继任范文10篇

继任范文篇1

继任规划与战略测评/认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。然而，今天商业头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。

行政总监在位时间太长，使潜在继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧，有时人满为患。他们常常置股东的利益于不顾。新任行政总监最终呼之欲出时，内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作，削弱了员工和公众对企业的信任，从而使企业的股票价值因之受损。

无论因由如何，一些杰出的企业在处理其行政总监的继任问题时招致公众的非议，其罪责不在行政总监，可能在董事会、个别董事、大股东或公开自封的继承人。当然，这些只是其中的部分因素。

无论起因怎样，公众舆论与所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司（AmericanExpress)、柯达公司（EasternKodak）、IBM或西尔斯（Sears）即可一清二楚。

那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去？首先，应充分认识到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此认识，企业的董事和投资者则责无旁贷。其次，不要因循传统一味地寻找万全之策，要克服今天的这种倾向。

必须把协助选择合适的继任者看作行政总监的重大职责。尽管要与董事会协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是现管理层的职责。

在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序至为关键。然而，在董事会要处理的主要任务中，继任规划由于较少提及，自然最易为董事所忽视。

成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。

因此，大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：

从一年一度的事件转变为一种持续的流程。企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。

然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。

最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。

从短期替换战略转变为长期的发展与留住人才战略。平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。

从强调"有什么人才"到强调"需要什么人才"公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。

关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。

从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。

从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。

管理变革是所有管理者的头等职责，既然变革是永不止息，那么必须有一个稳定的优秀管理层及保证其持续性的流程。要做到这点，就得分析你企业组织的管理需求，然后将这些需求贯彻给那些有助做出选择决策的人。实施一套持久方案以确保这些需求能得到满足。

确保最优秀的人才担任世界各地企业最高职位，其另一理由是，如今太多人，包括许多政府成员都存在这样一种认识：“商业很丑恶，越大越丑恶。”

继任范文篇2

关键词：家族企业继任模式代际传承

国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右,家族企业能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。而这一问题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企业中尤为明显。中小型家族企业规模小，抗风险能力差，如果继任问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，继任问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企业的主要特征为切入点，通过对中小家族企业继承模式以及继承人选择问题的研究，力图发现和总结中小家族企业财产和权力继任过程中存在的问题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企业代际传承的意见和建议。

一、继任期中小家族企业的主要特征

由于我国家族企业整体上起步较晚，创业资金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企业占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家自然科学基金项目《当代中国的家族企业及其管理现代化研究》（批准文号70272069）的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企业进行了一次问卷调查。从反馈情况看，中小家族企业占据了湖北家族企业的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效问卷，在381家企业中，注册资本在500万元以下的企业有323家，占84.8%；职工人数在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，83.1%。而其中业主年龄在50岁以上，面临继任问题的有43家，占11.2%。为了全面了解这些企业的基本情况，我们还选择部分企业进行了实地调查。通过对这43家企业的分析和对部分企业的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：

（一）所在行业多为劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企业中，属于制造业的有21家，其他依次分别为：农业与种植业2家，餐饮业3家，建筑业4家，娱乐业1家，自然资源开采业2家，跨行业5家，其他5家。从上述数据看，这些企业多数为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。因此，多数家族企业没有聘请职业经理人，董事长和总经理有业主一人兼任或全由家族内部成员担任。

（二）企业成立时间较长，发展速度较为缓慢。43家企业中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企业成立时间总体较长。但由于多数企业属于一般制造业和服务业，市场竞争较为激烈，因此，企业的盈利能力不强，发展也较为缓慢。从实地调研情况看，多数继任期家族企业近年来发展较为缓慢，其产品市场也仅限于当地及周边地区。

（三）企业在当地有一定知名度，与当地政府关系较好。虽然继任期家族企业的规模较小，但由于成立时间较长，在当地的知名度较高。同时，由于经营时间较长，企业与当地政府主管部门的“重复交易”多次发生，企业与当地政府部门的关系较好。许多业主还成为当地人大、政协、工商联等参政议政部门的代表。从实地座谈中我们了解到，为了减轻企业负担，为企业发展创造良好的外部环境，搞好与政府部门的关系已成为家族企业经营管理中必不可少的一环。

（四）业主及子女的学历水平相对不高。从调查数据看，43家企业中，业主学历在高中以下的有5家，大专毕业的14家，本科毕业的4家，业主的学历水平总体偏低。而且从我们实地调研情况看，由于多数家族企业属于制造业等劳动密集型产业，生产的技术含量不高。为了节约经营成本，很多业主子女，特别是年龄较长的子女没有完成学业便中途辍学帮助父母打理企业。因此，业主子女的学历总体上也不高。

二、中小家族企业的继任模式

在家族企业的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“血缘继承”和职业经理人继承；罗磊（2002）通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较，发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子分户析产制。本文根据家族企业的继承内容和继承对象不同，将家族企业的继承模式分为四类。从家族企业的继承内容来看，主要是所有权继承和经营权继承；从家族企业的继承对象来看，可以分为内部（血缘）继承和外部（职业经理人）继承。通过以上四个继承因素的不同组合，我们可以得出家族企业的四种不同继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。下面我们结合中小家族企业的特点，来分别讨论这四种模式在中小家族企业的不同适用性。

（一）将所有权和经营权全部继承给一个外部人的继任模式。这一模式的实质就是将企业出售给外部人，而将出售企业所得现金继承给子女。这种情况一般出现在子女对企业经营管理完全不感兴趣，业主对外部的职业经理人又不太信任；或者企业经营状况不好，发展前景较为暗淡，业主及其家族对企业未来发展缺乏信心，所以将企业出售，将所得现金留与子女进行其他事业的发展。这种继任模式在中小家族企业中一定程度的存在，但不太普遍。因为，毕竟企业是创业者积年累月、一步一步发展企业来的，业主对其有较为深厚的感情，不到万不得已，不愿将起出售与外人。但由于继任期中小家族企业规模较小，而且所处行业多为一般竞争性行业，发展前景一般，业主由于上面谈到的原因将企业出售也极有可能。这也是部分中小家族企业消亡的原因之一。

（二）将经营权继承给外部人，将所有权留给自己的子女。这种模式的实质就是聘请职业经理人。这种情况一般出现在子女有更好的发展机会

，对家族企业的经营管理不感兴趣，或者子女缺乏经营管理企业的能力，而企业经营情况尚好，发展情景较为乐观，又有合适的职业经理人可供选择。从我们调研了解的情况看，这种情况虽有发生，但案例不是很多。因为一方面，业主对职业经理人不够信任，另一方面由于中小家族企业的管理复杂性相对较低，业主子女无需较强的专业管理技能便可以经营企业。因此，不到万不得已，业主不愿将经营权赋予他人。

（三）将所有权和经营权全部继承给一个子女。这种现象一般发生在以下几种情况：1、业主只有一个子女；2、业主有多个子女，但其他子女对企业经营管理不感兴趣或有更好的发展机会，同时对企业发展前景不太看好；3、业主有多个子女，但长子或长女与其他子女年龄差距较大，参与企业经营的时间较早，具有在位优势，其他子女很难与其竞争。在这种继承模式下，一般业主会对其他子女做出现金等方面的补偿。从我们调研情况看，这种情况在家族企业一定程度的存在。但其前提条件是企业的现金流相对比较充足，创业者有对其他子女进行现金等方面补偿的计划和准备。

（四）将经营权继承给一个子女，所有权在全部子女中平分。这种情况一般发生在业主有多个子女，但只有一个子女经营能力较强或较早介入企业的生产经营，可以承担继任企业经营管理的重任。在这种模式下，其他子女出于自身考虑，或者参与企业经营管理，或者仅仅持有股份，而不在企业工作。这种模式的一个突出特点，就是继承人由于能力较强或介入企业管理的时间较长，在企业和子女中的威信较高，能够取得其他子女的信任。从我们实地调研的情况看，绝大部分家族企业采取这种模式进行代际传承。

通过以上分析，我们可以发现，中小家族企业的继任模式虽然很多，但其主流是内部继承，即业主将经营权继承给自己的一个子女，所有权继承给这个子女或在子女中平均分配。我们分析，之所以出现这种情况，一方面与家族企业内部继承可以降低继任成本有关，另一方面也与家族企业创业业主对职业经理人的信任程度较低有关。

三、中小家族企业继承人的选择

在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主对企业接班人的选择。如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣；如果家族企业不能顺利解决好接班人问题，则家族企业极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企业来说，是一个极为重要的问题。一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人，主要是业主子女。

从外部人继承的角度来说，由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力，因此，从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。对于业主来说，将自己奋斗一生创立的基业交与他人掌管，在心理上是一个很难抉择的过程。如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去，是他们选择外部继承人的主要考虑因素。一般来讲，为了保证企业的持续稳健发展，业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择与其一起创业打天下的企业元老作为继任的首选，一方面经过多年的合作，相互之间比较信任，对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作，他们对企业也比较熟悉，便于很快进入情况。其次，经朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择。不到万不得已，业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。从我们调查情况看，43家继任期家族企业中，愿意将企业交与非家族成员的有18家，其中愿意将企业交与朋友的有16家，占88.9%。

