建筑总公司范文10篇

建筑总公司范文篇1

省建总公司2009年工作会议是在全省上下深入学习践行科学发展观，积极应对金融危机挑战的关键时期召开的、谋划总公司09年乃至今后几年发展一次十分重要的会议。刚才，听了xxx同志和xxx同志分别代表省建总公司行政和党委所做的工作报告，感到报告对2008年工作情况的总结是实事求是的、客观全面的，取得的成绩是十分令人可喜的，也是来之不易的；对2009年的工作安排部署，始终贯穿了科学发展观思想，目标明确、措施得力，我感到很高兴。对你们的工作，省委、省政府是满意的。在此，我代表省委、省政府向省建总公司全体干部职工和离退休老同志表示亲切的慰问和衷心的感谢。

省建总公司是具有光荣传统的大型国有建筑施工企业，是我省建筑业的骨干龙头企业。成立以来，特别是改革开放三十年来为国家、为甘肃的经济建设做出了重要贡献。对于省建总公司的改革、发展和稳定，省上一直都十分关注。近年来，由于受到内外部条件的影响，企业遇到了许多困难和问题。面对复杂形势和困难局面，省建总公司各级领导和全体干部职工不畏艰难，不等不靠，按照省委、省政府的部署和要求，努力践行科学发展观，正确处理改革、发展、稳定的关系，克服困难，解决矛盾，企业实现了由低谷向爬坡的转变，生产经营形势逐年好转。2008年企业完成总产值67.9亿元，完成竣工面积267.8万平方米，承揽到施工任务近81亿元，各项指标均创历史新高。在全球经济形势动荡，建筑市场竞争非常激烈的条件下，取得这样的成绩，确实是不容易的。新的一年里，希望省建总公司和各单位进一步巩固和发扬成绩，以科学发展观统揽全局，继往开来，开拓进取，认真按照这次会议确定的指导思想、奋斗目标，顽强拼搏，真抓实干，确保各项目标的完成，促进企业又好又快发展。

下面，我结合目前的形势和任务讲几点意见，供同志们参考。

一、统一思想认识，树立战胜困难的信心和勇气

随着国际金融危机的不断蔓延，我国经济也不可避免地受到影响，面临着前所未有的严峻挑战。这场金融海啸，已经并还将严重影响全球的经济发展，其危害性不可低估。为了应对这场危机，中央相继连续出台了一系列拉内需、保增长、调结构的政策措施，从年初的“双防”，到“一保一控，”到“三稳定政策”，再到现在实施的积极的财政政策和适度宽松的货币政策，招招都起到了明显的拉动作用。对我省而言，由于经济欠发达，各项基础设施建设相对滞后，中央出台的4万亿资金强力拉动内需，涉及加快民生工程、基础设施、生态环境和灾后重建，这对于我省来说，更是促进发展的良好机遇。所以说，当前的危机，是危中有机，是传统发展模式之“危”、科学发展模式之“机”，机遇大于挑战。去年年底，受金融危机影响我省的经济运行虽然比去年同期出现下滑，但基本面是良好的。面对当前形势，现在的主要任务是如何抢抓机遇。实践证明，只有培育符合科学发展观要求的经济增长点，才能保持经济平稳较快增长的可持续性，才是应对危机的长久之策、治本之策。然而，经济的发展，机遇的捕捉，离不开信心的支撑。因为积极的心态、坚定的信心是战胜困难的重要力量，我们一定要充满信心，有信心就有勇气，有信心就有力量。从目前情况看，可以说信心比黄金和货币更重要！而我们的信心不是盲目臆想而来的。它来自于党中央、国务院的正确领导，来自于改革开放30年打下的坚实思想、物质和体制基础，来自于广大企业在市场经济环境下锻炼出来的拼搏能力和经验，来自于学习实践科学发展观的强大动力和对发展与机遇的清醒认识，还来自于中央和省市出台的一系列拉动内需的重大举措。没有大险，显不出大勇；没有大战，建不了大功。只有那些能够在危机中坚守，在危机中尝胆，在危机中创新的企业，才能战胜危机，迎来灿烂的未来。希望省建总公司领导班子能够树立起必胜的信心，紧密联系经济形势的新变化，引导广大党员干部特别是领导干部，从应对国际金融危机中加深对科学发展观的理解，进一步把思想和行为统一到中央和省上关于保持经济平稳较快发展的决策部署上来，以坚定的信心和知难而进、奋发有为的精神状态对待压力，以科学态度和辩证思维破解难题，努力把国际金融危机带来的风险转化为企业科学发展的机遇。

