财务管控范文10篇

财务管控范文篇1

关键词：企业集团；公司治理；集团管控；财务战略管控

近年来，我国企业集团的数量和规模不断增长和扩大，这一方面有利于增强企业抗风险的能力，通过资本的扩大效应提高业务规模；同时也对企业集团如何屹立于世界之林，实现价值增值带来了比较迫切的需求和思考。传统观点认为企业集团只是子公司的个数积累、物理整合，母公司只需要做好出资人职责，子公司做好利润中心即可。经过了这些年的探索，人们对企业集团有了新的认识和观念，企业集团整合子公司之间共同构成一个大的价值链，每个子公司和母公司都是为集团大的价值链服务的，是一个有机的整体[1]。企业集团要实现集团总体战略目标，需要在战略角度实现对各子公司及下属公司的有效管控，财务管控因其职能的特殊性，在集团管控中处于举足轻重的地位。多层级的集团公司组织结构，更要求建立战略财务管控，不仅要重视绝对值的纯财务指标，更应重视财务运营指标的达成，有效完善对下属公司的绩效评估和对管理层的评价。

1企业集团管控的主要方式

1.1企业集团治理的理论研究。企业治理源自于理论的研究和相关解决方案，企业内控主要研究单个法人企业的内部风险控制，不同于对外部风险的管理和规避，内部控制主要聚焦企业对内部决策、管理、运营、销售、物流等财务活动的可控因素的分析、评估和管理、监督[2]。企业集团已经超出了单个法人企业的范畴，对集团企业的管理控制也不仅限于对内部流程和内部资源的管理，而是更多聚焦如何发挥集团的协同作用，风险分散及风险对冲，从而使企业集团作为一个整体能最大限度的参与全球市场竞争，实现企业价值最大化。随着集团公司的发展和业务多元化，集团公司管控逐渐由管运营向管投资、管回报发展，集团战略的实施也由集权型逐渐向集权和分权混合型发展。这一方面基于国内外形势的日趋复杂化，国际、国内经济形势和相关政策变化速度加快，企业需要及时作出反应和决策。另一方面，也是基于日益复杂的股权结构和商业协同效应。现代企业已经无法在某一行业或领域靠单打独斗取得市场和产品优势，必须做好供应链上下游、集团企业内部各企业、各业务单元之间的协同、协作管理，完善全球化布局，有效规避财务风险和汇率风险。从全球经济的发展和变化来看，通常是产业之间不断融合，并沿着价值链不断延伸，催生出大量新的产业，从而逐渐由新的产业替代传统产业，导致市场越来越分散和多变，呈现出网络化的格局。为了应对分散和多变的市场特征，要求企业需同时具有灵活高效的组织运行系统与较强的创新能力。根据企业集团对下属企业的集权和分权程度不同，可以分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。相对来说在企业发展的不同阶段会倾向于不同的管控模式，一般企业初期会偏重运营管控型，下属公司的权限相对较低，以保证在有限的资源下，实现集团战略。我国企业在运营管控型控制模式中经验较多，也是之前使用最多的一种管控模式，这与我国大一统的传统文化有千丝万缕的联系，同时模式简单，易于操作。但这种管控模式显然与现代商业环境匹配度不高，大大削弱了下属公司及事业部对市场的反应速度，集团企业运营逐步僵化。投资管控型则走向了另一个极端，集团公司认为自己只是一个财务投资者，企业战略和运营的事务完全依托下属企业董事会及管理层，母公司只收取股利收益。这种管控方式多见于股权投资性企业集团，搭配一定的股权激励和业绩对赌，有利于集团公司评估不同事业部或下属公司的财务贡献度，但往往会导致企业资源的浪费，各业务单元协调性差，重复建设成本高，对企业集团整体价值的提升贡献度减弱。战略管控则是介于两者之间的一种集团管控模式，相对比较灵活，既能保证集团公司在涉及重大财务和战略问题上的统一与最终决策权，又能充分发挥下属公司的主观能动性，调动各管理层的积极性，有效利用当地资源及经验[3]。企业集团的管控模式已不再是界限明显的“三分法”，而是逐渐向以治理、控制和宏观管理协调一体的系统化方向发展。1.2企业集团治理存在的主要问题。企业集团责、权、利的划分不清。好多企业集团成立之初并未考虑为什么要成立集团，只是因为投资和参股的公司多了，要罩上一个集团的帽子，显示实力和形象，实际上各业务板块之间的联系并不密切。在划分母公司、子公司、关联公司、联营公司的职责、权限大小、绩效标准上没有系统、可靠的方式方法，导致集团大而不强、效率低下、资源浪费等。没有严谨明确的集团管控理论和方法指导，组织结构不明确，下属二级、三级企业管理层兼职，没有足够精力来传达集团的战略思想。关于企业集团的治理和管控，在国际上没有比较成熟的经验，国外的公司大了以后基本上以事业部单独成立独立的法人机构，很少出现类似国内的多元化经营集团在一个法人主体下。传统的法人治理结构中对股东会、董事会、管理层及员工的任职职责、要求和相关权利、利益关系的规定，在企业集团中并不适用。董事会形同虚设。董事会作为企业运营的权利机构，在集团的下级公司中，往往权利受到了很大的限制。容易出现集团多头指挥，导致下属企业无所适从。最终董事会因权限有限，碰到问题直接反馈给集团公司，等待上级领导指示的情况也是比较普遍的。

