面谈范文10篇

时间:2023-03-31 00:41:26

面谈范文篇1

关键词:离职面谈离职离职管理

毋庸置疑,员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当,企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是,所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。

离职面谈从属于离职沟通,是离职管理中的重要工作,特指员工准备离职前和员工进行的沟通交流形式,是在员工准备离职或者已经办理离职即将离开公司时,企业与员工进行的谈话。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失,提高企业的竞争力。笔者认为要高效的组织实施离职面谈应主要从以下几方面着手。

一、注重离职员工信息搜集

“凡事预则立,不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性,在进行离职沟通前进行必要的准备,进行与离职员工有关的信息的搜集,可以为进行高效、成功的沟通打好基础。

具体而言,搜集的信息应该包括三类。第一类为与所属离职员工有关的个人信息,包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息;第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息,包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容;第三类是指员工离职信息,包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位。相比较而言,第一、二类信息的获取较为简单,第三类信息搜集难度较大,但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因,促进离职面谈的成功。

二、慎重选择面谈人

一般而言,离职面谈通常应由企业人力资源管理部门负责实施。对于核心员工,由于其所处地位在企业举足轻重,对于非常之人需要选择高级官员主持面谈。离职面谈的人选有两种思路:一是可以由人力资源部门相关人员实施面谈;二是由企业管理人力资源业务的副总裁或者分管离职员工部门的副总裁执行。

当然对于最为稀缺的员工有时甚至需要企业最高领导亲自出马,以表示企业对该员工的重视和其离职行为的重视。根据二八管理的原则,对此类员工的离职面谈应该重点管理,对于非常之人由公司高层主持面谈可以大大提高离职面谈的效果。

三、正确选择沟通目标策略

在员工离职前,对于面谈策略的恰当把握,会有助于降低离职率以及缓解员工抱怨。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。

例如某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因,这类员工离职决定往往事前难以预见。因此,对于这类员工进行离职面谈首先更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导,选择适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失,从而使员工能够放弃原先的离职决定。另外,对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫,可能加剧员工的抵触心理,从而使沟通功亏一篑;而过分拖延,也不利于提高沟通效果,可能沟通尚未启动,员工离职已经木已成舟,无可挽回。

还有些员工对于离职决定的做出是进行了长期考虑的,相比较前一类员工,这类员工的离职决定非常坚决,进行了充分的利害得失的分析。对于这类员工离职面谈进行沟通时有双层目的,其一希望通过离职面谈能够对核心员工进行挽留,其二借离职面谈之机反省企业的管理。在面谈时对其离职动机进行全面的分析,从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关,从而排除未来员工管理的隐患;如果通过离职面谈发现了企业存在的问题,应及时补漏,避免诸如多米诺骨牌情况的产生。

四、建立信任关系,注重沟通话题设计

在离职沟通过程中,应该注重信息的双向传递。显然,这里的注重倾听员工的看法绝不是机械地介绍企业的离职规定。因为真诚是有效沟通的开始,应该给员工充分的表达机会,才能有效地倾听和了解员工的真实想法。

倾听也是建立信任关系的一种技巧。员工的离职沟通过程也可以看成是一种让员工发泄的过程,通过帮助员工选择一个和谐的环境,让员工进行情感的宣泄,沟通人再适时地进行疏导,就很可能帮助实现离职沟通的成功。

为了促使沟通的顺利,沟通话题的设计也应该仔细斟酌。话题中首先应该有选择性的设计部分封闭式问题,这可以帮助我们校正面谈的方向,但是这类问题不宜设计过多;下一步为了提高沟通的效果,获取沟通的深度信息,我们则应该多设计一些开放式问题。如针对公司绩效考评系统优劣的问题,可以设计成“您觉得上次公司的考评方案在哪些方面有待改进?”“你不太赞成公司的A实施方案,你觉得有哪些改进方案?”这样会帮助打开沟通的困境。

参考文献:

[1]胡军辰,郑绍濂.《人力资源开发与管理》[M]复旦大学出版社2001。

面谈范文篇2

在推行绩效管理的企业,与员工进行绩效沟通,主要是绩效评价面谈的艺术,对绩效管理成果的取得具有现实意义。

1、首先,绩效评价面谈要达到的两个目标,即:一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是建立未来的计划,即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。

2、其次,在言语性沟通上,需要提醒主管做到:

对评价结果进行描述而不是判断。例如,主管在评价员工的服务态度时,不应直截了当地告之其结果(优、良、中、一般、差等),而应描述关键性事件,如员工曾经与顾客争吵,而没有向顾客道歉等。

