支线机场成本管理研究

摘要：随着我国民航业的快速发展，支线机场在整个国家交通运输体系中作用日益凸显，完善着我国交通运输网络，也发挥着国防、安疆和应急救援的重大作用。本文介绍了支线机场成本的组成和特性，阐述了支线机场成本管理的必要性，分析了目前在成本管理过程中存在的主要问题，并据此提出应对支线机场成本管理难题的具体措施。

关键词：支线机场；成本控制；成本核算

一、支线机场成本的主要组成及特性

（一）成本的主要组成。支线机场成本构成复杂繁多，从大的类别可分为营运成本和非营运成本。其中：营运成本主要包括人工成本、折旧费、运行业务费、维修保养费、能源费、器材配件和工具费、低值易耗品、急救费、保险费、绿化环卫费等；非营运成本主要包括财务费用、管理费用。其中人工成本费用一般占比最大，折旧费用可控性较弱一般占比其次，而维修保养费最为复杂繁琐。（二）成本的特性。1.机场服务产品复杂、核算难度大。机场服务产品分为航空服务产品和非航空服务产品，服务产品特征包括组合链长、不具实物形态及不可存储，具有无形性、瞬时性和多样性，致使成本核算复杂。而从成本构成来看，营业成本中的间接费用涉及的范围广、种类多，在营运成本中所占的比例也比较大。2.人工成本高。当前，随着CPI指数的上升，支线机场人工成本呈现不断上升的趋势，同时受机场宽阔的服务场所、大量专业的工作岗位及工作时间长的影响，需高薪聘用大量有执照、资质的专业人员，如：管制、气象、通导、机务、配载等，故整体人工成本比较高。3.非付现成本高。支线机场属于资本密集型行业，国内的投资建设规模一般在5亿到20亿之间，正式运营后还要不断加大资产投入，每年需对固定资产计提大额折旧费用、对土地等无形资产计提大额的摊销费用，故非付现成本高。

二、支线机场成本管理的必要性

（一）有助于提高市场竞争力。支线机场由国家规划，在区域内具有垄断性，容易忽略对成本的有效管理。随着周边区域干线机场、支线机场的快速发展，本区域内高铁的严重冲击，行业内的市场竞争威胁到自身的生存，只有做好成本管理才能缓解生存的巨大压力。（二）有助于提高经济效益。支线机场的效益增长来源于增收和节支两个渠道。机场收入由航空收入和非航空收入构成，其中航空收费价格为政府定价，航空收入主要取决于航班架次、旅客人数的多少，但支线机场航班、旅客人数较少且增速较慢，很难通过航空主业实现收入的快速增长；非航空收费价格虽为自主定价，但非航空收入所占比重较小，且受当地经济的制约，支线机场多处于不发达地区、更难通过非航空收入实现收入的快速增长。民航局和地方政府虽对支线机场给予补贴，但金额有限仅够维持基本运营，且从长远来看政府补贴也将慢慢取消，使机场彻底自负盈亏。通过增收提效难以奏效的前提下，节支降费将成为提高支线机场经济效益的最好途径。（三）有助于实现成本费用精细化管理。支线机场在成本管理中较为机械和单一，不能对各环节进行统筹考虑，致使各环节都会发生或多或少、或有形或无形的资源浪费，对机场的运营成本产生了负面影响。服务与保障的精细化为旅客提供高质量的服务与安全保障的同时，也有助于节约服务和保障成本，使机场能够有效的控制成本。因此，支线机场应针对其成本费用的特点进行精细化管理，持续改善服务作业流程，尽快实现由粗放型向集约型转变，进而实现机场的长远发展。

三、支线机场成本管理面临的困难

（一）成本管理意识薄弱。成本管理意识不强，基本上普遍认为成本管理只是财务部门的任务。尤其在安全生产、优质服务与成本效益方面，缺乏深入研究和思考，过分注重安全、服务而忽视效益，价值取向为间接社会效益大于直接经济效益，这与机场市场化经营管理的定位不相符。在成本控制方面，没有从全方位多角度实施全面控制，措施上没有建立严格的投入产出奖惩制度，导致成本费用一直居高不下。（二）成本管理方法落后。支线机场现大多采用以制造成本法为基础的传统成本核算方法，没有将成本管理工作落实到服务和保障的各个环节，顶多是分配到各个部门，由于部门间信息不对称、权责不清、推诿扯皮等问题，影响到成本管理的落实。同时，采用统一分配率分配间接费用导致服务产品成本不合理，且无法找出间接费用的发生动因，无法分析并采取有效措施，显而易见传统的成本核算方法已无法满足现有需要。另外，支线机场由于未对市场和客户进行规范的市场调查和科学的数据分析，且缺少与现有运营信息系统相融合的财务信息管理系统，难以准确细化成本指标，造成管理不精细，无法获得准确的数据对服务产品进行合理定价，对服务产品的盈利性和部门的贡献度难以量化衡量，对成本难以形成有效的控制。（三）绩效评价与激励机制不完善。由于各部门的功能布局及各服务、保障岗位的作业种类不同，传统成本核算方法极易造成成本费用分摊的不合理，造成成本费用数据难于直接用于量化对比考核。同时，机场的服务产品流程又需多个部门进行协同，而过程中的各项成本较难合理分解到各部门、各岗位，造成绩效考核多以定性指标为主、难以落实到定量指标，进而难以进行绩效评价，对员工进行激励，无法调动全员参与成本控制管理的积极性和创造性，造成了较大的资源浪费。

