家乐福范文10篇

家乐福范文篇1

对家乐福内部接待、财务管理、会议安排以及总部/门店人事同仁都不了解。感谢街店Bori店长和3位HR同仁大力支持，当时我刚进家乐福刚一周。总算顺利过关。此次会议，认识了总部人事部职能经理，也了解了今后人事工作的一些大方向。

2理顺门店人事部和城市人事部的工作职责

还在街店熟悉门店。没有电脑，当时我刚进家乐福不到两周。没有资料。总部对门店和城市人事部分工太笼统，区经理交代的第一个作业就是职责划分。Bori店长和3位HR同仁的帮助下，终于完成并被要求参加西区Comer会议（即店长会议）作present

座全是店长级别的高级管理人员，首次参加家乐福西区Comer会议。除Bori店长外，全是陌生面孔，加上全用英语作报告，英文不太好的难免紧张。不过有惊无险，总算顺利亮相过关，并没有受到预想的Challenges.

和我团队进驻西区办公室。第一个举措就是召开人事会议，门店熟悉结束。将Comer会议通过的职责划分进行传达并贯彻。同时，根据门店招人难的现状，结合我丰田的经验提出学校实习生招聘策略。此次分工奠定了今后工作的基础。

3学校实习生招聘

家乐福范文篇2

当时我刚进家乐福刚一周，对家乐福内部接待、财务管理、会议安排以及总部/门店人事同仁都不了解。感谢八宝街店Boris店长和3位HR同仁大力支持，总算顺利过关。此次会议，认识了总部人事部职能经理，也了解了今后人事工作的一些大方向。

2、理顺门店人事部和城市人事部的工作职责

当时我刚进家乐福不到两周，还在八宝街店熟悉门店。没有电脑，没有资料。总部对门店和城市人事部分工太笼统，区经理交代的第一个作业就是职责划分。在Boris店长和3位HR同仁的帮助下，终于完成并被要求参加西区Comer会议（即店长会议）作presentation。

首次参加家乐福西区Comer会议，在座全是店长级别的高级管理人员，除Boris店长外，全是陌生面孔，加上全用英语作报告，英文不太好的我难免紧张。不过有惊无险，总算顺利亮相过关，并没有受到预想的Challenges.

门店熟悉结束，我和我的团队进驻西区办公室。第一个举措就是召开人事会议，将Comer会议通过的职责划分进行传达并贯彻。同时，根据门店招人难的现状，结合我在丰田的经验提出学校实习生招聘策略。此次分工奠定了今后工作的基础。

3、学校实习生招聘

家乐福范文篇3

2.1自有品牌的优势分析

1.1.1满足消费者个性化需求，形成自身的经营特色。自有品牌战略可以帮助家乐福在竞争中具备差异化竞争优势，在中国市场，家乐福可以通过市场调查及时了解我国消费者的需求，通过自主生产或者是委托加工的方式，开发出迎合调查消费者需求的产品，不仅仅可以满足消费者的个性化需求，还能形成自身的经营特色，提升市场占有率，尽可能避开大型超市之间的价格战。1.1.2有助于利用品牌的价值。对于家乐福来说，品牌是一种重要的无形资产，通过对品牌进行合理使用，进而使其不断增值，所以，家乐福在创建自有品牌过程中，可以将自身的营销个性和形象融入自有品牌的创建中，可以在竞争中取得一定的优势。一方面，家乐福可以通过品牌建设让消费者了解家乐福，从而成为家乐福忠实的消费者；一方面，家乐福可以通过品牌形象的构建为其自有品牌产品的销售营造良好的外部环境，进而在一定程度上帮助家乐福节约了宣传费用，同时扫除产品销售障碍。1.1.3有助于提高营业利润。构建自有品牌可以进一步巩固和强化企业的核心竞争力，主要表现为：以最低的价格出售商品，并且保证质量，在生产环节，家乐福可以通过自有品牌产品的生产，贴上品牌商标，中间许多环节可以省略，节省大量流通费用和交易成本。在销售环节，家乐福自有品牌产品只能够在家乐福卖场销售，多采用传统的宣传方式，将自有品牌产品展示在黄金位置，自有品牌的有效推广可以帮助家乐福建立良好的信誉，因此，单位自有品牌产品所耗费的广告费用就大大减少。1.1.4有利于家乐福与制造企业之间战略合作。通常情况下，家乐福采用委托运作的方式生产自有品牌产品，在委托运作之前，彼此是单纯的交易伙伴关系，关系较为松散，后来彼此之间是紧密合作的战略伙伴关系，彼此开始形成共赢关系，有利于家乐福和制造企业之间的和谐发展关系的形成。一些中小制造企业在与大型制造企业竞争过程中处于劣势，可以借助于家乐福的合作，觅得一定的生存和发展空间。所以，从供应的角度，家乐福和制造企业的委托运作关系对双方有利。

1.2自有品牌的劣势分析

就家乐福来说，自有品牌的开发有弊有利，在复杂的商业环境中，家乐福在自有品牌的开发过程中还应该注重本土文化，当前，家乐福在自有品牌中国市场开发过程中经验不足，所以自身的战略也存在一些问题，这就给家乐福在开发自有品牌过程中增加了难度。1.2.1家乐福自身的品牌影响力有限。家乐福虽然有很多的自有品牌，但是其强势的自有品牌却非常少，难以在销售、服务方面突出特色，对于家乐福连锁超市的品牌信任、忠诚度等，很多消费者目前还未形成，多数消费者喜欢购买本国连锁超市的品牌，如家家悦、华润万家等等。1.2.2消费者对自有品牌商品的认知度低。对于自有品牌产品的宣传和推广等，得到家乐福的重视，但是宣传过程中也存在一定的问题，针对性不强，有许多消费者对自有品牌一无所知。还有，在开发自有品牌本土化方面，家乐福的基础比较薄弱，并且认识不到位。

1.3自有品牌的机会分析

①开发自有品牌可以丰富产品种类。利用自有品牌，进行差异化竞争，取得竞争优势。其表现在商品质量上的优势，价格上的优势，与消费者沟通的优势。在个性化消费的时代，家乐福可以借助自有品牌，形成自身的经营特色，进而在一定程度上提升自身的实力，以及知名度和消费者的忠诚度等。目前，自有品牌在消费者的生活过程中作用越来越重要。②自有品牌在西欧地区大获成功，可以在中国市场进行推广。家乐福超市开发自有品牌能够从节省大量广告宣传费用、部分流通费用、经销返点、进店费等方面获取成本优势，增加企业利润。

1.4自有品牌的威胁分析

在我国，一些主客观因素制约着家乐福自有品牌的发展，目前，自有品牌的威胁表现在：①制造商品牌对家乐福自有品牌造成了一定的压力。虽然家乐福超市在饮料、通讯、家电、日化等领域开发了自有品牌产品，这些行业竞争压力比较大，一些专业的饮料、通讯、家电、日化等制造企业在我国市场有一定的竞争优势，多数消费者还是喜欢全国性的专业知名品牌。②来自跨国零售集团自有品牌产生的竞争压力。在我国连锁行业市场，家乐福在开发自有品牌过程中面临跨国零售集团自有品牌的竞争压力，如沃尔玛、大荣、特易购等集团，这些跨国集团自有品牌的开发对家乐福自有品牌的开发产生一定的压力。