评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统,会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解,将会降低评价结果的可信性。

评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬,使员工不至过于紧张,接下来批评员工的绩效,最后再表扬员工,使他们能带着愉快的心情离开。

评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中,一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性,从而增加不满情绪;另一方面,员工会感到心灰意冷,并怀疑自己的能力,对建立未来计划缺乏信心。

通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标,采取单纯劝说方式(主管告诉员工应怎样做)和说一听方式(主管告诉员工长处和弱点,让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式,让员工高度参与。

3、再次,非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节,它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等,这些信息对主管和员工双方都具有某种意义,但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。

应在面谈之前、之后采取其他相关措施。面谈时,应注重的方面:

空间场所的选择。

面谈范文篇3

【关键词】管理层面;师德师风;师资建设

师德师风在我国教育事业上一直被崇尚,且它具有鲜明的时代性特点,师德师风的内涵伴随着时代的进步在不断丰富和完善。[1]但是随着市场经济的改革与发展,教育界深受其影响,社会上的价值判断、道德观念的转变,使得部分教师过分追求增加收入,萌生出教师职业仅仅是谋生的工具的想法,故不愿意花费时间备课“传道授业”,违背了教师的职业操守。[2]功名思想太重,科研、创新精神不强、教学水平不高、治学态度不严谨等等原因导致了高校师德师风出现了各式各样的问题,而且此问题极具有普遍性。基于此,国家接连出台文件,要求高校加强师德建设。2005教育部印发了《教育部关于进一步加强和改进师德建设的意见》,文件强调要加强和改进师德建设。[3]2010年党中央、国务院印发了《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010~2020年)》要求加强师德建设。文件提到“将师德表现作为教师考核、聘任(聘用)和评价的首要内容。建立长效机制,形成良好学术道德和学术风气。”[4]2017年教育部等部门联合印发了《教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》,要求“高校要将师德表现作为评聘的首要条件,提高教学业绩在评聘中的比重。”[5]同年教育部、人力资源社会保障部印发《高校教师职称评审监管暂行办法》,文件强调要切实把师德评价放在首位。[6]国家多次强调要重视师德建设、师德评价工作,可见师德师风建设已不再是一句口号,而是高校发展必先攻克的壁垒。高校在面临师德师风建设问题时,应该针对出现的问题制定行之有效的政策制度和实施方案,引导、约束师德师风向好的方向发展。

一、制定宏观政策,加强管理和监督

(一)制定宏观政策。师德师风建设重在提高教师个人的思想政治意识,很难用规章制度强制执行。但是,作为管理层,要依据国家的政策、实际情况制定出一套科学合理、行之有效的制度方案。制度方案既要体现出鼓励教师遵守师德,发挥教师的言传身教作用,也要形成利于教书育人、端正学术风气的良好氛围,促进大学文化向好的方向发展,令高校师德师风建设朝着规范化、有序化和制度化方向发展。此外,制定的政策还必须具有可操作性,比如设定师德红线,列举奖善惩恶措施等等,在制度上要保证教师的师德师风建设。(二)加强管理和监督。1.实行人性化管理。师德师风建设是个漫长过程,工作过程中管理者应该给予教师更多的人文关怀。充分体现以人为本,尊重教师,给他们更多的动力和热情去创造性地工作。实行人性化管理,对于促使教师的师德修养自我提升,促进高校师德师风建设整体水平有重要的现实意义。[7]2.完善考核和监督制度。加大师德在考核评优、职务评聘、获奖申报中的比重,或将师德表现作为首要条件,实行“师德师风一票否决”,引导教师加强自身道德修养建设,提高自律意识,从而引领高校师德师风建设在良性轨道上运行。