从内部人继承的角度来说，又可以分为两类，一类是长子（女）继承，一类是最有能力的子女继承。其中，长子（女）继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大，很早就参与企业生产经营，与父辈一起创业，且具备经营管理企业能力。由于长子女与其他子女年龄的差别，以及其与父辈一起创业的辉煌历史，使其在其他子女心目中的威信较高，将企业经营权继承给长子（女）容易使其他子女信服。同时，由于长子（女）长期在企业工作，对企业经营情况较为了解，实践上已经积累了相当丰富的工作经验，可以很快进入情况，保证企业权力交接的顺利完成。

第二种方式，即选择最有能力的子女进行权力交接，是当前家族企业代际传承的主要方式。从业主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择继任者，一方面可以保证继任者赢得其他子女的信服，平息子女们对企业权力的争夺，另一方面，可以保证继任者在企业员工中拥有较高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但关键问题在于以什么样的标准来评判子女的能力。从我们调研的实际情况来看，中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。我们分析，这可能与目前多数中小家族企业所处的生存环境有关。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的劳动密集型行业，企业盈利能力受税收政策和地方保护政策的影响较大，搞好与政府的关系，为企业发展创造一个良好的外部环境，对于减轻企业负担，确保企业的稳健经营十分重要。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。从我们实地调查情况看，多数家族企业的继承人以前从事营销业务，有的还曾经在企业驻外地办事处长期工作。三是管理能力。多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力其他标准的补充。我们分析，这可能与企业规模较小、管理的复杂性相对较低有关。

四、中小家族企业继任中存在的问题

综观家族企业的发展史，之所以很多家族企业存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是由于权力交接出现问题，接班人选择不当。中小家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现问题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企业由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企业的解体或倒闭。从中小家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现以下问题。

（一）诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾。不可否认，在继任初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企业控制权继任给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业继任前后企业运营的连续性和稳定性。但在继任完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继任模式将遇到很多挑战。特别是在遇到关系企业命运的重大决策时，继承人由于所持股份有限，很难像创业者那样，果断专行，极可能受到家族其他成员的影响和干扰，继而影响企业决策的制定。当企业业绩不佳时，继任者不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰。此时，如果家族其他成员对继任者不信任，采取出售股份或干涉企业经营管理等手段，很可能导致企业的解体或衰败。

（二）长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾。在长子（女）继承的初期，由于长子（女）很早就与父辈一起创业，实践上积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子（女）的经营管理能力，长子（女）继任容易使其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的不断成长，如果长子（女）能力不足以应对日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子（女）的其他子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能导致企业的分裂。如我们在实地调研中发现，有一家企业创业者将继承权交与长子，但随着企业的发展壮大，次子对长子的经营管理风格和能力越来越不信任，二者之间的矛盾越来越多，最终导致了企业的分裂。

（三）继任者的权威树立问题。一般来讲，研究者大多关注的是以“公司股份”为中心的“物质”交棒和以“职位”为核心的权力交帮。但实际上，在权力交棒和“物质”交棒的同时，如何实现业主权威的交棒也是家族企业继任过程中必须关注的一个重要问题。我们在调研中发现，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还以“抚一把”、“送一程”等理由继续在企业发号施令，继任者并没有真正获得企业经营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上，当创业业主与继任者出现意见不一致时，企业员工很难适从，最终影响到企业的经营与效率。许多家族企业继任者往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企业往往错过了很多的发展机会。因此，在权力继任的同时，如何尽快培养和树立继任者在企业的权威是家族企业继任过程必须解决的一大问题。

此外，在将经营权继任给职业经理人的家族企业中，还存在财产的继任者家族——成员与职业经理人之间的诚信问题。这是多数两权分离的家族企业必须面临的普遍问题，本文不再详述。

五、改进中小家族企业继任问题的建议

中小家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。如果创业家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企业就很容易出现内部分裂和派系斗争。针对中小家族企业继承过程中存在的诸多问题，我们提出如下建议：

（一）建立继任规划，形成科学的接班人选择制度。缺乏规划是很多中小家族企业继承失败的主要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗想操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。

（二）要重视接班人的培养。从调研情况看，由于多数中小家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从继任的角度来看，由于继任者参与企业管理的时间较长，这对于继任者尽快进入情况，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继任者没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继任者培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。

（三）要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的中小家族企业可以积极进行借鉴。

此外，对于将企业控制权继承给职业经理人的家族企业，还要注意建立有效的内部控制制度，规范职业经理人的行为，预防和制止职业经理人的败德行为和机会主义倾向，保证家族企业的持续健康运营。

参考文献：

1、郭跃进，《家族企业经营管理》[M],经济管理出版社，2002。

2、郭跃进，《论家族企业社会化转型的动力与模式》[J],中南财经政法大学学报2003第3期。

3、甘德安等著，《中国家族企业研究》[M]，中国社会科学出版社，2002。

继任范文篇3

摘要：文章从三个方面较为全面地总结了国外家族企业继任理论研究的主要内容和趋势：（1）继任的影响因素研究；（2）继任过程研究；（3）继任研究模型。对于国内的家族企业继任实践和继任理论研究有一定的指导意义。

关键词：家族企业；继任；继任过程；继任结果

家族企业继任理论国际研究，起始于20世纪50年代的美国，20世纪70年代以来有了较大的发展，经过20世纪80年代的丰富和深入（Dyck，Mauwset．al，2000），尤其是近二十年的研究推动，已经日趋成熟，研究文献汗牛充栋。尽管对于什么是家族企业，至今理论界尚无统一的定义；而且，由于社会政治、经济、文化背景的影响，中国的家族企业继任实践有其独特性的一面。总结国外家族企业继任理论研究成果，对国内的家族企业继任实践和继任理论研究仍然有一定的指导意义。

一、继任的影响因素研究

1．组织特征对继任的影响研究。家族企业自创立时起就与创业家族直接相关。如果说家族企业是一个总系统的话，那么它由三个独立而又相互重叠的子系统组成：企业、家族、创业者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它们的关系见图1。

每个子系统都有各自的生命周期、运作原则和追求目标。当他们既属于一个大系统又各自运作时，就会处于既相互依赖、休戚相关，又相互冲突、纷争不休的状态。企业和家族就是在这样的矛盾运动中实现共同进化（Co—evolution）（Kepern，1983）。Kepern（1983）进一步认为，当家族和企业的继任同时发生时，可能会给整个系统带来扩大的、不良的后果，每个系统都会表现出拒绝变化和分散的特征。创业者在这个系统中的作用，具有决定性意义。他往往既是家族企业的创始者，又是家族企业的具有高度权威的家长。当家族企业发生继任时，创业者的家长地位的变更往往是局部的、有限的，甚至在企业内部的变更也是不全面的。因为创业者对于企业、对于家族的影响，不是完全由权利决定的。

2．个体特征对继任的影响研究。

（1）创业者对企业继任的影响。创业者对企业继任的影响主要体现在，对继任者的培养、考察和训练，对继任过程的控制和协调，以及适时的退出和调整。其中，研究者最为关注的是创业者的适时退出对继任过程的影响。Ward（1987），Danco（1982）指出，创业者没有或拒绝执行继任计划是家族企业继任失败的主要原因之一。据Michaeletal.（1996）调查显示，继任发生后，家族企业前任有69%仍继续留在家族企业（退休的只占15%，死亡的占16%），尽管有些是出于避税的原因而继续留在企业，但这样高的比例仍能体现这些企业家不愿适时退出企业最终决策者的角色的心态。Paisner（1986）、lansberg（1988）的研究表明，由于创业者不能适当地调整心态，实现角色的转换，导致有的企业家郁郁寡欢，直接危及个人健康；有的企业家转而又撤销继任者的职权，重掌企业决策大权；有的企业家甚至拒绝提及企业继任，不实施或拖延实施企业继任计划；直接导致企业继任的失败，进而危及企业的生存和发展。DuffyandStevenson（1984）实证研究表明，48.9%的创业者计划不退休，23.3%的创业者尽管已超过65岁的年龄，还没有计划是否退休和何时退休。

（2）继任者对继任的影响。

①继任者来源对继任的影响。家族企业继任根据继任者是否来源于家族内部，可以分为内部继任与外部继任两种。Miller（1993）研究发现，内部继任的企业，继任后企业高级管理层的人员变动较小，企业会按继任前的常规运作，尤其是当企业前任继续留在企业董事会。内部继任在能够保持继任过程平稳性的同时，往往会延误企业根据市场竞争环境的变化作必要的调整。外部继任的企业会引起较多的变化。外部继任者对企业的发展往往会有新的视角，他们会努力去改变企业目前的定位。而且，作为一个新的管理团队，外部继任者会改变企业优柔寡断、犹豫不决的决策方式，形成自己的风格（HambrikandFukutomi，1991；MillerandShamsie，2001）。Redding（1993）认为，从能力角度看，外部寻找职业经理人要强于内部培养，因为外部的可选择性空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍则容易出现才能萎缩现象。

