技术平台的搭建，通过这个平台对财务报表进行全面系统化的分析，更加及时找出存在的问题和缺陷。最后，在信息化管理方面，需要对高校财务会计制度进行优化，从细微处入手，使得每项财务会计制度有据可依，切实执行下去。高校的财务管理工作是高校管理工作的重要组成部分，而高校财务流程管理工作以及制度优化也是提高会计工作质量的重要保障。高校管理者也要关注财务流程管理工作，增强财务信息化工作水平，使财务工作人员按照规章进行办事，使得高校财务管理更加趋于科学化。只有财务流程管理达到科学化的水平，高校财务管理工作质量才能提高。

作者:陈纪南 王怡 单位:江苏大学

参考文献：

1.杜俊萍.论管理会计在高校财务管理中的应用.会计之友，2014（26）.

2.张岚.新高校会计制度下的高校财务管理研究.中国总会计师，2014（12）.

财务流程管理范文篇2

关键词：高校财务管理；流程管理；实践

一、工作中存在的问题

高等学校财务运行过程中存在诸多问题：一是预算管理不科学。传统管理认为，预算管理就是财务部门的事情，从预算目标的确定、预算的编制到预算的执行等都是财务部门一手完成。高校预算管理作为一个系统，没有相应的部门在这个过程中有效地起到协作、监管、评价等作用。编制预算与执行预算截然不同，预算项目没有尽可能细化，预算支出没有科学的定额和标准。预算变更频繁，执行刚性不强，导致预算失控等等。二是资产管理混乱。资产数据失真，高校的固定资产应该做到账账相符、账证相符、账实相符，以此有力地保障国有资产有账可寻，有物可查。但由于资产管理部门和财务部门的建账体系存在差异，财务部门、资产管理部门、资产使用部门之间信息不通畅，对账困难。导致家底不清，固定资产的财务账目与资产管理部门账目出入很大；资产缺乏统筹安排。高校各部门往往各自为政，一些科研设备等不能实现共享，重复购置等等。

二、流程管理在高校财务管理中的缺失

流程管理(processmanagement)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。是一个操作性的定位描述，它主要强调规范化、持续化和系统化。流程管理的核心是流程。简单地说，流程是我们按照条理和顺序做事情的经过。如果主体是事件，流程就是做事的先后顺序；如果主体是执行事务的部门或机构，那么流程则是从先后秩序和责任岗位两方面来准确界定本部门应该做的事。进入二十世纪，随着机械化大生产和企业规模的扩大，流程管理应运而生，八十年代以来，随着高科技信息社会的到来，流程管理成为管理界学术研究的热点。国内外的一些企业开始了流程管理的实践。比如，华为公司集成产品开发(IPD)流程再造的成功实施、联想集团流程整合案例等等。而流程管理在事业单位，特别是高校财务管理中还很缺失。举一两个例子。比如：高校的预算管理系统，一些高校仍然没有一套完整的预算管理流程，导致预算工作无据可依，即使有预算管理，也是预算与执行两张皮。在2015年1月施行新的预算法以后，要求各预算单位严格按照预算执行，这样对预算编制的科学性，客观性等有了新要求。再比如：高校固定资产管理。试想，如果从编制固定资产购置预算、实施购置到资产的验收、入账、付款再到资产的使用、报废等这一系列的活动过程，有一整套严格的管理流程。那么，一方面高校固定资产的统筹兼备，实验设备的资源共享是可以做到的；另一方面固定资产的账账相符，账证相符，账实相符也就易如反掌。

三、流程管理在高校财务中的实践

把流程管理运用到高校财务中，明确事务的流程，清晰部门职责。推行流程管理，有利于固化我们的行为准则，克服管理过程的主观性和随意性。就以上面提及的高校预算管理和固定资产管理为例，把流程管理引入其中。(一)预算是高校财务工作中一项非常重要的工作，是高校新一年度经济活动的指引，也是自身发展的方向。预算编制要与学校的运营、发展为主导思想。编制时必须明确每项收入和支出。(见图一)有了这个预算管理流程，那么在预算执行过程中与预算有差异时，则执行预算变更流程。同时，年度终了在编制决算报表时，一方面，科学严谨的年度预算是决算编制的基础之一，另一方面，也大大提高了部门决算报表的编制效率。(二)流程管理在固定资产管理中的应用。高校固定资产管理，关键有两个环节。其一：固定资产购进时，资产管理部门、财务部门、资产使用部门明确购入流程，统一分类口径，各部门仔细认真登记固定资产台账。资产管理部门是整个固定资产管理工作的核心，在资产的分类、入账环节上要做到严谨、仔细、认真。经办人提请支付购置款项时，财务部门认真审核支付凭据：政府采购手续、招投标手续、采购合同、验收手续、资产部门出具的资产验收单据以及其他财务手续等，做到财务手续齐全、支付合理、记账有据。资产使用单位协助资产管理部门完成固定资产的采购、验收，同时必须配备专门的资产管理员对本部门资产进行登记管理：①设置部门资产备查账，包括总账和明细账，详细记载资产名称、规格型号、功能介绍、制造商、购入时间、购入价值、存放地、领用人等。②(专项)资产使用情况登记表：使用时间、使用人、资产状态等。③资产维护情况登记，填列资产的维护情况登记表等。④资产的报废处置：报废申请时间、部门领导签署意见、报废审批部门、审批意见、资产处置情况等等。其二：资产的清理核对。高校的固定资产数据主要来源于两个部门，国有资产管理部门和财务部门。我们要做到固定资产账账相符，那么最起码要做到这两个部门的资产数据一致。如果前一个流程中的工作做得仔细认真到位，那么这一环节的工作则迎刃而解。也就是说，在采购环节，我们都按照固定资产采购流程一步一步进行，那么，财务部门和资产管理部门定期核对固定资产账目时，唯一的差异来自固定资产入账时间差异。即：固定资产采购的流程已经完成，经办人已在国有资产处登记新增固定资产，而未到财务部门办理付款手续。这种情况国有资产处已经形成新增固定资产账目，而财务处固定资产账目未形成。这是由于记账时间不同导致的差异，不提。下面以固定资产管理中的固定资产购置流程为例。(见图二)流程管理的应用，简化办事程序，明确了各执行部门的责任，提高财务运行效率；同时也有效的预防和控制违反财务制度的行为，减少财务人员岗位风险。

四、结束语

财务流程管理范文篇3

关键词：流程管理；高校财务会计；优化制度

随着我国经济的不断发展，在社会各方面的变化都十分明显，而我国的一些高校教育体制也得到了深化改革，在招生与教学方面的管理方式也比较多样。近年来我国许多高校的规模发展越来越大，因此在财务管理方面也逐渐变得困难。当高校拓展自身规模的时候过于重视速度，在进行财务管理的过程中出现了许多问题，例如在教学过程中的资金投入少，大多投资到楼宇建设当中。

一、目前高校财务会计制度的状况

首先在高校会计内部控制部分需要进行完善，虽然我国的高校教育在不断地发展，但还是没办法与经济改革的速度维持在同一水平，这也就导致高校财务会计制度无法及时更新，没有受到财务管理工作的约束，高校资产在这个过程中就会有一定的隐患。在高校财务管理岗位中变动比较大，无法形成有效的业务关联，而且在高校财务管理中的工作人员素质比较低，这样会在一定程度上降低财务管理水平，而且在设置岗位时也不够合理，例如在进行收付款时会由多人进行处理，在采购物品时没有经过验收就直接入库，这样都会在无形中衍生出腐败现象。在进行财务投资过程中没有足够的管理体制，导致高校在运转过程中会出现问题。其次就是财务运行机制不健全，高校的管理方式比较特殊，一般是进行统一领导或者是分级管理的模式进行，在这个过程中会产生财权分配与领导分配等等一系列问题。目前我国高校大都使用校长负责制，在财权分配时一般都是校长与学校领导来进行，但是使用这种形式无法将责任进行明确的分配，在审批权利的时候达不到要求，无法有效建立高校财务制度。最后就是财务的监督管理不到位，高等院校是国家出资的，而且也是国家所有，属于交由教育的资产。但是国家在项目投资方面减轻相关效益，没有过多要求资产管理，而且一般都是全权交给高校来负责，既是国家在整个过程中作为投资人的角色，但是在具体实行过程中并没有进行监督，因此就会有产权不一的情况出现，无法真正有效实行财务监督管理工作。而高校的管理人员不承担一些实际责任，高校在进行资源配置过程中缺少有效的监督与管理，因此高校在这个过程中还是拥有比较大的自主权，在核算成本的时候就不会很细致，因此高校财务管理无法发挥实际的作用。还有就是高校财务人员的结构不完善，在当前市场经济下，高校的财务管理工作内容也越来越多，但是在这种情况下学校最重视的还是科研成果的研究，没有将财务会计制度重视起来。而且一些高校中的财务岗位并没有选用相应的人才，在进行搭配的时候岗位不够合理，而且工作人员的实际能力比较低，无法为高校领导人员的决策做出有效的参考意见，这种情况在高校财务管理过程中的影响比较差。只有不断提高工作人员的综合素质才能适应当前信息化的发展速度。

二、高校财务会计制度优化方式

首先应该加强财务流程管理的事前控制，在进行财务管理工作之前要将前期的准备工作做好，给财务管理工作打下良好的基础。在进行财务管理工作的过程中，相关的工作人员要积极参与进去，并且在这个过程中提供一些合理有效的建议。要将高校中各部门关系进行协调，配合财务部门制度的优化工作。要根据当前高校的情况来分析存在的问题。其次要加强高校财务流程管理的控制，因为财务流程是一个比较复杂而且周期比较长的过程，需要进行多方面的配合，因此在进行具体工作之前要将高校的管理工作进行确认，让每个部门的工作人员都认识到财务流程管理的重要性，促进流程管理的顺利进行。将高校财务工作进行全面的整理才能让各部门了解自身的职责并且提高高校财务会计的工作质量，这样高校财务会计制度在进行优化与管理规范的过程中才能深入。最后就是要加强财务部门人员的专业技能，将他们自身的综合能力进行提高能够有效制定工作计划。一般只要有新的会计制度就会有新的要求，这也对高校财务会计部门的工作人员提出更加严格的要求，他们必须时刻注意自身能力的发展，不断提高自身的专业素质，满足当前对于高校财务会计部门对于工作人员的要求。而且高校也可以定期展开专业培训，将工作人员的知识结构不断进行丰富，提高工作人员的管理水平。在进行财务管理工作时要增强相关工作人员的责任意识，有效提高流程管理以及财务制度的优化速度。

三、结语

在高校进行管理工作过程中最重要的组成部分就是财务管理工作，而会计工作质量的提升就必须优化流程管理以及相关注意事项，让工作人员能够按照规章制度办事，让高校的管理工作更加平稳，有效提高财务管理工作的质量。

参考文献：

[1]谢和明,何小敏.高校财务与会计机构分设的实践性探讨[J].会计之友,2016(12).