二、细化实施方案,落实各项政策和举措

(一)发扬师德师风建设的优良传统。优良的师德师风建设传统,凝聚着老一辈教育家们的心血及精华,应当努力不懈将其发扬光大。其中老教师指导青年教师政策就是优良传统中的一项,老教师的示范引领,能够加快青年教师加强学术道德修养,强化教师育人责任,引导青年教师倾心育人、专心治学,提高青年教师教书育人的本领,抵制功名利禄等不良思想的侵染。此外,两年一度的优秀教师评选、师德先进个人评选、师德先进单位评选均为师德师风建设的有力措施。通过对在师德师风方面作出表率的教师进行宣传与表彰,可以形成身边的学习好典型,发挥典型的示范带动作用,引领师德师风朝正确的方向发展。(二)拓宽师德师风教育形式。1.要重视岗前培训的师德师风教育活动。这是最重要的一堂课,如果上的好,师德师风建设将会深入青年教师的心里。新教师可发挥出年轻人该有的朝气与活力,在师德建设上带好头,走在前面。根据近些年来新进教师的岗前培训心得体会可以看出,师德师风教育主题活动没有实现该有的培训效果,新教师的心得体会中对师德师风教育活动感受几乎都是一笔带过,没见新教师有太深的体会,因此,将试图做一些形式上的改变,比如观看一部宣传片,有反面例子,也有正面实例,将教育内容融入到宣传片中,然后让新教师写一下观后感;亦或分发一些与师德师风相关的知识宣传手册,在培训结束时做一些基础知识测试,将测试结果放入个人师德档案。2.要发挥好教师教学发展中心的重要作用。教师教学发展中心每年要求教师在其部门修满足够的学分,可以要求教师修的学分中必须包括若干个参加师德师风主教育所产生的学分,以此鼓励教师积极参加学校举办的关于师德师风建设的宣讲会、交流会以及培训会等。教师教学发展中心要勇于承担起做好师德师风教育宣传的重担。3.要利用好网络媒体,对优秀的教师先进事迹实时报道。利用好官网、微信,尤其是微信公共账号平台,不仅仅局限于教师,也可是学生的先进事迹进行师德师风的宣传教育。(三)发挥二级单位在师德师风中的作用。二级单位是教师的主体管理单位,应当承担师德师风建设的主体责任。在管理和监督上二级单位都要比学校的反应迅速。对教师的师德师风评价,二级单位也最有发言权。因此要发挥二级单位在师德评价中的重要作用。杨广军等[8]对高校二级学院师德师风评议机制构建进行了研究,详细列举了师德师风评议过程的操作事宜,从测评体系、评议程序与积分计算方面进行了研究,为师德评价量化积分提供了可行性。建议师德评价采用学生评价、教师互相评价、领导打分的综合方式,将师德的定性评价转为定量评价,统一将师德评价结果放入教师个人师德档案。

三、结语

高校的师德师风建设是一个漫长过程,需要全体教职工共同的努力。管理人员在工作过程中要提供好各项服务、给教师以更多的人文关怀,使其在师德修养上实现自我提升;制定的各项政策制度要具有可操作性;在师德师风建设过程中发挥各自的才智,形成师德师风学习风气,提高教师的思想意识。

【参考文献】

[1]周杰.从文化视角谈高校师德师风建设[J].高等农业教育,2012,8:17~20

[2]刘自庆,康红梅.大学教师师德师风建设探究[J].重庆城市管理职业学院学报,2014,14(3):34~37

[3]教育部.教育部关于进一步加强和改进师德建设的意见[EB/OL].www.moe.gov.cn/srcsite/A10/s7002/200501/t20050113_145826.html,2005-01-13

[4]国家中长期教育改革和发展规划纲要工作小组办公室.国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010~2020年)[EB/OL].www.moe.edu.cn/srcsite/A01/s7048/201007/t20100729_171904.html,2010-07-29

[5]教育部等五部门.教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见[EB/OL].www.moe.edu.cn/srcsite/A02/s7049/201704/t20170405_301912.html,2017-04-06

[6]教育部、人力资源社会保障部.教育部人力资源社会保障部关于印发《高校教师职称评审监管暂行办法》的通知[EB/OL].www.moe.gov.cn/srcsite/A10/s7030/201711/t20171109_318752.html,2017-10-20

[7]徐文英,沈雅婕.人文视域下的师德师风建设路径探究[J].高等农业教育,2011,10:43~45

面谈范文篇4

1.专业人才培养的要求。作为一名人力资源管理从业者,不仅要掌握人力资源管理的理论知识,还应将理论应用于实践。这就要求高校在人才培养中更应注重对学生实际操作技能的培养。2.学生就业的保障。随着企业对绩效管理工作的重视,对有较强绩效管理能力人员的需求会不断增加。为了能在职场中占有一席之地,学生除了要掌握专业知识外,还需具备良好的职业技能。在此,提高绩效管理教学质量对提高学生的就业能力就显得非常重要。