二、冷静分析形势，扬长避短，抢抓机遇

信心只有付诸行动，才能取得成效。而行动的前提是要对面临的形势以及企业自身的优势和劣势有一个清醒客观的分析和判断。要善于从当前的危机和挑战中看到利好和机遇：一是中央经济工作会议明确把保持经济平稳较快发展作为今年经济工作的首要任务，把扩大内需作为保增长根本途径，同时，国家扩大内需促进经济平稳较快发展的十项措施已经出台，将投入4万亿元扩大内需、促进增长。甘肃作为西部欠发达地区和老工业基地，十项措施给我省提供了很大的发展空间。机遇抓得好，就能干成多年想干而没有能力干成的事；二是国家近期出台的税收金融政策，如增值税转型政策，将为企业减轻税负1200亿元，金融国九条以及三十条措施，将为企业信贷融资需求创造有利条件；三是2009年及今后几年，我省拟建的重大项目将达550多个，总投资预计达1.73万亿元，这在我省建设史上是空前的，省建总公司应该大有作为；四是全球金融危机引起建材市场价格大幅度下降，沿海农民工大规模返乡，建筑市场劳动力价格将有可能下降，从而有效降低建筑业成本。这些对建筑业来说都是机遇，省建总公司要紧紧抓住这些机遇。同时还要充分看到省建总公司经过55年发展而形成的比较优势：一是经营领域比较广阔，是甘肃省建筑领域高、大、难、精工程项目的主要竞争者和承建者，必将在这次空前投资规模建设中占有较大份额；二是省建总公司技术、经营、管理自成体系，房屋建筑施工总承包和房地产主业优势比较明显；三是省建总公司跻身国际市场、跨出国门发展30年，拥有海外经营工作经验和发展基础；四是省建总公司有一支作风顽强、敢打硬仗、团结协作、门类较为齐全的人才队伍。总之，不论是从国内、省内形势还是省建总公司自身优势看，省建总公司均具备了抢抓机遇的内外部条件。关键是如何充分利用好这些条件，把机遇转化为调整产业结构，转变增长方式，培育新的经济增长点，促进企业又好又快发展。让我感到高兴的是，省建总公司领导班子对此已有清醒的认识和迅速行动，已经研究制定出了《甘肃建工集团企业五年发展规划》，先后召开了房地产工作会议和海外工作会议，把房地产开发和建筑安装施工一起列为总公司的主业，确立了房地产、建安施工“两个轮子”驱动，规模化、集约化、外向型三大战略延伸，省内、省外、国外三大版块联袂，注重实事求是、注重深入实际、注重关注民生、注重解决问题“四个注重”保障为主要内容的生产经营和发展战略，突出了自身优势和特点，这必将有力地推动省建总公司产业结构调整和经济增长方式的转变，这些思路和措施是十分及时和正确的，我非常赞同。对你们在工作中遇到的困难和问题，省上今后会在政策和资金等方面给予大力支持和帮助。希望你们能按照集团战略发展规划和本次工作会议安排部署，抓好各项工作的落实，尽快见到实效。

三、加强领导班子思想政治建设，努力提高领导班子决策和领导能力

建筑总公司范文篇2

省建总公司2009年工作会议是在全省上下深入学习践行科学发展观，积极应对金融危机挑战的关键时期召开的、谋划总公司09年乃至今后几年发展一次十分重要的会议。刚才，听了xxx同志和xxx同志分别代表省建总公司行政和党委所做的工作报告，感到报告对2008年工作情况的总结是实事求是的、客观全面的，取得的成绩是十分令人可喜的，也是来之不易的；对2009年的工作安排部署，始终贯穿了科学发展观思想，目标明确、措施得力，我感到很高兴。对你们的工作，省委、省政府是满意的。在此，我代表省委、省政府向省建总公司全体干部职工和离退休老同志表示亲切的慰问和衷心的感谢。

省建总公司是具有光荣传统的大型国有建筑施工企业，是我省建筑业的骨干龙头企业。成立以来，特别是改革开放三十年来为国家、为甘肃的经济建设做出了重要贡献。对于省建总公司的改革、发展和稳定，省上一直都十分关注。近年来，由于受到内外部条件的影响，企业遇到了许多困难和问题。面对复杂形势和困难局面，省建总公司各级领导和全体干部职工不畏艰难，不等不靠，按照省委、省政府的部署和要求，努力践行科学发展观，正确处理改革、发展、稳定的关系，克服困难，解决矛盾，企业实现了由低谷向爬坡的转变，生产经营形势逐年好转。2008年企业完成总产值67.9亿元，完成竣工面积267.8万平方米，承揽到施工任务近81亿元，各项指标均创历史新高。在全球经济形势动荡，建筑市场竞争非常激烈的条件下，取得这样的成绩，确实是不容易的。新的一年里，希望省建总公司和各单位进一步巩固和发扬成绩，以科学发展观统揽全局，继往开来，开拓进取，认真按照这次会议确定的指导思想、奋斗目标，顽强拼搏，真抓实干，确保各项目标的完成，促进企业又好又快发展。