2家乐福自有品牌营销对国内连锁超市的启示

2.1注意品牌的包装设计

品牌既包括显性因素又包括隐形因素，具体包括品牌的名称、标识、包装、品牌承诺等等，在我国零售市场，自有品牌的产品不管是在功能上、还是在质量上和技术上都不差于国外零售业自有品牌的产品，然而，其市场占有率和销售量远远低于其余国外零售业自有品牌的同类产品，究其原因在于品牌表示系统粗糙。正如上文提到的，家乐福为了构建自有品牌，其成立了专门的包装设计部门，我国连锁超市很少能够成立专门包装设计部门的，所以在自有品牌营销过程中应该注重品牌的包装设计。

2.2挑选专业的采购团队和质检人员世界的零售企

业除了以规模优势和雄厚的实力来占领零售市场外，其采购能力也是其主要的优势，家乐福的采购团队非常的专业，以家乐福服装品牌为例，其采购人员能够准确的算出服装所用的布料以及服装的总成本，这样使得家乐福可以把成本压的非常低。目前，家乐福在采购原材料过程中会选择价格更低质量更好的原材料。专业的采购团队在家乐福自有品牌产品开发过程中起到至关重要的作用。尤其是在产品的选择和控制上。众所周知，家乐福在监控制造商委托生产的产品过程后，在自有品牌产品进入卖场之前，还需要利用自身的实验室对产品进行严格的质检。

2.3根据自身条件发展自有品牌

家乐福范文篇4

关键词：存货管理；供应链管理；家乐福连锁超市；对策

我国经济虽然在不断进步与发展，产业结构也在不断变化，不断涌现出新的食品产业，最近几年我国人民群众对于食品的消费支出逐渐增加，食品行业市场不断扩大规模，并且在未来几年预计保持很快的发展趋势。很明显，食品行业发展越来越明朗，然而现阶段受到诸多因素的影响，国民经济转向一种新的常态，发展速度更是略有放缓，而这对食品行业来说，也将迎来新的挑战与难题。

一、家乐福连锁超市食品存货管理现状

1.存货管理模式情况

目前家乐福连锁超市，使用的是一次性原材料订购，上传产品，然后进行配送与运输，为各个加盟商进行销售。所以，家乐福连锁超市形成了以管理会计为核心，全面集成物流的综合管理体系。对于家乐福连锁超市来说，将管理思想在生产模式当中运用。使用的是以销定产的生产模式，根据该项程序取货配送，所以家乐福连锁超市生产的成品是市场实销，不会生产太多主流产品。然而，对于家乐福连锁超市在采购环节中食品都没有使用准确的采购模式。同时，利用大量经验进行原材料囤积，确保正常生产供应，这就导致在存货方面仍然存在一定的缺陷。

2.存货采购环节情况

第一，采购模式。家乐福连锁超市有许多加盟子公司，具有非常广的经营范围，并且对于不同地区的原材料采购都有所涉及，家乐福连锁超市根据材料品种和供应商的分布情况，将采购方式分为集中采购以及地方采购，由多个供应商为超市提供原材料。统一采购是指超市在全国寻找适合的供应商，之后统一采购商品原材料，再根据连锁超市地区的不同，对不同地区进行集中供货。第二，采购策略。家乐福连锁超市设立专门采购部门，其肩负产品质量的把控、供求信息、产品价格控制等重要职责，并建立相应的供应商评比团队，以及存储与掌控供货商经营资讯，结合销售情况制定采购方案。根据上个月的生产以及销售情况，制定具有目的性的销售计划，因为在采购方面主要的是蔬菜以及肉类，而这些物资会根据市场经济环境的变化而发生改变，根据相关调查显示，现阶段因为疫情以及自然灾害，导致养殖成本提高，形成通货膨胀，原有商品价格有了波动。为此，家乐福连锁超市从两方面进行了问题的解决，一方面是使用低价多采模式或者是不采，相关人员针对商品价格实施分析，同时参照过往销售，对接下来的销售量进行预测。根据价格的实际情况对采购计划进行适当修改。另一方面，该超市为缓解由于物价增长造成的销售风险与压力，往往会不断压低采购商品的价格，防止自己不利的经营。第三，选择供应商。家乐福连锁超市，采购部门需要有一套完整的采购控制程序，制定相应的供应商选择流程、评估流程以及招标流程等，这些制度的执行可以保证超市在采购物资时质量合格、数量合格以及价格合理，在确定采购货物后，该超市的相关人员便会在众多的供应商中，对商品的类型、重量、件数、付款方式、成本价格以及供货合同中的详细内容，由管理人员进行审核与把关后，最终与所选择的合适供应商签订食品供应合同，而供货合同的时限往往以一年期限为主。该超市主要供应商有：江苏益客食品有限公司，占采购总额的6.97%；山东省天惠食品有限公司，占采购总额的6.24%；山东天成鑫利农业发展有限公司，占采购总额的12.04%；山东正兴食品有限公司，占采购总额的12.04%；禹城和美食品有限公司，占采购总额的11.28%。

3.存货仓储环节情况

第一，生产情况。家乐福连锁超市使用以销定产的经营模式，每隔三天各个加盟店以及直营店，向公司发送产品订单，然后公司在收到订单后进行汇总，按照这样的情况，安排各个生产基地生产，结束报单后，计划人员需要根据报单结果，进行原材料的补充以及生产，生成后交给成品库时，成品库管理人员需要在系统上进行收货，然后将产品进行分装和检查，和物流公司交接之后，向各个门店统一发货。超市相关管理人员需要计算出每个产品的成本费用，在月末根据生产成本以及产品销售情况结算本月利润。第二，仓储情况。家乐福连锁超市存货地点主要有三个地方：仓库、中库、工厂仓库。家乐福根据分店的地区安排相关的存放位置，并且会为分店配备统一的外租仓库以及生产基地仓库进行食品存储。第三，存货盘点机制。（1）财务部门制定专门的盘点计划，向各个门店发送盘点指令。（2）要求所有门店对发生过的业务进行过账。（3）仓库制定一个像样的盘点清单，在系统桌面上导出库存，通过系统对实际货物进行盘点。（4）将实际产品和账面对比，当发现差异后，需要进行存档。（5）发现当中的差异后，系统将账面数量自动调节。

4.存货销售环节情况

第一，销售模式。家乐福连锁超市主要使用直营店引导，加盟店为主体的营销模式。直营门店是通过连锁门店进行投资而产生，连锁店主体对于门店具有控制权，并且会分一定的经济利润，同时也会承担门店的开销以及风险。加盟店有自己的所有权，独立进行核算，自己承担盈亏，然而在经营方面需要根据总门店的指导进行，重点对加盟店进行预售发货，只对少部分的加盟店开展销售信用。第二，销售流程及内部控制。直营模式产品销售流程及内部控制（1）只有门店店员每隔三天需要向生产基地，提交最近三日的订单。（2）分子公司生产基地销售统计员进入并且初步审核接收的订单。（3）分子公司生产计划员在系统内制定今日的生产计划，并且安排生产。（4）在完成生产和称量人员需要跟进产品的重量分拣货物，并且和系统确定成品出库。（5）物流司机将货物配送至指定地点，相关负责人到指定地点进行货物验收，并且在交货单上确认签字，保留产品交货单。

二、家乐福连锁超市食品存货管理存在问题

1.缺乏供应链管理（SCM）思想

家乐福连锁超市的管理观念还停留在以往的库存管理，并没有站在产业链的角度进行考虑，所以家乐福连锁超市没有对原材料以及采购成本进行更好的控制，选择纵向一体化模式，向上延伸产业链。然而纵向一体化有以下缺点：第一，不利于企业的投资，可能会加剧投资风险；第二，提高了错过市场经济的机会；第三，会迫使企业进行不擅长的业务；第四，造成同类型企业的竞争几率偏高；第五，造成行业风险不断攀升。对于企业而言，在其经营逐渐进行创新与改革时，倘若过于重视生产管理，而忽视或不能满足客户的需求，如家乐福连锁超市作为企业链中的销售商，并没有联系销售方以及供应商建立起良好的沟通桥梁，导致信息不对称，就会导致供应链管理效率比较低。