②继任者的选择标准对继任的影响。据Morrisetal.（1996）对102家发生继任的家族企业的调查研究显示，家族企业对继任者的选择标准有较大的差异，但主要的考虑因素集中在：继任者的技能（35%），继任者的个性因素（23%），继任者的继任动机（13%），环境因素（29%）。研究者对于继任者的选择和培养的考察，一般是以继任者的人口特征为主要衡量指标，统称继任者的准备程度。主要包括：①受正规教育的程度；②实践状况、工作经历（本企业外）；③进入企业时的职位；④在本企业内的工作时间；⑤继任的动机；⑥继任准备程度的自我评价等（Morrisetal.1996；Fenn，1994；Hyatt，1992）。他们的实证研究表明，继任过程的平稳性与继任者在公司全职工作的时间正相关，与继任者是否做好继任准备、自我感觉评价正相关。

（3）家族成员、企业员工对继任的影响。Beckhard&Dyer（1983）研究认为，家族企业引起家族冲突的四个主要原因是：①家族企业所有权结构的继续或改变；②家族企业领导人的继续或改变；③企业权力和财产的分配；④创业者对家族企业“愿景”的继续或改变。家族企业继任必然同时引起上面诸个因素的变化，触发家族成员包括企业员工在内的冲突，从而影响家族企业继任的顺利进行。家族企业继任者即使是由创业者选择确定的，仍必须得到众多的利益相关者，尤其是关键的企业员工（管理层）和家族成员的认可（Harvey&Evans，1995）。那些同时又是企业高层管理者的家族成员对企业继任的影响更重要。Peter&Paula（1998）实证研究表明，家族成员在企业上层担任全职管理者的人数与家族对于继任过程的影响程度正相关。家族成员之间信任、交流和对企业“愿景”的共享，对于家族企业顺利完成继任十分重要（Dyer，Handler，Wendy，1994；Michaeletal．，1996）。

二、继任过程研究

1．继任计划。继任计划，是指选拔具有必备才能的候选人，补缺到企业高层管理职位的过程（Tung—ChunHuang，1999）。对于家族企业而言，继任计划是家族企业的控制权在家庭成员之间传递的一个有计划的、正式的过程（Sharma，1997）。Tung—ChunHuang（1999）在研究台湾企业实施继任计划的影响因素时，对继任计划的研究文献作了总结，多数研究着重于继任计划的形式和执行技巧的探讨。

Sharma（1997）在继任过程的影响因素研究中，对于继任计划的实施内容有一个较为完整和具体的描述。按照他的研究，继任计划包括15项具体内容，可以分成六个主要的方面：（1）继任者的选择；（2）继任者的培养和训练；（3）前任的退出；（4）继任后企业的财务计划；（5）继任后企业的股权分配；（6）继任后企业的业务和发展战略。

2．继任者的训练和培养。

（1）继任者的训练培养渠道。Lansberg（1999）认为，对于继任者的训练，尤其要强调创业者的作用，正是通过创业者有效地将企业的经营理念、战略计划、企业理想传递给继任者，继任者才能直接学习、模仿、体会创业者的领导风格和经营经验。

Fiegener，Brown，Princeetal.（1996）通过对家族企业与非家族企业继任者培养标准和培养方式的比较研究后，指出，家族企业继任者往往通过非正式的途径（相比较于学校教育）获得管理企业的能力和相关的知识。创业者通过直接介入和非直接介入的方式在继任者的培养过程中起着十分关键的作用。所谓直接介入，就是在继任者与创业者之间直接建立密切的个人关系，继任者通过观察、模仿创业者的行为，或者直接在创业者的指导下，按照创业者设定的行为模式实践，同时受到创业者的监督和激励。所谓间接介入，就是创业者通过影响和设定要求继任者完成的任务的性质，有意识地培养继任者的各种技能，包括要求继任者完成预先设定好的特殊的任务，培养特定的作为领导者要求具备的能力；也包括要求继任者完成预先没有设定好的任务，培养继任者对于环境的应变能力（McCall，Lombardo，andMorrison，1988）。让继任者参加企业的决策过程，诸如企业战略计划的确定过程（Friant，1991），是训练继任者的企业家决策能力的重要途径。不仅如此，对于继任者的培养应该早于继任者进入继任企业之前，要与继任者的成长同时进行。D．Milleret．Al．（2003）对家族企业继任失败的个案研究后发现，继任者早年的家庭文化特征、继任者的个性特征，与继任后继任者的企业家精神特征显著相关。如继任者早年处于冲突不断的家庭氛围，继任者的个性犹豫、多疑，那么，继任后继任者的企业家精神就会表现为：摇摆不定，犹豫不决的决策特征。

（2）继任者培养训练的主要内容。Fiegener，Brown，Pprinceetal.（1996）的调查还发现，家族企业创业者培养继任者时最强调的是：“将继任者介绍给关键的外部人”、“训练继任者相关的知识和技能”、“评价继任者的业绩”。继任准备期间，继任者的最重要的任务是“处理与客户的关系”，还要学习“管理大的工程”。当然，创业者还必须为继任者“创造机会”，帮助继任者建立与其他重要的利益相关者之间的联系和沟通，帮助继任者“建立信誉”，获得内外部利益相关者的信任。创业者还应该将企业战略决策和设想传递给继任者，指点影响企业战略决策的关键因素。同时创业者也应该为继任者建立适当的领导者行为模式，帮助继任者从事多种行为，练习企业领导者角色。正如Ward（1991）对家族企业创业者建议的一样：“一定要有目的地、不厌其烦地把企业的历史、理念、战略教导给继任者”，这是培养继任者的关键内容。Lansberg（1999）认为，对继任者的培养和训练，获取管理的经验和能力固然重要，但更重要的是继任者的创新意识和创新能力的培养和发掘，要提供机会让继任者单独决策并对风险承担责任，尤其要求继任者对于企业的战略和发展“愿景”有新的思想和突破，只有创新，继任后的企业才有发展的希望。而且，创新对于加强继任者的企业家权威具有重要的意义。

3．继任时机。Michael（1996）的研究表明，平稳的家族企业继任与企业的个别绩效指标显著相关。说明继任过程的顺利与否，与继任后企业的发展密切相关。Barnes和Hershon（1976）比较分析了家族企业继任与企业从生长期向快速发展期转变同时进行和分别进行的条件及后果。若是家族企业内部能形成一股统一的力量，足以克服来自上一代的、传统的、对于家族企业变革的阻碍，支持继任者的创新和变革，那么，家族企业继任与企业变革、发展同时进行，对于企业的快速发展具有极为重要的意义和作用。反之，如果家族内部缺乏和谐的人际关系和有影响力的核心人物，那么，家族企业的继任应该与企业的快速发展和变革分开进行，避免因继任而危及企业的生存。Dycketal.（2002）进一步指出，以往的学者在研究家族企业继任时，总是把继任看作是一场危机，需要予以克服。这是片面的，实际上继任应看作是公司发展的战略措施和机会，尤其是对于那些处于成长期的企业，面临复杂多变的市场环境时，更应重视继任对于公司发展的战略意义。

Miller（2003）还发现，继任时企业所处的市场环境特征也会影响家族企业继任的成功。企业所处市场环境的竞争强度、变化频率和不确定性程度越大，继任不成功的可能性也越大。尤其是，继任者由于对继任企业缺乏足够的了解，刚上任就急于变革与表现的急功近利，对家族企业的战略、主营业务作不适当的调整，往往会直接导致企业危机（Dycketal.，2002）。

Peter&Paula（1998）的实证研究证明，创业者的年龄与继任进程显著相关。Dycketal.（2002）认为，继任过程对于前任和继任者来说，是一场接力赛跑。权杖交接只是接力赛的形式，真正的关键是在交接棒的过程中，完成前后棒者之间的力量接续与传递，双方对于交接棒的时机的判断和共识，直接决定了交接棒的成功与否。对于家族企业继任来说，要考察前任与继任者是否都做好了继任准备，包括前任是否做好了退出的心理准备与调整，继任者是否有较强的继任能力和继任愿望。前任与继任者必须通过经常的沟通和交流，了解对方对于继任时机的判断，才能形成默契，顺利完成权杖交接。因此，对于继任时机的选择，不仅要考虑继任者是否做好继任准备，考虑创业者的年龄和对于继任的心理准备，还应分析企业的生命周期和企业所处的环境与条件。

4．继任步骤。ChurchillandHatten（1987）将继任过程分成四个阶段：（1）所有者、管理者合一的阶段；所有者是唯一的一个直接介入企业的家族成员。（2）训练和培养阶段；子女开始学习经营。（3）创业者和所有者的合作阶段。（4）权力交接阶段；企业的责任转移给继任者。

Handler（1991）将继任过程分成三个阶段：（1）继任者进入公司前的自我发展阶段；（2）继任者进入公司工作的阶段；（3）公司领导权实际交接阶段。他指出，家族企业成功的权力交接，伴随的是继任者与创业者之间的角色调整过程。

但是，许多家族企业的创业者在“最高权力控制者”阶段就再也不愿意往下一阶段转变，继任者只能停留在“辅助者”的角色。Handler（1999）再次详细分析了创业者对应于上面各阶段的角色转变所应具有的能力和心态，有效的企业领导者应该：（1）拥有企业第一的观念；（2）预先运用冲突管理决策，将因企业的财产分配而引起的冲突化解到最小；（3）将企业的利益和家族的财富置于个人财产之上；（4）形成作为人、授权者、参与者的领导风格；（5）培养和尊重企业内各个职位之间的权力边界；（6）尽早培养无怨无悔地退出权力层的能力。

