韦尔奇热范文10篇

韦尔奇热范文篇1

一千个人眼中可能有一千个韦尔奇，那么，什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓，也就是GE成功的关键因素，也就是我们的企业家们最应该学习的；而什么是韦尔奇外在的一些东西，是一些皮毛，我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大，甚至不学反而更好，这些是需要首先搞清楚的。

1981年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。

但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：1980年，GE公司85％的收入来自于产品，而在2000年GE公司70％的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇1982年初画定）。1980年，核心企业的赢利占总利润的40％，1984年就下降到34％，而这同时，服务从21％上升到24％，高科技从25％上升到31％。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。

如果对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到，韦尔奇与GE的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话，现在韦尔奇所享受的一切，在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候，美国文化都需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲，仅此而已。

中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想

中国有没有真正意义上的企业家？这要看你怎么定义，但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中，很少有真正从纯市场中走出来的。

在我看来，这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家，却也只是昙花一现。

按张瑞敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略，建班子，带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，练就了深知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的，中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说：韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。

我听说，联想的柳传志与GE金融（中国）老总程嘉树曾经有一个争论：柳传志认为中国的问题出在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为，中国也有一些企业在同样环境下，却因为管理好而使企业成长得很好，相反，像美国的王安公司，在管理的程序与方法上出了问题，结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着，最后按捺不住站起来，“舞起双手”争论。

传言是否可信是一回事，但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数，因为这个争论背后的基本点是成立的，这就是：争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”，所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来，像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在500强企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在练马步而已，哪里谈得上理论？

所以，程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对GE的敬佩，是因为GE出了个“”——不是有这样的判断，说韦尔奇的WorkOut群策群力不过就是“鞍钢宪法”吗？如果你有机会在某些企业的“干部会议”上，听某老总在讲如何学GE的话，我敢打赌，他一定是用“”或者“联系群众”的方式，在讲如何减少官僚作风保持企业活力，如何改变员工态度加强联系客户，以及“别人能，我为什么不能”？

当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学GE或韦尔奇的时候，结果会是什么？更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣肯定高过商业韦尔奇。

战略的本质：GE战略成功的前提与中国公司战略的基点

在我看来，GE和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则几乎没有实质性的用处。

任何战略无非是三个部分：战略分析，战略规划与战略实施。

首先说战略分析：西方主流战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（might）做什么；用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（can）做什么。

再来看战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，回答的问题是：我们做什么（谋取竞争优势）才能实现未来的目标？

最后的战略实施部分，则是采用基于管理流程的实施模型，回答的是我们如何做才能保证目标的实现。具体说到GE就十分清楚。

1．GE的战略分析

是用“五个力”（供应商，客户，替代产品，新进入者，竞争程度）与SWOT去看GE的行业或业务选择，这就是韦尔奇的三个圈：GE将定义自己只做高科技、服务与核心业务。

2．GE的战略规划

用基于价值链的业务模型去看GE的战略规划，GE的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得GE40％的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长；第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”；第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年，GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。

3．GE的战略实施

从基于管理流程的实施模型去看GE的战略实施，就会发现GE的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系——GE称之为“C会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。

如果你醉心于GE这种战略体系的话，那么别忘了GE所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前CEOJones的既定战略基础上重塑GE战略；第二，针对竞争环境谋取竞争优势。而这一切还有一个基础：即使在美国GE也是一个基础管理非常优秀的公司。

中国的“总裁战略”和“总裁管理”与GE的战略没有共同之处

这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“SWOT”分析是没有用的，同样，GE的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？

因此，西方的主流战略模型或者说GE的战略案例对那些“总裁战略”和“总裁管理”的企业基本无用，对那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业也基本无用。那么，什么是有用的战略？

我认为中国应当有自己的理论家去探索一种新的战略理论，这种理论针对的就是那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业。因为这些企业存在的下述问题与西方企业是大不一样的：

1．缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。

2．缺乏一个制度化的管理平台来处理三大矛盾：一、决策层、管理层与操作层之间的授权矛盾；二、部门之间配合与协调的矛盾；三、目标与行动之间的矛盾。

3．缺乏对核心竞争力的统一认识，从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。

4．缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与企业目标融为一体。

如果我们将存在上述问题的这类企业的发展思想与GE战略思想对比的话，会发现在西方战略体系中，战略的核心问题是要回答现在“选择什么或做什么”才能实现未来目标。而对上述企业来说，战略的核心问题则是要回答“现在只做什么”或“不做什么”才能实现未来目标。