2财务战略管控的程序和方法

2.1财务战略管控的总体思路。胡逢才（2004）认为，集团财务管控的根本目的在于管理控制集团内部各部门和人员的财务活动及财务动向以达到集团财务目标。罗乾宜（2012）认为，企业集团财务管控应是“集中财权，放经营权”，既保持集团公司的管控能力，又保持企业对政策及市场的快速反应能力。财务战略是基于企业整体战略基础上，对财务组织结构、投资、融资、报告及财务管理的长期和方向性的规划与指导。财务战略管控是在企业整体战略基础上，保证企业运营和财务目标的达成在财务战略层面上应做的系统化的管控措施。从财务管控的方式上来看，有垂直型管控、分散型管控和混合型财务管控模式。财务战略管控为混合型财务管控模式，主要基于企业战略视角，从财务角度最大限度的支持企业战略，既保证集团作为一个整体在战略上的统一性，有效利用资源，又可以充分发挥各子公司及下属单位的经营自主权，调动他们的积极性，最终实现集团整体价值的最大化[4]。2.2财务战略管控的具体措施。2.2.1建设具有财务战略管控能力的财务组织结构及权限分配方案随着全球化趋势的加剧，现代企业集团投资层次多、业务多元化、跨地域、跨文化经营已经成为普遍现象，没有强有力的财务管控，就会出现资源浪费、经营不达预期、管理松散或组织僵化等“集团通病”，为了实现管控与灵活的有效平衡，首先需要有适应集团公司的财务管控组织结构，来解决责、权、利的分配问题。从目前国际上对组织结构的前沿研究来看，纯粹的职能型结构或事业部结构已经无法满足多样化的企业经营需求，比较流行的做法是建立矩阵式的组织结构，以项目管理的方式支持企业运营。笔者所在的集团公司以财务投资为主，故子公司行业较多，年营收规模超过200亿元人民币。具体到财务部门，从管理效率和专业化的角度分析，集团层面的财务组织结构以职能划分不同的控制和管理中心，子公司财务拥有一定的财务自主权，但战略相关的业务，审批和决策权均在集团，见表1、表2。在授权方面，对投资业务给与子公司500万的额度，500万以上需经集团公司审批；赊销业务子公司可以审批50万元及以下的已有1年以上合作历史的客户；融资和部门人员编制及薪酬标准均需事先报集团审批，各子公司在审批额度和人员编制内具体执行。所有新业务的开展，必须报经集团职能部门（财务部-投资组）复核后，经集团董事会或其授权机构审批后方可开展。2.2.2一体化的财务信息系统。真实、有效、及时的财务报告系统是集团企业信息沟通的主要方式和保障，为了保证财务报告系统的信息质量和及时性，有效规避可能出现的人为操控风险，各集团企业作为一个整体需要有统一的审核、确认、核算原则，并需有统一的核算流程和报告标准。随着信息技术的进步，集团企业为了有效降低核算成本、提高核算效率及准确性，大部分已经引入了财务共享的管理理念，统一业务流程和核算标准。最终会以会计工厂的方式外包给第三方专业服务机构或集团内的财务共享中心部门，这一方面可以获得更专业、更及时的服务，另一方面可以使企业财务人员将精力和目标更多的集中在财务管理和管控上，实现企业价值增值[5]。2.2.3推行全面预算管理。集团公司层级多、规模大，有些二级公司或三级公司甚至在国外经营，如果没有很好的预算管理措施，很容易导致下属公司或事业部的实际运营情况与集团战略出现较大偏移而不自知，等集团发现偏离时为时已晚。推行全面预算管理的目的就是要在保证集团总体战略框架的前提下，尽可能的给予下属公司足够的经营自主权和战略制定权，并及时做出评估。一方面有利于企业资源配置，提升资源使用效率，另一方面利用全面预算和滚动预算管理，对下属公司制定的战略计划进行监督、监控，发现问题及时处理，避免出现较大的、无可挽回的损失。2.2.4建立统一的集团资金管理。资金是企业运营的血液，也是集团公司进行资源配置的最直接方式。为了提高集团资金的使用效率和对下属企业提供有效支持，集团公司需建立统一的资金管理系统，完善资金分析、管理平台，实现银行账户统一管理、收支两条线及集团公司内部统一结算，并提高整个集团的投融资能力，全部资金集中调度。积极探索财务公司模式。2.2.5完善绩效评估体系。为了能有效反映战略视角下各子公司及下属经营单位的实际运营和绩效情况，绩效评估体系的搭建也需从战略角度出发，突出对战略执行和落地的实际效果。在绩效考核的指标设计上，实行“主要绩效指标”和“基础绩效指标”的结合，兼顾对创新和优秀人员及团队的奖励与完成基础绩效条件下的保障。建立完善的绩效管理制度和与之匹配的薪酬福利管理制度。对下属公司的考核，更多引入反映经营效率和过程控制的指标，以及对债务风险和偿债能力的考核指标。主要有：实际的净资产收益率与计划的净资产收益率的比率；实际总资产收益率与计划的总资产收益率的比率，计划的总资产收益率需考虑银行贷款利息率和集团的财务状况；实际与计划的贷款还款额和利息支付额的差异，如出现延期付款则需调减绩效分数；利润完成指标、资本性支出控制和安全措施指标也均作为绩效考核的主要指标。可以在统一、及时、有效的财务信息系统基础上，设计符合集团自身战略方向的绩效考核指标。各层级的目标和战略均来自于集团的目标和战略。2.2.6建立审计监督机制。有效的战略管控流程和程序设计还需强有力的监督和保障。在国际的企业治理理论研究和实践中，强调由独立董事和非执行董事组成的审计委员会的监督、监察作用。我国企业一般在董事会下设审计委员会，协助董事会工作。审计委员会应当监督、指导内部审计工作：审阅、督促内部审计工作计划及实施；审阅内部审计工作报告，评估内部审计结果，督促重大内部审计问题的整改。审阅公司财务报告并发表意见：审阅公司财务报告，并对财务报告的真实性、完整性和准确性提出意见；重点关注公司财务报告的重大会计和审计问题；特别关注财务报告相关的欺诈、舞弊行为及重大错报的可能性。评估内部控制的有效性：评估内部控制制度设计的适当性；审阅内部控制自我评价报告；审阅外部机构出具的内部控制审计报告，与外部审计机构沟通发现的问题及改进方法；评估内部控制评价和审计的结果，督促内控缺陷的整改[6]。