二、绩效管理课程实验教学的现状与难点

1.绩效管理课程实验教学现状。实验教学方法在理工学科用得较广泛,而在管理学科则近几年才开始。相较于其他模块,绩效管理的实验教学发展则更缓慢。在一些高校中已有针对人员素质测评开发的测评软件等。而绩效管理课程实验大多还停留在以单一案例教学的阶段上,其原因在于绩效管理实验教学的设计和开展难度较大。2.绩效管理课程实验教学的难点。绩效管理课程和企业绩效管理工作实践的特点,决定了绩效管理课程实验教学还面临着一些难点:(1)绩效管理场景建立困难。从内容上看,绩效管理的哪个环节都以真实的工作为背景。对于缺乏企业绩效管理工作经验的教师和学生来说,在课堂上建立这种真实的企业工作场景有一定的难度。(2)指导教师自身缺乏绩效管理经验。目前讲授人力资源管理课程的教师大多数是毕业后直接从教,缺乏工作经验。教师实践能力的欠缺导致在设计和开展实验教学时过于理论化且针对性较差,对学生的吸引力不足。(3)常用教学方法不适用于绩效管理实验教学。目前,人力资源管理专业实验教学中运用最多的是模拟软件教学法和案例教学法。虽然可以将绩效管理环节的流程梳理并以模拟软件的形式展开,但是绩效管理的内容和方式都无法软件化。因此,模拟软件在实验教学中应用的效果非常有限。而用案例教学也存在问题:一方面,案例质量较低,影响了学生讨论的积极性,使教学效果下降;另一方面,案例教学法更多的是帮助学生理解专业知识,对技术性和实操性非常强的绩效管理实验教学关注较少。

三、多情景角色模拟在绩效管理课程实验教学中的应用

在课程实践中,情景模拟要求围绕绩效管理过程中的某一问题,设置情景模拟实验,让学生扮演其中的各种角色,以提高学生的实践能力。从操作过程看,通常分为五个步骤:即情景设计、角色分工、情景分析、仿真演练和总结评价。在教学实践中,笔者有意识地将多情境角色模拟运用到绩效管理实验教学中,鼓励学生体验不同的角色,建构真实的绩效反馈环境。在企业绩效反馈工作的实践中,重点通常是主管如何与不同类型的下属进行绩效面谈。在该环节实验教学中,为了能让所有学生对绩效面谈中不同角色都有亲身体验,在此采用多重角色扮演方式进行绩效面谈。1.情景设置。在绩效面谈的实验中,设置三个角色,分别是:领导,面谈中的主导者;下属,被面谈者,针对可以设定不同类型的人物,但必须有具体的人物描述;第三,观察者,对观察者在面谈过程中所要进行观察的内容需要进行详细说明。观察者的主要任务是作为第三方,根据观察者的角色说明,来观察领导和下属在绩效面谈过程中的表现,并做记录。在实验教学中,笔者在绩效反馈环节设置了如下背景:“公司的年终综合绩效考评要求各个部门按照10%的S类员工,30%的A类员工,50%的B类员工,10%的C类员工的比例来考评员工。这无疑给管理者做员工的绩效面谈工表2绩效面谈总结作带来了难题。”上级领导的角色如下:“研发部经理陈某就正面临着这样的难题。假如你是陈经理,在刚刚结束的年度综合考评后,面对下面几位员工,该如何进行绩效面谈?”在已设定的公司考评背景下,再设置不同类型的下属角色,包括考核为A、考核为B和考核为C的员工类型。而对观察者的所要观察的问题则从观察上级开始谈话的方式、观察谈话是怎样进行的和观察、评价谈话的结果三个方面来设计。2.角色分工。以每组6人为例,代号分别为A、B、C、D、E、F,组内三人为一个角色组。一共进行3轮不同的面谈,在这3轮面谈中,每一位学生都能分别扮演上级、下属和观察者的角色,具体操作如下表所示。在角色互换的环节,为了提高学生的参与热情,可以将不同小组的学生互相穿插进行角色扮演,例如第一小组的领导和第二小组的下属进行面谈等。指导教师可以根据学生课堂参与情况对此进行调节。3.情景分析。两位领导熟悉角色,可以商讨面谈提纲;两位下属熟悉角色,可以讨论并准备如何应对接下来的绩效面谈;观察者熟悉观察对象的角色和观察者自己的角色说明,做好观察者的准备工作。4.仿真演练。在这个过程中,观察者需要保持沉默,同时要依据观察者角色说明为指导,记录主要内容,并在谈话结束后就面谈双反在绩效面谈中的表现给予反馈。5.总结评价。面谈结束后的总结与分享,总结内容见下表所示。

