流程再造文化改革探索

适应江苏电力推行国际比较的战略思路，苏州供电公司在获得首批国家电力公司国际一流供电企业命名以后，围绕全面提升创建水平，实现“三年三大步”的奋斗目标，聘请美国著名的埃森哲公司开展了流程优化咨询工作，经过与国际最佳实践的对标诊断，根据公司自身的市场定位，参考国际电力行业改革发展的共同趋势，提出了业务架构和业务流程改进的98个工作项目，优化设计了115项详细业务流程以及绩效指标库、能力素质库等，内容涵盖营销、输配电核心业务和财务、人力资源、信息系统集成等后台支撑系统。历经一年多的努力，速效实施计划已经付诸实践，咨询成果逐步体现。

纵观流程优化的工作过程，遇到了许多难以想象的困难和问题，在表面上看似乎是传统管理与现代管理方式方法的调整，而实际上是中西方文化管理思想的冲撞，更是公司新旧组织文化的一场前所未有的变革。在这场变革中，我们原有组织文化的局限性日益彰显，突出表现在：管理幅度过小，层次过多，信息沟通缓慢，执行力不高；在决策方式上，能人管理、精英决策模式受到挑战；准事业部制的组织结构暴露出资源的重复配置，部门为了自身利益内部竞争加剧；管理模式上偏重于制度管理和经验管理缺陷日显不足；员工对组织变革的心理承受能力脆弱，参与热情不平衡，制约和影响了流程优化的进程和效果。

组织文化是流程再造的基础，在核心业务进行流程优化的同时，必须高度关注组织文化的变革和重塑，并以推动文化的变革为先导来统一员工的思想，凝聚变革的力量。从这个意义上讲，流程优化不仅是确立了一整套应用先进管理理念，符合国际最佳实践的业务流程，更是在变革和塑造一种全新的具有持久生命力的组织文化。

一、冲破“观念隔层”

按照现代心理学观点，人的行为如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由内在的目的、信念、能力和价值观决定的，每个人都有一个让自己思维和行为方式舒服的地带，一旦人们发现自己的舒服地带就停止了进取，并竭力保护其不受破坏。改变组织文化首先必须改变惯性思维和传统范式，在流程优化中所碰到的所有问题实际上都是员工“心理隔层”的映射，传统管理与国际最佳实践、制度化和人性化、定性管理和定量管理等种种冲突，无不是因为原有观念壁垒的“坚强”导致。可见，组织文化的变革是一个痛苦的选择，来自各方面的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对，员工能否自觉地认同和接受，是变革能否持续的最充分的理由。彼得·圣吉在《变革之舞》中说，如果我们的思维方式没有变，任何变革的投入都会是徒劳无功。实施流程优化，并不是为技术而技术，更重要的是蕴含其中的管理思想与理念，员工心里认同了才会有行动上的接受，只有当人们认为某些事是自己真正关心的时候都会产生使命感。否则，即使领导磨破嘴皮也无济于事，基于顺从的改革是无法长久的，甚至还会招致员工的抵触和反感。实践证明，流程优化取得的每一个进步，都是员工思想观念变革的深刻体现，冲破新流程实施过程中的阻力，必须从冲破员工观念上的隔层开始，这是最重要、最困难而又常常最容易为人们所轻视的，谁能攻克这个最后堡垒，谁就可能获得流程优化真正意义上的成功，否则就不叫成功，而叫“流程优化项目完成”。

二、让领导者成为“建筑师”和“造钟人”

领导风格历来是组织文化的重要内容。“除非总裁在董事会，否则变革不可能取得进展”。“没有高层领导的参与，什么也不会发生”。“我们所需要的是驱动变革的领导者。”对于类似的话，说者和听者都觉得自然而然，人们习惯于把CEO奉为英雄，而罩着“稀缺资源”的企业家更是被视为少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们期望企业领袖们能够克服一切障碍和困难而创造奇迹，于是凡是重大变革总被希望冠以“一把手工程”。而真实的情况往往是人们被命令或强迫改变，变革更加依赖上层的变革驱动力，因为机械化的思维方式和企业领袖的既定观念阻碍了人们的创造性和自主性，结果使变革误入歧途。