3财务战略管控的意义

在企业战略管理中，一方面要明确企业发展方向，另一方面要明确企业财务目标。财务战略管控有利于在企业财务目标明确的基础上，利用财务战略管控程序和方式，通过对外部、内部环境和资源的分析，从企业战略角度及时做出反馈，充分运用企业资源，有效降低企业成本，将企业战略落地。财务战略管控有助于将企业风险控制措施前移，事先规划，而不是等风险已经发生以后进行事后的补救，有助于企业的可持续发展和稳定发展。从战略角度出发的财务战略控制，有助于企业优化组织结构，以整个集团作为一个大的价值链来审视企业的业务活动和下属公司，规范责、权、利的体系，对核心管理流程进行梳理。在财务战略管控体系下，有助于建立科学、全面的绩效考核体系，提升企业集团的整体业绩和管理能力[7]。

4结束语

企业集团在我国的发展还属于起步阶段，管理和管控模式处于学习和摸索的过程中。企业集团战略管控和财务战略管控相辅相成，共同为企业集团的发展壮大保驾护航。随着我国经济、技术水平的逐渐提高，国际竞争中的优势越来越强，企业集团和财务管控的方式、方法必然越来越多，只要我们本着开放、学习的心态，理论研究与实践检验相结合，未来会有更多的战略管控方式、方法为企业所用，助理我国企业集团在国际、国内竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]杨少杰.集团管控“三引擎”[J].人力资源，2017（11）：54-58.