四、绩效管理课程实验教学的实施保障

面谈范文篇5

一、误导的工作头衔

误导的工作头衔也会使你看起来像是个失败者。请参考下列“事业模式”:现任工作:营销经理前任工作:营销总经理前前任工作:营销经理为什么你会从“营销总经理”调回原职“营销经理”呢?对此你有或许充足的理由,可并不适宜在求职信上详细说明,但是你不去管它,别人自然会误以为你是能力不足才被“贬回原职”。

事实上,同样的工作头衔在不同的公司便代表不同的意义,如果你觉得以前的工作头衔可能给人错误的印象,不要犹豫,把它改换成别的名称,必要时,再在面谈时解释这么做的理由。

二、薪水

1、老板将知道你目前的薪水比他们愿意付的高

即使你可能自愿降薪,但是你也不会有面谈表达意愿的机会,因为老板通常不愿雇用这种薪水愈赚愈少的人,他们会觉得你是在利用他们“填补空缺”。或者他们会认为给你面谈机会只是浪费你的时间而已。

2、老板将会知道你目前的薪水远比他们愿意付出的低

你可能有了面谈的机会,但是你薪金的筹码大大削弱了。如果薪水可以讨价还价,他们会用你目前的薪水为起薪。反过来说,他们也可能根本不给你面谈的机会,因为他们会觉得你太“微不足道”而无法胜任这项工作。

3、你可能提供非常误导的信息

你目前的薪水不能精确反应这项工作对你的价值,你或许还有很多其他福利,如配备医疗保险、退休金、免费午餐等———所有这些福利都有要加进你的“总报酬额”才对。目前你的薪水或许比另一家老板付的薪水高,但是另一家提供的“总报酬额”可能更高。相反,你现在的薪水或许看起来低很多。老板在登广告时,通常不会说明他们愿意付的总报酬额是多少,但是他们会要求你说出你的总报酬额,你和目前的老板如何商议待遇,是你们之间的私人事情,如果你说了你的薪水是多少,那么把它写在应聘信上——千万不要扯进简历中。

三、离婚

常常会见到这样有趣的现象,求职者在简历上无心写上的一些字句,如“婚姻状况:离婚”等(甚至写在简历开头),导致即便是个合适人选也得不到面试机会的应聘结果。个中原因是求职者在简历上留下了失败的印象。这是个求职过程中容易被忽视的地方。

面谈范文篇6

总经理(领导与监督)

人力资源部经理

各部门经理

项目组咨询师

二、人员考核小组工作职责与工作规则

公司人员考核小组是本次人力资源竞聘活动的临时领导机构和决策机构,项目组在此阶段的工作安排、工作进度以及工作结果均应向考核小组汇报。公司人员考核小组成员应遵循下列工作规则:

1、对员工履行工作做出客观、真实的业绩评价,而不是根据私人恩怨因素;

2、从公司整体利益角度出发考虑问题,不局限于部门的本位主义;

3、坚持适度保密的原则,在公司未正式宣布考核结果前,考核小组成员一般不要在正式和非正式场合谈论、告知、泄露考核结果;

但是,考核小组的成员可以在非正式的场合,如吃饭,闲谈时向员工流露“公司目前经营遇到问题,效益在滑坡”以及“裁减人员是任何一家公司再正常不过的事情”,让员工做好心理准备,减轻因裁减人员造成的压力和阻力。

三、实施员工绩效考核

人员考核小组将在下述绩效评价表的基础上,对各部门员工进行绩效考核,确定员工的绩效水平。

员工绩效评价表

被评价人员:

下表中的数字与符号分别代表以下意义:

4非常突出,成绩优秀

3良好,业绩超过标准

2业绩达标

1略有不足

0不能接受

NA不适用

评价维度

详细说明

工作表现评级

4

3

2

1

NA

工作业绩

工作数量

在规定时间内工作成果(产品,报告,客户发展等)的完成多少

12

9

6

3

工作质量

是否按照规定质量要求或标准以及时间要求完成工作,达到顾客满意,并达到成本节约

8

6

4

2

工作能力

工作相关知识

是否具备工作所要求的基础理论知识和业务知识

4

3

2

1

工作能力

是否具备工作要求的基本能力和业务能力

4

3

2

1

工作态度与价值观

工作积极性

主动完成工作

主动改进工作方法

4

3

2

1

团队精神

合作意识,积极配合主管与同事的工作

4

3

2

1

客户意识

是否具有为顾客提供高质量产品或服务的意识及服务意识

4

3

2

1

纪律性

遵守公司规章有劳动纪律,按时出勤

4

3

2

1

总绩效评分:

总体评价:请根据此员工的整体绩效、素质与能力将其归入其中一类中:

优秀或良好,是一名难得的人才(10%)

尚可(60%)

未达标,经培训后绩效会有很大提高(20%)

不能让人接受(10%)

四、实施人员面试

(一)面试小组成员组成:

人力资源部经理、项目组成员、部门经理(?)