2.采购策略不合理

虽然家乐福连锁超市经常进行大量货品的囤积就会造成仓库被大量占用，而且资金无法及时周转，这就会导致整个超市经营效率低下，但是为了眼前的利益并没有考虑供应链上其他方，就会导致市场消息不能在整个供应链中即时共享，供应方没有办法得到准确的市场信息，进而生产其他产品，销售方也没有办法根据供应商材料的变动，进行价格调整，导致整体利益受害。

3.仓储过于分散

第一，因为管理层没有意识到集成化管理的重要性；第二，家乐福连锁超市管理模式比较落后，没有及时紧跟时代的发展，更没有使用SCM联合库存管理模式，而这也就造成家乐福超市的仓储过于分散，造成商品的存储与运输都会过于分散不利于发展。

4.市场需求预测不准确

生产成品自开始投入生产到送到加盟商，需要大约三天时间，连锁超市的工厂将直营门店所需要的产品加工完毕后，通知各个门店，在门店签收货，对货品进行适当管理，而大多数的分销店面都拥有一定自主经营权，自主选择销售的商品，并且要自己承担盈亏风险。可是，每个分销店面都不是单独的个体，这种个体性经营，一般没有很强的管理能力，所以许多加盟商对自己门店市场的需求并不是很清楚，进而导致在预订产品时出现多点或者少点情况。

三、家乐福连锁超市食品存货管理问题对策

1.树立供应链管理（SCM）思想

家乐福连锁超市的管理模式，还是使用传统的管理模式，使用单级管理库存的模式。单级管理模式当中各个供应商、商家等都各自为政，每个部门只需要管好自己的即可。但是每个环节、部门等都有自己的库存，那么就很容易造成在需求上发生扭曲情况，就会导致供应商无法快速满足客户需求。在供应链管理下，需要供应链上的环节都共同使用传统的库存管理方法，就没有办法让这一要求得到满足。家乐福连锁超市传统采购模式需要和SCM模式相结合，建立属于自己的生产模式。使用新的管理模式，一方面可以使家乐福连锁超市在采购落后方面得到改善，可以及时制定采购环节，在一定程度上减少库存量；另一方面将传统模式打破，体现出供应链中集成化管理，进而降低整体库存成本。

2.改进采购策略

第一，供应商采取“跨区域－集中化”，因为选择的材料供应商比较多，所以造成规模效应比较小，采购成本会高于同行业的竞争者。所以，应筛选供应商进行集中采购，获得更高效益。与此同时，应结合公司在市场中的整体店面开设状况，地理位置局限性，避免由于远距离运送造成的成本增加。而且供应商和需求方的距离过远，不利于SCM的实施，不能够有效减少库存量。第二，构建联合库存中心。（1）中心管理方式①订货点的确定采购部门之前每个月只需要在月底订货，根据超市实际销售状况，将下个月的订单发给供应商，让其根据订单将下个月超市所需要的物品运送过来，做好超市一个月的储存量，当发生股价变动时，就需要大量囤货，这样的采购模式其实是一种推动式采购，这样一来提高了家乐福连锁超市的库存量导致大量资金被占用，而且供应商也没有办法根据市场上的需求进行生产以及储备量的安排。因此，家乐福连锁超市需要进行集中化管理，将推动式采购变成拉动式采购，根据加盟店的实际位置，认真核对总订单，从“以销定产”转变为“以销定采”。结合实际加盟店位置，告知采购中进行集中的采购活动，并且通知各个供应商进行生产。②订货量的确定根据家乐福连锁超市SCM联合库存管理模式，预测整个市场的销售情况，在信息通畅以及信息共享的基础上，掌握供应链上企业对于市场的需求，进行拉动式采购，上游供应商以及生产商生产产品的量需要根据客户的实际需求去判断，减少商品在企业内堆积，对企业造成的不良影响。（2）结算方式的改变因为选择供应商联合库存管理方式，家乐福连锁超市需要改变和供应商之间的结算方式，超市原来统一对供应商采购，选择提货后付款的方式，现在应该按照供方联合库存管理方法，家乐福连锁超市和供应商之间的结算方式应该改变成预付保证金之后进行结算。超市和各个供货商之间以30天为周期，根据实际的货物供应量最终实施统一的结款。这种结算的方式能够把由于价格变化产生的风险，转向整个供应链的其他环节。由供应链中的所有合作伙伴一起分担风险，这样就能够保障整体性持续发展。

3.对仓储物品进行科学分类

家乐福连锁超市原料仓库中的材料堆散乱，在盘点时很容易造成材料散落，并且严重损毁，因此需要建立分类管理，将不同产品，根据其性能保质期、材料等进行分类。例如，海鲜产品需要和海鲜产品放在冷冻柜里，保证其新鲜程度，防止顾客在买回家食用后发生生病现象，进而对超市的名誉造成损毁；对于面包类食品，因为其保质期比较短，所以需要放置在工作人员容易看到的地方，定期对其进行保质期检查，避免将已经过期的面包卖给客人。

4.构建产销联合库存，海鲜产品中心

第一，中心管理方式。家乐福连锁超市，是加盟超市的主体，需要了解大量的信息并且需要具备更加强大的能力。因此，其优势就会对加盟商的利益造成分散。对销售市场，进行集中化预测，可以保证各个加盟商的利益，进而使超市获得更大的利益。假如超市需求与市场需求之间存在差异时，需要及时调整适当增加或减少原预定数量。将已经确定的数量在采购系统当中输入，通过系统参数转换为材料需求量，向采购联合库存中心汇总。第二，结算方式。因为产销联合中心所使用的是供货方存货管理模式，所以加盟商需要按照三天销量的预定量，向家乐福连锁超市支付预付款，这三天营业结束后，对每个店面的销售情况进行统计，并根据实际情况重新对加盟店进行资源的分配，实施多退少补策略。第三，与第三方物流合作方式。选择第三方物流进行管理，包括存储环节、配送环节等，家乐福连锁超市之前和物流进行合作，将加盟商门店所需要的三天货物进行配送，超市承担配送费用，并且对总库存进行管理，家乐福连锁超市需要筛选当地物流公司，并选择最适合的进行合作，让其运输产品，把产品的配送时间变成每天一送，这样一来就可以加到家乐福连锁超市的配送费用，但是却减少了加盟商的运输费用，这样一来就可以提高各个加盟商的利润，进而提高超市整体利润。

四、结语

在不断变化的经济市场环境下，食品行业一直是一个经久不衰的行业，也是民之根本。家乐福超市作为与社会大众直接对接的载体，其需要把控好自己的优势，不断弥补自身的劣势。将最优质的商品，直接供应给社会大众。因此，需要提高企业自身的竞争，不断加强对存货进行合理的控制，避免影响商品品质及不必要的资源浪费，更能够避免成本的增加，使家乐福连锁超市发展得更加长远。

参考文献：

[1]唐先飞.关于连锁超市企业存货管理内控存在的问题与对策探讨[J].商场现代化,2017(20):29-30.

[2]方云.浅析家乐福超市存货管理中存在的问题与对策[J].民营科技,2015(12):102-103.

[3]闻爱.浅谈苏果超市存货管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2019(30):65-66.

[4]李春涵,吴宝宏.连锁超市存货成本控制问题与建议探究[J].中国管理信息化,2019,22(20):14-15.