三、继任研究模型

近年来，许多学者进一步关注继任的影响因素、继任过程与继任结果之间的实证关系研究，极大地提升了家族企业继任研究的理论深度与实际指导意义。

1．Dycketal.（2002）的概念模型。Dycketal.（2002）把公司继任比喻

为4×100接力赛，总结出影响家族企业继任执行的四大因素是：继任者的能力特征、继任进行的时间、权力交接的具体模式、创业者与继任者的关系。他们建立概念模型（见图2），分析这四个因素对于继任过程和企业绩效的影响。

根据模型，他们提出假设：（1）继任者与创业者在管理风格与管理技能上的相似性程度、继任时间的长度、继任过程中继任者与创业者的统一协调程度、双方互相信任、坦诚交流以及对于企业价值观的认同程度与继任成功的可能性程度成正相关；（2）继任者与创业者在管理风格与管理技能上的相似性程度、继任时间的长度与良好的企业绩效负相关；（3）继任的成功与良好的企业绩效正相关。

2．Milleretal.（2003）的继任实证模型。Milleretal.（2003）以继任者早年的家庭文化特征、继任者的个性和管理风格、企业的组织结构和文化特征、企业所处的市场特征为自变量，以继任后企业的战略特征、企业文化特征、组织结构特征为因变量，构建实证模型（见图3）。

实证研究表明，家族企业的组织特征、继任者的个体特征、企业所处的市场特征，对家族企业的继任成功与继任特征有极大的影响。

3．Morrisetal.（1997）的继任实证模型。Morris（1997）以继任者对继任的准备程度、家族和企业的关系特征、继任计划的实施和控制程度为自变量，以继任过程评价、继任后企业绩效为因变量，构建变量之间的实证模型（见图4）。

实证研究表明，家族内部的人际关系、继任计划中的税务计划与继任过程、与继任后企业绩效均显著相关。继任者的学历、工作实践经历与继任后企业绩效显著正相关。继任过程的平稳性与继任后企业绩效的部分指标显著相关。

继任范文篇4

关键词：家族企业；代际传承；职业经理人；企业文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，全球家族企业的平均寿命为24年，有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。

第一章浙江家族企业目前的发展现状

浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业有“富不过三代”的延续规律，浙江的家族企业如果处理不好“代际传承”问题也会出现这种规律。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。因此，继承问题在家族企业中具有关乎企业兴衰的重要意义。而在中国，第一代的民营企业家大多在七十年代末以后才慢慢开始创业，假如他们当时的年龄是30岁，那么经过了这20多年的辛勤奋斗，大多数人都要面临企业的继承问题。据浙江省绍兴市8个有关部门对全市利税前100家的民营工业企业调查，根据回收的调查问卷统计表明，董事长在35-50岁的有51人，约占57%，总经理在35-50岁的有49人，约占70%[5]。总的来说，我国家族企业还比较年轻,缺乏完善的继任管理机制和程序，如今面临换代的企业又如此之多，传承问题愈发显得重要而艰难。

第一节浙江家族企业的概述

美国著名企业史学家钱德勒的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面[6]”。我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业[7]”。所谓家族企业是指家族拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权，以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标，以企业为组织形式的经济组织。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量地生存和发展着，并且在一定范围内的经济中拥有非常重要的地位。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢。

第二节浙江家族企业传承的模式

一般来讲，家庭企业传承大体有三种模式：一是子承父业模式；二是内部提升模式；三是外部进入模式。这三种模式虽然没有好坏之分，但是在具体的维度上还是可以区分出优劣。家族企业可以根据“忠诚度”和“能力”这两个重要维度进行分析，因地制宜地进行选择。

从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，如浙江方太、万向集团、格兰仕、美的等家族企业都采用这种模式，并顺利地完成了交接。这种模式符合我国现阶段的国情，适合我国现阶段大多数家族企业的发展状况。所以在今后相当长的时期内这种模式仍是家庭企业传承的主流模式。当然，也有的企业创新的比较快,管理者认识水平比较高,为了适应企业发展的需求，开始聘请职业经理人，实现所有权和经营权的部分分离或全部分离。

第二章家族传承模式及其选择

第一节传承模式的具体介绍

现代社会中，家族企业选择接班人的方式主要有两种：一是内部培养自己的子女接班；二是外部寻找职业经理人。而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。

表3.1.1浙江部分家族企业的权利承接

公司名称创业父辈接班后辈二者关系

万向集团鲁冠球鲁伟鼎父子

红豆集团周耀庭周海江父子

方太厨具茅理翔茅忠群父子

格兰仕集团梁庆德梁昭贤父子

传化集团徐传化徐冠巨父子

原载《中外企业家》2006.8.26-31

一、子承父业：家族企业的首选继任模式

根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，如图所示，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。

（一）其形成的原因

1、企业的特性具有决定性的影响，在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下，家族成员对于外人一般持不信任态度，都想将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的本性，这就决定了基于血缘的人才选用标准是一般创业者的本能选择。《我国私营企业发展报告（2002）》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，子承父业模式还是占总数的73.8%。这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统还会相当普遍。

2、从整个社会大环境来看，子承父业模式最为安全。在继任者的忠诚度方面，普遍优于其他模式，降低了信用成本。而且对文化的认同和秉承方面比较有效率。

（二）“子承父业”模式的不足之处

1、从能力的角度来看。毕竟家族圈子小，成员少，可选择的范围太窄，选择到能力强的接班人的几率明显的要低于面向社会所选择的优秀的职业经理人。而且中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育很多都是失败的，由于隔代创业激情的递减和优越的家族环境造就的“温室”，并不是所有的家族企业后代都有能力扛起父辈的大旗。

2、“子承父业”模式也可能引发家族、家族的内讧。由于企业创始人有多个，或者企业创始人有几个子女，这样容易引发家族矛盾，甚至内讧，增大代际传承失败的变数。

二、职业经理人：家族企业的必然选择

（一）形成的原因：当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

（二）不足之处，职业经理人进入的障碍与风险：

1、职业经理人的忠诚度受到家族企业成员的猜疑，职业经理人的能力确定上存在技术困难，需要一段很长的时间去了解、去评价，加上职业经理人一般不拥有企业股份，职业经理人很难在短时间内被家族成员认可，我国职业经理人市场发育不足和企业内外的极力约束机制不健全，出现的职业经理人侵吞企业财产等事件也导致家族企业不当心放权于经理人。

2、职业经理人与家族企业的管理风格、工作环境和企业文化存在冲突。由于历史等原因，家族企业一般对经营管理缺乏科学的系统的了解，管理制度或无或流于形式或比较混乱，在企业内部，还缺乏现代企业应有的工作环境，等级制度比较严苛，做事诸多阻碍等问题，这样就很难吸引和留住职业经理人，据调查，与企业创立者管理理念的冲突是导致职业经理人流失的主要原因。

3、我国职业经理人队伍发育还很不完善，职业道德规范还没有形成，这样的情况下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，如缺乏责任心、敬业精神不强、职业道德低下，将导致企业存在巨大的委托风险。

第二节两大模式的选择

如何选择这两种模式，在“忠诚度”和“能力”之间寻求尽可能好的契合点呢？家族企业在代际传承模式选择上，无论是培养子女还是选聘职业经理人继任，都不存在哪种模式更好的问题，主要取决于企业发展的阶段性需求和创立者的战略选择。

如图所示：在企业的早期阶段，企业主要依靠创始人的冒险精神，企业的所有权和控制权是统一的，企业在第二代和第三代大多数继续保持家族所有和家族控制，大多数发展至今的家族企业正处在泛家族化阶段，成长曲线为b-c所示的发展阶段，在此阶段，企业大量吸纳与企业主及其家族有着业缘、地缘、拟血缘关系的泛家族成员进入企业，担任企业的管理工作。但到企业发展到一定的规模时，如控股公司时可能会碰到管理上的瓶颈，仅靠家族成员是不可能的，就需要引入职业经理人，吸取其专业的知识，系统的架构，建立完善的管理规章制度，以辅佐企业管理者，创造收益[8]。职业经理人开始部分或更多的掌控企业领导权，为了充分利用现代企业制度两权分离带来的优势，并减少职业经理人的“不安全性”应从法律上加强对私有产权的保护，增加职业经理人窃取企业核心技术的成本；家族企业内部也应完善内部审计和控制机制，从制度上防止职业经理人的机会主义行为；同时也应建立有效的激励机制，确保职业经理人与家族企业利益一致。

第三章家族企业的继任问题的对策

通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些风险。

第一节继任过程中可能出现的风险

一、能力匮乏的风险

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

二、权威失落的风险

老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威是企业凝聚力的主要来源之一。他们凭借创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。而如果继任者没有商战的经验，能力平平，全凭其出身而得到企业权利，那他在企业中的威信就可能会大打折扣。继任者在接管企业时可能会遭遇到两方面的不认可：一是企业元老级人物的不信任、不认同。元老级人物是企业的缔造者或“开国元勋”，为企业的创建立下了汗马功劳，在企业资质深厚、德高望重，他们一般处在权力的核心位置，甚至很可能是继任者的长辈，其言行易引起企业其他员工的模仿，具有放大效应,所以他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。二是子辈同龄人的不认同。上一代创业者也曾经面对过同辈分家族成员认可的问题，但他们无论从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，在较长的企业的成长过程中也被创业者个人魅力所折服。在这方面，继任者是没法可比的，而且可能因为股权的划分和继任者人选的确定使某些家族成员心存不满。所以，继任者可能得不到子辈同龄人的认同和尊重。