(二)面试对象:

主要是管理岗位员工。

(三)面试方式:

面试将依据面试人员不同采用不同的面试方法。具体包括结构化面试、无领导小组讨论、公文筐处理等,其中主要以结构化面试为主。

(四)面试试题与面试评价表

五、员工工作技能与适应性测试

(一)测试对象:主要是辅助性工人

(二)测试时间:5-10分钟

(三)测试地点:

(四)测试试题:

六、实施述职报告

七、富余人员调整计划

本次公司对生产及经营富余人员的解雇是公司成立以来最大规模的一次,为使解雇行动遵循法律的要求并体现“人性化”,项目组设计了一套内容完整的“一揽子”解雇计划。

公司可以依据下述情况,实施裁减人员

1、公司运营环境不景气,企业效益下滑

2、员工不能胜任工作,经调整后仍不能胜任工作

3、严重违反劳动纪律

4、组织变革,业务调整,岗位消失

(一)公司经营状况的通报

(二)被解雇人员名单

(三)与工会的协商

(四)报请当地劳动部门审批

(五)具体解雇计划

1、鼓励自动辞职计划

原则

适用范围

时间期限

补偿

相关服务:委托外部机构进行就业安排和指导计划

(六)关于经济补偿问题

离职员工的补偿金是按照国家法律规定,依据员工在公司的服务年限决定的。具体来说,员工的离职补偿金主要由以下两部分组成:

服务年限的工资补偿:公司将按照员工的服务年限,每一年补偿一个月的基本工资(or去年平均工资?)

通知期内的工资:如果员工接到通知后立即离开公司,他们将得到一个月的通知期内的基本工资(or正常工资?)

总体上,员工的离职补偿金数额=(N+1)×S【or(N+2)×S或其他?】,其中N代表员工的服务年限,S代表基本工资(?)

(七)关于离职协议问题

(八)特殊补偿政策

对于年满55周岁的男性员工与年满50周岁的女性员工,公司还将为其购买一定金额的商业保险,作为其退休金损失的补偿

(九)离职程序与工作交接

1、起草离职方案

Position(为什么?企业效益的下滑,岗位调整,人员富余;根据原则和法律以及内部可行方案均不行)

2、向有关劳动部门提供LayoffIntroduction

LayoffIntroduction应包括裁员的原因、裁员的原则与标准、裁员的程序以及被裁人员清单。

3、人力资源部计算员工的离职补偿问题

对每一位离职的员工,根据法律,人力资源部门开列出一张补偿清单

4、开发沟通Q&A

5、如有必要,给每位离职员工开具一份工作证明

6、人力资源部门联系人力资源中介部门,尽可能给员工提供重新安置的服务

7、联系社会保障部门,保险公司,确定员工离职后的保险问题,准备正式离职文件。

8、从各部门收集员工物品归还清单

9、进行离职面谈指导培训

¨员工反应处理(shock,angry,negotiation,depression,accept)

¨谈话技巧

n明确管理层的决定

n不纠缠细节

10、离职面谈

(1)面谈小组成员组成:部门经理、人力资源部成员(其他人员:保安、医院救护人员,若面谈对象为女性,面谈小组内必须有一女性)

(2)面谈地点:

11、面谈完毕后签字

面谈范文篇7

本计划是,完成销售指标100万和达到小组增员10人。制定本计划的宗旨是确保完成指标、实现目标。

二.目标

1.全面、较深入地掌握我们“产品”地段优势并做到应用自如。

2.根据自己以前所了解的和从其他途径搜索到的信息,搜集客户信息1000个。

3.锁定有意向客户30家。

4.力争完成销售指标

三.工作开展计划

众所周知,现代房产销售的竞争,就是服务的竞争。服务分为售前服务、售中服务和售后服务,而我们房产销售也是一种“服务“,所以前期工作即就是售前服务更是我们工作的重中之重。正是因为如此,我的工作开展计划也是围绕“售前服务”来进行。

1.多渠道广泛地收集客户资料,并做初步分析后录入,在持续的信息录入过程中不断地提高自己的业务知识,使自己在对房产销售特点掌握的基础上进一步的深入体会,做到在客户面前应用自如、对答如流。

2.对有意向的客户尽可能多地提供服务(比如根据其需要及时通知房原和价格等信息),目的让客户了解房源和价格,在此基础上,与客户进行互动沟通。

其次给客户一种无形的压力,比如:房源紧张,价格要上涨,等。挑起其购买欲望.