家乐福范文篇5

值此可喜可贺之际，我代表中共大兴镇党委、大兴镇人民政府和全镇人民对宿迁市家乐福米业有限公司的正式开业表示最热烈的祝贺！对所有为该项目给予支持、帮助和服务的各级领导、各界朋友及全镇广大干部群众表示最崇高的敬意！

大兴镇拥有独特的区位优势，交通便利，民风淳朴，治安稳定，劳动力资源丰富，市场活跃，商机无限。近年来，在区委、区政府的正确领导下，我们以“建设活力新大兴，营造豫东中心镇”为发展目标，用“三步并作两步迈”的豪情壮志和冲天干劲，大力实施工业强镇战略，积极优化投资环境，全面开展招商引资工作，努力营造“亲商、爱商、扶商、护商”的良好社会氛围，全力为投资者创造开放透明的社会环境、热情周到的服务环境、秩序良好的经营环境、舒适温馨的生活环境。（来自）家乐福米业自筹建以来，我们镇党委、政府高度重视，全心投入，全力支持，尽一切办法、尽一切可能、尽一切力量为项目的建设排忧解难，为项目的开业细致服务，为项目的发展保驾护航。今天宿迁市家乐福米业有限公司正式开业了！由此开启了家乐福米业腾飞的新起点，同时也进一步加快了我们大兴奋勇前进、赶超跨越的步伐，进一步增强了我们实现追赶型、跨越式发展的必胜信心。

家乐福落户大兴，是对大兴人民的信赖，也是全镇干群以情招商的辛勤结晶。我们将一如继往的精心组织、全力配合，把家乐福米业的建设发展当作我们共同的事业，把家乐福米业培养成为大兴的支柱产业，把家乐福米业打造成粮食行业的一面旗帜。我相信，在区委、区政府的正确领导下，在社会各界的关心、支持和帮助下，在大兴人民的共同努力下，宿迁市家乐福米业有限公司必将如大兴这个名字一样，财源大进，兴旺发达。

家乐福范文篇6

为了在上海的零售业市场中取得优势，沃尔玛和家乐福纷纷提高了在上海地区的规模和地理位置方面的优势建设，不断扩大自己的覆盖范围。在过去的几年中，大型连锁卖场的门店数量大大增加。沃尔玛一直在不断创新零售供货模式，由于采用全新的物流模式，沃尔玛在物流成本上低于同行业，使沃尔玛一直有着比对手多2.5%的利润，这个利润就是沃尔玛在流通环节上省下的成本。在上海地区沃尔玛建立了20多家本土的配送中心，并根据配送中心位置而设计配送范围，这种体系的建设使沃尔玛在商品的更新上大大加快，它的平均时间约为2天，而家乐福约为5天，在这点上沃尔玛具有了较为明显的竞争优势。沃尔玛具有自己的卫星全球定位系统，在该技术的帮助下沃尔玛的运输路线得以不断优化。沃尔玛的运货成本约为3%，而家乐福在4.5%左右，这种先进的供货模式使得沃尔玛具有一定的成本优势。而在2006年以前，家乐福一直是中国地区的门店数冠军。表1显示的是家乐福与沃尔玛2012年度在上海地区的门店数量，在上海地区，家乐福的门店数量大于沃尔玛，在门店数量上占据了优势地位。

二、沃尔玛与家乐福在上海的经营环境分析

1.外部环境分析。2010年度上海市的GDP达到17165.98亿元，连续多年保持两位数的增长速度，其中零售业所在的第三产业总值达到9833.51位居三大产业之首，消费品销售总额由2010年的6036.8亿元达到2011年的6814.8亿元，显示了上海在全国经济方面的优势地位，也展现了包含零售业在内的第三产业的强劲发展势头。

2.消费者情况分析。

对于连锁企业而言，消费者人群的收入情况、消费习惯、消费者结构是关注的焦点，直接影响营销策略的制定。相比全国其它地区，上海地区的居民收入水平较高，因此其消费层次以及消费水平相比其它城市都处于较高的位置，形成了上海本地的消费习惯。连锁企业在制定经营模式时充分考虑到消费者的构成群体，根据资料显示，大卖场中的购物人群大部分由女性构成，女性购物时喜欢比较商品的异同，根据消费习惯在设计商品结构时注重商品种类的齐全。顾客群体中绝大部分处于中等收入水平，因此超市在其商品的价格定位以及商品的设定时需要针对大部分消费者的消费能力进行设定，达到以合理优惠的价格吸引消费者的目的。

3.企业内部情况分析。

沃尔玛是世界最大的连锁零售企业，其门店遍布全球各地，在全球多国都设有门店，全球员工人数达到210多万人。而家乐福集团现有的营运单位已经超过了11000家，其卖场已经扩大到世界上三十多个国家和地区。综合比较家乐福与沃尔玛，家乐福的特点在于以大型超市、大卖场超市、便利店、超级超市、折扣店、以及电子商务等业态实现规模经营；沃尔玛的特点在于“帮顾客节省每一分钱”，“一站式”的购物新概念以及山姆会员店的开设。就世界范围内的零售业市场而言，沃尔玛明显超于家乐福，但是在中国市场上，家乐福却占据了一定优势。

三、沃尔玛与家乐福在上海市场经营策略比较

1.沃尔玛与家乐福目标市场的选择与店铺选址。

家乐福将目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。根据家乐福公司对中国市场的调查研究显示，中国目前的阶级分层以及较高阶层的消费情况都与上世纪六十年代的法国类似，中国的消费群体主要是中产阶级家庭，这类消费群体比较能够接受新鲜事物，注重商品的质量以及后期的延伸服务，他们成为了家乐福消费群体的主要力量。从选址上来看，上海的家乐福一般都位于商业圈的中心地带，如古北、中山公园、虹口等，周围道路宽敞，交通方便，周围的住户很密集。同时，其周围的人流量比较大，消费者的收入都处于较高的水平且能够保持稳定，能够满足现代消费者对于一次性购足的要求。沃尔玛的业态主要包括了超级购物广场、基于会员制度的山姆会员店、方便小区人群的社区店等。沃尔玛在上海地区采取的是“农村包围城市”的策略，以城市中心的周边作为其发展零售业的细分市场，逐渐扩展到整个上海地区。

2.沃尔玛与家乐福商品配置与陈列对比。

家乐福的生鲜食品配置最具有特色，其生鲜配置区内，生鲜产品的品种齐全，其价格也往往很具有吸引力，生鲜区域的陈列整齐，配有辅助的措施和相关的知识信息让顾客拥有美好的购物体验，最当季的产品都被陈列在最能吸引注意力的地方，配有大的促销价格形成了强有力的购买吸引力。以家乐福的酒陈列区为例，家乐福的酒陈列区域面积明显高于其它超市，让消费者有很大的选择空间，陈列区域所带来的震撼也会吸引消费者，而服装类则由于竞争优势不明显，家乐福给予的空间和布局显得比较局促。以两层的沃尔玛为例，其中一层往往集中了食品、生鲜与休闲区域，而另一层则是主要由非食品类组成。无论是沃尔玛还是家乐福，都紧紧抓住非食品类的高组合型、高毛利型特点，在卖场布局时也充分考虑了这个部分的面积优势。沃尔玛善用关联性销售，在其卖场中总能发现某一类商品的关联商品刚好就在其附近，由此形成关联性商品带来的自然过渡。例如由清洁用具向洗具过渡，关联性商品使顾客能够一次性购买所需要的所有物品。在家乐福，反季的商品比较少，而当季的商品则占据了大量的面积，例如夏季时家乐福会有大量的面积去摆放凉席、空调被、风扇等，为顾客营造一个清凉的世界，激发顾客的购买欲望。沃尔玛则擅长对于当季商品进行堆积化销售，用商品的数量效应形成对消费者的吸引力。沃尔玛对于商品的陈列有着自己的标准，每一个商品放在哪个货架的哪个位置都会有着明确的图纸指示。