下面，我结合目前的形势和任务讲几点意见，供同志们参考。

一、统一思想认识，树立战胜困难的信心和勇气

随着国际金融危机的不断蔓延，我国经济也不可避免地受到影响，面临着前所未有的严峻挑战。这场金融海啸，已经并还将严重影响全球的经济发展，其危害性不可低估。为了应对这场危机，中央相继连续出台了一系列拉内需、保增长、调结构的政策措施，从年初的“双防”，到“一保一控，”到“三稳定政策”，再到现在实施的积极的财政政策和适度宽松的货币政策，招招都起到了明显的拉动作用。对我省而言，由于经济欠发达，各项基础设施建设相对滞后，中央出台的4万亿资金强力拉动内需，涉及加快民生工程、基础设施、生态环境和灾后重建，这对于我省来说，更是促进发展的良好机遇。所以说，当前的危机，是危中有机，是传统发展模式之“危”、科学发展模式之“机”，机遇大于挑战。去年年底，受金融危机影响我省的经济运行虽然比去年同期出现下滑，但基本面是良好的。面对当前形势，现在的主要任务是如何抢抓机遇。实践证明，只有培育符合科学发展观要求的经济增长点，才能保持经济平稳较快增长的可持续性，才是应对危机的长久之策、治本之策。然而，经济的发展，机遇的捕捉，离不开信心的支撑。因为积极的心态、坚定的信心是战胜困难的重要力量，我们一定要充满信心，有信心就有勇气，有信心就有力量。从目前情况看，可以说信心比黄金和货币更重要！而我们的信心不是盲目臆想而来的。它来自于党中央、国务院的正确领导，来自于改革开放30年打下的坚实思想、物质和体制基础，来自于广大企业在市场经济环境下锻炼出来的拼搏能力和经验，来自于学习实践科学发展观的强大动力和对发展与机遇的清醒认识，还来自于中央和省市出台的一系列拉动内需的重大举措。没有大险，显不出大勇；没有大战，建不了大功。只有那些能够在危机中坚守，在危机中尝胆，在危机中创新的企业，才能战胜危机，迎来灿烂的未来。希望省建总公司领导班子能够树立起必胜的信心，紧密联系经济形势的新变化，引导广大党员干部特别是领导干部，从应对国际金融危机中加深对科学发展观的理解，进一步把思想和行为统一到中央和省上关于保持经济平稳较快发展的决策部署上来，以坚定的信心和知难而进、奋发有为的精神状态对待压力，以科学态度和辩证思维破解难题，努力把国际金融危机带来的风险转化为企业科学发展的机遇。

二、冷静分析形势，扬长避短，抢抓机遇

信心只有付诸行动，才能取得成效。而行动的前提是要对面临的形势以及企业自身的优势和劣势有一个清醒客观的分析和判断。要善于从当前的危机和挑战中看到利好和机遇：一是中央经济工作会议明确把保持经济平稳较快发展作为今年经济工作的首要任务，把扩大内需作为保增长根本途径，同时，国家扩大内需促进经济平稳较快发展的十项措施已经出台，将投入4万亿元扩大内需、促进增长。甘肃作为西部欠发达地区和老工业基地，十项措施给我省提供了很大的发展空间。机遇抓得好，就能干成多年想干而没有能力干成的事；二是国家近期出台的税收金融政策，如增值税转型政策，将为企业减轻税负1200亿元，金融国九条以及三十条措施，将为企业信贷融资需求创造有利条件；三是2009年及今后几年，我省拟建的重大项目将达550多个，总投资预计达1.73万亿元，这在我省建设史上是空前的，省建总公司应该大有作为；四是全球金融危机引起建材市场价格大幅度下降，沿海农民工大规模返乡，建筑市场劳动力价格将有可能下降，从而有效降低建筑业成本。这些对建筑业来说都是机遇，省建总公司要紧紧抓住这些机遇。同时还要充分看到省建总公司经过55年发展而形成的比较优势：一是经营领域比较广阔，是甘肃省建筑领域高、大、难、精工程项目的主要竞争者和承建者，必将在这次空前投资规模建设中占有较大份额；二是省建总公司技术、经营、管理自成体系，房屋建筑施工总承包和房地产主业优势比较明显；三是省建总公司跻身国际市场、跨出国门发展30年，拥有海外经营工作经验和发展基础；四是省建总公司有一支作风顽强、敢打硬仗、团结协作、门类较为齐全的人才队伍。总之，不论是从国内、省内形势还是省建总公司自身优势看，省建总公司均具备了抢抓机遇的内外部条件。关键是如何充分利用好这些条件，把机遇转化为调整产业结构，转变增长方式，培育新的经济增长点，促进企业又好又快发展。让我感到高兴的是，省建总公司领导班子对此已有清醒的认识和迅速行动，已经研究制定出了《甘肃建工集团企业五年发展规划》，先后召开了房地产工作会议和海外工作会议，把房地产开发和建筑安装施工一起列为总公司的主业，确立了房地产、建安施工“两个轮子”驱动，规模化、集约化、外向型三大战略延伸，省内、省外、国外三大版块联袂，注重实事求是、注重深入实际、注重关注民生、注重解决问题“四个注重”保障为主要内容的生产经营和发展战略，突出了自身优势和特点，这必将有力地推动省建总公司产业结构调整和经济增长方式的转变，这些思路和措施是十分及时和正确的，我非常赞同。对你们在工作中遇到的困难和问题，省上今后会在政策和资金等方面给予大力支持和帮助。希望你们能按照集团战略发展规划和本次工作会议安排部署，抓好各项工作的落实，尽快见到实效。