财务流程管理范文篇4

关键词：财务共享模式；高校；内部控制

20世纪90年代以来，中国信息技术快速发展，经济全球化进程加速，在这样的时代背景下，企业竞争激烈，兼收并购已成为企业发展常态，企业想要在这样的市场背景成长壮大，应该发展新的组织结构和管理模式，使得企业获得管理和成本上的优势，很多大型企业认识到：只有能以最小的成本提供企业业务活动的集团才能取得最后的胜利。因此，降低企业运营成本，提高运营效率和加强集团企业内部控制等成为中国集团企业发展需求。

1.相关概念界定

1.1财务共享服务（FSS）的概念界定。财务共享服务（FSS）起源于19世纪末，核心思想是资源共享，是一种新型的财务管理模式，在许多大企业和跨国公司中兴起和发展，成为新兴起的企业管理模式的研究热点。RobertW.Gunn,DavidP.Carberry,Robert.Frigo等在1933年提出共享服务的概念，他们认为共享服务是在增强企业竞争过程中发展起来的，是关于企业管理模式改进以及组织创新的管理新思想。陈虎认为，财务共享服务实施需要集团企业专门立项进行处理，而且遵循项目管理的模式的企业需进行专门团队人员组织、运行估计、设计并构建共享模式以及模式运营管理。杨方平指出，财务共享服务模式作为一种新式的创新型管理模式，它不仅仅是对资源进行简单的组合管理以达到资源集中管及降低成本的目的，而是对原有的财务管理流程进行优化和再铸，同时也要求财务共享服务中心实行一致的标准、系统、流程和模式，以达到提高客户满意度、提高管理效率目的。Bergeron认为财务共享服务（FSS)实质是一种新型半自主的业务单元，其业务内容是经营企业内部和外部的财务管理职能。这个新业务单元称为共享服务中（SharedServiceCenter，简称SSC）。1980年美国福特公司建立第一个财务共享模式，向世界宣布着财务共享服务模型的出现，美孚、壳牌、杜邦等接连建立FSSC；1990年以后强生、保洁、花旗等成立财务共享服务模式；2000年以后，雀巢、海尔、中兴等也建立了财务共享服务模式。通过38年发展，在全国500强企业集团中，已有70%的企业建立了财务共享服务模式。财务共享服务模式从出现到现在，逐步走向完善成熟，理论界将其分为四种财务模式：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。1.2高校内部控制概念界定。我国企事业单位内部控制的研究开始于20世纪80年代，发展至今已经30多年，有了较深的经验。内部控制的概念源自企业内部牵制，但如今其内涵早已经超越内部牵制的范畴，是指由企业董事会、监事会、经理层和员工共同实施的，旨在实现企业控制的过程。内部控制目标在于保证企业经营合法、保证企业资产安全、保证企业信息完整、提高经营效率和效果、促进企业实现战略发展等。相对企事业单位而言，高校内部控制比较具有挑战。随着时代的发展，我国高校教育事业取得了巨大进步，高校由原来的计划经济下政府居中管理转变为政府宏观管理、学校面向社会自主办学的管理模式。高校管理模式逐渐演变，经过多年发展与企业管理模式越发相近。目前，高校管理存在很多问题，内部管理体制不完善、管理人员经验落后等。随着高校腐败案件频频爆发，高校内部控制引起重视，加强高校内部控制成为高校管理研究的热点。1.3财务共享模式下高校内部控制的意义。2008年财政部颁布了《企业内部控制基本规范》，2011年财政部再次颁布《企业内部控制配套指引》，内部控制文件的颁布，为加强企业内部控制提供了依据，也呼吁了各个企业重视内部控制对企业发展的重要性。目前，高校管理模式与企业越发接近，高校管理问题频频出现，加强高校内部控制成为高校管理的主要任务。将财务共享服务模式引进高校内部管控中，可以解放高校员工的劳动力、降低高校管理成本、提高员工工作效率，与此同时，高校可以转变传统的内部控制管理模式，在高校内部的组织结构、工作流程、考核监督等环节进行改进。财务共享服务模式中，可以将高校的各个业务支持部门整合成为一个全新业务部门——财务共享服务中心（FSSC），通过财务共享服务中心（FSSC）远程服务向各业务部门和管理部门提供信息，体现了信息的及时性和有效性。财务共享服务中（FSSC）业务非常广泛，覆盖市场、财务、人力等多个方面，是一个为全部门提供信息的部门。财务共享服务模式可以将分散的在各个支持部门的业务整合在一起，由共享服务中心集中处理，减少支持部门所需人力精力，达到增强高校内部控制的实际目的。

2.财务共享模式下高校内部控制存在的问题

2.1管理流程技术有待提高。FSSC运行的本质就是对企业业务流程再造的过程，流程再造就是对业务进行分工及对管理实现流程化。近年来我国财务共享服务管理模式有了很大的提高，FSSC的建立也进入了快速发展阶段，但是我国财务共享服务管理模式起步太晚，技术还不成熟，技术再造流程还待完善，例如：业务人员习惯了传统工作方式，不能完全进入全新流程管理新模式，造成FSSC业务流程效率低下，成本耗费。高校引进财务共享模式时间晚、管理流程不完善、管理效率低下，业务部门容易产生抵触心理，进而更加影响共享的实施。引进财务共享模式后，操作流程标准化，每个流程都属于紧密衔接状态，一旦某个流程发生拖延、遗漏等问题，便会产生很大的负面影响。2.2管理人员能力水平有待提高。财务共享服务模式是一个依赖计算机技术、互联网技术、大数据分析及云计算等先进技术而存在的一种全新模式，对于财务人员的要求也跳出了以前的框架，更加注重财务人员全方面发展。财务共享服务模式不但要求财务人员拥有财务分析，风险管理及财务预算评估等基础能力，还要求财务人员人际交往，学习沟通等能力，财务共享服务模式不同于传统财务模式，其更加注重信息传播，因而财务人员不仅仅只面对自己业务板块的内容，还要与其他业务部门进行信息交流，资源共享。将财务共享模式引进高校内部管理，必然要改变员工传统管理的理念，员工面临职位调换、分流等现实问题，原有的工作管理习惯和理念完全被转变，最初时必然会引起员工的不适。另外，财务共享服务模式中关键职位轮岗是一个重要的问题，轮岗制度的设立是为了个人依赖的产生。目前由于高校将财务共享模式引进内部控制管理时间较短，管理人员技术不成熟、关键位置管理人员缺乏，以此提高务共享模式下高校内部控制管理人员水平成为高校管理的主要任务。2.3企业绩效考察系统有待提高。绩效考核指标是企业衡量公司发展情况的关键性指标，财务共享服务模型作为一个全新管理模式，需建立一套完整绩效考核系统，我国大部分高校都处于财务共享基础阶段，绩效考核系统仍然使用传统绩效考核系统，在全面性及技术考核性方面都存在问题。绩效考核制度的落后会造成很多数据指标不能使用到FSSC中，FSSC所需要的指标数据也不能得到完善进而导致FSSC很多方面功能不能应用到企业管理之中，因此建立一个新的教学考核系统非常关键。2.4信息整合技术有待加强。财务共享服务模式业务处理及实现共享服务能力的关键性就是对信息进行整合，因而建立一个全面的信息系统，从而实现业务的集中处理及信息共享服务功能是必要的。由于我国财务共享技术发展不成熟，在信息整合方面还存在很大问题，因此建立一个新的信息系统是必要的。信息系统可以将各部门数据资料进行收集，传输至FSSC中对业务进行集中处理，同时可以通过信息系统企业信息，企业各部门可以直接获得需要的信息资料，信息整合是FSSC建立的重要部分。