[2]胡逢才.企业集团财务控制[M].广州：暨南大学出版社，2004.

[3]罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012（4）：50-57.

[4]单年宏.基于集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考[J].CFO评论，2015（09）：55-57.

[5]周红.探究战略视角下集团财务管控模式的构建策略[J].中国总会计师，2018（2）：138-140.

[6]朱建.战略视角下集团财务管控模式的构建策略[J].会计师，2016（8）：46-47.

财务管控范文篇2

一、企业集团财务控制的必要性

企业集团财务控制主要指母公司对子公司的财务控制，它在财务管理体系中居于核心地位。第一，从企业集团的内涵上看，企业集团是一个或多个大型企业为核心，以资本为纽带的控股公司及其附属公司组成的具有多层次组织结构的经济组织，由于集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位、多级的委托关系决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。帕玛拉特是典型的家族型企业，其资源主要控制家族手中，由于管理高层未做好合理的资源配置和财务的集中控制，从而使部分有效资源流失，部分资金存入管理人员的私人帐户。第二，从公司治理结构上看，企业集团要加强对子公司的财务控制，必须建立以社会化、专业化为特征的董事会制度，充分发挥其监督作用。社会化的标志是外部独立董事的引入，专业化的象征是专业委员会的形成和运作。集团董事会拟下设发展、预算、投资、价格转移、审计等五个专业委员会，由董事、集团管理人员、分支机构或分公司的负责人组成，可将一些经营、财务决策问题等由专业委员会研究决定。这样，在维护集团权威的同时，上下也能保持有效的信息沟通，保证集团的决策更加趋于合理。帕玛拉特采用家族控制型公司治理模式，家族关系替代了股东大会等管理机构，企业不设监事会，集中的权力高压展碎了内部控制，而内部控制的消亡，使各种非法行动畅行无阻。第三，从集团公司中母子公司间的关系来看，企业集团的母子公司之间是资产纽带关系，在资产经营的总体目标上，具有不可分割的紧密性和整体性，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时子公司是独立的法人实体，使其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权、能增强子公司的主动性和创造性，帕玛拉特集团中母公司对子公司的经营管理行为加以控制，但却没有给子公司在生产、销售等方面充分的独立性。

由此可见，有效的财务控制是一个企业集团成功的关键。

二、企业集团财务控制的目标

总的来说内部财务控制的目标是对其投入资本和运营状况进行管理和监督，从而确保实现投入资本的安全性和增值性；通过对法人资产的管理和经营，实现法人资产的有效配置和高效运营；通过对企业日常现金流转状况进行控制和管理，以使现金受益得到提高。

（一）内部财务控制要做到财务分层管理

在公司制的企业机构中，首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用与潜能，使股东及其它利益团体的利益真正受到保护。而在帕玛拉特，公司为家族所控制，董事会与管理当局混为一同，监督与被监督不分明。帕玛拉特的财务控制人员非但没有履行控制的责任，反而成了管理当局造假的好帮手，其内部审计人员向检察官承认伪造了美洲银行对近40亿美元虚假帐目的确认函。企业的出资者，经营者和财务经理应分层对公司进行管理，在帕玛拉特企业的出资者和经营者都受其首席执行官的严格控制，不可能做到真正的分层管理。

（二）总部对分部的财务控制

企业集团的母子公司财务控制是建立在出资者所有者和企业法人财产权基础上的，为保证财务管理目标实现而进行的管理活动和手段。一定程度上母公司应给予子公司适度的自主权。母子公司之间实行分权管理，能够使企业总部将精力集中于战略规划和战略决策；能够为子公司提供有效的激励。由于帕玛拉特是一个家族公司，所以它主要采用的是集权化的管理。虽然集权化的管理能够最大化协调企业资源利用，能保证公司经营目标和计划的落实，但压抑各业务部门的积极性、主动性，使组织失去活力，使资源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一个企业集团内部实行分权管理，做好总部对分部的财务控制是非常重要的。