三、加强领导班子思想政治建设，努力提高领导班子决策和领导能力

建筑总公司范文篇3

省建总公司2009年工作会议是在全省上下深入学习践行科学发展观，积极应对金融危机挑战的关键时期召开的、谋划总公司09年乃至今后几年发展一次十分重要的会议。刚才，听了xxx同志和xxx同志分别代表省建总公司行政和党委所做的工作报告，感到报告对2008年工作情况的总结是实事求是的、客观全面的，取得的成绩是十分令人可喜的，也是来之不易的；对2009年的工作安排部署，始终贯穿了科学发展观思想，目标明确、措施得力，我感到很高兴。对你们的工作，省委、省政府是满意的。在此，我代表省委、省政府向省建总公司全体干部职工和离退休老同志表示亲切的慰问和衷心的感谢。

省建总公司是具有光荣传统的大型国有建筑施工企业，是我省建筑业的骨干龙头企业。成立以来，特别是改革开放三十年来为国家、为甘肃的经济建设做出了重要贡献。对于省建总公司的改革、发展和稳定，省上一直都十分关注。近年来，由于受到内外部条件的影响，企业遇到了许多困难和问题。面对复杂形势和困难局面，省建总公司各级领导和全体干部职工不畏艰难，不等不靠，按照省委、省政府的部署和要求，努力践行科学发展观，正确处理改革、发展、稳定的关系，克服困难，解决矛盾，企业实现了由低谷向爬坡的转变，生产经营形势逐年好转。2008年企业完成总产值67.9亿元，完成竣工面积267.8万平方米，承揽到施工任务近81亿元，各项指标均创历史新高。在全球经济形势动荡，建筑市场竞争非常激烈的条件下，取得这样的成绩，确实是不容易的。新的一年里，希望省建总公司和各单位进一步巩固和发扬成绩，以科学发展观统揽全局，继往开来，开拓进取，认真按照这次会议确定的指导思想、奋斗目标，顽强拼搏，真抓实干，确保各项目标的完成，促进企业又好又快发展。