3.财务共享模式下高校内部控制存在问题的解决对策

3.1提高高校流程管理水平。为解决高校财务管理流程中存在的问题，相关部门可以从以下几方面进行改进：首先，加强业务流程管理理念，使得高校所有相关员工了解流程管理对实现财务共享服务模式的重要性，可以通过在高校微信公众号、APP或者是学校官网上相关信息使流程管理人员能够从心里接受流程管理模式；其次，想要从根本上解决流程管理水平低的问题，就要将流程管理理念融入高校文化，高校文化是高校发展到一定阶段产生的，对高校发展有着深远影响；高校在加强流程管理的理念的基础之上，加强流程文化的形成，使所有员工对流程管理在实施财务共享服务模式的作用明确理解，并形成习惯而不是抵触。3.2完善高校绩效考核系统。3.2.1注重个人与团队绩效结合。高校是一个大团体，更加重视的团队协作而不是关注个人能力，个人能力的强大不能为企业带来实质效益，因而应该关注团队精神的培养。3.2.2必须注意绩效考核的真实性和有效性。绩效考核的真实程度是衡量业务流程存在的一个指标，可以用相关的数据和信息来表达，有效考察高校员工的工作态度和工作能力水平，是员工工作绩效评估的主要参考。3.2.3效考核指标的规范性和可操作性。许多高校进行绩效考察时并没有基于真正考察得出结论，这样得到的指标是不真实的。这需要相关部门在绩效考核过程中注重考察规范性和可操作性，才能真实，有效地反映绩效考核指标。3.3提高财务人员的整体素质。财务人员的素质直接关系到财务共享服务模式的发展，提高高校财务人员整体素质的有效性可从以下方面进行改善。首先，为财务人员注入新鲜血液，可以在各大高校应往届毕业生中，招募适合高校发展的高素质人才，在不同岗位要合理配置相应的财务人员，做到财务人员的所有人才获得最大的发挥；其次，加强财务人员队伍建设，业务知识相对较差的员工安排在基本财务岗位上，管理职位的财务人员可以通过投票选择最有能力的人。3.4优化信息服务平台。高校管理在信息化过程中一般采用分享模式，但很多高校信息集成度不足，高校管理部应该努力提高信息集成水平。一是要实现信息系统的一体化，包括财务系统和业务系统（包括财务系统）内的整合；二是建立统一的数据库，通过建立统一的数据库，确保数据的标准化和统一，避免由于数据源不同产生信息混乱；三是建立电子财务共享服务平台。鉴于ERP系统的平台，高校可以建立基于ERP平台的财务共享服务模式。

近年来，高校腐败问题频频发生，高校管理成为国家、社会关注的主要问题。财务共享模式作为一种新型管理模式，逐渐被引进中国企事业单位的管理中。在高校内部控制中应用财务共享服务模式时间较短，实际使用存在很多问题，如：管理流程弱、管理人员水平低、业绩考核系统不完善、信息整合技术差等，如何加强财务共享服务模式应用是提高高校内部控制的有效方式，本文提出如下几个方面的措施，提高高校流程管理水平、完善高校绩效考核系统、提高财务人员的整体素质、优化信息服务平台。

参考文献：

[1]陈虎,董皓.一路走来——财务共享实例[J].管理案例研究及其评论,2008(06):19-27.

[2]刘珊珊.集团企业应用财务共享模型[J].会计审计,2014(09)

[3]张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考[J].会计之友,2015(22)2-7.

财务流程管理范文篇5

1炼化企业实施内控与风险管理的必要性

1.1实施内控与风险管理是炼化企业可持续发展的基础保障

随着经济全球化的不断深入，规避风险将成为炼化企业未来的发展方向。因此传统的企业管理模式已不能适应炼化企业的发展，只有结合自身业务特点，以流程管理为纽带，整理内控与风险管理流程，完善与其相关的各项管理制度，协调各项业务之间的联系，创新管理理念和思维方式，规僻风险，才能提高炼化企业的核心竞争力，才能为企业的健康和可持续发展提供基础保障［2］。

1.2实施内控与风险管理是炼化企业提升管理水平的需要

实施内控与风险管理就是从炼化企业的实际出发，根据企业内外部经营环境的变化，优化完善控制流程，找到适合企业运行的内控与风险管理体系，从根本上消除隐患死角和风险盲区。同时实施内控与风险管理体系建立起来的监督考核机制，使企业的风险管控作用得到加强，规范了炼化企业的运行秩序，从而提高企业的管理效率［3］。

1.3实施内控与风险管理是炼化企业提高风险应对能力的需要

在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平［4，5］。

2炼化企业内控与风险管理现状分析

根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析［6~9］。（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。

3结束语

财务流程管理范文篇6

[关键词]财务共享中心；风险控制；对策

1财务共享中心的功能

一般企业都设有独立于其他部门之外的财务部门和单独的财务系统。在发展过程中发现，随着规模地扩大，企业领导层不能及时准确地了解各个子公司的财务状况，同时企业的财务体系较为涣散，导致企业的财务管理在人力和办公费用上开支过高，各个地方的财务数据不能及时共享，也导致企业经营风险和财务风险不断增加，这些问题促使了企业开始尝试把下属各子公司的财务业务，特别是低附加值高重复性的工作进行归集，再由独立于各个子公司的财务共享中心统一地对各个子公司业务进行处理，财务共享中心应运而生。财务共享中心是企业发展到一定程度的产物，这种新型的财务管理模式受到了许多跨国公司和国内大型企业的青睐，并迅速推广了起来。其功能优势明显，汇集企业财务工作，提高工作处理效率。

1.1实施内部控制功能

可以保证财务共享中心的财务流程合规性、提供信息及时性和准确性，提高效率降低非核心部门的业务成本，使得企业的竞争优势更加明显，有自己的发展空间。

1.2营造良好财务环境功能

财务共享中心可以根据企业的发展战略制定相应的目标和规则，以规范企业员工的行为，经过长时间的培养，优化了企业的财务大环境，形成良好氛围，财务人员处理业务更加得心应手，从环境上降低财务风险。

1.3进行风险评估功能

以财务共享中心为主体导向，对企业的各个业务流程和往来账款进行风险评估，同时参照积累的经验，对于容易发生财务风险的环节应该标记重点，以此为依据制定相应解决方案。

1.4风险控制功能

财务共享中心对风险实施控制，财务部门对制度进行整改，发挥监督职能，提高相关业务的处理时间，缩短交易发生与处理的时间差，提高了整个企业的运营水平。

2财务共享服务中心风险的表现

财务共享中心具有复杂性和系统性的特点,受企业自身条件限制,在引进财务共享中心时具有一定风险，具体包括流程管理风险、电子数据泄露风险、请购与审批环节主要风险、收款环节的主要风险、人员流失风险等。

2.1流程管理风险

企业在引进财务共享中心以前有一套适合本企业发展的流程，其原有流程不适用于已建立了财务共享模式后的企业，无论是流程再造方面还是流程管理风险方面，问题都随之凸显。一方面流程设计不合理将导致财务共享中心的服务效率低下，严重时会对企业的运营效率造成不可小觑的影响，另一方面财务共享中心的复杂性需要母公司对各个子公司的权利进行回收，导致员工工作量增加。主要原因是企业固有模式下各子公司具有单独对业务进行管理的职权,可以独立进行决策,在处理相同业务时流程可能存在差异，但财务共享中心模式下不允许差异化处理,因此在引进财务共享中心的过程中易造成企业内部的混乱。

2.2收款环节的主要风险

在财务活动中，对应收账款的回收是企业运营的重要组成部分，它直接决定着企业销售战略制定的是否合理、整个操作体系的完善程度和新产品研发、推广及销售是否能顺利进行。收款环节若出现问题，可能会导致票据管理不善和销售回款不利，同时造成有章无循、有据无依、执行力度减弱、人为因素影响巨大的不良效果，部分行业性质决定了其资金回收的不确定性比其他行业大，所以产品是否能成功在市场上运用，影响的因素有很多，风险很大。

2.3请购与审批环节的主要风险

企业下属的各个公司在生产经营和发展目标上差异化明显，整体上存在采购申请制度不合理、需求采购申请不合理、审批制度不合格三大问题，同时在请购和审批上的不规范和随意性，很可能导致企业销售结构的不合理，最终使得企业资产负债率居高不下，严重影响企业内外部融资，周转运营困难，损害企业声誉。

2.4人员流失风险

企业的财务共享中心将易于操作且工作量大的会计工作集中处理，重复性的机械操作极易产生疲倦化心态，在一定程度上会降低业务员的工作积极性，单一以及过于简单的特性，不利于财务人员提升专业技能与制定未来的发展规划，极易发生人才流失。而为了弥补该岗位的空缺，又需要招聘相应的人员，招聘、培训、挖掘人才都会相应提高的成本，为了控制费用，财务共享中心会降低对员工的质量要求，用普通财务人员代替高水平财务人员，工作范围也只需要员工熟练掌握自己负责的部分，对于个体员工来说，看不到职业发展的前景。同时财务人员的能力得不到体现，都只熟悉部分工作领域，对整个工作无从下手，提升自身素质的个人意愿不够强烈，人员流动风险增大。

2.5互联网数据泄露风险

互联网的发展使得企业实现了网上报账及支付的操作系统，但财务人员的操作水平、安全意识存在差异，互联网硬件配置、安全措施不到位，资金信息的处理、存储和传递又都集中在开放的局域网络系统中，同时财务信息资源又存在共享和复杂的特性，导致职责无法明确分工，人员不能相互监督，企业重要财务数据可以被不留痕迹的篡改、截取和泄露。

3财务共享服务中心风险产生的原因分析

3.1有效流程较少，信息系统不完善

企业的业务流程目前处于一个初级阶段，各个子公司自身都有不同的特点，需要将一些非增值流程与无效流程取消，并增加有效流程，可能会对现有的组织结构进行调整，一旦涉及到业务量增大，阻力必然会凸显，导致流程管理推进速度缓慢。流程风险影响着整个企业的运营，使财务系统及审批、收款环节同时受到影响，信息传递存在漏洞，不能有效地提高效率、降低成本，与企业的基础业务操作不相吻合，始终停留在初级阶段，缺少对互联网单独实施管控的部门，互联网安全知识普及度低，缺乏必要的监督，放松对网上操作业务的稽核，造成了一定的漏洞和数据泄露风险。