三、新旧文化、制度更替冲突的风险

随着继任者的出现，民营企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。上一代创业者的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家才能是在创业中形成的，其经营的企业反映了以自身个性为主导的企业文化和企业制度；而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏国外的博士和mba精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，他们基本没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。这种成长历程、企业发展背景的不同，两代人所认同的企业文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度对企业的管理功能的产生不可能一蹴而就，旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营低下，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。

第二节西方家族企业的经验

针对上述所可能产生的风险，我们来看下西方家族企业在解决传承问题的经验。西方国家如美国有很多百年的家族企业，如沃尔--玛特百货公司，希尔顿饭店公司等，都是几代下来仍长盛不衰的知名企业。从他们的发展史来看，总的有两点特征：一、所有权与经营权日渐分离：二、社会化程度越来越高。这两者造成的结果是家族制的淡化，家族外部成员越来越多地参与企业的经营，握有企业的股票。另外起很大作用的还有制度和文化，开放的文化不排斥家族以外的人才，通过制度化的体系科学地实现接班人的产生、培养和更替[9]。

具体的来说：一、西方教育强调独立，包括经济独立和人格独立。家长更希望他们能白手起家，体会创业的艰难，而不是过早的进入家族企业领导层。二、相对开放的社会文化，不排斥家族以外的人才，在企业发展到一定规模时引进家族外的资本，或建立股东大会、董事会、总经理这样的三级管理模式，从而实现一定程度上的所有权和经营权的分离。三、处理继承人问题上已经形成了一套规范的制度，制定了可行的继任计划，从而实现权力的顺利交接。四、女性继承人日益得到青睐，巴伯森学院针对全美3.5万个家族企业所做的研究指出，约四分之一中小型家族企业考虑把事业传给女儿而不是儿子[10]。

而我国很多才发展起来的民营企业，成立时间比较短，不少正处在第一代向第二代的交接期，因而面临的问题很突出。首先，目前中国的家族企业以中小型为主，总体上与发达国家相比社会化程度很低。同时，受传统儒家文化思想的影响，强调血缘与继承家业的关系，“子承父业”是个自然的选择。然而，“子承父业”在今天仍面临着诸多问题。再者由于社会信任机制的不健全，职业经理人制也较难进入企业，就算进入企业，也无法真正地扎根下来。只有从制度和文化着手，使家族制转变为现代企业制度，中国的家族企业才能真正摆脱血缘的禁锢，家族企业的继承问题才能得到根本的解决。

第三节对继任模式的建议

要使家族企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现家族企业人员外部化，寻求家族企业的更大发展，需要从内外两方面进行制度创新，以改变原有的用人机制。

一、外部制度创新

（一）建立私有产权保护的法制环境。1、加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信[11]。3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托过程中出现的纠纷。4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。

二、家族企业内部制度创新

有了社会的外部制度的保证，家族企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：

1、预先制定传承计划

经营权的交接是企业生死攸关的大事，必须有计划、有组织地进行，及时制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的基础。但是民营企业在制订继任计划时会面临来自企业创始人、家庭、企业管理者、企业其他所有者以及外部其他阻力。为此，必须做好以下一些工作：一是企业创始人要努力克服情感障碍，摆正心态，接受事物新陈代谢的客观事实，明确制订继任计划的必要性，主动发起继任计划制订和实施行动。二是做通家庭成员的工作。长期家文化的影响，家庭成员容易认为财富、职位、身份在家族中重新调整会导致亲情的淡漠和家族结构的瓦解。所以作为继任计划发起人要说服大家用企业的眼光来看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放弃权力所承担的困难和痛苦现身说法来赢得家族成员的支持。三是做好管理者的工作。lansberg指出,在位者可能会拒绝离任,因为离任就意味着他的职业生涯的终结,面临被继承后生活的改变,并且将会目睹领导、管理风格的改变。这些因素组合在一起,就会戏剧性地制约在位者离任的倾向。在大多数情况下,在位者很难想像在家族企业中失去领导权之后的生活,因此,在位者害怕丧失对家族和企业的控制力[12]。所以要与他们公开、坦诚地谈论继任问题，把继任问题与企业持续发展联系起来，甚至可以增设一些激励措施，鼓励管理者把培养和支持继任者当成他们今后的重要职能之一。四是做好其他所有者的工作。关键是动员董事会成员支持继任计划的制订和实施。这不仅是因为董事会在制订继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点，更重要的是董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。

2、精心培养继任者候选人

对继任者候选人的培养是增强其能力，树立其今后在企业中的权威地位的重要途径。培养内容大致包括三方面：（1）基本文化知识、经营管理知识、社会法律道德意识、企业相关的基本技术等方面的学习。从实际看，江浙不少老一辈的创业者已经意识到文化知识的重要性，越来越多的民营企业家族成员被送到好的学校，甚至国外接受良好的正规学校教育，在这方面的素质普遍超出他们的前辈。（2）良好的意志品质、职业偏好等。要努力培养家族后辈吃苦耐劳、勇于面对困境的精神；逐步使他们养成处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征；引导他们对产品和市场产生兴趣。（3）经营企业的经验和技巧。要让家族后辈以打工、到本企业做助手、独立创办或经营子公司等形式，不断参加企业经营实践，在真枪实弹的商战中摸索、总结出企业经营的技巧和经验。香港很多企业家的子女进入本企业接班之前在工作安排上都如出一辙——让他们去开辟公司的海外业务，其中的秘密就在于一旦成功就积累了好的经验，为日后顺利接班打下根基；如果失败，也能够发现问题，吸取教训，而且海外业务相对独立，容易对公司其他人封锁消息，使之有机会重新开始，这一点对国内民企在培养接班人上有一定借鉴作用。

3、建立有效的家族成员的退出机制

要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张，经营的多样化，原有的创业者在知识、管理能力等方面逐渐不能与之相适应。此时家族企业应当机立断，促使家族成员逐渐退出。家族企业妥善安置退出的家族成员，“亲属予以利，才人予以权”，避免内部的摩擦、冲突和动荡。家族成员的淡出可以采取以下途径：（1）制度性规定。由权威的家长做出决定，家庭或家族成员强制退出。（2）从增量上下文章，集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。

4、外聘职业经理人

众多家族企业之所以取得今天的成就是因为他们敏锐的观察到了市场上的商机，因为初期竞争不激烈，市场空间很大，通常由领导者“一把手”全面负责，而家族式管理本身具有“生存，灵活，实效”等特点，所以把握了商机，迅速地成长了起来。但当企业发展到一定阶段，国内竞争者的大量崛起跟国际化的竞争加剧，一个企业就无法只靠一个领导者就能有效的管理的，就需要引进职业经理人，实现在管理效率上的改善。杜旻书认为，改善家族的经营与管理的困境，最有效的方法就是改变管理体制，即由家族化管理向职业化管理转变，职业化管理取代家族式管理成为民营企业的唯一出路。所谓职业化管理，是指通过引进职业经理人来满足家族企业成长与发展的需要，在此基础上逐步建立起现代企业制度，建立以机制为导向，而不是以老板意志为导向的企业运营机制，即实现企业内部“法制”而不是“人治”[13]。也就是说建立起产权明晰，权责明确，职业化的管理班子，提高企业的管理水平，应对日益激烈的国内外竞争。但由于中国出现职业经理人的历史不过十年左右，故职业经理人市场不完善，存在着信用机制和道德风险，比如方正集团原助理总裁周险峰率吴京伟、吴松林等十几人加盟海信，万明坚率tcl手机事业部高层集体跳槽长虹等等。尽管引进职业经理人面临着上述风险，但引进经理人和实现职业化管理是家族企业继续发展的必由之路。因此，加强风险防范显得尤为重要，这就要求家族企业不仅要在在引进职业经理人的源头上把好关，也要建立相关的约束机制和激励机制。企业内部应完善内部审计和控制机制，从制度上防止职业经理人的机会主义行为，同时也建立起有效的激励机制，以确保职业经理人与家族企业的利益相一致，最后可以从构建企业文化上着手，优秀的企业文化将会产生很大的凝聚力和向心力，能够使职业经理人真正的想扎根于企业，同企业共发展。

5、建立有效的激励约束机制。

家族成员淡出，外部人才引进之后，要使人才发挥其作用，必须建立起有效的激励约束机制。首先，要加强企业员工的物质激励，在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上，还要加强对员工的精神激励。其次，要建立有效的约束机制。内容主要包括：赏罚分明，严格按照规章制度来办事；利用职业经理市场对职业经理人进行监督；加强监事会的内部监督作用；利用个人信用体系进行监督。

6、在继任者入主企业过程中做好引导工作

在继任者即将入主企业之前和接管企业的过程中，上一代创业者应该做好铺垫扶持工作。一方面要维护好企业的安定团结，由企业创始人主持，除家族主要成员参加外，可以邀请部分非家族利益相关者参加。综合考虑各方面意见，在体现公平性又兼顾利益相关者的利益的基础上，从候选人中确定继任者。另一方面在继任者接管企业之后，给予一定的辅导和帮助，把自己毕生的管理经验传授给后代，促使其尽快上手。前辈创业者应该表现出离任者的应有的形象。既然确定由继任者接管企业，前辈创业者就应该让继任者尽情地发挥其聪明才智，而不妄加干涉。