3.在用电话与客户交流的过程中,实时掌握其心理动态,并可根据这些将客户分类。

4.在交流的过程中,锁定有意向的客户,并保持不间断的联系沟通,在客户对我们的“产品”感兴趣或希望进一步了解的情况下,可以安排面谈。

5.在面谈之前要做好各种充分准备,做到对房源,面积,单价等。了如指掌

6..对每次面谈后的结果进行总结分析,并向上级汇报,听取领导的看法。克服困难、调整心态、继续战斗。

7.在总结和摸索中前进。

面谈范文篇8

①递接名片时最好用左手,名片的正方应对着对方、名字向着顾客,最好拿名片的下端,让顾客易于接受。

②如果是事先约好才去的,顾客已对你有一定了解,或有人介绍,就可以在打招呼后直接面谈,在面谈过程中或临别时,再拿出名处递给对方。以加深印象,并表示保持联络的诚意。

③异地推销,名片上留下所住旅馆名称、电话,对方递给名片时,应该用左手接。但是右手立刻伸出来,两手一起拿着名片。

④接过后要点头致谢,不要立即收起来,也不应随意玩弄和摆放,而是认真读一遍,要注意对方的姓名、职务、职称,并轻读不出声,以示敬重。对没有把握念对的姓名,可以请教一下对方,然后将名片放入自己口袋或手提包、名片夹中。

(2)名片除在面谈时使用外,还有其它一些妙用。

①去拜访顾客时,对方不在,可将名片留下,顾客来后看到名片,就知道你来过了;

②把注有时间、地点的名片装入信封发出,可以代表正规请柬,又比口头或电话邀请显得正式;

面谈范文篇9

一、员工心理问题的表现形式

员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失,在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说,员工心理问题的具体表现有如下形式:

1.在绩效管理推行的过程中,员工不愿积极配合项目实施人员

在绩效管理的推行过程中,许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中,有的员工态度冷淡,寡言少语,被动回答,问一句答一句;有的瞻前顾后,回答问题不说实情;有的故意夸大其辞,掩盖相关不利信息;有的抵触情绪严重,言语嘲弄讥讽,让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。

2.在指标制定过程中,员工不愿提供准确有效的信息资料

在指标制定过程中,我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任,有的希望指标设定不要太严格,有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此,他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时,经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料,或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容,或对其他岗位的工作进行主观评议,或与小组成员进行讨价还价。

3.在绩效评价过程中,员工不愿主动参与团队成员间的互评

团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要,全方位评估法(360度评估法)正在逐步流行。然而现实是,尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况,但他们似乎并不愿意彼此进行评价,进行建议分享。从一些企业已实施的互评结果看,他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向,要么“随和”地进行打分,要么互相攻击。他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议,有时甚至会出现团队关系恶化的结果。

4.绩效面谈过程中,员工不愿接受低绩效的现实

绩效面谈常常是经理们最头疼的事,他们有这种感觉是有原因的。因为不是所有的绩效评估都是积极的,不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而,与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明,员工面对糟糕的绩效结果时,很少会从自身找原因进行反省,而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解,试图将其低劣的绩效归因于客观因素。

而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样,教授认为自己准备的测试很公平,而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。很多情况下,员工只接受积极的建议和结果。

二、员工心理问题对绩效管理产生的影响

员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。具体表现在以下几个方面:

1.前期的调查准备工作难以为继

由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁,不了解开展绩效管理的原因和目的,对绩效管理系统的推行产生抵触情绪,提供的信息真假难辨,不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作,使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。

2.考核指标及目标值的设定偏差过大

绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。一种是为了支付员工或制定其他行政决策,这些决策包括加薪晋职、减薪降职、解雇等。而另一种则是用于员工潜力的开发,它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。

显然员工并没有意识到这一点,他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此,他们尽量地掩饰工作中的重要信息,试图影响项目小组人员的判断,致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差,从而影响绩效评价的效果。

3.绩效评价的结果遭受质疑

在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的绩效管理系统肯定是无效的,其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。另外,员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。

4.评价结果的应用效果差强人意

处在员工心理抵触氛围中的绩效面谈无疑是失败的,其效果除了加重员工心中的怨气和不满外,没有任何意义。经理人员的主要职责是协助、鼓励、引导、帮助员工提高绩效。然而,一方面当裁判,一方面当教练或咨询师会使经理人员内心深处感到矛盾和困惑。