3.2缺乏有效监督，业务吻合度低

无论是各部门之间的业务往来，还是网上财务系统的操作，都未设有专业的监督人员和机构对重要的部门及操作环节进行三方管控，导致企业后续业务环节无法有效进行。由于财务共享中心整体规模较小，没有针对企业的实际情况更新系统，导致账款业务之间不能吻合，财务信息录入错误，操作流程混乱，例如，发生的部门欠款若缺乏专人的跟踪管理，可能会变成呆账、坏账，后面影响企业的资金运营，收款过程中若存在舞弊或者私吞货款的行为，企业的经济利益会因此受损。

3.3业务量繁重单一，能力提升受限

财务共享中心的系统操作程序容易掌握，繁重的业务工作量让部分资历少的员工毫不犹豫地选择跳槽或辞职重新制定人生规划，即便企业可以妥善处理新老员工的工作交接问题，但实际上对于新员工而言，学习时间上过于仓促，领悟到的只是业务流程和一般情况，如果遇到特殊状况时，新员工并不能进行妥善的处理，会给带来了一定的流程风险与人才流失风险，企业也无法在人员流动率较高的情况下，对每个员工的业务能力和风险控制意识进行准确掌握。

4控制财务共享服务中心风险的对策

对于企业财务共享服务中心上述的缺陷，可以采取针对性的措施，从风险控制上进行防范。

4.1建立增值有效流程，加强系统监管力度

企业管理高层应充分考虑各子公司在业务上的共性和个性,通过合理方式促进各子公司业务与财务共享中心模式相适应,避免出现企业内部的混乱，有效防范财务共享中心模式下流程管理带来的潜在风险，提高业务的处理和执行效率，并实时更新企业管理的风险控制标准流程，同时《财务共享服务中心财务工作规范指南》，在业务流程畅通且规范、风险控制体系有效进行的前提下，精简了财务人员的工作量，降低压力，优化并提升了业务流程的处理效率。企业应定期组织思想汇报，对纸质版文件的遗失作出处罚政策。其次优化企业网络大环境，加强网络监管，定期对网上财务系统进行维护升级，严防电子财务数据泄露。企业各子公司的会计凭证均由财务共享中心统一编制，建立上下级管理制度，先由与凭证编制无关的同级别人员进行交叉复核后，报上一级进行审批，环环监督，提高财务系统处理会计业务的规范性。

4.2强化票据管理制度，合理利用职能

应收票据由独立于业务操作的人员进行保管，对票据的管理及网上业务的管理制度应当做具体了解，要结合销售政策与信用政策，明确应收票据受理范围，对往来汇票的真实性、合法性应当严谨审查，加强对应收账款的管理，优化各项业务处理流程。严格区分并明确收款责任，建立合理的奖励、责任追究和处罚制度，对屡次催收无效的应收账款可采用法律手段予以解决。

4.3完善请购制度，优化审批流程

企业对相关部门或相关人员的职责权限及相应的请购程序做出合理规范后，各部门应根据实际需求与企业目标准确编制需求计划，建立两人以上互相监督采购制度和严格的审批制度，对不符合规定要求的采购申请予以拒绝。

4.4建立绩效评价指标，实施激励制度

企业应对员工实施考核，通过计分的方式，对每位员工的工作进行打分，提高员工的积极性和参与度，年末对优秀员工进行物质激励，例如提高薪酬、职务提升等，另外可以在财务共享中心里加入对员工工作量的统计功能，并设置抢业务模式，加强同岗位的内部竞争，有利于进一步提高财务工作的效率和质量，也有助于发现人才，提升其职位。

5结语

目前，企业的快速发展让引进财务共享中心成为共同需求，但在建立的同时也遇到了挑战，所以企业需要不断的转型、扩大规模，以适应财务共享中心模式下的操作流程，而风险的有效控制应作为重点观察对象，风险控制较好，可以建立有效的财务共享服务中心运营体系，进而能够帮助企业实现财务管理上的目标。总体而言，财务共享中心的运营过程中伴随着潜在风险，需要不断完善，将风险控制在可接受范围内，积极运用最新技术，推动企业的良好发展，谋取利润最大化，实现企业效益，在激流勇进的竞争时代中屹立不倒。

【参考文献】

[1]刘莉.财务共享模式下内部控制问题研究:以T公司为例[D].烟台:山东工商学院，2017.

[2]吴一平.企业共享中心内部风险控制[J].社会财经，2012(7):23-28

财务流程管理范文篇7

关键词：信息化；行政事业单位；国有资产管理

一、学院资产管理现状与挑战

在高职院校扩招的背景下，浙江农业商贸职业学院招生规模不断扩大，为满足学院教学、科研等方面的要求，学院资产业务不断增加，全校资产数量逐年上涨。如何统筹运用现代化、信息化手段加强对学院资产的管理关系到学院的发展。学院当前运用浙江省财政厅资产云系统对学院资产的入账、出租、处置等业务进行管理，通过国子系统对学院内部资产的调拨、盘点、内部处置申请等业务进行管理。一方面，随着学院资产总量的逐年增加，如无法实现对资产进行高水平的数字化、信息化管理，将导致无法精准有效地管理资产，进而导致资产账卡不一、账实不一等情况的出现；另一方面，随着学院数字化改革的深入推进，资产管理如何实现一体化、全生命流程管理，将会影响学院数字化改革进程。针对学院资产管理现状，改进资产管理流程，结合学院财务、采购等系统的设置，改变学院资产粗放式管理模式，加强对学院资产的监管，提高资产管理精细化水平，实现资产的全生命流程管理，是提高学院资产使用效益，进而提高学院管理的整体效益的发展方向。根据学院机构设置，学院的财务管理和资产管理分别由计划财务处和资产管理处负责，资产管理系统与财务管理系统无法实现数据对接。根据现有资产管理模式，资产明细账由资产管理处管理，而财务处仅管理资产大类总账，财务处在完成采购支付后并不记录资产的明细；资产从采购申请、完成采购、报销、入账、日常管理与处置无法实现由一个统一的系统进行管理，这会导致资产的经费落实、采购报销、入账管理出现脱节现象［1］，如财务处根据采购需求老师提出的申请，落实相关经费，此时将第一次明确采购科目，根据经费落实情况和采购科目，由采购人员实施资产采购，最后由资产管理员对资产进行入账，入账后由使用人或管理员管理资产的使用、调拨、处置等流程。由于财务管理系统、采购管理系统、资产管理系统无法实现数据对接，会导致某些过程出现偏差，如财务根据采购人提出的申请认为本次将采购软件系统而实际仅采购服务等。如何打通财务、采购、资产三方管理系统间的信息孤岛，实现学院资产全生命流程管理是本文所探讨的重点。

二、资产全流程管理流程梳理

学院资产绝大多数来源为采购，财务的资金管理可通过采购系统与资产管理实现对接。根据学院采购流程，当采购申请提出后，需要明确资金来源并落实资金开支渠道、部分需要获取浙江省财政厅的确认书；资金落实后进入采购流程，完成采购及报销、财务完成入账后，通过财政厅资产云系统实现资产入账，资产入账后可以进行使用（如出租出借）、调拨、处置、盘点等业务。根据以上流程，财务系统是整条流程的基石。本文主要探索资产管理系统与采购系统、财务系统实现衔接的可行性。

三、资产、财务、采购信息系统现状

学院资产管理处管理全校资产、学院采购工作，而财务管理由学院计划财务处进行。学院现使用相互独立的资产管理系统与财务管理系统，双方数据无法进行直接共享。学院正在建立采购系统。三方系统如何通过建立一个系统，通过不同系统之间的接口，实现系统间的数据读取、写入、分析共享，简化资产管理流程、提高资产管理效率、加强资产管理科学性，最后为实现智慧校园建设添砖加瓦。根据财务、采购、资产三方业务现状，部分数据共享是系统连接的关键：财务与采购系统通过经费开支渠道、经费落实中的采购目录等信息进行链接；资产与采购通过设备采购信息进行连接；资产与财务通过报销凭证号、折旧计提数据等进行连接。

四、资产全流程管理方式探索

（一）总体目标

通过系统建设，连接财务、采购、资产三方信息化系统，实现资产从经费落实到资产处置全生命流程信息化管理。根据财务、采购、资产管理现状，通过建立一个系统，实现采购申请人可通过该系统完成采购申请提交、财务经费落实、采购人员完成采购、提供报销资料、财务完成报销入账、资产入账、资产使用管理、实时变动调拨、掌握资产的实时状态、资产出租出借、资产处置、资产清盘、折旧计提、报表生成、数据分析等功能。通过系统对学院资产实施监控，通过该系统的管理，打通资产、采购、财务三方信息孤岛，建立高效可靠、互联互通的智慧校园管理系统，推动关键信息跨部门共享。