7、建立开放型的企业文化

通过企业文化协助企业的管理是企业现代化发展趋势的要求，优秀的企业文化是能使企业团结奋进、高效运转的宝贵资源。索尼公司董事长盛田昭夫认为,“一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系,在公司中创造一种家庭式情感,即管理人员和所有雇员同甘苦,共命运的情感[14]”。继任者要引导、主持企业文化和制度的重建，同时要避免新旧文化、制度更替带来的震动。（1）必须明确今后企业文化及制度的发展方向。继任者必须对今后包括企业理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明确的大致想法。（2）给重构企业文化及制度一个过渡期。这一方面使员工们有一个心理准备，逐步调整自己的行为，增强适应性；另一方面可以听取来自各方面的意见，达到吸取原来文化及制度的精华，又有创新之处。（3）要形成新文化、新制度构建的保障机制。新文化、新制度构建必然会使部分人的利益受损，首先要在创业者的帮扶下确保利益受损者不可能带走企业重要资源。其次要做好安抚工作，关键是对元老人物的安置。

第四节结合求精公司传承现状确定实施步骤

浙江求精缝制机械有限公司，建立于1984年，注册资金为4000万人民币，主要经营工业缝纫机整机及零配件制造、销售，属台州地区中等规模企业。作为传统的家族企业，它的老板与大多部门经理都是亲戚关系，只有少数经理是外聘的，处于纯家族化公司向泛家族企业转变的过程中，因此传承模式以“子承父业”为主，老板现年47岁，有两个儿子，大儿子在公司任市场部经理，小儿子即将大学毕业，面临着新旧交替的情况，如何能顺利的实现其传承，使公司能够正常而茁壮的成长。“凡事预则立，不预则废”中国的领导者该向欧美一些家族企业经营者学习未雨绸缪，提前设计明确的交班日程表和培养计划，因为若发生一些不可抗拒的因素如死亡、失踪或重病等突发事件，而又没有合适的接班人顶替时，企业将会遭受重创；同时也必然使那些匆忙上任的接班人面临极大的压力，因此有个计划是相关重要的，既使企业有足够的时间来考察、筛选和培养接班人，也使接班人有足够的时间来熟悉企业，为经营企业做充分的准备，为平稳交接打下基础。一个企业的接班人计划,大致的内容和步骤如下：

一、选择接班人

对于子女人数在两个以上的家族,他们必须慎重选择接班人。到底以什么标准来衡量,企业主必须慎重考虑。中国传统的继承方式是长子继承父位,但长子继承父位的方式有很大的局限性,比如有些长子的经营管理能力、沟通协调能力、市场把握能力等各方面能力的综合相对其他子女欠缺一些,如果选择长子继承父位的方式,一方面对企业将来的发展不利,另一方面也很容易引起其他子女的不服心理,造成子女之间的斗争。所以企业主理性的选择应当是以综合能力为标准,这样既很大程度上消除了子女的不服心理,又对企业长远的发展有利。另一方面,对于只有一个子女的家族,在这一阶段,企业主要做的是对他们经营管理兴趣的培养和经营管理理念的灌输。

二、正规培训

接班人接受的正规教育培训包括家庭教育和学校教育两类。家族教育是指家长或家族其他成员对他们进行耳濡目染式的管理思想和理念的灌输,深化和拓展他们对管理的感性思维。还要培养出良好的意志品质：吃苦耐劳、勇于面对困境的精神、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征为日后更好的成为一个领导者打下基础。学校教育包括两个方面,一方面是指对他们进行本家族企业所需的技术和管理知识的教育,另一方面是指在当今国际化的大浪潮中,接班人有必要到学习西方先进的科学知识和管理理念。如求精公司的老板二儿子在杭州读完大学后就计划送到英国进修几年，英语能力和西方相关管理知识的掌握对他以后走上管理岗位是有着极大益处的。

三、接班人在其他企业任职

一个家族企业继承人,由于其所处的环境比较优越,所以其人生机会较多而磨练不足是他们的先天缺陷。所以接班人最好在家族以外的企业任职一段时间。一方面，管理者可以让他们明白,脱离家族企业后自己获得的发展机会有多少，给老板打工的心态是怎样的，一个员工对公司和老板的看法是怎样的。能一定程度的了解员工的疾苦，在某些问题上可以站在员工的角度，这样可以提升员工对企业对管理者的满意和忠诚度，因为现代企业只有员工的满意和忠诚,才能带来顾客的满意和忠诚，还有利于企业团结。另一方面，可以给家族企业带来新的技术知识和管理经验，避免丧失对行业领域里重要技术和管理发展的洞察力。如罗蒙集团盛静生在担任总裁前，在服装业历练了很长时间，20岁担任经营科长，25岁就任以生产服装机械为主营业务的三盛集团总经理[15]。

四、接班人从企业基层做起

在其他企业或单独有了一段经历之后,接班人应当适时的进入本家族企业开始从基层做起。这样做的目的首先是让他们了解企业的文化,并且认真思考怎样将这种文化同自己接任后的文化相融合,最终实现企业文化的再造。其次,这也是一个接班人在企业中树立权威的过程,第一代企业主的企业家个性在企业内部明显处于压倒性的地位,如果接班人在员工不了解其背景的情况下,贸然接班,可能使员工很难接受新人的领导。再次,让对于底层的工作能够了解甚至熟悉,培养接班人怎样与底层员工合作,怎样与他们的文化相融合才能将企业做大做强。求精公司的大儿子就是做内贸业务员做了4年的，熟悉了公司的产品、市场、普通同事，创下了可观的业务才提上市场部经理的岗位的。

五、进入高层学习

一个优秀的接班人,除了有实干精神之外,还应当有高瞻远瞩和把握全局的能力。这一阶段接班人应当跟随企业主以及创业元老进行学习,在他们的带领下参与企业一些重大的决策。并且应当适时将接班人推出市场,让行业、客户和政府等各界人士了解他们,树立他们的外部形象。创业元老和企业主应当尽力辅佐接班人,让他明白一个企业主应当做什么和不应当做什么,应当在什么时候做什么和不应当在什么时候做什么,全局和局部、集体和个人利益怎么分配以及怎样去做一些重大决策。

六、担任关键职位

第5个阶段过了之后,企业主应适时的给接班人实战练兵的机会,给他们关键职位的权力,慢慢放手让他们凭自己的能力去做。在这一阶段,企业主不应当过多的干涉他们,让他们独立处理一些事情，并且在这一阶段,应当鼓励他们培植自己的团队，慢慢地使老一辈团队脱离企业,使新生代力量占据高层管理的绝对优势，这一过程要注意平稳过渡。如方太的茅忠群，就有一个由一些能力强，素质高，精通生产、营销、财务等方面的非家族的年轻人组成经理班子，从旁协助他。

七、接班人完全负责企业经营决策

当企业家明显感觉自己的价值观、理念、经营管理方式和精力等跟不上市场变化的步伐时,而他所培养的继承人已经能够独当一面的时候，企业主就应该考虑是否退出企业,让接班人接管企业内部的事务,自己退居幕后,让他们在新的国内国外环境下,进行二次创业，以实现企业的正常的更新换代，更健康地成长。

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于wto挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，浙江乃至中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。笔者认为，在外部环境动态变化的今天，企业要有更强的创新和应变能力去应对激烈的竞争，如突破家业不传外人的局限，努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。这才是家族企业传承所要具备的正确认识。

参考文献

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[10]晓舟.美家族企业盛行传女不传子[n].国际金融报，2003-1-14（3）.

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[13]杜旻书.家族企业职业经理人的引进与管理策略[j]，民营经济研究，2006.（7）:84-86

继任范文篇5

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员；也极力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区？是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置？是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了？我们有没有为他们创造好的条件？给他们提供表演的舞台？让他们有施展才能的机会？……作为总经理，必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。

如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：

一、认识问题。

第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人选。要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否则，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和发展。

第二、不要有“培养了下手，增加了对手”的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的机会。我认为，要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。

第三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛病。要知道，人无完人，想想你自己就十分完美？就是理所当然的领导者？我想，主要是看别人的长处，看别人的发展潜能，我们应本着为了企业的发展这个大局，对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马送一程，这才是正确的态度。

二、评估问题

我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四E”标准，即Energy(活力)，要求个人精力充沛，有行动的冲劲；Energizer(激励)，要求能调动和鼓励他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致；Edge(敏锐)，要求应有竞争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决策；Execution(执行)，要求具备实施能力，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四E”标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力，还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。

对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。

三、培养问题

继任范文篇6

企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才，发展到今天，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未来，使企业立于不败之地，加快人才的培养已成为当务之急。

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员;也极力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区?是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置?是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了?我们有没有为他们创造好的条件?给他们提供表演的舞台?让他们有施展才能的机会?……作为总经理，必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。

如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：

一、认识问题。

第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人选。要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否则，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和发展。

第二、不要有“培养了下手，增加了对手”的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的机会。我认为，要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。