面谈过程中,员工面对组织对其的低绩效评价,情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当,员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪,影响其今后工作,从而背离了绩效考核的初衷。

三、员工心理问题的对策

1.加强宣传沟通力度,打开员工的心结

许多的员工心理问题都源自于误解和恐惧,沟通则是解决员工心理问题的重要途径。如果企业开诚布公地对对员工心中普遍存在的各种问题和疑虑进行说明解释,就能打开员工的心结,获得员工的认可,有利于绩效管理系统的推行。

因此,在实施绩效管理的过程中,企业应该与员工共同分享各类与绩效有关的信息,这些信息包括有关工作进展情况的信息、员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。通过各种沟通途径让员工清楚地理解实施绩效管理的目的、原因及影响,并且尽可能地让员工共同参与到绩效管理系统的推行过程中,使他们从对绩效管理质疑、怀疑、质难的情绪摆脱出来,进而开始理解、学习和支持绩效管理。只有当理解了企业的基本意图后,员工才能采取积极的态度进行配合,提供真实可靠的信息。

一般而言,在绩效管理实施的过程中,企业可以采取以下的沟通方式:

1)正式的书面报告。企业可以要求员工定期上交工作汇报,以了解员工的工作情况和遇到的各种问题,并鼓励员工提出“建设性意见”。书面报告的内容一般包括员工在工作中遇到的问题、工作的进展情况以及建议和意见等。当企业通过报告中提供的信息了解到员工的问题时,管理者就应该及时地指导员工,或通过面谈与员工进行交流,共同寻求解决问题的途径。

2)管理者与员工的定期双向面谈。在每次面谈开始,管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白:“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决,是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上,以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要,但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说,应该将问题集中在调整员工的工作计划,解决员工个人遇到的问题上。

3)与员工进行团队会谈。在团队会谈时,企业可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难,如果找到了问题并能够很快地解决,就应立即安排到人,以确保问题得到及时解决。

4)利用各种渠道收集员工的心理信息。管理者可以利用多种途径来了解员工的心理动向,及时地发现员工的抱怨和不满,察觉员工的异常情况和不良行为(如说怪话、发牢骚、吵架等),并与员工共同针对问题进行指导解决。

2.开展绩效管理培训,增强员工的心理认知

单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个成长的机会,组织实施系统的绩效管理培训,辅助员工学习和接受绩效管理的理念,从心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行:

1)结合企业实际,对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训,员工对绩效管理会有较深入的了解,在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。

2)人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识,在内部刊物上刊登,以便员工能经常接触到,加深其内心对绩效管理的认识。

3)培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题非常普遍。例如,经理人员缺乏反馈技术,进行消极的绩效面谈,就会严重地影响员工的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。

4)组织相关的研讨会,对发现的心理问题进行及时有效地疏导。在推行绩效管理系统的过程中,企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候,针对员工内心的疑虑,企业应及时地组织员工对存在的问题进行研讨,通过对实际问题的研讨,使员工进一步理清认识,从而达到破除心理障碍的目的。

3.开展心理培训活动,疏导员工不必要的心理障碍

企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中,以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前,在世界500强中至少有80%的企业为员工提供了心理援助计划(EAP)。

因此,针对绩效管理过程中员工出现的心理问题,企业有必要引进心理培训,转变员工对绩效管理的消极认识,处理好员工的消极情绪,疏导员工不必要的心理负担和压力。

面谈范文篇10

薪水对粗心的人而言是问题重重且处处布满陷阱的。在私营企业里,薪水一般都是讨价还价谈出来的。至于薪水到底能不能商议,得知的唯一办法就是马上和老板进行谈判——但是,求职者一定要记得“稍安勿躁”的原则。因为如果你把要求的薪水写在简历上,你就冒了几种危险。

一、老板将知道你目前的薪水比他们愿意付的高。即使你可能自愿降薪,但是你也不会有面谈表达意愿的机会,因为老板通常不愿雇用这种薪水愈赚愈少的人,他们会觉得你是在利用他们"填补空缺"。或者他们会认为给你面谈机会只是浪费你的时间而已。

二、老板将会知道你目前的薪水远比他们愿意付出的低。你可能有了面谈的机会,但是你薪金的筹码大大削弱了。如果薪水可以讨价还价,他们会用你目前的薪水为起薪。反过来说,他们也可能根本不给你面谈的机会,因为他们会觉得你太"微不足道"而无法胜任这项工作。