为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因好在加入WTO让大家懂得照过去的做法，未来终将是死路一条。面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在告诉企业家“只做什么”或“不做什么”，这样，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力，在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。

一家上市公司老总要做公司战略，希望我给他一点意见，我写了三个战略要点，征得他的同意，我这里写下来供大家参考：

1．业务增长机制可以逐渐淘汰或企业文化不认同建立在个人基础上的成功模式。

2．上下认同不做一切与核心竞争力现在或未来无关的“赚钱”业务。

3．可以建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥。

韦尔奇热范文篇2

一千个人眼中可能有一千个韦尔奇，那么，什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓，也就是GE成功的关键因素，也就是我们的企业家们最应该学习的；而什么是韦尔奇外在的一些东西，是一些皮毛，我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大，甚至不学反而更好，这些是需要首先搞清楚的。

1981年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。

但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：1980年，GE公司85％的收入来自于产品，而在2000年GE公司70％的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇1982年初画定）。1980年，核心企业的赢利占总利润的40％，1984年就下降到34％，而这同时，服务从21％上升到24％，高科技从25％上升到31％。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。

如果对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到，韦尔奇与GE的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话，现在韦尔奇所享受的一切，在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候，美国文化都需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲，仅此而已。

中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想

中国有没有真正意义上的企业家？这要看你怎么定义，但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中，很少有真正从纯市场中走出来的。

在我看来，这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家，却也只是昙花一现。

按张瑞敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略，建班子，带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，练就了深知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的，中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说：韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。

我听说，联想的柳传志与GE金融（中国）老总程嘉树曾经有一个争论：柳传志认为中国的问题出在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为，中国也有一些企业在同样环境下，却因为管理好而使企业成长得很好，相反，像美国的王安公司，在管理的程序与方法上出了问题，结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着，最后按捺不住站起来，“舞起双手”争论。

传言是否可信是一回事，但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数，因为这个争论背后的基本点是成立的，这就是：争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”，所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来，像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在500强企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在练马步而已，哪里谈得上理论？

所以，程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对GE的敬佩，是因为GE出了个“”——不是有这样的判断，说韦尔奇的WorkOut群策群力不过就是“鞍钢宪法”吗？如果你有机会在某些企业的“干部会议”上，听某老总在讲如何学GE的话，我敢打赌，他一定是用“”或者“联系群众”的方式，在讲如何减少官僚作风保持企业活力，如何改变员工态度加强联系客户，以及“别人能，我为什么不能”？

当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学GE或韦尔奇的时候，结果会是什么？更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣肯定高过商业韦尔奇。

战略的本质：GE战略成功的前提与中国公司战略的基点

在我看来，GE和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则几乎没有实质性的用处。

任何战略无非是三个部分：战略分析，战略规划与战略实施。

首先说战略分析：西方主流战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（might）做什么；用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（can）做什么。

再来看战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，回答的问题是：我们做什么（谋取竞争优势）才能实现未来的目标？

最后的战略实施部分，则是采用基于管理流程的实施模型，回答的是我们如何做才能保证目标的实现。具体说到GE就十分清楚。

1．GE的战略分析

是用“五个力”（供应商，客户，替代产品，新进入者，竞争程度）与SWOT去看GE的行业或业务选择，这就是韦尔奇的三个圈：GE将定义自己只做高科技、服务与核心业务。

2．GE的战略规划

用基于价值链的业务模型去看GE的战略规划，GE的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得GE40％的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长；第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”；第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年，GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。

3．GE的战略实施

从基于管理流程的实施模型去看GE的战略实施，就会发现GE的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系——GE称之为“C会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。

如果你醉心于GE这种战略体系的话，那么别忘了GE所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前CEOJones的既定战略基础上重塑GE战略；第二，针对竞争环境谋取竞争优势。而这一切还有一个基础：即使在美国GE也是一个基础管理非常优秀的公司。

中国的“总裁战略”和“总裁管理”与GE的战略没有共同之处

这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“SWOT”分析是没有用的，同样，GE的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？

因此，西方的主流战略模型或者说GE的战略案例对那些“总裁战略”和“总裁管理”的企业基本无用，对那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业也基本无用。那么，什么是有用的战略？