下面，我结合目前的形势和任务讲几点意见，供同志们参考。

一、统一思想认识，树立战胜困难的信心和勇气

随着国际金融危机的不断蔓延，我国经济也不可避免地受到影响，面临着前所未有的严峻挑战。这场金融海啸，已经并还将严重影响全球的经济发展，其危害性不可低估。为了应对这场危机，中央相继连续出台了一系列拉内需、保增长、调结构的政策措施，从年初的“双防”，到“一保一控，”到“三稳定政策”，再到现在实施的积极的财政政策和适度宽松的货币政策，招招都起到了明显的拉动作用。对我省而言，由于经济欠发达，各项基础设施建设相对滞后，中央出台的4万亿资金强力拉动内需，涉及加快民生工程、基础设施、生态环境和灾后重建，这对于我省来说，更是促进发展的良好机遇。所以说，当前的危机，是危中有机，是传统发展模式之“危”、科学发展模式之“机”，机遇大于挑战。去年年底，受金融危机影响我省的经济运行虽然比去年同期出现下滑，但基本面是良好的。面对当前形势，现在的主要任务是如何抢抓机遇。实践证明，只有培育符合科学发展观要求的经济增长点，才能保持经济平稳较快增长的可持续性，才是应对危机的长久之策、治本之策。然而，经济的发展，机遇的捕捉，离不开信心的支撑。因为积极的心态、坚定的信心是战胜困难的重要力量，我们一定要充满信心，有信心就有勇气，有信心就有力量。从目前情况看，可以说信心比黄金和货币更重要！而我们的信心不是盲目臆想而来的。它来自于党中央、国务院的正确领导，来自于改革开放30年打下的坚实思想、物质和体制基础，来自于广大企业在市场经济环境下锻炼出来的拼搏能力和经验，来自于学习实践科学发展观的强大动力和对发展与机遇的清醒认识，还来自于中央和省市出台的一系列拉动内需的重大举措。没有大险，显不出大勇；没有大战，建不了大功。只有那些能够在危机中坚守，在危机中尝胆，在危机中创新的企业，才能战胜危机，迎来灿烂的未来。希望省建总公司领导班子能够树立起必胜的信心，紧密联系经济形势的新变化，引导广大党员干部特别是领导干部，从应对国际金融危机中加深对科学发展观的理解，进一步把思想和行为统一到中央和省上关于保持经济平稳较快发展的决策部署上来，以坚定的信心和知难而进、奋发有为的精神状态对待压力，以科学态度和辩证思维破解难题，努力把国际金融危机带来的风险转化为企业科学发展的机遇。

二、冷静分析形势，扬长避短，抢抓机遇

信心只有付诸行动，才能取得成效。而行动的前提是要对面临的形势以及企业自身的优势和劣势有一个清醒客观的分析和判断。要善于从当前的危机和挑战中看到利好和机遇：一是中央经济工作会议明确把保持经济平稳较快发展作为今年经济工作的首要任务，把扩大内需作为保增长根本途径，同时，国家扩大内需促进经济平稳较快发展的十项措施已经出台，将投入4万亿元扩大内需、促进增长。甘肃作为西部欠发达地区和老工业基地，十项措施给我省提供了很大的发展空间。机遇抓得好，就能干成多年想干而没有能力干成的事；二是国家近期出台的税收金融政策，如增值税转型政策，将为企业减轻税负1200亿元，金融国九条以及三十条措施，将为企业信贷融资需求创造有利条件；三是2009年及今后几年，我省拟建的重大项目将达550多个，总投资预计达1.73万亿元，这在我省建设史上是空前的，省建总公司应该大有作为；四是全球金融危机引起建材市场价格大幅度下降，沿海农民工大规模返乡，建筑市场劳动力价格将有可能下降，从而有效降低建筑业成本。这些对建筑业来说都是机遇，省建总公司要紧紧抓住这些机遇。同时还要充分看到省建总公司经过55年发展而形成的比较优势：一是经营领域比较广阔，是甘肃省建筑领域高、大、难、精工程项目的主要竞争者和承建者，必将在这次空前投资规模建设中占有较大份额；二是省建总公司技术、经营、管理自成体系，房屋建筑施工总承包和房地产主业优势比较明显；三是省建总公司跻身国际市场、跨出国门发展30年，拥有海外经营工作经验和发展基础；四是省建总公司有一支作风顽强、敢打硬仗、团结协作、门类较为齐全的人才队伍。总之，不论是从国内、省内形势还是省建总公司自身优势看，省建总公司均具备了抢抓机遇的内外部条件。关键是如何充分利用好这些条件，把机遇转化为调整产业结构，转变增长方式，培育新的经济增长点，促进企业又好又快发展。让我感到高兴的是，省建总公司领导班子对此已有清醒的认识和迅速行动，已经研究制定出了《甘肃建工集团企业五年发展规划》，先后召开了房地产工作会议和海外工作会议，把房地产开发和建筑安装施工一起列为总公司的主业，确立了房地产、建安施工“两个轮子”驱动，规模化、集约化、外向型三大战略延伸，省内、省外、国外三大版块联袂，注重实事求是、注重深入实际、注重关注民生、注重解决问题“四个注重”保障为主要内容的生产经营和发展战略，突出了自身优势和特点，这必将有力地推动省建总公司产业结构调整和经济增长方式的转变，这些思路和措施是十分及时和正确的，我非常赞同。对你们在工作中遇到的困难和问题，省上今后会在政策和资金等方面给予大力支持和帮助。希望你们能按照集团战略发展规划和本次工作会议安排部署，抓好各项工作的落实，尽快见到实效。

三、加强领导班子思想政治建设，努力提高领导班子决策和领导能力

建筑总公司范文篇4

关键词：规划办公生活区三峡工程

当您第一次走进三峡坝区时，您首先看到的是宽阔、干净、整齐的水泥道路，见不到一般工地那种晴天灰尘满天，雨天满地泥泞的场面；道路两边绿树成荫，步行道、绿化公园随处可见；坝区内很难看到一般工地的那种临时工棚，映入你眼帘是一幢幢造型新颖的永久建筑。如果您不再往里走，见到正在紧张施工的工地，相信您的感觉可能是到了一个美丽的具有现代特色的环保新城。