（二）模块设计

1．财务数据模块通过获取财务系统数据接口，提供经费来源、支出渠道、经费使用情况、经费余额、是否上报预算、预算相关计划等信息，打通浙江省财政厅金财系统，实现从经费落实到确认书下达的一站式办理。建立财务做账模块，在采购报销完成后，读取采购模块数据接口，导入财务做账所需的相关信息，如经费支出渠道、支出部门、是否作为资产入账等信息，生成当次采购的相关凭证。打通资产管理模块数据接口，实时核对已完成的月结账工作与财务数据，通过获取资产系统数，准确获取资产折旧、核销等信息。通过构建财务数据模块，解决采购申请人在经费本经费落实与财政性资金落实之间的认知盲点与痛点。通过实现财务与采购模块的数据互通，减少从经费落实到采购之间的工作步骤，减少等待采购的时间。2．采购模块采购模块是连接财务模块与资产模块的重要环节。通过读取财务系统数据接口，获取资金来源渠道等信息，明确采购目录等用于申报财政厅确认书的相关信息，并通过该模块减少申请确认书所需的步骤，提高工作效率。通过获取采购的相关信息。例如，采购目录、采购金额、数量等，为财务做账提供依据，减少由于财务与采购两套系统使用不同数据引起的认知差异，提高财务做账的准确性。通过打通采购系统与资产系统数据，采购系统向资产系统提供采购数据。例如，所采购资产的数量、单价、经费来源、验收情况、报销情况、使用部门、使用人、保管人等信息，为资产入账提供依据。采购模块通过获取财务入账报销所需的相关数据名称、报销所需的材料信息，在完成采购后准确向采购人提供所需的报销材料。3．资产管理模块资产系统通过接入采购系统信息，获取采购的资产相关数据：如采购物资数量、单价、金额等，通过采购系统获取采购类目所对应的资产目录信息；资产系统入账必须获取财务入账凭证号。因此，资产系统需财务系统提供报销金额、财务凭证号等信息；资产系统月结账、年度结账需与财务系统的资产负债表进行六大类资产数据核对，需通过财务模块接口获取资产负债表信息；通过获取财务报销进度，提高资产入账实时性，减少由于资产与财务系统不同步而产生的资产入账滞后问题；当通过资产系统完成资产处置后，向财务系统提供核销单信息，及时完成资产核销后财务账核销工作；在完成资产出租、处置申报后，资产系统需完成相关费用如租金、处置收入的上缴，通过资产系统模块完成审批流程后，数据共享至财务系统，向财务系统推送相关收入信息，提醒财务完成开票工作，后提供缴款单编号等信息，在财务完成交款后通过系统上传非税收入发票，完成相关流程。4．数据共享模块通过系统大数据分析，向财务、采购、资产三方提供需要共享的数据信息，通过数据共享系统，三方可使用各自熟悉的领域的查询方式查询所需的数据。例如，对于财务而言，经费目录、支付凭证、记账目录等是常用于查询的基本数据；对于采购而言，项目负责人、采购项目名称等是采购用于查询数据的基本项目；对于资产而言，资产编码、使用人、使用部门等是查询的基础数据。对于同一条记录三方会使用不同的方式进行查询。通过数据共享模块，无需切换系统即可实现多项查询方式可以同时使用，便于三方对数据进行查询，实现数据孤岛的打通。例如，财务可以使用数据共享模块查询资产存量数据，用于核准预算数据；由于财务处只记录资产六大类原值，缺少资产明细账，因此，通过数据共享模块可以便捷地查询具体的资产信息；在落实采购资金时，可以打通财务和采购双方系统，采购可明确相关资金的使用情况，例如，资金余额等信息，避免出现资金不足无法支付等情况；资产可明确采购数据，通过系统导出数据，避免资产入账时出现错记、漏记等现象。5．报表模块根据当前工作，资产、财务每年均需要完成相应的年度报表工作，三方经常需要向对方或其他兄弟部门提供各项数据。例如，资产系统要求每月与财务月结账数据进行核对，核对后方能结账等。以资产为例，资产系统需要填报高等院校的基本情况报表（简称高基报表）、资产年度报表、状态数据等一系列报表。高基报表、状态数据等报表重要的是需要提供教学科研仪器等重点数据，财政厅使用的财政部六大类分类编号与教育部十六大类分类编号不能一一对应导致部分数据属性的归属需要通过使用部门、使用人等信息进行计算。通过引入报表模块，由系统对资产数据进行归类和计算。由于资产使用财政厅资产云系统录入，因此，需要该系统实现财政部六大类分类与教育部十六大类分类的对应，在数据录入后自动产生教育部分类编号，根据使用部门和使用人等信息，录入资产的使用属性。例如，行政使用、教育科研使用等，通过系统生成相关报表，减少人工筛选导致的数据多记、漏记等现象，提高数据准确性。

（三）预期效果

1．平台建设效果通过打通财务、采购、资产三方系统，建立一个可以同时获取、编辑三方数据系统数据的信息化平台。通过该平台的建设，打通财务、采购、资产三方信息孤岛，减少由于三方数据无法共享产生的工作延误、数据错漏，提高工作效益。同时，通过打造一个可以同时读取三方数据的平台，而非直接停止使用现有平台，一方面可降低工作人员的学习成本，工作人员可以同时使用原有工作平台操作数据，在原有平台上完成的操作可同步至综合平台中，实现数据系统更新的无缝衔接；另一方面，通过建设一个平台获取相关数据接口而非直接更换系统，可以减少建设支出。2．使用效果通过建设一个打通三方数据，实现财务、采购、资产三方信息联动，及时为三方数据调整提供准确信息。通过系统核实数据，在采购申请提出后，由财务落实经费，并将经费信息流转至采购处，在完成采购后，系统提供财务报销依据、入账数据，由财务部门核实后完成相关报销，实现采购申请相关工作最多跑一次；在完成财务报销、入账工作后，数据流转至资产处，向资产提供资产入账数据，经资产核实后完成入账工作；在资产入账后一方面与财务完成对账，确保资产与财务账目一致性；另一方面及时更新至资产管理系统，推送至各个管理员处，由管理员再次核实入账信息，确保资产入账无误；在资产处置后，及时将数据推送至财务，完成财务账的核销。通过建立三方共享联动系统，打破数据共享的难点，减少由于工作属性不同导致的人员认知不同而产生的工作失误，提高工作的准确性、严谨性、科学性。

（四）建设难点

当前使用的数据系统由不同的系统公司开发，数据接口是否能够顺利获取是建设连接系统的第一项难点；由于三方数据系统通常由不同的部门使用，三方是否能够同心协力建设联结系统，统一进行数据共享，为第二项难点；三方系统数据类型不同，使用对象不同，使用的习惯不同等，对于数据的整合和统一难度较大，需要通过数据之间的共同点将不同系统的数据进行联结与整合，为第三项难点；由于涉及三方业务人员，特别是采购与资产通常存在二级单位的兼职工作人员，工作人员业务熟练程度、对于相关业务的熟悉程度，对于政策的理解程度不一，是系统落地后能否实现稳定运行的第四项难点；现有数据的准确性，需要在系统建设前进行核实，三方数据的准确性是数据系统建设的基础，若无法提供准确数据，三方数据将无法实现准确衔接，是第五项难点；数据安全性是第六项难点，对于部分数据，需要建立查询权限，确保仅有应当能够查阅的人员进行查阅，对于数据系统，每年进行数据安全检查，确保数据安全。

五、总结

通过建设财务、采购、资产三方联结系统，实现对学院资产从采购申请、预算落实到完成采购、实现报销、入库，最后报废核销的全生命流程管理；同时为三方系统实现数据共享，减少工作人员的工作，提高工作效率、工作的准确性、科学性，作为建设科学、高效、信息化、标准化的智慧校园重要一环提供保障。通过系统建设，在建设过程中提高三方工作人员沟通，建设不同部门之间的沟通协调机制［2］。

参考文献

［1］王攀，徐召，许宏山，等．高校仪器设备资产管理系统与财务系统数据接口的设计与实现［J］．实验室研究与探索，2021，40（4）：276-279，291．

财务流程管理范文篇8

关键词:ERP;出版;企业管理

一、引言

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。ERP(EnterpriseResourcePlanning)即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。借助互联网技术的飞速发展，ERP得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。国际国内ERP软件提供商有很多。目前，在出版行业使用较多的ERP管理软件有北京云章科技有限公司的《云章复合出版ERP管理系统》《云因编辑出版管理系统》，用友公司的ERP、NC管理系统，北京科迪通公司的《出版业ERP系统》，金蝶国际的企业ERP管理软件，南北软件公司的《南北ERP管理系统》，广州晴川公司的《普菲特图书管理软件》，以及SAP公司的mySAPERP等等。总的来说，ERP管理软件在不同程度上为出版企业带来了良好的管理效益，通过把人、财、物，产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来，实现资源共享和协同工作，大大提高了企业运转效率。但是，每个出版企业都是一个单独的实体，有其特殊的组织结构和管理模式。如何充分发挥ERP软件在企业管理中的核心价值，使其更好地服务于出版经营，值得我们深入探讨。

