全要素全过程成本管控体系探讨

现阶段成本管理存在的突出问题

随着国民经济高速发展，基础设施投入力度不断增强，然而施工企业并没有随着规模的增长而同步发展，很多施工企业经济效益不断滑坡，呈现出产值逐年增长、整体利润率过低、利润普遍下降等问题。究其原因主要表现在四个“不”。一是市场行为不规范。工程拦标价一般比预算价低8%～10%，企业在投标时至少再降20%左右才有可能中标，甚至有的项目降35%左右；同时由于拦标价的确定不尽合理，缺乏政府相关部门的有效监督，第三方机构编制时按业主的意愿调整、设定，有的甚至低于施工成本价；且部分项目发包方与承包方的责任和义务极不对等，有的明显就是霸王条款，一切以业主利益为上，造成施工企业处于非常不利的地位。但施工企业为了生存，承接任务只能违心接受让利、下浮、压价、垫资及拖欠工程款等苛刻条件，这些情况严重影响了施工企业的生存和发展。二是预算费用不足。施工图预算是控制工程造价的重要环节，是控制施工图设计不突破设计概算的重要措施，是确定合同价款的重要依据。然而，各行业预算定额、费用定额等规定文件中普遍存在“量价不符实际”的问题。比如：铁路工程现行《铁路基本建设工程设计概（预）算费用定额》（国铁科法〔2017〕31号)中人工费标准按照工程类别为66～82元/工日，严重偏离市场行情。另外，目前在建的大多数铁路项目存在大临费用、总承包风险费等严重不足的问题，存在“四化”高标准、大投入等实际问题。三是成本意识不强。成本意识是成本管理的灵魂，成本管理状况是成本意识的具体反映；目前仍有些施工企业存在着“秋后狠算账、只会算小账、只算眼前账、各算各的账”等问题，反映出企业成本意识淡薄，造成成本管理松懈。四是管理能力不足。随着商业模式不断变化，项目运作模式也逐渐涌现出一批新型模式，如：“三边”乃至“六边”工程，此类项目的成本很难掌控，只能是有条件就干，没有条件就等，往往是干干停停，对项目管理要求极高。

构建“123456全要素全过程”成本管控体系

成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。围绕全过程项目管理，我们建立了“123456全要素全过程”成本管控体系，具体如下。坚持一个中心。高质量发展已成为我国经济社会发展的主题，对于施工企业来说，高质量发展离不开高质量合同。因此，项目管理始终坚持以合同管理为中心，以合同管理贯穿进度、成本、质量、安全、环保等管理目标。狠抓两个关键。项目成本管理归根结底是要管好“量”“价”两个关键，如实体工程量、材料消耗量、施工机械台数等“量”的管控，如工程分包价格，材料价格、设备租赁价格等“价”的管控。其中：①针对实体工程量，我们推行“合同清单工程量、设计图纸工程量、实际完成工程量、对上结算工程量、对下结算工程量”五量对比分析机制，进而推动“形象进度、产值统计、成本归集”三同步原则的落实；②针对材料消耗量，我们充分利用“物资综合管理平台”等信息化手段实现大宗材料合理管控；③针对工程分包价格，我们遵循“低成本+品牌”原则，制定推行不同专业、不同板块、不同区域的分包指导价，形成一套企业内部分包价格的指导书、工具书，对企业承建项目分包成本控制、分包指导价的制定等起到了有据可依、有价可束的重要作用。力推三个策划。聚焦价值创造，我们力推“投标策划、项目策划、变更补偿策划”。①投标策划阶段，对于初始测算亏损或风险较大的项目，采取审慎投标或放弃投标策略，做到“有所为有所不为”，力争签订高质量合同；②项目策划阶段，以实施方案为支撑，项目工筹为轴心，在总目标不变、总功能不变、总进度不变“三不变”的前提下，仔细研究策划的实质内容、编制切实可行的实施方案、准确测算目标成本及各项经济指标，为过程控制管理及执行实施做好基础；③变更补偿策划阶段，锁定一次经营成果，确定二次经营方向和目标。落实四个会议。建立并推行“生产计划会、材料核销会、成本分析会、资金分配会”四项基本会议制度。①通过生产计划会，分析生产计划合理性及可能性，研讨施工方案可行性和可操作性，明确月度产值目标、招标计划、资源配置及调整等；②通过材料核销会，盘点上月库存、本月入库、本月库存等信息，分析材料损耗合理性及超欠耗原因，制定有效管控措施及控制目标；③通过成本分析会，及时掌握账面成本的完整性，合理确定潜盈潜亏金额，准确评估项目经营状况，全面分析生产经营目标执行偏差并制定有效举措予以纠偏；④通过资金分配会，有效控制财务成本，确保资金使用公平性、计划性、科学性、周期性，进而确保项目正常履约。紧扣五个要素。施工企业要提升项目管理水平，加强成本管控是关键。“人、机、料、法、环”五要素作为项目成本的关键内容，管控重要性不言而喻。其中：①对“人”的管理，我们建立了绩效考核制度，加大对领导干部和广大员工的考核力度，发挥考核的引领导向功能，充分调动干部员工工作积极性和主动性；同时，为充分利用社会资源，我们建立了“四级库”+“禁入（不合格）分包商名单”管理制度，将“信誉好、能力强、业绩优、素质高”的分包商培养成为共同奋斗、合作共赢的合作伙伴。②对“机”的管理，以确定最合适的施工机械、最经济的使用方案为出发点，实行设备选型经济对比分析机制，同时做实施工过程的单机考核。③对“料”的管理，通过“电建集采平台”以及“物资综合管理平台”等信息化手段进行有效管控。④对“法”的管理，重点项目按管控主体和经营风险实行分级分类管控和全过程动态管控相结合的原则，建立了“重点项目分级分类管控方案”，以切实指导、帮扶、解决项目重大经营问题。⑤对“环”的管理，以“质量零缺陷，安全零事故，环境零污染”为目标，严格落实各项法律法规及政策要求。贯穿六个环节。通过“坚持一个中心、狠抓两个关键、力推三个策划、落实四个会议、紧扣五个要素”等举措，促进各项工作全面贯穿到“成本预测-成本计划-成本控制-成本核算-成本分析”等各个环节；同时，采用全生命周期考核与年度预考核预兑现相结合的方式，推行“项目经理经营责任制考核”，进而实现项目成本“预测-计划-控制-核算-分析-考核”的全过程闭环管理。我国经济已由高速增长转入高质量发展阶段，面对复杂多变的外部环境和日趋激烈的市场竞争，建筑业作为国民经济支柱产业，必须适应历史性要求，从重速度与规模的传统建筑业，转变到重质量与效益的智能型建筑企业上来。对于施工企业来说，早已步入微利时代是不争的事实，只有不断完善企业成本成控体系方能实现高质量发展的目标。

作者：徐银林