浅议编制基于业务的预算

做好业务事项与会计科目之间的转换工作

预算的基础是业务，犹如会计核算的基础是经济事项。预算的执行结果是以费用、资本性支出等会计语言来表示，即费用执行率是多少，资本性支出执行率是多少，而不是列示某某项业务的执行结果如何（当然我们也可以从账面上查找出）。所以要做好业务事项与会计科目之间的转换工作。当查找出费用或资本性支出产生偏差的原因时，要说明是哪项业务执行产生偏差造成的。从这个意义上来说，一个会计科目包括一定业务，即会计科目核算的对象。作为会计人员，会计科目是会计语言，报表及预算结果应当是以会计语言来表示，而不是以业务事项来表示。但是其他人员在编制预算时并不了解会计科目的意义，只知道即将要发生哪些业务。所以财务人员要做好业务事项与会计科目之间的转换工作，最好以列表的形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，或者是在预算系统里预算设置好，当打出业务事项时会自动显示出是哪个会计科目，这样可以同时减轻财务人员和预算编制人员的负担。只有做好这项转换工作，其他部门的人员才好理解预算，才能顺利编制预算，财务人员也能从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

利用现代信息技术提高预算编制的效率

以往企业大多使用手工或电子表格的形式进行预算编制，但由于预算不仅涉及财务指标，且还包括非财务指标等，涉及部门多、预算指标之间关系错综复杂等，导致预算编制周期过长，耗费大量的人力、物力和时间，可能导致企业经营行为脱离实际。另外，传统预算编制形式下，预算编制后的执行和实施控制较为困难，无法进行预算的跟踪和预算差异分析，并采取措施及时纠正预算执行的偏差，失去预算控制的真正作用，预算编制效率低下。因此，江西省烟草公司近几年逐步使用了财务信息系统，如会计核算、报销系统、资产管理系统、预算系统和资金管理系统，这极大提高了财务人员的工作效率，将财务人员从日常繁琐的核算中解脱出来。该公司预算现在做得比较精细，比如每个部门今年要买几个U盘、电脑、办公桌椅等都有明细预算表，如果仅仅依靠人工来做，是很花时间和精力，但借助财务信息系统就比较好地解决了这个问题。财务人员要懂IT系统，要利用信息系统来实现预算控制的目标。因为预算控制的规则是全面控制、唯一控制、事前控制和过程控制，以货币计价的一切资源均为预算控制对象，预算为资源投入的唯一渠道，投入的预算必须事先审核，要跟踪重要项目资源的过程及产出。而预算管理软件，可以实现预算控制、数据连查、指标预警，分析等目标，提高预算管理的信息化水平。预算管理办公室将及时将预算的编制、执行和考核信息，通过在相关部门设立预算站点，及时反馈给各预算执行单位和责任部门。各预算执行单位（部门）可通过预算管理系统，及时了解本（单位）部门的预算执行情况，实现预算的全过程管理和实时控制。

加强预算执行进行考核和审计

精确的预算分析和健全的考核体系是预算管理工作的核心内容，缺乏预算执行考核和审计，就会失去相应的激励机制和约束机制，致使企业及各职能部门对预算的执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况，预算管理也难以形成闭环。根据江西省烟草公司近几年的预算工作经验，认为对预算进行考核可以推动预算工作，使大家更加关注预算。因为该公司有16个子公司，都是法人，你不可能通过预算来约束他的资金支出，而且子公司领导要关注的事情太多，只有将预算执行列入他的绩效考核，他才可能重视预算，才能推动单位预算向好的方向发展。考核，可以协助并优化控制、管理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司管理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算管理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生，应建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，有效地将预算完成的效果和个人的绩效挂钩起来，以提高员工工作的积极性，形成有效的激励和约束机制。另外，每年由审计部门对预算执行进行审计也很重要，这样就避免了预算执行虚报的情况。

明确预算调整规则

预算中有的支出，不是一定要支出的钱。预算是基于业务的预算，业务或项目取消了，预算也就成了不须支出的钱。这仅是预算与实际数据中存在差异之一。所以在预算执行过程中存在许多需要调整的预算，必须明确预算调整的规则。预算调整的规则包括例外控制原则，行为调整而非数据调整规则，判断精确性而非预算编制精确性，利润责任承担者拥有调整的最终权力。当发生预算调整时，要由需要调整的部门说明调整的原因：一是市场如何变化，部门如何反应及为什么要这样反应（即做出预算调整）。然后由预算管理委员会判断该部门反应是否正确，是否有利于经营目标的实现，以确定是否需要调整。

要建立预算的组织体系

建立健全的预算管理组织体系有利于保证预算编制的有效执行。预算管理的组织体系一般包括预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络等。预算管理委员会居于整个体系的领导核心地位，其职责是组织有关人员进行预测、审查、研究、协调各种预算事项；预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理实务，其直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作；预算责任网络由投资中心、利润中心和成本中心组成，这些中心被要求完成特定的职责，并被赋予一定的权利，以便对该责任区域进行有效的控制。因此，在进行预算编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算责任部门设立预算员，编制好本部门的责任预算。预算编制实行“谁花钱，谁做事，谁编制预算，对谁考核”机制。如车辆管理部门做好车辆购置，燃油费、过路过桥费和车辆维修费等与车辆相关费用的预算，并对这些费用的预算执行情况进行考核；业务部门根据销售计划及合同制定销售收入和成本预算，并对其预算执行情况进行考核；专卖部门制定打假经费和专卖费用预算。

预算的建立必须以制度的系统改造为基础

要做好预算，一定要建立好一套完善的预算管理制度体系，包括预算制度、预算的编制流程及预算控制规则。预算基础必须以先建立制度、规则、业务单元（预算部门）为前提。制度，用来指导编预算到底是用来干什么的，需要达到什么目标；规则就是如何来编，该编些什么；业务单元就是解决由谁来编，行为主体是谁。实际生活中很多单位不知道编预算是用来干什么的，或事先知道是干什么的，编着又沦落为形式了。所以现行制度和控制理念的整合必须先行于预算。为了做好江西省烟草公司全省系统的预算，下发预算管理办法用以指导系统内各个单位编制预算，为做好省公司本级预算，又制订预算管理办法实施细则和预算编制流程。经过几年的预算编制实践，全员的意识得到提高，预算编制流程逐步顺畅。

本文作者：王珍工作单位：江西省锦峰投资管理有限责任公司