美国著名的管理学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯在《基业长青》中正言相告，“要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度的魅力型风格”。心理学研究表明，人格特质通过遗传和环境因素，在人相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示在你担任经理角色时，还能大大改变你的人格型态。从组织文化来衡量，供电企业由于长期的国家垄断，经营风险和竞争压力明显小于社会其它行业，而资金、技术、人才又成为供电企业与生俱来的优势，在这样的企业中尽管不否认领导者个人的杰出作用，也不否认有可能出现连续的优秀领导者，但更不能忽视的是公司本身就是一个具有长久稳定优势的企业，相当大的程度上不是个人拯救了企业，而是企业成就了个人。

万丈高楼起于尘土，组织中的领导者应该成为“建筑师”，把时间和精力放在打好企业根基，就如同建筑一样一层一层上升，提升组织的调整能力，而不是努力发展自己的领袖性格。再如时钟的大小、形状、机能、造型和促成时钟嘀嗒作响的其它因素各不相同，恰如在每个工作流程中会有不同的节点和界面，但每个时钟元件都拥有共同的特质就是准确报时，领导者就应该成为一个“造钟人”，围绕一个共同的目标，最大程度的造就组织的群体优势，聚集团队每个成员能量，创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的人际关系，把企业目标由“投资回报最大化”变为“员工与企业共同发展”，以此激活企业人性化的旺盛生命力。让员工目标同向，工作同步，心手相连，共创公司美好的未来。

三、倾力打造愿景公司

一个有效的愿景应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，是员工期望实现目标后的收益。它是能够让人们激情澎湃，让人们觉得有点不切实际但又愿意为达成目标奋斗，让人觉得可笑之中又折服的目标。

回眸苏州供电公司从安全、文明生产双达标→创一流→创国际一流→通过流程优化追赶国际先进水平的历程，有理由相信公司存在和科学发展始终是在愿景的呼唤和激励下实现的，打造愿景公司是组织文化建设的重要内容，也是公司长盛不衰的制胜法宝。

管理大师德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。”也就是说一个企业自下而上的目的不光是为了获得自身价值增长，一个优秀企业大大超越了传统经济学有关利润是惟一驱动力的理论，而是追求企业与员工价值共享，追求企业与社会的价值共享。衡量一个企业和领导者并不在于短期的成功和失败，而在于是否不断地用愿景激励员工为之奋斗，在于培养和塑造了在任何情况下都能引领企业往前走的文化品质。许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，让员工目标一致全心奉献。不幸的是，仍然有许多人依然认为塑造愿景是少数领导和“秀才们”的事情。领导的愿景或许能够成功地带领组织渡过危机，但更大的挑战在于如何创造出一种共同的目的感，使员工同心协力实现最深切的愿望。如果没有坚定的共同愿景，组织文化的变革就很容易在一大堆混乱的选择中消失，流程优化也会因为人们不知道这种优化会带领企业走向何方而毫无意义，员工就会置身事外而产生抵触和困惑，最终导致组织文化的变革流于形式。世界上最成功的社团组织家之一，美国的A·T·艾瑞亚特说过，“最危险的阶段是受到尊重”。苏州供电近年来的稳步发展也告诉人们越是在成绩面前，越是在成功的时候，越是在别人怀着各种含义投来赞许的目光时，能否保持清醒的头脑，牢记愿景和使命是考验企业是否成熟的标准，在这个时候保持愿景的动态发展就显得更加重要，不光是让它仅发挥短期效用，成为精美的手册或铭刻在公司大楼的醒目位置。

四、锁紧个人与团队的价值链

流程优化的目的是要通过业务流程的再造，将精神文化方面的东西附着于物质的层面上，提高个人和组织的绩效，从而最佳配置管理资源，实现管理的高效率。组织文化的变革要求员工信仰共同的价值，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是薪酬还是个人发展空间上，流程优化是体现组织文化的有效载体。因此，我们应该抓住流程优化的契机，有意识地向员工宣讲这种变革是如何提高工作绩效的，并在工作效率提升的同时增进个人的利益，使员工对组织文化的变革的作用产生于价值观的联系，从而自觉去坚持和实践组织的价值观。