四、结语

家乐福范文篇7

关键词：零售业跨国投资投资扩张

大型零售企业跨国投资扩张现象及文献回顾

零售业一般是指以向最终消费者提供所需商品和服务为主的行业，具有行业内向性特点，因此，零售业的跨国运作必须通过对外直接投资即在当地市场设立商业存在的方式进行。国际零售巨头自上世纪七十年代起在多个国家的成功投资，使得零售业的国际扩张引起了广泛的关注，家乐福就是这样的典型案例之一。据家乐福的历年年度报告，其在国外的投资自2001年以来高达总投资额的65%以上，海外销售额自1996年以来则一直稳定在总销售额的40%-55%，呈逐年上升趋势。家乐福跨国投资扩张为何能取得如此骄人成绩？决定他们跨国投资的最主要因素何在？本文试图通过对这一问题的探讨，提出我国零售业发展的对策建议。

自上世纪70年代以来，随着零售业国际投资的兴起，各国学者对零售业跨国投资进行了大量研究。其中SalmonandTordjman''''s（1989）较早对零售公司全球投资市场的识别、不同阶段的投资策略、不同企业的投资风险战略等进行了研究。随后不少学者对影响零售企业对外投资的因素或跨国投资的动机进行了研究。如，McGoldrick（1995）把零售业对外投资的影响因素归结为即将饱和的国内零售市场、公司风险的扩散等国内零售行业的“推力”因素，零售公司的战略眼光、新市场的进入壁垒的移除等“促进”因素及投资东道国的“引力”因素。ChainStoreAge（1997）则从投资东道国的宏观经济、政治稳定性，市场结构、市场竞争状况、消费者的偏好、技术可行性、零售业规模和成长趋势、投资政策及税收等因素对零售业的国际投资扩张进行了理论分析。Sternquist（1997，1998）则用邓宁的国际生产折衷理论（即包括所有权优势、内部化优势和区位优势的OLI理论）并建立了零售业投资扩张的战略模型（StrategicInternationalRetailExpansion简称SIRE模型）对零售业跨国投资进行了解释。

零售业国际投资的影响因素

（一）公司规模

一般说来，规模较大的公司会利用自己的规模优势，在大范围市场中与其他企业进行不完全竞争，更具竞争力。规模较大的零售企业比小规模企业有更强的市场交易力量，较易获得东道国政府的政策优惠，使其能够优先占领市场份额以及获取其他稀有资源，阻止较迟进入的新零售公司在该市场的发展。此外，较大的零售公司有更多的财政的资源，有更大的抵抗财政风险的能力(Brewer,ThomasL.1993)。

（二）国际化经验

国际化经验影响零售业跨国投资的进行。母公司的国际化经验积累的越多，越能加强对不同文化圈经营环境的了解，进而能够有效取得投资成功。当跨国零售公司在评估外国文化，主流的商业惯例，以及消费者的偏爱方面获得一定的经验，跨国公司对其零售业国际扩张带来的预知的不确定性将会被减少，从而产生相对于竞争对手的比较优势（Hollensen，1998）。

（三）投资东道国的需求市场特征

东道国的需求市场特征主要包括：市场规模特征、主要消费群体特征和消费者购买力特征。由于零售业具有的行业内向性特征，投资东道国市场规模的大小直接决定了其对零售业的需求。由于零售业跨国公司在国外不熟悉的环境里经营，必须要在掌握投资东道国的投资政策、建房开店、品牌宣传、发展后勤系统等方面有较大不可撤回的初期投入，为了补偿这种市场风险，跨国公司通常会在市场规模较大的国家投资（Dunning1973）。

对于东道国主要消费群体特征。现在零售业的国际投资主要集中在大卖场、超市等现代零售业业态方面，这种现代零售业需要集中的消费群体，因此零售业的投资更倾向于选择投资东道国的主要城市和中心商业区。由此，投资的成功与否在一定程度上取决于该国的主要消费者群体特征。

（四）投资东道国的对外开放程度

零售业的跨国投资涉及到多方面的国际协议以及宏观和微观层面上的国际关系。如在宏观层次上，它涉及到政府间的双边关系、经济方面的贷款等。在微观水平上，涉及到和不同的合作伙伴建立关系。随着东道国对外开放经验的积累和对外政策的完善，能减少投资环境的不稳定性和降低交易成本，提高投资者商业运行的效率，增加外国投资者的投资信心。

（五）竞争对手

竞争者对零售业的跨国投资影响表现在两个方面：其一，由于零售业有着聚集经济的特性，竞争者集中生产的地方，会产生新的零售机会。通过观察竞争对手的投资行为，会减少自己投资收益的不确定性。其二，随着竞争对手的进入，市场竞争变得更加激烈，这对后进入者会形成一个进入障碍，对于零售业来说更是如此，竞争者的抢先进入会引起后进入者进入成本的增加（CotterillandHaller，1992）。

（六）其他因素

除上述因素外，零售公司本部所在地与投资对象国家市场距离、投资东道国的政治经济稳定性、汇率等因素也会影响零售业国际投资的进行。

以家乐福为例进行实证分析

（一）变量选择与模型设计

1.变量选择。因变量：投资东道国家乐福零售店的数目（outlets）。我们用Njt*来代表家乐福在t时间里对于国外j市场的最佳零售店数目，这个数目可以随着时间的变化而发生变化。那么，对于某一给定时间t，给定市场j，如果所有的零售店同时营业，其所得的利润是：

Пjt=Njt*[Лj-F（Njt*）]

其中Лj代表在j市场每个零售店在经营期间的所得利润，F（Njt*）则代表每个零售店在同时营业时的沉淀成本。经济理论指出国际零售公司必然会对还没有进入的市场进行评估，选择进入预期的利润大于其沉淀成本的国外市场。如果要进入的市场条件还不成熟，只有选择等待直到其预期利润大于沉淀成本方才选择进入。为此本文选取家乐福对国外市场j投资的零售店的数目为零售业跨国投资扩张的因变量。其中因变量（outlets）为2006年6月底，家乐福在投资国j的零售店数目。数据来源于家乐福公司网站。

自变量。选取自变量的原则有：参照对制造业的FDI影响因素选择的相关文献；能够全面综合的反映零售业投资影响因素；考虑到数据和资料的可获得性。由于本文是研究家乐福的对外投资，关于投资公司情况标变量已得到控制（如：公司规模等因素），故关于所有权优势只选取家乐福国际经验变量。其他自变量有：

涉及所有权优势的变量。变量1、零售公司国际化经验（yr_in_mkt）：本研究中，家乐福的国际化经验用其到2005年底实际进入某国外市场的年份表示，如家乐福95年进入我国，则记为10。数据来源于家乐福年度报告；

涉及区位优势的变量。变量2、投资东道国的总人口数（Population）：人口可以用来反映一国的零售市场规模，用一国的人口总数来表示，单位为百万。数据来源于WTO网站；变量3、投资东道国的城镇化率（Urban_rate）：城镇化率可反映投资对象国的主要消费群体特征，用投资东道国的城市人口与该国总人口的比率来表示。数据来源于WTO网站；变量4、投资东道国人均GDP（Gdpcap）：投资对象国的消费能力用投资东道国的实际GDP除以该国总人口数表示。数据来源同前；变量5、投资东道国的对外开放程度（Open）。本文用trade/GDP来表示投资东道国的对外开放程度。数据来源同上。