四、应对支线机场成本管理难题的措施

（一）转变成本管理意识，形成精细化管理思想。支线机场首先破除垄断经营成本管理的旧观念，不断优化其成本控制组织和管理作业流程，确立竞争力的核心是成本的竞争。成本管理应该由总经理亲自挂帅，将成本管理上升到战略高度，各部门负责人必须将成本管理工作重视起来，这样才能提升经营管理水平。机场领导、财务部门要广泛宣传，并组织服务和保障部门员工座谈，将安全生产的理念置入每一个员工的内心，安全生产是保障经济效益的基本前提，经济效益提升了又能为安全生产提供更多的投入，二者融为一体。成本管理工作需要全员全流程参与，激发广大员工为提高支线机场的经济效益降耗增效的积极性，实现“要我控制”到“我要控制”的转变。（二）科学合理引进先进成本核算方法，实现成本管理市场化。市场化成本管理的核算方法主要采用目标成本法与作业成本法，但在实际运用中侧重点各不同，目标成本法将低成本战略贯穿始终，以集中方式具体落实，由市场价格决定着产品成本不超出市场同业成本；作业成本法是低成本战略的具体运用形式，表现为以市场上竞争对手为标杆，找出作业成本动因并以此探索出降低成本的方法。目标成本法在机场服务产品设计阶段需对成本就行分解和挤压，由于缺少成本动因和作业分析，容易造成成本分配不合理；而作业成本法擅长在机场服务产品非设计阶段对作业链进行管理与控制，合理进行成本分配；因此，应在目标成本法中引用作业成本法，从确定目标成本入手，并深入到作业层次，通过作业成本核算，将价值链成本控制在目标成本范围内，确保目标成本管理的实现，并通过作业成本核算的成本信息进一步修正、完善目标成本，最终实现成本事前控制和事中事后控制在管理环节上的优势互补。（三）做好人工成本控制管理。支线机场服务种类多、时间长，各类专业人员配备多，应推进市场化用工机制，有进有出，强化薪酬待遇体制与市场之间的相符性，合理控制薪酬水平。人工成本是要重点控制的方面，但严控人工成本不是单纯的强调减员增效及减少奖金，而是不断优化程序，优化岗位人员配置，通过绩效管理打破大锅饭的薪酬模式，在保持适当劳动强度的前提下，建立按劳分配、多劳多得，满负荷高报酬的薪酬模式，进而提高作业效率、服务质量和成本管理质量，杜绝人力资源浪费。（四）开展系统性的资产评估，优化资产的维修保养费用。支线机场属于资本密集型行业，维修保养费较大且难以准确测算。资产状态的好坏直接影响维修保养费用的高低，为做好成本控制使维修保养费用最低，根据资产类别、寿命、使用情况等特征每年定期或不定期统一对资产进行系统性评估，作为管理维修保养费用决策的依据。通过评估明确各类资产的维修保养需求、维修保养费用等，能够在很大程度上解决成本管理的短期决策问题，使资产达到创收高、支出低的最佳使用状态。支线机场的设施具有较高科技含量，需要在源头上控制成本的增长，例如：通导、气象设备的投入和管理，节能设施的投入和管理，鸟害防范设施的投入和管理等，都需要超前和持续研究，避免投资不当和管理不当造成浪费。（五）加快财务信息管理系统建设。支线机场需要建立预算管理、资金管理、收入管理、支出管理、资产管理和成本控制等为一体的财务信息管理系统，并和现有的运营信息系统进行融合，才能确保高效、准确地完成基础数据的收集、分析和运用，才能对成本和效益进行及时的分析和对重大事项决策的支持，才能优化资源配置、优化作业流程，实现部门间信息高效传输、协同办公、无缝隙对接，使管理变得更加灵活科学、迅速增强创新能力和应变能力，从而降低运营成本，提高管理水平和运行效率。（六）持续完善全员绩效评价与约束激励机制。首先，持续提高信息化管理水平，利用信息化数据完善部门、跨部门的量化绩效评价指标，也可对作业情况进行“复盘”，分析原因总结经验，用于优化各服务、保障环节。其次，管理层坚持成本管理中的“管理全员参与、作业全面覆盖、流程全程跟踪”的理念，组织全员学习掌握本岗位及相关岗位成本管理流程的内容和期望达到的效果，合理确定各级考核主体和考核对象，以成本费用管理的执行结果作为主要评价标准，最后，通过正向激励机制，来调动全员的积极性和创造性，实现机场与员工的共同成长。

参考文献：

[1]林益群.目标成本法在港口企业管理中的应用浅析[J].现代国企研究，2018（11）：199-201.

[2]赵歆珠.首都机场成本管理体系存在的问题及对策研究[J].北方经贸，2018（7）：133-135

作者:李雷 单位:河北机场管理集团有限公司