三、企业集团实施财务控制的主要方式

（一）财务制度控制

财务制度建设是财务控制的前提和基础，它可以使企业集团的财务控制措施相对稳定，并得到更好的执行。会计制度是事前的防范，会计核算是事中的、即时的监督，而审计是事后的监督。一定时期企业财务管理制度的混乱和财务控制能力的低下，往往是一个企业财务失败的主要原因。由于没有健全的财务制度，帕玛拉特集团最终导致债务总额高达100亿欧元，其中三分之一为意大利的银行所有，其余则是债券持有人和国外银行；由于没有健全的财务制度，多年的系统性造假行为导致帕玛拉特帐面上有几十亿欧元不知所综。

再一点就是建立制度控制的电子化。网络技术的发展为企业集团进行财务控制提供了更为便利的手段，集团总部（母公司）可以以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司的财务信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、成产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，及时沟通信息、作出决策，并一次遏制“内部人”违背集团或母公司利益的行为。

（二）财务预算控制

编制财务预算是企业集团对子公司实行财务控制的基本方法。根据企业集团发展战略确定今后一个时期企业集团的财务目标，再通过层层分解落实到各个子公司，以此约束子公司财务活动的财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程，是企业集团控制子公司主要手段。企业集团预算编制要紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将供产销、人财物全部纳入预算范围，应采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，要具有较强的可操作性，实现总部对子公司整个生产经营活动的动态管理。

（三）现金控制

首先必须杜绝帐外现金循环，所有的现金都必须进入银行帐户体系。二是保证现金全部能够集中管理。企业可以设立财务结算中心对集团内部的资金进行统一管理，及时了解子公司资金运营方向。三是做好预算结算工作。日常开支做到事前有预算，事后有结算。四是超过一定额度的支出项目要经过董事会审批。五是对资金统一筹集，从而直接控制经营者的投资计划，对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。帕玛拉特并没有对资金统一的管理，集团拥有170家分支机构，很多分公司之间以及开曼群岛的子公司都有现金转帐。

（四）财务风险的控制

环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。企业进行风险评估一般须经过风险辨别、分析、管理、控制等过程。财务风险是指由于举债给企业收益带来不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。但是另一方面，有效的利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好，利润高时，高负债会带来企业的高速增长。合理的控制和利用财务风险是企业成功的又一因素。帕玛拉特没有利用债务使公司获得高收益反而因为过高的债务总额不得不宣传破产。

（五）内部审计控制

内部审计使对会计控制工作的再监督，是整个财务控制体系中极为重要的一环。为此，要健全内部审计机构，使它对董事会负责，并在业务上接受监事会的指导。从而一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化，另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。如果帕玛拉特具有较强的内部审计制度，就不会财务上出现那么大的漏洞，以至于普华永道会计师事务所的审计员在结束清查帕玛拉特公司帐目的第一阶段工作后，分析得出结论，公司实际负债额远远大于帕玛拉特管理层此前上报的金额。

财务管控范文篇3

一、物业公司财务管理现状及存在问题

1物业企业领导者理财观念落后．不重视财务管理企业领导者对财务管理的重视程度直接决定着一个企业的财务管理水平。由于我国的物业管理行业起步较晚，行业发展初期的从业者普遍素质不高而现有物业企业特别是中小型物业企业的领导者多是早期的物业企业从业者，经过长期的实际工作后，晋升到现在的领导岗位。他们实际工作经验丰富．但缺乏现代管理理念没有科学的经营战略．重视项目拓展和日常物业管理而忽视财务管理，对财务管理在企业管理和发展过程中的作用没有足够的认识不重视财务管理人、财、物、信息等资源未能优化配置甚至存在严重浪费．致使企业经济效益低下。

2会计基础工作薄弱，缺乏有效的科学的财务管理手段没有建立健全企业的财务管理制度，或虽然有比较健全的财务管理制度，但是实际工作中未能真正按照制度规定执行，制度形同虚设。会计核算程序和核算方法不规范，资产管理混乱，财务信息不真实。财务报表过于笼统，大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表数据过于笼统和宏观缺少各种财务分析报表，未按物业服务项目进行核算，无法知道每个项目的经营情况。大多数物业企业未实行全面预算管理，未对年初经营指标进行有效分解实际执行与年初经营计划脱节，实际经营与业绩考核脱节，员工积极性不高，企业没有活力。