我认为中国应当有自己的理论家去探索一种新的战略理论，这种理论针对的就是那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业。因为这些企业存在的下述问题与西方企业是大不一样的：

1．缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。

2．缺乏一个制度化的管理平台来处理三大矛盾：一、决策层、管理层与操作层之间的授权矛盾；二、部门之间配合与协调的矛盾；三、目标与行动之间的矛盾。

3．缺乏对核心竞争力的统一认识，从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。

4．缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与企业目标融为一体。

如果我们将存在上述问题的这类企业的发展思想与GE战略思想对比的话，会发现在西方战略体系中，战略的核心问题是要回答现在“选择什么或做什么”才能实现未来目标。而对上述企业来说，战略的核心问题则是要回答“现在只做什么”或“不做什么”才能实现未来目标。

为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因好在加入WTO让大家懂得照过去的做法，未来终将是死路一条。面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在告诉企业家“只做什么”或“不做什么”，这样，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力，在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。

一家上市公司老总要做公司战略，希望我给他一点意见，我写了三个战略要点，征得他的同意，我这里写下来供大家参考：

1．业务增长机制可以逐渐淘汰或企业文化不认同建立在个人基础上的成功模式。

2．上下认同不做一切与核心竞争力现在或未来无关的“赚钱”业务。

韦尔奇热范文篇3

关键词：管理模式优势对照分析

经济责任制是中国经济改革的一项重大举措，最早从1978年开始试点，1981年在全国范围内全面推行。经济责任制适应了20世纪80年代和90年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”和“质量效益型”转化的要求。经济责任制对我国社会生产力的解放和国有企业管理水平的提升产生过重大影响，对推动中国企业管理的发展作出了重要贡献。

绩效管理是最近十多年来，国际上广泛采用的一种先进的管理模式。通用（GE）公司总裁杰克。韦尔奇将绩效管理的运用推向了高潮，使该公司业绩实现了多年来的持续增长，GE公司成了近几年来世界上最着名的公司，杰克。韦尔奇也成了世界第一CEO.20世纪90年代末，我国企业开始接触绩效管理，本世纪初掀起了“韦尔奇热”，绩效管理模式正式引入我国。

笔者通过几年来的工作实践和学习培训，认为绩效管理模式和经济责任制管理模式主要存在以下几个方面的区别：

1、管理模式建立的价值观导向不同

1.1经济责任制可以说主要是站在利益的角度设计的，其主要管理思想是为了调整和规范国家、企业和员工的分配关系，界定其经济责任、利益和权力。由于政企不分，政府关心自己的利益；企业经营者关心的是对上级的承包指标能否完成；员工关心的是与自己收入挂钩的指标能否完成。也就是说，在经济责任制管理模式下，国家、企业和员工重点关注的都是自身利益，很少关注企业的战略发展和员工职业成长。经济责任制把企业思想政治工作、宣传文体工作与企业文化混为一谈，企业员工在利益驱动下，处在无灵魂的精神土壤状态，缺乏使命感、方向感和成就感。

1.2绩效管理推行的是一种基于企业战略的管理思想，它关注的是企业长远发展的战略目标、使命、愿景；倡导的是企业核心价值观和共同的企业文化。通过强化正确的价值导向，使决策者做出正确的战略选择，使员工自觉的响应和参与企业创新和变革；采用目标管理和绩效管理的思想，把企业战略目标和价值观层层传递，实现企业、部门和员工的共赢。因此，绩效管理被称为：“企业战略落地的载体；构建和强化企业文化的工具。”例如：红塔集团卓越绩效《管理手册》中的三大基石，一是使命：向顾客奉献优质、品味多样的卷烟产品，满足消费者需要，回报社会；二是愿景：成为国际一流的现代化烟草工业企业，铸造“红塔”品牌；三是企业核心理念：“山高人为峰。”

2、管理模式依据的理论不同

2.1经济责任制管理理念的基础理论是麦格里戈X——Y理论中的X理论，该理论认为多数员工在潜意识中天性消极懒散、安于现状；他们不愿意承担责任，只想多得收入少出力；绝大多数人没有雄心壮志和创造力；必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力。认为管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高产量、更好质量。这种理论特别重视满足员工生理及安全的需要，重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。因此，经济责任制采用的主要是经济惩罚的手段，促使员工履行自己的工作职责，完成规定的工作指标任务，惩多奖少。经济激励措施用得多，其他激励措施用得少，正向激励程度明显不足。