第三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛病。要知道，人无完人，想想你自己就十分完美?就是理所当然的领导者?我想，主要是看别人的长处，看别人的发展潜能，我们应本着为了企业的发展这个大局，对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马送一程，这才是正确的态度。

二、评估问题

我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四E”标准，即Energy(活力)，要求个人精力充沛，有行动的冲劲;Energizer(激励)，要求能调动和鼓励他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致;Edge(敏锐)，要求应有竞争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决策;Execution(执行)，要求具备实施能力，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四E”标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力，还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。

对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。

三、培养问题

继任范文篇7

1．方括号“[]”内的数字或文字（有的空着）为合同双方谈判时协商确定。

2．关于付款比例，可根据具体工程情况作相应调整。或采用其它付款方式，但相关条款要作相应调整。

3．第九十三条中的“锅炉”、“汽轮机”、“发电机”在其相应的合同中选择其一。

需方：______________________________

供方：______________________________

合同号：____________________________

合同签字地点：______________________

合同签字时间：______________________

合同生效日期：______________________

合同双方：

______________________________（以下简称需方）

______________________________（以下简称供方）

供需双方达成协议，并同意按如下条款签订本合同。

定义

本文件和附件中所用下列名词的含义在此予以界定。

1．“需方”是指_________，包括法人的法定代表人、法人的继任方和法人的受让方。

2．“供方”是指_________，包括法人的法定代表人、法人的继任方和法人的受让方。

3．“合同”是指本文件及其附件中的所有部分。

4．“合同价格”是指在本合同第三章中规定的部分。

5．“生效日期”是指本合同第十四章中所规定的合同的生效日期。

6．“技术资料”是指合同设备及其与电厂相关的设计、制造、检验、施工、安装、调试、性能验收试验、验收和技术指导等文件(包括图纸和各种文字说明)，和本合同附件三规定的用于合同电厂正确运行和维护的文件。

7．“合同设备”是指供方根据合同所要供应的机器、装置、材料、物品、专用工具、备品备件和所有各种物品，如本合同附件二所列示和规定。

8．“性能验收试验”是指为检验本合同附件一规定的性能保证值按本合同附件五规定所进行的试验。

9．“临时验收”是指当性能验收试验的结果表明已达到了合同附件一规定的保证值后，需方对每台机组合同设备的验收。

10．“最终验收”是指需方对每一台机组的合同设备保证期满后的验收。

11．“日、月、年”是指公历的日、月、年。

12．“电厂”是指_________电厂。

13．“服务”是指由供方提供的与设计、制造、检验、施工、安装、调试、性能验收试验、验收直至最终验收证书签发相关的技术指导（包括人员培训）服务。

14．“现场”是指位于_________，由需方为建设电厂所选定的地方。

15．“备品备件”是指根据本合同提供的_________备用部件，根据附近件二足够3年运行用。

16．“试运行”是指单机、整机或各系统和／或设备进行的试运行。

17．“机组”是指锅炉、汽轮机、汽轮发电机和附属设备组成的一个完整机组。

18．“书面文件”是指任何手稿、打字或印刷的有印章和／或签名的文件。

19．“分包商”或“分供货商”是指由供方将合同供货范围内任何部分的供货分包给其它的法人及该法人的继任方和该法人允许的受让方。

继任范文篇8

关键词：上市公司；高管人员；非正常变更

一、相关概念释义

什么是高管人员的非正常变更?

上市公司高管人员的变更包括两种情况：正常变更和非正常变更。

正常变更：是指在现任高管退休前几年，公司有高管的继任计划，高管的变更是按计划进行权力交接的。通常有两种方式：“接力式”和“赛马式”。“接力式”是指现任高管逐步把职位和权力平稳地转移给继任者。“赛马式”是指公司会安排几位继任候选人，让他们展开竞争，最后公司挑选最恰当的继任者。

非正常变更：是指公司高管的更换并没有经过长期周密的安排，在短期内由于某种原因而更换现任高管。包括：惩罚性解雇、强制性辞职(forceddeparture)、强制性退休、自愿辞职、被捕、疾病或突然死亡。

二、国内外研究综述

国内外对此类问题的研究主要集中于5个方面：

(一)公司业绩与高管非正常变更

低劣的经营业绩是否会导致高管非正常变更

早期的研究认为低劣的业绩不是高管更换的主要原因，Thomas、williaj11(1990)只有10％的更换与低劣的经营业绩有关。Gilson(1989)没有遭遇无法偿还债务、破产或债务重组等财务危机的企业，尽管经营业绩很差，却只有19％更换了高管人员。Yen，LeonShih—WEi(2002)发现公司业绩(包括会计收益和股票收益)和CEO强制性变更呈负相关的关系。

高管更换后是否会提高公司经营业绩

高管更换后的公司业绩可以从另一方面说明公司内部控制机制的有效性。Martin，GeraldS．(2002)在雇用新的CEO之后，从宣告之前的财政年度末到第二个财政年度末，企业经营业绩有显著的改善，而这…改善并不是由于会计上的操纵。龚玉池(2001)认为高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率、负营业收人显著负相关，但与股票超额收益率并不显著相关。高层更换对改善公司绩效只在短期有效而在长期是无效的。

股票价格收益与高管非正常变更

wamer、Watts和Wruck(1988)研究发现市场对高管更换的市场反应是十分微弱的，平均效应为零。有研究认为这种矛盾的结论是由于披露高管更换信息时其他信息的干扰。

(二)高管非正常变更与盈余管理

高管非正常变更会导致在职高管有强烈的盈余管理的动机。Warner、Watts和Wruck，(1988)在公司业绩持续下滑时，董事会发出各种信号要求现职高管离职，高管为保住职位就通过盈余管理提高公司业绩。为与前任高管划清界限，实现业绩目标，继任者也有动机进行盈余管理。Pouurciau(1993)继任者通过应计项目和资产核销在高管更换当年降低利润，在更换次年提高利润水平。

(三)董事会与高管非正常变更

大股东也会对高管非正常更换产生影响。大股东可能派人任职于董事会或直接担任高管。从众多公司的高管变更公告来看，上市公司控股股东发生变更后，新控股股东通常会派人任职于董事会或直接担任高管。

(四)公司并购与高管非正常变更

绩差公司成为被并购的目标，并购前高管被更换的可能性比经营好的公司大，并购后高管更换的可能性大大提高。马丁、麦克康奈乐(1991)自企业宣布开始收购股权公告日起至收购完成后l2个月内(平均为14个月)，被收购企业高管变更的比例为41．9％，而这些企业在收购前5年内高管更换率仅为9．9％。

市场并购活跃程度与高度非正常变更。一种观点认为，并购活动通常伴随着更换不得力的高管。戴尼斯和戴尼斯(1995)发现，与正常高管变更相反，非正常高管更换通常发生在与公司并购活动相关联的事件之中。Mikkelson、Pratch(1997)发现在并购活跃阶段高管的更换频率与公司经营业绩之间存在显著的相关关系，而在并购活动相对不活跃的阶段则不存在这样的显著关系。

(五)所有权结构和高管非正常变更

Yen，LeonShih～WEi(2002)发现股权集中度和CEO的强制性变更也不是正相关的关系，这表明CEO地位的巩固并不代表大股东出现了监督问题。股权集中度的提高导致了业绩变更敏感性的提高。这表明股权集中度会导致对CEO更多的真正的监督和约束。龚玉池(2001)不同股权结构与公绩效相互作用变量对高层更换的敏感性是相同的。外部董事并不增加高层更换的可能性。外部接任的可能性与资产收益率和负营业收人显著相关，大股东在外部接任中发挥重要作用。

(六)非正常变更的市场反应

国外高管非正常变更的原因主要是低劣的经营业绩或股票收益，变更后果一般是表现在市场反应上。经营业绩上升或下降，股票收益增加或减少。朱红军(2003)检验了高管更换的市场反应，从样本整体来看，市场视高管更换为一个坏消息。陈凤(2001)研究发现高管更换并没有给股东带来显著的财富效应。

朱红军(2003)发现高管的年龄、以前年度的经营业绩和大股东的更换是影响高管更换的重要原因。董事长与总经理两项职权的分解也是总经理更换的一个重要原因。

三、结论

由于我国特有的制度背景，西方所做的一些经验研究的结论并不能简单的套用到中国的实际中。应在我国的制度背景下，结合我国现阶段上市公司高管变更的实际情况进行分析。

高管更换频繁，高管道德风险问题严重。这在我国上市公司高管非正常变更中是一个突出的现象。各个上市公司高管非正常更换的原因形形色色，但有一点是共同的，那就是每个公司都有巨额的资金流失，上市公司的高管们以各种手段侵略了公司的资产，严重损害了投资者的利益。

正常更换与非正常更换。汤姆斯、威廉(Thomas和William，1990)通过考察1945—1984年共40年间的高级管理人员更换后发现，大部分的更换属于可以预期的正常更换，主要原因是退休。而就我国上市公司而言，从朱红军分析1996，1997，1998年三年的公告来看，我国上市公司高管更换的主要原因是辞职。董事长辞职占41．75％，总经理辞职占28．49％。他没有分析是强制性辞职还是自愿辞职，不过这两种都属于非正常变更。