二、ERP在企业管理中的核心价值

ERP系统管理模式是企业在信息化社会、在知识经济时代繁荣发展的核心管理模式，它在流程管理、财务管理、数据管理、业务协同等方面发挥着突出的作用。它是IT技术与管理思想的融合体，以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织，让管理变得简单而有效。(一)流程管理。流程管理在企业管理中扮演着重要的角色。它是用来定义和控制操作规程、数据流向的基本过程。流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务活动的实施都有着有形或无形的相应操作流程。在出版企业中，ERP软件的供应链管理思想发挥了重要作用。将出版工作流程纳入ERP软件系统，纵向贯通，横向集成，可以完成从选题论证到选题立项、稿件三审、发稿管理、制版登记、封面设计、印制管理、材料采购、用料管理、图书入库、发退货管理、差额管理、库存管理、收付款管理、成本核算、主营结转、作者管理、合同管理等涉及“编辑、印务、发行、人力、财务、物流”六大核心业务的同平台共管。工作流纳入信息系统管理，可以让工作流转清晰透明，上下工序之间相互衔接，信息通畅，业务顺畅，能有效解决过去存在的相互扯皮、人为拖延、效率低下的问题，使协同配合达到高效，实现业务活动的有序化、规范化、精细化管理。(二)财务管理。财务管理是企业管理的核心内容。过去，生产经营数据出自多个部门，数据分散。ERP信息系统可使企业各部分之间横向纵向的联系有效而紧密，通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，记录经济活动中的变动过程及其结果，在业务处理的同时自动生成会计分录，保证了资金流与业务流的同步记载和数据的一致性。日常收付款、报销等业务的凭证制单工作，往来款管理、固定资产管理、银行对账管理、成本管理、账簿查询、月末结账等全部的财务处理工作均可在ERP财务系统中完成。资产负债表、损益表、现金流量表等财务报表，可实现一键生成。企业可以以最少的人力投入、最快的速度，及时、准确、可靠地进行账务处理。通过ERP管理系统，可以实现根据财务资金现状追溯资金的来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了过去资金信息滞后于物流信息的状况，便于企业对资金使用进行计划、控制、监督和考核。ERP软件为企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变提供了便利。(三)数据管理。数据是企业不可或缺的信息资源。数据管理是利用计算机硬件和软件技术对数据进行有效的收集、存储、处理和应用的过程。数据的存储，一是档案化需要，二是企业生产经营决策需要。借助ERP信息系统，出版社可以详实记录生产数据、销售数据、市场数据、财务数据、人力资源数据等等，获得第一手档案资料。在信息系统中所建立的数据结构，能更充分地描述数据间的内在联系，便于数据修改、更新与扩充，同时保证了数据的一致性、准确性与完整性。例如，通过在每个流程每个表单上必填字段的设计，可保证每个环节必要信息的采集。在图书出版的选题、立项、印制、出入库的各阶段，可实现数据的一次输入多次调用，既避免重复劳动，又可保证前后数据的一致性。软件系统的报错提示、逻辑验证，也可以帮助规避一些不必要的错误，使数据的准确性大大提高。(四)业务协同。ERP软件是一个在企业内部高度集成的应用系统。数据在各业务系统之间高度共享，大量编辑、出版、发行业务通过网上操作和流转，大幅减少了联系、等待、传递的时间，提高了决策审批效率和办理实施速度。结合In-ternet技术、VPN技术，ERP软件可跨越时间和地域的限制，及时整合实时信息。企业员工通过信息系统可实时了解图书出版、发行、销售、回款等信息，可根据市场变化及时调整选题方向，改进出版策略、营销策略，提高图书出版经营的针对性、有效性。在对外联系上，Internet技术的成熟为ERP系统增加了与版厂、印厂、材料供应商、图书经销商实现信息共享和数据交换的能力，从而强化了合作企业间的业务联系，形成了共同发展的产业链，使管理者及业务部门实现跨企业的联合作战。

三、ERP信息系统应用问题

ERP软件是基于网络经济时代的新一代信息系统。近些年，出版企业纷纷上线ERP信息系统，相互学习管理经验。但在系统使用规模、使用效果、使用能力上，各出版企业还有相当大的差异。企业上线一套ERP信息系统，至少会使用五至十年甚至更长时间。对企业来讲，更换管理系统所要付出的时间、人力、培训成本是巨大的。因此，在ERP系统选型、实施、上线和运营维护过程中，以下问题尤其值得注意。(一)软件选型。ERP软件选型需慎重对待。既要考虑ERP产品本身的性能，也要考虑软件商的资质、经营实力以及运维能力。选择ERP软件商就是选择一个长久的合作伙伴。在出版行业，不乏有出版企业由于选型不当，使花在ERP上几千万的资金打水漂的事例。据相关资料统计表明，ERP的实施成功率只有10%～20%。究其原因，有以下几种:(1)不考虑企业实际需求，一味地贪大、求全、求洋。“ERP”一词最初由美国GartnerGroup公司提出的。国外ERP软件商虽然有非常规范的ERP实施方法，但是程序设计与国内运行机制、制度规范不一致，落地效果不能保证。选软件也好比穿鞋，合适就好。如果一个业务简单、规模不大的出版社，却投资上千万购买功能非常复杂的国外大型软件，显然不适合。(2)实施中缺少“核心”力量。ERP系统上线是一个改变旧秩序、建立新秩序的过程。它是一个“一把手”工程。只有让企业管理者担任实施的负责人、决策人，进行统筹规划，才能协调好各方利益，下好整盘棋。有的出版单位由个别部门或个别信息管理人员牵头实施，在协调各方利益冲突时，时常因为缺少话语权而使工作无法推进。(3)选择没有核心知识产权的ERP商。商开发能力和运维能力都有限，遇到问题心有余而力不足。出版企业应与ERP开发商建立直接联系，在后期合作中会更便利。(二)流程设计。流程影响绩效。一切工作流程都应以企业目标为根本依据。高效的流程设计可以避免大量的会议，特别是在跨部门和跨业务单元的事务活动上。流程中的活动都是增值的活动，员工所做的每一步都是实现企业目标的一部分。一个好的流程设计，应该是少而精的。有的企业层次过多，分工过细。一个经营过程由很多部门许可或审批，运作时间长，成本高。流程的设计，既要保证必要管理环节的落实，达到风险控制的目的，又要尽量避免管理环节冗余，以提高工作效率。在出版行业，每个社的组织架构都不尽相同。流程的设置，不仅要保证《出版管理条例》《图书质量管理规定》、三审三校制度、《出版物印刷管理规定》等行业规定在流程中有所体现，还需要根据出版企业自身组织机构特点、管理方式方法，来贯彻和落实出版企业的管理理念。(三)资源配置。ERP信息系统的应用主要体现在落实出版企业管理制度，协调资源配置，提升出版效益上。图书选题策划、组稿、印制、销售要形成“链”，不能各自为政，相互脱节。要充分利用Internet、EDI等先进技术，使信息通畅、工作顺畅。横向上，出版社要与排版厂、印厂、经销商等业务往来企业建立信息通道;纵向上，图书的编辑部门、印制部门、发行部门、物流部门、财务部门，流程的上下游之间要相互衔接、互相配合。每个部门要以企业总体目标出发，不能都各搞一套，片面追求部门利益。一个效益良好的出版社，一定是一个运转高效的出版社。一切优化工作均着眼于本企业资源的最优应用。(四)数据分析。数据是企业的核心资产。数据的统计分析在管理决策工作中起着举足轻重的作用。ERP的利用不仅仅是为实现管理工作的程序化、标准化、数据化，更重要的是服务于企业的战略计划、管理决策。ERP在日常运行中已经积累了大量的生产数据、运营数据、销售数据、财务数据。各业务部门不仅是原始数据的输入者，更应该是这些数据的使用者。不管是在图书的选题阶段、项目阶段、印制阶段，还是销售阶段，充分地利用数据说话，能减少行动的盲目性、随意性。出版企业可以从各职能部门的业务需求角度出发，通过对这些数据的深度整合分析，建立多维报表分析体系，为企业在图书出版的各个生产经营环节提供决策支持。ERP具有灵活扩展分析能力，开放平台接口，可无缝对接第三方系统，实时访问数据，实现企业端到端的深度分析需求。(五)运营维护。运维工作以技术为基础，通过技术保障ERP软件提供高质量的服务，达到软件设计的预期目标。运维的职责覆盖了从产品设计到、运行维护、二次需求开发、变更升级乃至下线的整个生命周期。一些出版企业反映ERP管理软件难用、无用，多数是因为运维工作跟不上。通用软件的系统设计与企业实际需求不可能完全一致(定制开发除外)。落地过程中，时常会需要进行二次开发，需要在现有的软件上进行定制修改或功能扩展。解决这些痛点、卡点是成功实施的步骤。企业应该设立专门的运维岗位，有实力的企业可培养自己的技术团队。运维工作通常跨部门、跨工种、跨专业，其复杂性对这个岗位的工程师们也提出了更高的要求。首先，要精通业务。运维工程师需具备广博的知识和专业的技术能力。要有扎实的系统架构、操作系统、网络技术等计算机知识。第二，要善于解决问题。要能够快速分析问题、诊断问题，并及时解决问题。第三，要有较强的理解和沟通能力。一方面，工程师要对ERP产品性能、架构设计足够熟悉;另一方面，要对本企业状况、管理需求足够了解。只有双向结合，才能保证执行不错位，无偏差。要善于把业务需求“翻译”成程序设计，把程序语言“翻译”成通用语言，做好用户与软件之间沟通的桥梁。第四，要有缜密的思维。运维工程师在信息系统中拥有最高权限，每一步操作都需谨慎细心，以免给系统造成不可逆转的损失。所谓“产品不足开发补，开发不足运维补”。高质量的运维工作，是ERP顺利实施和运行的兜底性保障。

四、结语

通过软件技术和网络技术等现代科技，ERP将先进的管理理念和办公方式工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理能力和办公效率。ERP信息系统给出版企业带来了良好的管理效益，尤其是在流程管理、财务管理、数据管理和业务协同上发挥了重要作用。

参考文献:

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财务流程管理范文篇9

关键词：集团企业;财务管理;财务共享中心;建设运营

随着经济全球化进程不断加快，集团企业成长速度惊人，然而集团企业经营对管理提出了新的要求，企业跨区域或跨行业经营，财务管理成本在上升、财务风险在增大，财务管理能力影响企业的进一步发展。财务共享中心肩负着实施企业体系规划计划，统筹共享中心团队建设、优化和运营的全过程，参与企业总体规划、优化项目流程制度，统筹共享中心的运营。因此，建设财务共享中心已成为集团企业亟待解决的问题。但如何建设与运营适合企业自身情况的财务共享中心，是集团企业所需要解决的关键问题。