在知识经济时代，应该理性的承认和肯定员工个人的价值。组织文化不仅强调重视人、尊重人，吸收员工参与决策和管理，更关注“人的能力”，重视“人的能力”的培养、开发和利用，即由“人本”逐渐扩展为“能本”。一方面使每个员工把最大程度的发挥个人的价值作为组织价值追求的主导目标，既发挥现有的能力，又弃分挖掘自身潜能成为专业上的行家里手；另一方面对企业来讲就是要把提升员工能力作为工作重心，最大限度地把个人价值与组织价值有机统一起来，形成新的竞争优势。

值得一提的是，在流程优化中我们应该注意防止一种倾向，即关注的焦点是员工个体。工作的描述、薪酬计划、职业生涯、绩效评估都集中在个人身上，不自觉地忽视和淡化了团队的价值。其实个人的智商与团队的智商并非成正比，许多时候个人智商与团队智商是递减甚至完全背离的，团队价值更不是个人价值的简单叠加。现代管理趋势和组织文化建设要求我们必须高度重视形成和体现团队价值，在团队中员工们设定共同的目标，就组织绩效目标达成共识，定义一个共同的工作方式，共同承担责任，自我控制，自主管理，形成员工个人与团队的价值链，合理体现组织的价值观。

五、用忠诚缔结“心灵契约”

美国通用电气公司的组织文化对于那些终身为公司工作的员工有一个不言自明的“心灵契约”，除非这些员工导致经营业绩的严重滑坡，公司将不会解雇他们。员工忠诚成为通用公司组织文化的鲜明特点。塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候，当形势发生变化，使我们有可能因为坚持核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？而恰恰在这些时候，才正是企业体现其价值的地方。传统的忠诚文化也应与时俱时，“心灵契约”也应打上时代的烙印。随着市场经济的发展和电力体制改革的深化，企业垄断优势逐步减弱，行业监督日趋严格，多种产业发展空间受制，同时，员工缺乏竞争、风险意识，变革意识薄弱，收入福利的高期望有增无减。在这种背景下，员工的忠诚度面临严峻考验，促进企业与员工的双向忠诚是组织文化变革的重要任务。因此在流程优化中我们要通过组织文化的变革，引导员工不光是从自身的物质利益的增长关心企业的命运，着力培养员工忠诚敬业和在企业困境中坚韧不拔的意志，使员工真正感到公司与自己密不可分，工作不是机械的服从指挥，从而完成从雇员到共同创造者的转变。

六、感悟柔性管理的魅力

长期以来，供电企业由于产品单一、自然垄断的行业特点和电网安全、设备安全、人身安全的生产要求，讲究严格的制度，绝对的服从，固定的程序。员工也习惯于在“金字塔”的组织架构中，以完成任务为重点的行政管理方式，领导层民主授权意识淡薄，管理层片面强调制度，员工自我超越的创新意识、开放兼容的共享观念相对较弱。通过流程优化使我们感到，在秉承行业传统基础上，柔性管理正逐步成为供电管理的主流。强调速度与反应、灵敏与弹性、平等与尊重、创造和直觉以及信息共享、合作共赢、差异性和互补性成为供电组织文化的新理念，在保持制度刚性的同时，尽可能提高管理的柔性，使组织文化刚中有柔，刚柔并济。

在苏州供电公司组织结构优化中，以运行检修“三分开”为特点的组织结构分立化，将权力下放到基层，加强了以资产管理为纽带的输配电工程与运营管理能力，基层组织充满活力；以营销部撤销原有建制，成立客户发展、客户服务、电表运行、抄表、计算、稽查、财务、农电管理八个中心为特点的组织结构扁平化，减少了组织中间层次，信息指令传递更加灵敏高速，服务效率大幅提升；以项目团队攻关为主的组织结构弹性化，适应了企业复杂多变的外部环境和内部专项工作的要求；以信息系统为支撑的组织结构网络化，扩大了组织的开发度，增强了组织信息集成与互通共享的能力。

流程再造的意义不仅仅是具体工作效率的提升，更在于在竞争变化的时代推动了组织文化的变革和重塑。正如《基业长青》所说：“追求伟大成就的公司，必须在世界要求它改变和改善之前就奋力地驱策自己，推动自我激发的改革和改善。”江苏电力要想成为世界知名的电力公司，就必须在已经拥有强大的物质形象的同时，全力打造具有自身特点的强势文化，用文化的伟力提升和聚集公司的竞争优势。在这一点上，苏州供电流程优化的实践为之提供了有益的尝试。