为了结三峡工程建设者们创造一个优美的生产生活环境，三峡工程的决策者们在三峡坝区的规划、设计、建设和管理中倾注了大量的心血，在大型工程施工期临时设施和建成后的永久建筑结合问题上进行了大胆的探索，获得了一些经验。

1三峡坝区办公生活区的规划、设计

1992年夏季，三峡工程论证已进入尾声，转入中央决策阶段，为了保证一旦中央决策三峡工程上马，作为工程先行工作——场地三通一平必须提前设计，因此，三峡总公司(筹)委托三峡工程总体规划设计单位——长江水利委员会和湖北省规划设计院合作进行三峡坝区办公生活区的控制性规划设计工作。

1.1控制性规划的指导思想

由于三峡工程是世界上特大型工程，加上三峡工程正处长江三峡黄金旅游线上，三峡工程在建设期和建成后必将成为举世瞩目的旅游景点，因此在规划建设初期就应该有高起点，不能简单地按一般施工工地来对待；三峡工程施工期长达17年，大致分为土石方、钢筋混凝土浇筑和金属结构安装几个施工阶段，不同施工阶段施工队伍均需通过招标来选择，这就决定了施工队伍的流动性和不确定性，施工队伍不可能自己在三峡坝区建设永久性的施工营地；三峡总公司作为三峡工程的业主单位，不但要负责三峡工程建设期间的管理工作，在三峡工程建设完成后，还将承担其运行管理的重任，其在三峡工程建设和运行管理过程中的责任是全程性的，不是阶段性的，因此三峡总公司在考虑三峡坝区办公生活区的规划时，特别注意施工期和建成后的远近结合。针对上述特点，在进行三峡坝区办公生活区的控制性规划时坚持以服务三峡工程为宗旨，以施工期为主，注意远近结合的原则。

1.2三峡工程办公生活区控制性规划

三峡坝区办公生活区控制性规划是三峡工程施工总体规划的组成部分，办公生活区的布置必须服从三峡工程施工总体规划的要求。根据三峡工程施工总体规划，三峡工程办公生活区分左、右岸布置。左岸为瓦窑坪办公生活区，右岸为东岳庙和白庙子办公生活区。办公生活区总人数按施工高峰期4～5万人规模考虑，远期按8～10万人考虑。其中施工高峰右岸1万人、左岸3～4万人。左岸瓦窑坪办公生活区占地面积108.4hm2，规划分为21个小区，其中1#～11#小区分布在江峡大道和平湖路之间，施工期间作为仓库和金属结构拼装场地；12#～16#小区从上到下分布在江峡大道和江峡一路之间，施工期间作为办公生活区，其中12#、13#小区为施工单位营地，14#小区为设计、监理办公、公寓和商业娱乐中心用地，15#小区为工程建设指挥中心，16#小区为教育培训、接待、体育和急救中心用地；17#～21#小区从下往上分布在江峡一路和江峡二路之间，作为机动场地，施工期间不修建永久性建筑物。

1.3三峡办公生活区修建性规划设计

在完成三峡坝区办公生活区控制性规划设计以后，总公司于1993年夏季又邀请清华大学建筑设计院、天津大学建筑设计院、重庆建筑大学建筑设计院、总参第四设计院和济南市建筑设计院等几家设计单位进行左岸中心区(即左岸12#～16#小区)修建性规划设计方案设计，然后从中优选出几家设计单位进行施工图设计。通过邀请省市有关建筑规划方面的专家进行评审，最后选定清华大学所做的12#、13#小区规划方案，重庆建筑大学所做的14#、15#小区规划方案，天津大学所做的16#小区规划方案。

由于在全国人大通过三峡工程上马的决议以后，三峡工程即进入紧张的施工准备期，承担主体工程前期施工准备的葛洲坝集团公司主要集中在右岸办公生活区，因此总公司将右岸东岳庙办公生活区的规划设计和施工的总承包任务交给了葛洲坝集团公司，由葛洲坝集团设计院承担该小区的规划设计工作。

1993年6月，为解决三峡工程上马后大量设计监理人员进场后的办公住宿问题，总公司决定先将16-03组团建设好。该组团占地面积约2万m2，设计两栋公寓楼、一栋办公楼和一栋食堂，建筑面积控制在3万m2以内。该组团由葛洲坝水电工程学院(现三峡大学)建筑设计院承担规划设计和单体设计工作。