1A集团企业财务共享中心建设的基本状况

1.1A集团企业推进共享中心建设回顾。A集团企业在深圳、长沙、武汉、北京、株洲，以及海外设有研发中心和生产基地。是中国电子网络安全与信息化的专业集团，其核心业务覆盖重要行业自主可控关键基础设施等领域，相关业务水平处于国内领先地位，掌握众多自主可控的核心技术，在关键领域和重要行业，具有深厚的行业经验和稳定良好的合作关系。A集团企业的共享服务体系建设分为两大板块：一是实现行政人事服务等非财务方面的共享服务；在非财务共享服务体系运营的基础上，实施财务共享服务体系建设。A集团企业先后在深圳、长沙、武汉、北京、株洲，以及海外研发中心和生产基地等建设了区域共享中心，基本实现了行政人事资源信息的整合与共享，将非财务的共享服务体系内各地企业共享服务中心企业化模式进行运作。二是财务共享服务体系建设情况。在体系建设思路上，A集团企业财务部向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订服务协议，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易。财务共享中心运营中强化运营成本控制，提高运营效率，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。1.2财务共享中心建设过程中存在的问题。第一，对财务共享中心的定位及认识不足。非财务部门对财务共享中心建设的认识不足，对涉及到各个部门、各个业务体系的财务管控体系缺乏全面地了解。第二，建设中涉及财务管理模式的调整、财务管权的调整，会触及既有利益群体的格局，遇到重重困难；财务共享等顶层设计进程不能及时通报，成员企业不能及时推进。第三，财务共享业务系统兼容问题。财务共享业务系统具有产业的特殊性，在开发业务系统时需要兼顾集团产业的多样性，对部分特殊业务操作要充分考虑个性化衔接。

2建设与运营财务共享中心的必要性

2.1优化企业资源配置，尽量降低企业成本。共享服务中心是集团企业新生事物。在企业集团规模扩张中，子公司和分支机构的财务人力资源成本、运行成本缺一不可。财务人员的增多，给集团财务管理带来一定的难度，从而稀释了集团对分公司的财务掌控能力，导致财务风险增加。财务共享服务中心的建立，可进行跨区域的统一管理，减少各分支机构的财务人员，从而降低运行成本；财务共享服务中心有利于提高集团企业的财务管理能力，提高对集团资产的掌控能力，有利于企业优化资源配置。2.2有利实施标准化进程，提高运营管理能力。不同地区的集团企业子公司数量多、业务量大，在财务管理上很难统一流程做到统一标准，因此，财务管理通常会影响财务运行能力，降低效率。财务共享服务中心则可将各地子公司的重复业务进行整合，统一标准化操作子公司的财务数据，可以精简步骤与流程。共享服务中心是不同地区集团企业部门和子公司的共享平台，将繁杂的财务管理工作变得更加简单标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，在空间、时间、地域上打破了传统财务管理的局限性，有利于提高财务工作效率。2.3促进优化企业，提高核心竞争力。建设财务共享中心减少分支机构的财务业务负担，可将工作重心转移到核心业务，为集团企业子公司提供相应规范的财务管理服务，优化集团企业资源，促进集团扩大经营规模，提高集团企业的核心竞争力。2.4提高财务风险管控能力，促进集团企业发展。集团企业下属的子公司在财务核算上相对独立，子公司汇报财务状况与经营状况，需要通过报表向集团总部层层汇报，过程较长，在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力，存在着财务风险。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息，及时传送给子公司与集团总部的管理者，提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，对企业发展的决策能力大大增强，因此，财务共享服务中心对集团企业的发展具有积极的促进作用。

3集团企业财务共享中心建设与运营的举措

集团企业财务共享服务中心经过近几年的建设与运营，有了一定的实践基础，积累了一定的经验和教训。集团企业要建设财务共享中心并充分发挥财务共享中心的功能与作用，就必须符合时代的发展要求，合理规划企业财务共享服务中心的总体建设；构建财务信息共享的管理平台，统一财务制度规范核算流程；强化流程管理，提高运营效率；引进技术，加强对财务共享服务中心人员的培养，提高业务水平。财务共享服务中心的建设与运营，具体体现在以下方面。3.1符合发展要求，健全财务共享中心组织机构。集团企业业务的发展，企业的组织结构相应的调整，需要符合集团企业发展的需求，在不同的地区建立区域性财务共享服务中心，适应国家或地区在存在很大差异，根据企业的实际情况，综合考虑设立财务共享服务中心。建立财务共享服务中心后，所属分支机构的财务部门可将子公司的报销、审核、核算、报表等财务业务，集中归财务共享中心统一管理。为了保障集团资金安全，与集团的战略发展同步优化财务管理，重视企业财务部门的管理，负责集团战略发展预算、投融资运营管理及风险控制等，经营企业财务部门负责企业的报销、结算、核算及报告等财务运行内容。取消子公司的财务部门，有利于资源的优化配置，减少财务人力成本，合理设置企业财务共享服务中心框架，将子公司的工作重心转移到核心业务上。集团企业可将财务共享服务中心分层级模式设立总部共享服务中心、主营或者信息共享服务中心，或者按照业务模块划分项目、报销、资金、预算、会计成本等分中心。有利于企业业务的发展和管理人员的经营决策。3.2统一财务信息管理平台，规范核算。平台制度流程建立财务共享服务中心的信息管理平台，对于财务共享服务中心的运行，直接提高工作质量和效率。对于境外企业财务共享服务中心还需要适当增加多会计区间在语言方面差异，优化管理机构内部的核算数据传递。另外，集团企业的项目多，各项目的发展需要合理配置资源。统一规范财务核算制度流程。集团企业的财务管理需要统一的财务制度和规范核算流程。以现行国家政策为基础，结合公司的实际情况，制定具体的财务核算制度与流程。统一要求各子公司的财务数据按照相应标准进行规范操作，完善相关财务制度和操作细则等；明确财务人员职责，统一规定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批；完善财务监督考核机制，设立账务稽查，进行实时监督财务人员，保障集团企业的资金安全。3.3强化管理流程，保证运行效率。强化流程管理增强业务能力。集团企业财务管理流程多、数据杂、任务重，有利于强化流程管理，避免管理中出现错误，保障集团财务工作的顺利进行。可根据管理内容设计部门流程，规范区域和部门的财务流程，以现有流程为基础，结合会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。引进先进技术提高运行效率。信息技术是财务共享服务中心开展工作的平台，对信息技术有着很强的依赖性，因此，在构建财务共享服务中心时要运用先进技术的业务处理能力。先进技术的应用能促进传统财务管理方式转变，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行，提高整个集团的财务业务水平。3.4加强财务共享中心队伍整体素质的培养共享中心的成功运行和财务人员操作与信息系统的技术水平息息相关。因此，财务共享服务中心要加强对财务共享服务中心队伍进行素质培训。

4结束语

建设和有效运营财务共享中心，是集团企业加强财务管理，规避财务风险的有效形式，也是集团企业规模不断扩大有效管理财务的必然趋势。信息技术是财务共享中心生存与发展的基础，在信息飞速发展的时代，对建设和运营财务共享中心，需要抓住集团企业的财务管理创新机遇，及时发现问题思考解决办法，保障企业财务安全，增强集团企业的核心竞争能力。

参考文献：

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财务流程管理范文篇10

【关键词】建筑企业；流程再造；财务共享

建筑企业普遍具有核算单位多、作业周期长、管理跨度大的特点，为解决资源分散、管理效率不高的难点，很多建筑企业集团借鉴国际先进企业的做法，建立财务共享系统，这给建筑企业提供了一个很好的管理手段。这一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者业务部门同样或相近的财务管理活动，如合同审查、会计账务处理、员工工资福利处理、结算支付以及税务管理等在空间和流程上集中起来，融合到统一的财务共享[1]服务中心中处理，运用规模化经营的理念，通过制定标准化的管理流程降低企业总体管理活动的业务成本，有效地改变规模化发展的财务管控不力现象，提高本企业的会计信息传递、资金集约化等方面的管理水平，规范各单位的业务流程，从而进一步强化建筑企业集团对子分公司及数量庞大的工程项目的财务监管。而在财务共享的建设中，首要一点即是对原有的财务和业务管理流程进行科学化、标准化的重新设置，即流程再造。流程再造既要服务于企业总体战略发展需求，也要满足企业决策信息快速传递的时效性要求，同时还要满足风险识别及风险防控的要求。结合部分企业实际，针对在本企业财务共享建设中出现的问题，应用流程再造原理对五个影响因素进行分析，以便于建筑企业在财务共享建设中能够顺利实施，为推动企业的高品质、高效率发展提供财务价值创造。

