商行预算管理思索

全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统，利用预算方式细化和实现战略规划、经营目标的企业内部管理活动，是一项涉及企业全面经营管理的，全员参与、全过程控制的，系统的管理活动，纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。

1我国商业银行全面预算管理现状

我国商业银行制订年度全行的总体目标，并量化为计划指标，支行针对各项指标加以分解和细化，再下达到各分支机构，作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调，就忽略了对过程的管理，我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加；此外，计划目标的多重性，在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展，致使各分支机构经营发展方向不明确，不能统一有机的管理。

2我国商业银行实施全面预算管理的必要性

提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径，人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制，对决策提供有力的支持，标准科学的控制，形成优胜劣汰的奖惩机制，令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下，实施全面预算管理是一种必然的选择。目前，我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法，但仍拘泥于传统，因此总体上依然处于较低级的阶段。

3我国商业银行全面预算管理中存在的问题

3.1目标过于短期性和局部性我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位，需要具有预见性的科学的战略指导，这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度，在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点，充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是，现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，其战略目标只是追求局部价值的最大化，忽略了整个价值链的统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。

3.2预算编制死板不合理科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点，各商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，把各种变动因素考虑在内，增加或者减少相应资源项目的预算金额，以确定下一年度的预算。这样一来，预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因，导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制，阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。

3.3组织架构体系不健全在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后，总结发现在一般情况下，一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成，即决策机构、工作机构和执行机构。目前，我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题，全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中，再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够，导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。

3.4预算执行与业绩考核脱节目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容，各支行把预算上报总行之后，预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况，得出一个比对结果，这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用，导致各支行忽视预算的管理控制作用，预算目标形同虚设，达标与否对员工的业绩考核毫无影响，那么，商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。

4完善我国商业银行全面预算管理的措施

4.1更新观念，提高认知水平目前，社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区，他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素，这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上，这样的认识并不全面。首先，企业运行的游戏规则由三个方面构成：全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说，由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配，因此，它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二，国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件，所以，全面预算管理作为核心竞争力的重要环节，势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。

4.2做好编制全面预算的前期准备工作编制全面预算，作为全面预算的起点，同时也是编制全面预算的一个重要环节。编制全面预算的前期准备工作好坏与否，将同商业银行分支机构的各个方面息息相关。例如，激励机制的发挥、年度目标的实现、控制与考核功能的有效程度等方面。编制全面预算的前期准备工作主要包括以下几个方面：第一，需要合理的确定全面预算的编制程序；第二，其次，合理确定全面预算的编制起点；第三，科学设计全面预算的编制表格；第四，制定预算编制手册。

4.3强化预算的执行与控制工作当编制全面预算的工作结束并批准下达以后，商业银行分支机构的经营管理活动同时开始确定了明确的标准。与此同时，想要实现全面预算的目标，还必须经历一个关键环节，即强化预算的执行与控制活动。这一活动主要包括以下环节：经营预算目标的执行与控制、产品成本预算的执行与控制以及营业费用预算的执行与控制。

4.4做好预算的差异分析与考评工作在全面预算管理的体系中，预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用。而其中，分析预算可以在发现问题以后进行及时的原因查询，落实各部门责任；预算考评则能加强全面预算管理的激励效果。

4.4.1商业银行分支机构的预算差异分析的一般方法。第一，各部门需规定好被分析的对象以及范畴，研究相关的预算分析资料。通过一系列的分析比对，找出预算上的各项差异，并且形成造成这种差异的主客观原因，同时提出相应的修改建议。第二，预算的管理部门应在执行部门初步分析的基础上，进一步进行分析整理，对全面预算的整体规程和结果进行一个全面详细的评价，并进一步形成综合预算差异分析的报告，将这一报告送交决策层。

4.4.2商业银行分支机构预算考评的一般方法。第一，考评机构需要由以下部门的相关人员组成：商业银行分支机构预算考核的一般方法；第二，详细制定相关考核制度，进而确保考核的合理有序进行；第三，确定商业银行分出各项因素综合考虑的考评指标体系，其中包括财务与非财务、局部与整体、定量与定性、绝对指标与相对指标等；同时，制定合理的预算考核奖惩制度；最后，送交考核结果给决策层进行审查，并由相关方面兑现奖惩。

5结语

商业银行的全面预算管理主要由若干个相互关联的子预算组成，主要包括：资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价。其中，资金与业务预算仅仅针对经营活动的业务规模和发展而进行预算；财务收支预算则指的是针对经营活动的收入和支出而进行的预算；预算目标指标和业绩评价，作为全面预算管理的归宿和核心，是预算的目标，它是商业银行对其经营活动的规划，并且是全面预算的结果和实现程度的体现，是各项子预算指标的综合作用的结果。长期实践活动证明，商业银行要想赢得良好的经营效益，就必须提高其内部经营管理的水平。反观西方银行发展经验，全面预算的财务管理体系，不但能够有力的控制个人行为，为决策层提供强有力的支撑，提供对行为控制的科学合理的标注，而且还能有利于形成良好的奖惩分明的机制。由此看来，在我国这样一个统一法人领导下的分层经营、分层管理、分层核算的商业银行体制下，建立起全面预算体系不失为一个良好的选择。