1.4地质勘察工作

总公司委托长江水利委员会地质勘察大队对左岸中心区进行勘察工作。该工作分为两个阶段，在进行规划设计之前进行地质普勘，为房屋布置提供依据；在进行建筑物结构设计之前，进行地质详细勘察工作，为房屋基础设计提供地质资料。

1.5单体建筑勘察、设计工作

由于三峡工程建设周期相对其他建设工程来说时间较长，工程完工后由于其地理位置和其地位的影响，该地区必将成为一处旅游胜地，因此，在进行单体建筑设计时，在首先满足施工期功能要求的同时，还要适当考虑将来改造成旅游配套建筑的可能。例如在进行施工人员公寓设计时，由于施工人员的流动性和不带家属的特点，施工人员公寓设计成集体宿舍形式，结合远期改造成旅游宾馆的潜在要求，在房内可能布置卫生间的位置采用现浇板，不增加多少造价，却为延长房屋的使用寿命创造了条件。

在建筑物外形设计时，以现代建筑为基调，充分考虑体现各家设计单位的建筑设计风格，做到在与环境协调的基础上，海纳百川，百花齐放。

1.6左岸办公生活区中心区的市政工程设计

1994年春，在进行完左岸中心区建筑单体设计基础上，总公司委托武汉城建学院对左岸中心区的市政工程进行了修建性规划和施工图设计，主要进行道路、给排水、电力电讯和绿化工程设计。市政工程设计考虑未来城镇发展的需要，道路宽度预留足够的发展余地；电力电讯线路采用地下管沟敷设，消除地上电线纵横交错，形似蜘蛛网现象；给排水管道考虑未来扩展的可能。2三峡办公生活区的施工建设

在基本进行完办公生活区规划设计工作的基础上，根据三峡工程上马后大量施工人员和建设管理者急需进场的需要，总公司加快了办公生活区的建设进度，由于前期工作做的比较扎实，场地平整、房屋建设和市政工程得以有条不紊地进行。

2.1场地平整工作

在办公生活区控制性规划完成以后，总公司及委托施工单位对计划开工建设的13#、14#、15#、16#小区进行场地平整工作。由于办公生活区地处丘陵山地，场地平整挖填方工程量相当大。在进行场平的同时完成主要排水涵洞工程的施工，为小区排水打下了基础。13#小区，占地面积11.47hm2，挖填方达130万m3，由中国水电第三工程局承担施工；14#、15#小区，占地面积分别为8.37附和5.98hm2，挖填土方达180万m3，由陕西省水电工程局承担施工。

2.2房屋及小区内市政工程施工

除80年代建成的洞湾办公楼、坝河口接待中心外，90年代在三峡工地开工建设的第一栋永久建筑在左岸16#小区03组团。该组团建筑面积约2.63万m2，分别由湖北荆洲地区建筑总公司、中国水电建设第十一工程局和福建省土木建筑总公司承担施工，三峡总公司多能公司负责施工监理工作。该组团1993年冬季开工，1994年底竣工交付使用。

三峡工程得到了湖北省和四川省政府的大力支持，1994年底，在三峡工程正式开工之际，根据两省政府的提议，总公司将13#、14#小区的施工任务分别交给四川和湖北两省，由两省建设厅组织省内施工队伍分别参加两小区的施工。13#小区，建筑面积约11万m2，由四川省华西集团公司承担施工；14#小区，建筑面积约9万m2，由湖北省武汉建工集团、湖北省工业建筑三公司、湖北省建筑三公司、湖北省农垦建筑总公司、湖北省乡镇建筑总公司承担施工。13#、14#小区的施工监理由水电部西北勘察设计院三峡工程监理中心承担。13#、14#小区于1996年底市政工程完工交付使用。

在16#小区03组团和13#、14#小区施工过程中，业主单位项目管理人员注意抓质量管理和现场文明施工，多次组织坝区在建房屋的施工和监理单位进行现场评比，制定了严格的评比标准，有效地促进了施工质量的提高和现场文明施工。经过各方面的共同努力，坝区房建工程质量绝大多数被评为优良工程，其中14小区被湖北省建设厅评为优良样板小区，其中设计监理办公楼和8#、10#公寓楼被评为优良样板工程。

为了给广大三峡工程建设者提供体育锻炼场所，总公司在16#小区兴建了体育馆和网球场、篮球场，该工程由水电二局承担施工，武钢设计院负责施工监理。还在11#小区兴建了一个室外游泳池，该工程由武汉建工集团承建，西北院三峡监理中心负责施工监理。