一、当前财务共享模式下流程再造存在的问题

涉及到企业的内部变革、权限的分配、组织架构以及人事的调整，在流程再造过程中存在以下问题：（一）流程零散不统一，财务管理风险加大。长期以来，建筑企业集团的业务流程是以法人单位制定的，流程比较零散，各核算单位的流程五花八门，未形成统一的管理权限，随着企业经营规模扩大、业务方向拓展以及管理层级多样化，原有的管理模式导致财务流程效率降低、内控风险上升，尤其各子企业项目管理模式不统一[2]，粗放式而又过于庞杂的小流程使企业集团总部在统一协调各级企业和项目的财务变得越来越困难，当这些现实严重毁损着企业的核心创造力时，势必造成企业管理“人治”风险的逐步加大。（二）流程权限过于单一，快速决策难以发挥。过去的管理流程是以法人单位为界限，不能保证集团战略有效实施。在流程再造过程中，有些企业的管理思维仍以传统的职能或业务层级来进行流程再造，以法人单位为流程界限，这很难将企业集团的战略纳入到子企业或下属项目中，如财务委派制下的财务总监或财务负责人，不能正确行使委派权限，不能代表上级企业完成委派任务，不能充分发挥财务共享系统的“中枢”作用，总部的战略意图常常受阻，企业的决策速度大大减缓，难以满足企业快速发展要求。（三）软件系统不兼容，未能形成协作关系。许多开始建设财务共享服务中心的建筑企业没有达到预期的效果，运营效率并未提高，新型的财务管理模式让很多老员工无所适从，难以理解财务共享主要解决的问题，从思想上排斥财务共享系统建设。原因在于业务部门与财务共享系统各自采用一套软件系统处理数据，不能及时传递沟通信息和协同更正信息，存在一定的壁垒问题，这就造成数据不能共享，重复劳动，财务或业务人员要花很大精力录入业务部门的单据，而且业务数据和财务数据不一致等问题，公司如再投资建立新系统，成本也很高，难以达到财务共享中心系统的标准，规模效益自然无法显示，流程的效率也无法提高。可见，信息系统是流程再造的重要载体，不能不引起重视。（四）高层沟通不畅通，难以保证最佳效果。流程再造是对旧有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企业管理层特别是主要管理者的全面配合，没有企业高层管理者对流程再造的深刻理解，很难保证再造出的新流程能够顺利实施并发挥其应有的优势。各级主要管理者需要通过高层会议或者高层培训才能达到共识，共同理解企业管理理念的变革，如果只有部分高层理解企业改革发展的战略意义，也就无法实现广大管理者集体服从于财务共享流程再造过程。只有财务管理者组织参与财务共享的流程再造工作，很难做到流程再造取得最优结果。

二、流程再造时应考虑的五个因素

（一）集团与下属企业之间的战略考虑。由于财务共享系统是基于企业战略发展需求而建立的，这样必然对原有的管理体制、业务权限的分配、调整组织架构后的员工利益带来较大的影响。流程再造时，要使企业集团战略最优，而不是子企业或某个项目达到效果最佳。因此，其一，必须得到集团最高管理层全方位的支持，不然这种变革就会由于各方面阻力过大而流于形式，若要想建设成功财务共享系统，高层的支持和战略方向的指导是先决条件。其二，推行财务共享系统，首先必须对传统的管理组织架构、旧的业务管理流程、财务相关的方针政策和制度等方面都进行大规模的整改[3]。在建立财务共享系统后，要重新设置机构、积极推行机构标准化建设、构建总体业务流程框架，确定各业务流程的关键路线，消除部门之间、上下企业组织机构的业务屏障，形成统一的业务流程，并要求下级企业或部门不得对流程进行改动，以保证企业集团的总体战略发展要求。（二）职能部门之间的业务协作关系。财务共享系统的目的是将原来的职能管理向流程管理转变。在流程再造时，要结合企业自身的业务特点、核算要求，对原有的业务流程进行详细分析，梳理出财务管理的核心业务流程，对接每一项业务流程。对接口或对接数据要充分考虑现有信息系统、信息技术、接口平台的硬件基础，在软件配置上要能够实现兼容，也就是相当于财务共享系统是企业管理的数据平台，实现企业集团内部的数据库、工作流程、商务合同、业务单据、资金集中等的共享化，使各个具体业务流程均能做到闭环和最优化。对各业务部门的职能设置上，赋予其在各个管理阶段进行跨部门、跨业务协调的职责，对管理目标、原则和方向进行统一协调，将每个业务流程的管理目标和每个部门的工作目标都统一到服从于整体最优的管理目标上来。（三）业务流程实施的方向设置选择。以往的企业管理流程，大部分是上报审批制，流程方向均为自下而上，一级上报一级，层层审批，流程长而效率低。而实施财务共享系统后，要达到上下信息的同步反应，不只是审批制，而是实行流程管理制，达到信息的快速传递，企业管理的审批周期大大缩短，决策意图能够快速实施。对于企业管理集中性的业务，应当采用自上而下的流程设置，下一级在上一级的流程命令中负责业务操作与任务实施，这样能够保证很多业务不会因为组织管理层级的过长，而中间环节的失误或逆向使得集中管理的业务难以操作。比如资金集中管理，企业总部应当定期提取银行信息，分散在全球各地的资金状况由总部统一发号命令，保证资金的集中统一，避免闲散资金滞留企业基层，难以发挥其规模优势，降低了效率。（四）业务流程架构的分层设计原则。流程再造是一个非常复杂的过程，为了更方便地实施流程再造，可以依据“共享”模式下的企业架构及授权范围，设置流程的层次结构，采用自上而下的层次分类方法将流程划分为不同的层次，为流程架构进行分层设计，设计一级、二级、三级等多个流程层次。一级流程是代表企业整体的价值链和所有支持流程领域。建筑企业的整体链条是“揽、干、算、收”四个环节，根据企业当前运行的“法人管项目”管理体制，有七个业务领域可以作为一级流程，包括项目承揽、设备采购、专业分包、物资集采、资金管理、人力资源管理、预算管理等。对于一级流程的审批权限应当上升到企业集团的高层一级。根据建筑企业的业务特性，还要按照上下级流程内业务的松紧耦合程度，为达到上下级业务流程流转顺畅，进一步分层设计各级子流程，包括二级、三级流程等。二级流程是在一级流程下对主要业务领域的分解流程，一般安排在子公司或部门审批这一层级；三级流程则是代表二级流程中某一特定流程下的具体工作，是对业务流程的详细设计，一般包含项目部所有业务的内容。这样，根据业务特点与管理层级，明显地将流程固化到企业管理的实际业务中，避免出现扯皮或管理界限不明的情况。（五）流程具体操作者的专业理解程度。财务共享是全部业务的共享，是通过流程设置而达到企业决策信息共享的目的，在流程管理的具体操作者，要能深刻理解财务共享系统的管理目标，流程即是控制，具体操作者就是控制的主要负责人，流程操作者对流程的理解，对流程管理环节的理解，是流程执行好坏的关键因素，流程再造后所有管理者共用一个流程，共同管理一个事件，互相之间的专业理解程度是流程执行好坏的关键因素。因此，在流程再造时，各专业人员要互相培训，互留接口，交换对流程的认知，实现业务与财务职责合理分工，权限合理设计，确保业务活动在财务信息的及时反馈，实现业务财务的高度信息同步。同时，流程再造对非财务人员有财务目标的理解要求，他们应当掌握一定的财务管理知识甚至能够掌控业务与财务相关性的指标衔接，这些都要求大家在思想观念上更新和转变对财务管理的理解和认识。在财务共享系统建设初期，要强化财务人员和非财务人员的培训力度，根据建筑企业的业务特点，从专业开始到财务终端，形成完整的价值链管理链条，从而全面提高财务人员及其他员工的相关业务素质，实现流程运行标准化、快速化。

三、流程再造应取得的成效

（一）业务财务一体化。流程再造后，通过将业务数据与财务共享系统数据相衔接，数据采集自动化和前移，不需财务人员或业务人员再录入或制定凭证单据，固化业务数据与财务数据的连接性，不仅提高数据信息传递的及时性，而且可以实时采集，与业务数据同步，全面提升财务共享系统信息的相关性。同时，计算机自动收集的信息除了财务信息外，还会产出大量的效率信息以及人文信息，这些信息的产生，不仅会给财务决策提供帮助，亦可为人力资源管理、工程项目管理以及科技创新等业务提供决策支持信息。通过实时生成的数据信息，在账务处理模块自动生成会计凭证、会计账簿等，使物流、资金流、信息流同步生成[4]，财务部门的职能延伸到相关业务的发生、执行与解决问题上，可以利用实时信息核算并监督经济业务，保障业务财务有“共同语言”，使得企业上下服务于战略决策。（二）财务报表一体化。流程再造后，财务共享系统产生的数据[5]应当自动生成报表，报表的格式以各级管理层决策所需信息数据为主，便于数据分析，方便管理过程决策，在关键节点或主要数据上设置预警指标，一旦发生数据偏离，可以保证数据及时掌握，及时分析原因，解决所发生的问题。当然，财务共享系统不能只产生财务报表，同时也可产生各业务部门所需数据，比如职工薪酬状况、人力资源状况、人工效率、投入产出比、设备使用率等其他业务部门所需的信息。（三）总部决策透明化。财务共享服务中心的建立，将各分、子公司及项目部的财务数据即时反映到系统中，在集团总部各职能部门会根据自己所分管的业务数据[6]，即时提取相关财务数据，如集团高层想掌握全集团资金分布状况，会当即从系统中提取；如物资采购中心需掌握全集团当期采购单项物资情况，即可从共享系统中提取分析，从而提高了总部的决策能力、风险防控能力和工作效率。（四）战略纵向一体化。在建筑企业当前推行“法人管项目”的体制下，重点是对项目资源的集中控制，实现工程项目管理规范化、程序化、合法化、科学化和数字化，使得集团的战略政策得到有效的贯彻落实，减少决策风险和管控失误。流程再造后，财务共享系统作为实现“一体化”“信息化”战略的平台，将业务管理的各项制度、办法内嵌到共享系统的工作流程中，推动了物资集中采购、设备集中采购、技术中心共享等一系列基础管理规范，能够保障数据来源真实、会计核算方法统一、财务信息反映及时，将极大提升集团企业的财务价值创造能力。

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