涉及投资东道国零售活动的变量。变量6、竞争对手（Competitor）：由于沃尔玛与麦德隆是目前零售业市场上与家乐福实力相当的主要竞争对手，因此本研究以沃尔玛与麦德隆之一是否进入该国为标准，因此是虚拟变量，以0和1表示，如果有任何一个进入记为1，否则记为0。

2.模型设计。本文在Sternquist建立的SIRE模型基础上，构建一个可以有效检验变量相互关系的相伴概率多元回归模型，其假设之一是参数为线性。通过对各个变量之间数量关系的综合比对和多种函数形式的拟合效果筛选，笔者选定实际拟合效果最优的计量模型如下：

outletsj=abPopulationjb1Urban_ratejb2Gdpcapjb3Openjb4yr_in_mktjb5Competitorsjξj

其中outlets代表投资东道国家乐福零售店的数目，Population代表投资东道国的总人口数，Urban_rate代表投资东道国的城镇化率，Gdpcap代表投资东道国人均GDP，Open代表投资东道国的对外开放程度，yr_in_mkt代表跨国零售公司国际化经验，Competitors代表竞争对手，ξ为随机扰动项。

（二）实证结果及其解释

从表1结果中，我们可以看出：

1.零售公司的国际化经验在1%的置信水平上通过检验，验证了假说。说明零售业跨国投资具有渐进性，投资初期通常只是试探性的在某国外市场经营一个或少数几个零售店，然后随着该国对零售店需求的增加而在不同的区域扩展其店面数。

2.投资东道国的人均GDP也在1%的置信度水平上通过检验，验证了东道国消费能力的区位优势。由此看出投资东道国的消费市场的大小、市场潜力、消费者的消费偏好对于零售业投资是否成功至关重要。城镇化率在10%的置信水平上通过了检验，验证了投资东道国的主要消费群体特征对零售业的跨国进入有负面影响，这证实了关于家乐福的投资偏向于向城镇化水平一般或较低的国家投资。

3.人口变量（POPULATION）和对外开放程度（OPEN）在该模型中没有通过检验。可能是由于零售业的国际投资扩张现正处于高速发展期，对于某个国家的消费市场人口规模的吸引力尚不能从其投资现状中体现。当前服务贸易在总的国际贸易中所占份额较小，贸易的内容在很大比例上仍是货物贸易，这就造成零售业服务贸易的统计在总量上所占的比例偏小，因此影响了对外开放程度的回归结果。

家乐福范文篇8

内容摘要：本文从直接售价和附加条件两方面对内地制造商被动议价的现状进行了阐述。在与跨国零售商的议价过程中，我国内地制造商处于弱势地位，议价被动。

随着跨国零售企业如沃尔玛、家乐福等超级零售终端的国际扩张，通过与他们的合作，很多制造企业虽然获得了世界上最重要的分销渠道，但因不具备竞争实力，具有对该分销渠道的依赖性，在商品交易过程中处于卖方弱势，与跨国零售商议价的过程中表现出被动地位。改革开放以来，我国制造业大国的地位初步确立，对外贸易的国际竞争力明显增强，中国经济正朝着市场化和国际化的道路不断发展。

跨国零售商主导内地制造商产品的直接售价

跨国零售成本领先战略中重要的一方面是从进销差价中赚取利润，这是零售企业不断向制造商压价以降低采购成本的动力源泉。中国无疑是他们低成本产品的最好来源地之一。

以沃尔玛为例，比美国的同业竞争者，沃尔玛的零售价平均低了14%。天天平价的受益人是消费者，为此买单的并不是终端零售商，主要压力由制造商来承担。假设中国制造商某件产品在美国市场的零售价格在每单位10美元，那么该产品被销售给沃尔玛的价格可能只在每单位1美元左右。虽然沃尔玛并没有要求制造商一定提供产品营销服务和陪送，但是他要求制造商提供的产品价格必须是最低价。从20世纪80年代开始，沃尔玛采取了从采购中排除中间供货商转向直接向制造商订货的政策，与该政策配套生效的是制造商直接供货的产品价格必须比原价降低2%-6%，如果双方不能就价格达成一致的意见，沃尔玛就拒绝与其合作转而寻求其他的合作伙伴。位于江苏太仓的一家玩具制造厂是沃尔玛的制造商之一，在最初与沃尔玛的合作中，沃尔玛提供的价格还能够被接受，但是4年的时间过去，工厂成本日益攀升，供货价格却从来都没有改变过。特别是2005年到2007年底人民币升值期间，一方面人民币对美元累计升值17%，另一方面，部分原材料的价格上涨了80%-200%。价格不变就相当于降价，因为实在无法消化这部分成本，这家玩具制造厂减少了对沃尔玛的供货量，甚至萌生了退出其供应链的想法。

内地制造商附加条件议价被动

（一）通道费

为了设立供货门槛，淘汰条件差、实力不够雄厚的制造厂家，也为了确保采购到的产品质量有所保障，同时还为了替本企业创造高额盈利，家乐福采取了收取通道费的做法。也就是说，如果制造商想获取商业机会将自己的产品放到家乐福这样的跨国零售巨头的货架上并进行销售，就必须向家乐福一次性或阶段性地缴纳各项费用，这些费用就是通道费。从另一个方面来看，通道费使得零售商担当了租赁人的角色，类似于将货架作为租赁物，制造商是承租人，通道费是出租货架所要收取的租金，而这些货架则代表了零售巨头庞大的销售渠道和网络，代表了他们的采购和营销优势。

上海炒货行业协会为了进入家乐福的销售渠道，曾经向家乐福缴纳了法国节日店庆费、中国节庆费、新店开张费、人员管理费、服务费等近20种名目的费用。有的费用按照每年定量征收，如法国节日店庆费每年10万元、中国节庆费每年30万元；有的费用按照销售额进行征收，如服务费。其中一家炒货企业表示，虽然在家乐福公司的年销售额能够达到1200万元，但因为各项通道费的缴纳，年终结算发现不但没有盈利，反而还有100多万元的亏损。

由此可见，不少内地制造商承担了繁重的经济负担，不仅利润空间被挤压，甚至有可能超出自己的能力承受范围。根据核算，家乐福向企业收取的这些费用占到其营业额的36%左右，成为其重要的盈利方式。通过收取通道费，家乐福还为自己创造了一笔免费的流动资金，用于企业日常周转。除了家乐福，从2003年开始沃尔玛的采购人员也有了所谓“赞助费”收入。

（二）自有品牌

自有品牌的商品由跨国零售巨头根据消费市场反馈的需求信息自己设计开发，选择恰当的产品品质交给合适的制造商生产，制造商从中赚取的利润只是加工费并非产销差价。不仅缺乏响亮品牌的厂家愿意为零售商贴牌生产，有些大厂在生意不景气的时候也成为零售商自有品牌的代工，例如蓝带啤酒为沃尔玛生产惠宜啤酒，统一为沃尔玛加工米粉和冰红茶。自有品牌的商品在货架上的售价通常比其他同类商品更为低廉。

开发自有品牌使零售商能够为消费者提供价格更低的产品。对零售商而言，通过开发自有品牌可以获得利用品牌经营后的所有收益，具有更大的利润空间；对制造商而言，只需要按要求的品质和包装生产贴牌产品，不需要负责对零售商的品牌和包装进行宣传，产品售价更低，利润空间也被压低，在生产过程中，缺乏更多的资金经营自己的品牌从而持续依赖跨国零售巨头销售渠道，形成恶性循环。对同品种产品的其他生产厂家而言，跨国零售开发的自有品牌产品无疑对他们的产品销售产生了巨大的压力，带来了挑战。