2.2绩效管理理念的基础理论是Y理论和X理论相结合，并以Y理论为主导，Y理论认为大多数员工在潜意识中都愿意为企业努力工作，并积极承担责任，具有相当的创新能力和自我约束能力。只要企业在物质激励、精神激励上做到公平、公正，对员工的职业成长和人生价值实现有帮助，员工就认可企业的管理方法。企业中部门与部门、团队与团队、员工与员工、员工与管理者间的沟通将会和谐进行，企业的各类绩效目标就能够顺利得以实现。例如：韦尔奇采用“活力曲线”进行员工评估，对GE公司的出色员工给予股票期权和职业培训等奖励，他认为对员工的激励应该是金钱和精神鼓励双管齐下。

2.3在管理方法的理论上，经济责任制是在我国经济核算制和岗位责任制的基础上发展起来的，到上世纪90年代初，也引入了方针目标管理办法，但推崇的是行政强行推动，缺乏横向沟通，以致逐步流于形式。绩效管理运用的是目标管理和KPI管理相结合的方法，协商性、支持性和管理前瞻性明显增强。

3、管理模式运用的范围不同

3.1经济责任制的运用范围相对广泛，涉及政府、企业和员工，在它身上仍然存在计划经济的烙印。其形式主要有三种：国家与企业间的经济责任制（承包经营责任书或经济目标责任制书）；企业内部的经济责任制（联产联质责任制或内部经济责任制）；企业之间的经济责任制（经济责任合同书或协议书），它将国家、企业和员工在生产、经营活动中承担的经济责任与其相应的物质利益、经济赔偿和工作权限相挂钩。

3.2绩效管理主要运用于公司内部，与政府和其他企业没有直接的关系，是全球企业管理中普遍采用的一种管理方法。基于企业战略的绩效管理体系由绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计和绩效管理组织与责任体系四个主要部分构成。绩效管理是指管理者与员工之间在制定目标和如何实现目标上所达成共识的过程，以及引导员工成功达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。它可采用共同沟通、协商的形式签订企业和部门、部门和部门、部门和员工（或主管与员工）的KPI管理协议书，来确保企业整体目标的实现。

4、指标体系设计的关注点不同

4.1经济责任制主要关注的是生产经营成果、工作责任与部门、员工的收入分配的挂钩考核，其重视的是经济、技术指标，如产量、销量、质量、物耗、设备有效作业率等指标，忽视了创新类指标和内部运营指标的设定。绩效管理在指标设计上不仅关注经济技术类指标，更重要的是关注客户满意度指标、管理创新和业务创新等指标。例如：红塔集团大理卷烟厂在绩效指标设计中，不仅有产量、质量、销量和物耗等生产经营指标；还设计有货款回收率、资金占用和银行利息等财务指标；同时还设计有市场准入、客户满意度测评、业务和管理流程再造等创新指标。

4.2在指标的确定上，经济责任制采用的是自上而下的方法将企业计划目标和责任指标进行分解，重点不够突出，量化程度较低；而绩效管理是将企业的关键绩效指标（KPI）和业务重点指标进行层层分解，重点突出，量化程度更高，倡导的是管理者和员工一起来制定绩效指标，使员工真正地参与到企业的管理中来。

4.3在考核方法上，经济责任制注重的是对结果的考核，属于“秋后算账”，员工逆反心理较重；而绩效管理不仅注重绩效结果的考核，还要注重实现绩效过程的行为评价，同时又注重部门和员工的未来绩效。由于绩效指标是通过层层共同协商、讨论制订的，员工和部门都容易接受；而且年终评价主要是靠量化指标说话，管理者和员工基本能做到心服口服。

5、与薪酬体系和人力资源制度对接的程度不同

5.1经济责任制是国企分配的重大改革，但薪酬构成复杂，分配差距过小，平均主义问题仍然突出。考核结果虽然与员工收入相挂钩，但幅度太小，开始推行时，有的企业仅仅与工资晋级有关，与基本工资和奖金无关，同一职级的岗位，收入能超过一半的情况非常少见。为追求所谓的“公平”，为企业做出重大贡献的员工，得不到重奖，管理者和员工对考核的态度是考好考坏都无所谓。就其根源就是考核结果没有和人力资源管理制度有效衔接。