解决三峡建设者就医问题的三峡坝区急救中心建设在16#小区01组团，该工程由宜昌市建筑总公司承建，西北院三峡工程监理中心负责施工监理。

三峡坝区接待中心地处16#小区02组团，该工程作为三峡工地唯一一处接待内外宾客的宾馆，承担着接待国家高级领导人和国内外专家的重要任务，同时对外接待来三峡参观游览的国内外宾客，有关三峡工程的各种会议经常在这里召开，有着非常重要的地位。该工程于1995年8月动工兴建，要求在1997年11月8日三峡工程大江截流之前正式投入使用，以接待前来参加截流仪式的国家领导人和其它来宾。承建此项工程的武汉建工集团宜昌公司和参建单位一道协同奋战，经过短短的两年时间，即完成了该工程包括家具配置在内的各项工作，于1997年9月完工投入试运行，在三峡工程大江截流期间顺利完成了接待任务。该工程由于业主、设计(天津大学建筑设计院)、施工、监理(西北院三峡工程监理中心)等单位的共同努力，工程质量优良，被国家建设部评为“鲁班奖”优质工程。

三峡工程建设管理中心座落在15#小区，该中心作为三峡工程施工的前沿指挥部，是坝区第一幢采用结构化布线的高层建筑，施工难度较大。承担该工程主体工程施工的是湖北省工业建筑第三公司，监理单位是西北院三峡工程监理中心，设计单位是西北院建筑设计所。该工程被评为湖北省优良样板工程。

根据三峡工程施工大量采用机械化作业，施工人数大量减少的实际情况，为控制投资，总公司对规划作了适当的调整，右岸白庙子小区和左岸12小区两个规划为施工人员住宿的小区被精减，没有安排施工。

2.3小区市政工程施工

坝区主要道路包括江峡大道、江峡二路、平湖路、华林路、坝河路、竹园路、天河路、梨园路。以上道路分别为葛洲坝集团公司、三七八联营体和宜昌市市政工程公司承担施工。和道路工程同时进行的还有排水、供电、通讯等工程施工。

2.4办公生活区绿化

小区绿化是办公生活区建设的最后一个环节，也是小区环境建设最重要的环节。总公司十分重视对环境的恢复和保护工作，小区绿化做到除需要硬化的混凝土地面外，所有地面均做到有组织地绿化，挡土墙面垂直绿化更让你感到坝区绿化工作的细致周到。14#小区中心花园，以中心喷泉为中心，四周衬以各种花草树木，赏心悦目环境，令人流连忘返。

除小区绿化外，总公司在坝区接待中心对面修建了环保公园，多姿多彩的树木，崎岖的小路，碧绿的草坪，随意摆放的石椅石凳，是三峡建设者休闲的好去处。

在进行道路绿化树种选择时，既考虑速生树种能迅速成林，又要求长远安排树种更替保持长期的绿化效果，注意远近结合。

建筑总公司范文篇5

一、中国入世后内地建筑业市场的变化

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。

建筑总公司范文篇6

一、中国入世后内地建筑业市场的变化

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。

建筑总公司范文篇7

一、中国入世后内地建筑业市场的变化

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市尝占领市常而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基矗我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基矗为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。

我们不回避面前的重重困难，我们这些人亦正是为着征服这些困难而存在的，所以首先要充满必胜的信念。这种信念的来源，基于市场的力量是任何企业和个人的力量所不能及的，如我们能有效地借助市场的力量，则可以达到事半功倍的效果。

我们认为中国的建筑业市场，是目前全世界最好的市常得出这个结论的理由是：

1、中国的政治和经济的发展相当健康，就世界范围考察，中国的经济发展形势是最好的。在当前世界经济增长放缓、美欧和日本等国经济普遍不景气的时候，我国国民生产总值却持续以年均7%左右的速度高速而健康地增长。根据十五规划，未来五年，我国固定资产投资每年都有13-18%的增长速度，从绝对值上每年约3.6-5.0万亿元，其中建筑业产值每年约2.3-3.2万亿元，这是一个十分诱人的庞大市常最近召开的中央经济工作会议，确定了今后仍要坚持扩大内需的方针，保持必要的投资拉动力度；全国计划会议确定明年经济发展的第一项任务，就是用好管好长期建设国债，保持固定资产投资较快增长；这些都将给建筑业发展带来新的契机。

2、随着我国入世和北京举办2008年奥运会，我国将更主动地参与世界经济一体化的市场，经过近十年建设的内地市场经济体制亦将愈加完善，市场游戏规则将更加公平合理，市场保障体系也更加健全；

建筑总公司范文篇8

一、中国入世后内地建筑业市场的变化

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。

建筑总公司范文篇9

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。

建筑总公司范文篇10

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。