（三）延期付款

在付款上，跨国零售巨头虽然都能够做到讲求信誉，不会出现违反合同约定拖延货款的情况，但都不约而同地采取了延期付款的做法，例如使用二个月承兑汇票、六个月承兑汇票进行结算。虽然汇票是无条件的支付命令，一经承兑，承兑人作为主债务人必须承担到期付款的责任，经过承兑的汇票可以办理贴现，但是这仍然会为制造商带来融资方面的困难以及利息和手续费的损失，有时使厂家难以支付原料采购和人员工资。家乐福的付款方式一般是“月结60天数”。沃尔玛早期的货款结算周期为3-7天，在2008年世界金融危机时期，将这一周期延长至2个月。这样的结算方式都让跨国零售巨头将厂家的流动资金据为己有。

（四）企业社会责任

沃尔玛强调制造商的社会责任履行情况。沃尔玛全球采购中心拥有一支150名员工的内部审计队伍，用来检查全世界制造商，确保工厂满足适当的劳动标准。这支队伍中有一半人常驻中国。2004年沃尔玛终止了与400多名供应商的交易，因为他们工厂的工人超过了加班时间限制。另外有72家工厂因为雇用未满法定工作年龄的童工而被列入黑名单。沃尔玛还会考量工厂是否有违反法律的行为，是否注意环保，是否向工人支付足够的工资，消防设施是否齐全等。虽然跨国零售企业提供了很好的制度资源和借鉴，但是沃尔玛一方面向制造商施加压力，另一方面要求降低成本和售价的做法往往会为制造商带来不良后果。制造商要么花费更多成本用于完善企业社会责任感的塑造，进一步压榨利润空间，要么往往不得不将压力转化到工人的身上。

参考文献：

1.汪皓.通道费与零售商市场力量[J].经济评论，2006（1）

2.陈广.家乐福内幕[M].海天出版社，2007

家乐福范文篇9

地理位置因素是影响经济发展的重要因素。区域发展的大的经济背景直接决定了企业的生存和发展。而在区域经济的大背景中，区域的文化也有着不可忽视的影响，它体现为社会政治因素，也就是指区域的文化教育水平、开放度、政府组织经济的能力、各项政策的完善程度等方面。由此可见区域的文化教育水平、开放程度、政府组织经济的能力、各项政策的完善程度也是影响企业发展的重要因素之一。因此，企业的发展必须与当地文化相适应，企业文化的创建也必须与区域文化相匹配。

二、企业文化与公司核心战略配套性建设的必要性

企业的发展，核心战略的制定，和企业文化的体现不仅需要与区域经济的大背景相适应，也需要与区域的社会政治文化相适应。在区域经济的视角下，企业文化的制定必须有本土的意识，同时在企业核心战略中必须体现出兼容性，才能够帮助企业立于不败之地。

三、企业文化与公司核心战略配套性建设的相关例证

（一）企业文化的概念

由于企业文化涉及多个学科、涵盖多个领域，众多学者从多个方面给企业文化进行了界定。谢恩认为，企业文化是一个组织长期发展后形成的能够对内凝聚并一致对外的一种信念和认识，它可以帮助并教育企业的员工忠心地为企业工作。赫福斯特得指出，企业文化基本上体现为“集体的思维模式。”

（二）家乐福本土化的成功

法国家乐福成立于1959年，现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。它不仅在大卖场业中首屈一指，而且是欧洲的第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。并在大型超市，超市以及折扣店这三种经营形态中占有市场的领先地位。2005年，《财富》杂志的排名中，家乐福在全球五百强企业中名列22。家乐福的成功在于它与众不同的企业文化及其和孜孜不倦的推陈出新。本土化策略是家乐福成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略，家乐福在任何一个国家或者地区都会努力地融入当地的文化和环境。在家乐福中，员工基本都是本地的居民，这样一方面可以解决当地的就业问题，为他们创造机会，另一方面可以帮助家乐福了解本地的风土人情，贴近民众。而本土化的管理和采购也可以帮助这个外来商家了解当地人民的消费习惯，并保证食物的新鲜。市场本土化。家乐福对当地消费者的消费习惯和消费心理都特别的了解。家乐福的经营模式具有很强的针对性。它将每个地方的客户群体都看做是独一无二的，认为每一家店的顾客群体都是独特的，需要提供不同的商品排列、搭配、样式、口味来迎合和满足当地顾客群体的需求，考虑的十分周到。

（三）企业文化本土化是企业的战略核心

企业经营本土化包括原料和生产本土化、营销本土化和研发本土化。要想保证经营的持久和有效必须塑造成功的企业文化。企业文化本土化是本土化战略的核心。很多企业员工对文化冲突非常排斥。企业的核心竞争力来自于企业的技术和创新，这些需要企业员工来实现。而员工们只有在充满正能量的，与时俱进的企业文化中才能感受到自身的价值，才能最大化地发挥自身的才华和能力。只有员工满意了，企业才能得到快速的发展。在公司的经营过程中，企业文化起最关键的作用。员工们对共同事业的理解和追求早就了企业强大的凝聚力和取之不尽的活力。从而，可以说企业文化的本土化是企业管理和人力资源本土化的最终目的。

四、提升企业文化与公司核心战略的配套建设的措施

（一）战略化企业文化

企业文化战略定期的前期准备。在前期，企业首先要对内外部的因素进行了解，并做出科学的研究，实证地分析。并对企业文化战略的制定找到一个基本的方向，并建立一个文化模型。再从其中发展相应的办法和内容，以便进行日后的战略制定。企业文化评定。企业文化的现有状况需要进行系统的诊断和评定。不同的企业在不同的内外部环境下，有着不同的背景和发展过程，不同的人员特点和经营理念，另外员工本身的素养与知识结构也各有差异。因而在制定企业文化战略之前，必须对企业现有的企业文化进行系统的评估。而同时，有一些同企业发展不相适应的，与企业核心战略相违背或起不到促进作用的企业文化，或者亚文化需要被调整或者重建。

（二）适时调整战略与企业文化相配套

企业为了保持最佳的效率和运行状态，为了达到自己的目的操纵的文化，并逐步形成了企业活动的所有成员构成一个实用主义的齐文化。它阐述了在这种状态下，全体社会成员（他们将自己的社会制度和发展为一体），以实现令人满意，并持有一个共同的愿景，朝着同一个目标努力。可见，这种状态下系统所体现的共同目标，是的实用主义文化系统。拥有实用主义的企业文化就是积极倡导变革管理和企业文化。文化作为一种组织变量，企业就可以操纵它，通过改变这个变量来适应他们最大限度地提高企业组织和其成员的需求和外部环境的变化。这种变化和调整的原因是为了提高效率，生产力和员工士气。一个相对稳定的框架，是否合适，主要看两个主要的战略态势：战略定位（如市场细分策略等）和战略范围（如垂直整合策略等）。战略形势一直是战略群体，多元化战略和其他研究的重点。此外，早期的战略措施，战略规划模型植根已被看作是一个合理的结果。因此长期的，战略性的行动是可以预见的，战略是按计划执行。战略调整被认为是在业务层面，子公司（业务部）级和独立的过程中的社会关系的外形尺寸。内部因素包括企业的规模，历史，以前的表现，以前的策略，高级管理人员及治理结构的特点。从文化实用主义的角度来看，这些要素在企业内部和企业文化有着密切的联系，或者说，他们构成了他们自己独特的企业文化。首先，根据目前占主导地位的企业战略及业务表现先前指定的企业模式的行为和决策，在公司法人治理结构的框架，管理人员曾多次警告公司的成员，并引导他们，使“组织”的决策和行为表示赞赏。因此，企业战略决策和行动的一致性将继续努力，以维持目前的高位。由此可见，必须根据企业文化适时地调整与之相适应的的公司战略。但是，战略体系的核心依旧应该予以保持。