更换后的去向。在国外因非正常变更而离职的高管很难再重新担任高管职务，尤其是发生道德问题和因业绩低劣更被更换的高管。国外的经理人市场已较完善，经理人的声誉对职业生涯是很重要的。而我国上市公司绩优绩劣的高管都有可能被更换。从高管更换后的去向来看，业绩低劣的高管被换到其他单位，业绩优秀的高管通常会得到升迁，到一个更好的企业或是进入政府部门担任行政职务。

非正常变更的职位。国外发生非正常更换的主要职位是CEO。因此国外的文献多集中于研究CEO的变更情况。相比较国外而言，中国上市公司的董事长和总经理发生非正常更换的比率较高，而且往往是多位高管同时更换，高管层合谋违规违法现象突出。伊利集团、健力宝集团等都是高管集体被强制更换。

非正常变更原因。根据实证研究文献表明，高管的非正常变更主要与以下三个因素有关：(1)低劣的经营业绩与高管的强制性变更呈负相关的关系，表明在董事会有效运作，建立起一套真正客观选拔机制的情况下，低劣的经营业绩是导致高管非正常变更的重要原因；(2)并购活动所带来的公司高管地位的变化通常会导致高管的非正常变更。在并购活跃的时期，往往伴随着更换业绩低劣的高管。(3)控制权转移(控股股东更换)，国外文献表明，大股东凭借其特殊的控股地位，在上市公司的高管聘用机制中发挥实质上的作用。

从大量研究文献来看，国外高管发生非正常变更的主要原因是低劣的经营业绩或股票收益。而我国上市公司多数高管是因道德问题而发生非正常变更，因经营业绩低劣而被更换的是少数。而在中国因业绩低劣而被更换的高管并不多。

研究的局限性。非正常变更的比率增加在某种程度上说明市场机制在发挥作用，业绩低劣、进行职务犯罪的高管能够及时被替换，但也不排除个别公司也存在“劣币驱逐良币”的现象。与此同时，高管非正常变更的过于频繁也从另一个侧面反映了公司治理存在的缺陷，也使股东的利益受到了损失。从公司长远发展的角度来看也是不利的，因为保持一个稳定而有效的管理团队对公司经营来说非常重要。

国外一般会对经营业绩不佳的公司高管进行调整，如果问题不是出在高管身上，就会追究董事会的责任，也会相应地对董事会做出调整。对高管的监管和约束，董事会有不可推卸的责任，借用审计上的一句术语，董事会对高管也应保持应有的职业关注，提高对高管的监管效力。

继任范文篇9

中共针对官员正确政绩观提出的这些要求和新要求，无疑是我们党与时俱进的表现，是造福千秋万代的科学决策，必将引领“各级领导在发展路径的选择上，尽量避免心浮气躁、急功近利的短视行为，更多注重培养健康有序的可持续发展能力。”（十七大代表、湛江市委书记徐少华语）

那么何以让官员树立正确的政绩观呢？笔者认为，完善干部考核体系，加大干部考核力度，严惩不作为、乱作为干部等等自然都是正确和有必要的，但另一个问题也应同时予以重视，即官员的事业心问题。某种程度上讲，官员有没有强烈的事业心关系到其正确政绩观的牢固树立。关系到我们党各项事业的成败。

举个例子，某地某官员在任期内引进了一个污染比较严重的外资企业，经过几年的运作，不仅促进了当地经济的发展，还解决了当地不少下岗、失业人员再就业的困难。然而在他任期届满，却留下了个“到处风沙迷漫，污水横流”的“烂摊子”让继任花大力气去治理。这样的官员有强烈的职业心（追求在任上干得轰轰烈烈）肯定是没问题的，但你能说他有强烈的事业心（不顾继任和后人死活）吗？我们说，职业心与事业心虽然只有一字之差，而且都是一种志趣，一种情操，一种价值取向，但前者是初级阶段，后者是高级阶段，正如爱家是爱国的初级阶段一样。回到不顾、不管继任和后人的死活的官员上来，如果他在任上不仅有强烈的职业心同时也有强烈的事业心，他不是既顾“前人栽树”，亦顾“后人乘凉”吗？

可以说许多官员的错误政绩观，都是在这种只知道要有职业心而不知道还要有事业心的混沌思维中滋生。这样，在实际工作中，微观的战术运用也许是精明的，但宏观的战略思想未免是粗疏的。

这就要求我们在完善官员政绩评价体系，加大官员考核力度，严惩不作为、乱作为乃至贪污腐败的官员的同时，必得加强官员的事业心教育。要让他们清醒地意识到：我们正在建设的“中国特色的社会主义”是一场接力赛，每一棒都松懈不得，每一次交接都至关重要。联系到十七大的语境来说：即通过扎扎实实的强烈的革命事业心教育，让我们的官员们从现在起，从偏重于经济的发展、注重于经济增长速度的传统思维中跳脱出来，进而重视人民福祉，重视增长质量，重视民生指标、生态指标和老百姓的口碑。注重长远健康的发展。

正确的政绩观是科学发展观的题中应有之意，也是科学发展观的必然要求。但如果再加上强烈的事业心作支撑的话，势将让官员们的正确的政绩观树立得更加牢固。真希望各级官员们既是轰轰烈烈的干家又是实实在在的干部，在他们的带领下，能教书的不仅能教书，还是个教书育人的教育家；会操手术刀不仅是个医生，还是个医学传播者；担任编辑的不仅是个编辑，还是个编辑家……。一句话，既要有基本的职业道德感，还要有强烈的社会责任感和使命感。他们的“心”，不仅属于基于本位的“职业”，还属于出离本位的伟大的“事业”。

继任范文篇10

提高“人岗”相适程度。依据市委组织部关于职位说明书的有关要求，20**年底在全区379名处级领导干部岗位建立了统一、制式的《职位说明书》。20**年提任的16名处级领导干部，都很好坚持了按岗选人的要求。今后区委选拔任用处级干部，都要坚持用职位说明书显示的任职资格条件进行选拔，用职位说明书的各种要素指导处级干部选岗履职，把具有胜任力的干部选拔到能够胜任的岗位上。

坚持干部胜任力标准。依据区领导人才考评中心对正处级一把手胜任特征模型和副处级领导干部的任职资格标准研究的成果，对凡是提任的处级干部，都要围绕测评要素进行综合素质测评，逐人写出测评报告，并根据综合素质测评情况，区委组织部适时向区委提出拟任人选建议。其中，正处级后备干部的测评要素共10项，包括成就动机、制度建设、运用职权、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、培养人才和服务意识等。副处级后备干部的测评要素共11项，包括成就动机、创新能力、学习能力、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、团队合作、培养人才和组织协调等。

用实“虚职”领导。目前，区委直管调研员13人，副调研员190人。有些单位在对正、副调研员使用和管理上比较松散。要用好非领导职务职数，发挥其应有作用，一要定岗定位定责任。要对“虚职”领导确定工作岗位，分配具体任务，明确肩负责任，先“给位”后“作为”。二要出台管理办法。区委组织部提出指导性意见，由各单位各部门根据本单位工作任务性质、特点和要求，研究出台非领导职务干部管理办法，从制度层面强化非领导职务干部履职尽责的自觉性。三要明细考核标准。根据非领导职务干部的职位要求和具体工作，制定非领导职务干部考核评价指标，实行年度工作任务书，接受各级评估，确实做到“虚职”用实，延伸潜能效应。

拓宽干部胜任岗位通道。据对530名处级干部所学专业统计，理工类27人，占5%；社科文史类272人，占51.3%；经济管理类81人，占15.3%。从这些类别看，专业有些老化，知识有些单薄，实现“十一五”规划所需要的金融、房地产、现代商务、中介咨询、文化旅游等方面的人才，缺口较大。要调整干部求知导向，贴近西城发展需要和岗位要求选择所学专业，把解决文凭、储备知识与提高履职能力结合起来，优化处级干部知识结构，提高文化品位，增强干部发展后劲；要围绕干部胜任力要素，做好固强补弱工作。一方面，要适当调整公共课目培训内容，增设领导力、科学管理方面的培训课程，提高处级干部领导和管理水平；创新思维训练方面的培训课程，拓宽分析问题思路，能够提出独到见解；人际沟通、影响力方面的培训课程，掌握人际交往和说服他人的技巧策略；拓展训练方面的培训课程，提高团队合作精神等；另一方面，在坚持处级干部既定培训思路、目标的前提下，探索分系统、分领域、分行业培训的路子和形式，提高处级干部专业化程度，拓宽处级干部胜任岗位通道。

加强干部交流。按照中共中央办公厅印发的《党政领导干部交流工作规定》，研究完善我区处级干部交流工作实施办法，建立领导干部“下”的机制，疏通干部队伍的“出口”。要适当增加新任处级干部交流使用的数量和范围，以便于在新的单位大胆地、创造性地开展工作；落实《不胜任现职领导干部的认定标准和调整办法》，尽最大可能地做到人尽其才；对在一个单位、一个岗位工作时间较长的处级干部要视情况作些必要调整，增长处级干部新的工作兴奋点和创新力；对财政、统计、审计等业务性较强部门的处级干部，可采取跨行业挂职锻炼的办法，开阔视野，丰富领导工作经历，增加受锻炼机会，以获得较大的发展空间。