五、结束语

家乐福范文篇10

关键词：内地制造商跨国零售业被动议价

改革开放以来，我国制造业大国的地位初步确立，对外贸易的国际竞争力明显增强，中国经济正朝着市场化和国际化的道路不断发展。随着跨国零售企业如沃尔玛、家乐福等超级零售终端的国际扩张，通过与他们的合作，很多制造企业虽然获得了世界上最重要的分销渠道，但因不具备竞争实力，具有对该分销渠道的依赖性，在商品交易过程中处于卖方弱势，与跨国零售商议价的过程中表现出被动地位。

跨国零售商主导内地制造商产品的直接售价

跨国零售成本领先战略中重要的一方面是从进销差价中赚取利润，这是零售企业不断向制造商压价以降低采购成本的动力源泉。中国无疑是他们低成本产品的最好来源地之一。

以沃尔玛为例，比美国的同业竞争者，沃尔玛的零售价平均低了14%。天天平价的受益人是消费者，为此买单的并不是终端零售商，主要压力由制造商来承担。假设中国制造商某件产品在美国市场的零售价格在每单位10美元，那么该产品被销售给沃尔玛的价格可能只在每单位1美元左右。虽然沃尔玛并没有要求制造商一定提供产品营销服务和陪送，但是他要求制造商提供的产品价格必须是最低价。从20世纪80年代开始，沃尔玛采取了从采购中排除中间供货商转向直接向制造商订货的政策，与该政策配套生效的是制造商直接供货的产品价格必须比原价降低2%-6%，如果双方不能就价格达成一致的意见，沃尔玛就拒绝与其合作转而寻求其他的合作伙伴。位于江苏太仓的一家玩具制造厂是沃尔玛的制造商之一，在最初与沃尔玛的合作中，沃尔玛提供的价格还能够被接受，但是4年的时间过去，工厂成本日益攀升，供货价格却从来都没有改变过。特别是2005年到2007年底人民币升值期间，一方面人民币对美元累计升值17%，另一方面，部分原材料的价格上涨了80%-200%。价格不变就相当于降价，因为实在无法消化这部分成本，这家玩具制造厂减少了对沃尔玛的供货量，甚至萌生了退出其供应链的想法。

内地制造商附加条件议价被动

（一）通道费

为了设立供货门槛，淘汰条件差、实力不够雄厚的制造厂家，也为了确保采购到的产品质量有所保障，同时还为了替本企业创造高额盈利，家乐福采取了收取通道费的做法。也就是说，如果制造商想获取商业机会将自己的产品放到家乐福这样的跨国零售巨头的货架上并进行销售，就必须向家乐福一次性或阶段性地缴纳各项费用，这些费用就是通道费。从另一个方面来看，通道费使得零售商担当了租赁人的角色，类似于将货架作为租赁物，制造商是承租人，通道费是出租货架所要收取的租金，而这些货架则代表了零售巨头庞大的销售渠道和网络，代表了他们的采购和营销优势。

上海炒货行业协会为了进入家乐福的销售渠道，曾经向家乐福缴纳了法国节日店庆费、中国节庆费、新店开张费、人员管理费、服务费等近20种名目的费用。有的费用按照每年定量征收，如法国节日店庆费每年10万元、中国节庆费每年30万元；有的费用按照销售额进行征收，如服务费。其中一家炒货企业表示，虽然在家乐福公司的年销售额能够达到1200万元，但因为各项通道费的缴纳，年终结算发现不但没有盈利，反而还有100多万元的亏损。

由此可见，不少内地制造商承担了繁重的经济负担，不仅利润空间被挤压，甚至有可能超出自己的能力承受范围。根据核算，家乐福向企业收取的这些费用占到其营业额的36%左右，成为其重要的盈利方式。通过收取通道费，家乐福还为自己创造了一笔免费的流动资金，用于企业日常周转。除了家乐福，从2003年开始沃尔玛的采购人员也有了所谓“赞助费”收入。

（二）自有品牌

自有品牌的商品由跨国零售巨头根据消费市场反馈的需求信息自己设计开发，选择恰当的产品品质交给合适的制造商生产，制造商从中赚取的利润只是加工费并非产销差价。不仅缺乏响亮品牌的厂家愿意为零售商贴牌生产，有些大厂在生意不景气的时候也成为零售商自有品牌的代工，例如蓝带啤酒为沃尔玛生产惠宜啤酒，统一为沃尔玛加工米粉和冰红茶。自有品牌的商品在货架上的售价通常比其他同类商品更为低廉。

开发自有品牌使零售商能够为消费者提供价格更低的产品。对零售商而言，通过开发自有品牌可以获得利用品牌经营后的所有收益，具有更大的利润空间；对制造商而言，只需要按要求的品质和包装生产贴牌产品，不需要负责对零售商的品牌和包装进行宣传，产品售价更低，利润空间也被压低，在生产过程中，缺乏更多的资金经营自己的品牌从而持续依赖跨国零售巨头销售渠道，形成恶性循环。对同品种产品的其他生产厂家而言，跨国零售开发的自有品牌产品无疑对他们的产品销售产生了巨大的压力，带来了挑战。

（三）延期付款

在付款上，跨国零售巨头虽然都能够做到讲求信誉，不会出现违反合同约定拖延货款的情况，但都不约而同地采取了延期付款的做法，例如使用二个月承兑汇票、六个月承兑汇票进行结算。虽然汇票是无条件的支付命令，一经承兑，承兑人作为主债务人必须承担到期付款的责任，经过承兑的汇票可以办理贴现，但是这仍然会为制造商带来融资方面的困难以及利息和手续费的损失，有时使厂家难以支付原料采购和人员工资。家乐福的付款方式一般是“月结60天数”。沃尔玛早期的货款结算周期为3-7天，在2008年世界金融危机时期，将这一周期延长至2个月。这样的结算方式都让跨国零售巨头将厂家的流动资金据为己有。

（四）企业社会责任

沃尔玛强调制造商的社会责任履行情况。沃尔玛全球采购中心拥有一支150名员工的内部审计队伍，用来检查全世界制造商，确保工厂满足适当的劳动标准。这支队伍中有一半人常驻中国。2004年沃尔玛终止了与400多名供应商的交易，因为他们工厂的工人超过了加班时间限制。另外有72家工厂因为雇用未满法定工作年龄的童工而被列入黑名单。沃尔玛还会考量工厂是否有违反法律的行为，是否注意环保，是否向工人支付足够的工资，消防设施是否齐全等。虽然跨国零售企业提供了很好的制度资源和借鉴，但是沃尔玛一方面向制造商施加压力，另一方面要求降低成本和售价的做法往往会为制造商带来不良后果。制造商要么花费更多成本用于完善企业社会责任感的塑造，进一步压榨利润空间，要么往往不得不将压力转化到工人的身上。

（五）安全库存

家乐福各门店安全库存参考指标针对不同的产品有所不同。家乐福没有大仓，所以一般用增加订货频率减少每次送货量。家乐福对部分制造商会采取JIT（JUSTINTIME）政策，要求制造商一次生产出大批量的产品存放在自己的仓库里等待随时的调配。例如有的制造商可能被要求必须生产出10000台微波炉，家乐福每次提取其中一部分，剩下的成为厂家的库存。不仅占用了制造商的现金流，而且产生了大量的仓储费用，无形中相当于降低了制造商出厂产品的销售价格。

参考文献：

1.汪皓.通道费与零售商市场力量[J].经济评论，2006（1）

2.陈广.家乐福内幕[M].海天出版社，2007