3财务组织结构设置不合理，人员素质较低下属单位的财务机构与总部财务中心互相独立，下属单位财务人员听命于单位领导，独立性很难保证下属单位的领导与财务人员很容易产生串通舞弊。物业企业财务人员素质普遍较低，一方面是因为物业管理是微利行业薪资普遍较低．难以吸引优秀人才。另一方面，受传统观念的影响，一些物业企业的领导认为物业企业是服务性行业，只需进行简单的收支和记账对财会人员没有较高的要求，使得企业所聘用的财务工作人员素质较低，业务水平差．无法满足管理需要。

4营运资金管理效率低下资金管理是财务管理的核心资金管理得好则企业资金循环越快，对资金的需求压力就小，资金的使用效率也就高。但大多数物业企业在营运资金管理过程中由于自身管理不善资金使用效率低，资金回报率不高。有些物业企业未实行资金集中管理资金分散在各个项目的各个银行账户企业对资金的使用重视不够．不能把资金集中起来进行低风险的投资组合，使得企业的资金回报率一直处于较低状态。有些企业资金管理不善，资金流失或循环不良，不仅影响了企业正常的资金周转，也为产生腐败提供了温床。还有的物业管理企业只重视服务质量对应收款的追收不予重视，使得应收账款越积越多．从而使企业资金循环不良给企业生产经营带来严重困难。

5内部控制缺乏大多数物业企业缺乏行之有效的内部控制制度究其原因一方面是领导不重视。部分领导认为．企业的业务活动非常简单，没必要专门设置内部控制部门和机构。另一方面物业企业缺少有内部控制工作经验的人员。内部审计制度不完善，大多数物业企业没有建立自身独立的内部审计机构，内审负责人通常是由企业的财务负责人兼任，这样既不符合制度规定，也造成管理层和会计人员对内部审计的不重视削弱了内部审计的独立性与严肃性影响财务内部控制的质量。

二、完善物业企业财务管理的措施

1完善财务组织架构，提高领导及财务人员素质总部设立财务中心，总部所在地的物业服务项目实行报账制，由总部财务中心统一按项目进行核算外地设立子、分公司的，财务人员实行垂直委派制各子、分公司的财务人员由总部财务中心委派外派财务人员隶属于总部财务中心服务于各下属单位，完成并监控下属单位的财务会计活动，其工资、奖金、调动升迁由总部财务中心统一安排。实行财务人员垂直委派制可有效提高下属单位财务人员的独立性，加强总公司对下属单位的财务监控。提高领导及财务人员素质，不断提高各级领导的财务管理意识，加强领导者的财务管理知识的培训，使之认识到财务管理是企业管理的核心。严把会计从业人员的准入关坚决杜绝不具备会计从业能力的人员进入财务部门。加强会计从业人员的职业道德教育鼓励财务人员进行会计继续教育和学习及时更新自己的知识和技能，使企业财务部门成为一个思想觉悟高、专业技能强的部门。

2实行全面预算管理实行全面预算管理，建立健全企业的全面预算管理制度。通过全面预算管理将企业的年度经营指标层层分解，落实到每个单位、每个部门、每位员工做到人人头上有指标，个个肩上有任务．每一个层面每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，找出差异产生的原因有针对性制定纠正、改进和预防措施，调整策略提高公司的经营能力和运营质量。将绩效考核与预算执行情况相结合通过预算考评，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明依据预算的执行结果实施绩效考核既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。

3资金集中管理资金是企业的血液，是企业赖以生存的根本。由于物业管理行业的特殊性，物业企业一般有大量的现金流。首先．建立资金投入保证机制，抓好资金的源头管理，要大力加强各项有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽受提高回收率。其次．实行资金的收支两条线，清理银行账户，设置收入账户和支出账户，总公司根据下属单位的年度资金预算排定各单位的资金使用规模，要求各单位按照年度资金预算编制月度资金预算并将资金使用额度分解至每天总公司据此划拨资金。下属单位的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划至总公司的账户内由总公司统一调配使用．从而保证了总公司对所有资金的有效控制降低了资金的91、流及沉淀风险最后总公司可根据公司发展战略充分筹划调度集中起来的资金，在确保企业正常运营的情况下合理投资．将可利用的资金投到回报大安全性高的领域，实现企业总体利润最大化。

财务管控范文篇4

一、国有公交企业改制流程

根据《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》（财企〔2002〕313号）以及国有企业改制、重组相关法规要求，国有企业的改制必须经过产权界定、清产核资、财务审计、资产评估、资产处置等一系列程序。国有公交企业的改制、重组也不例外，必须遵照这些规定。

1、可行性方案论证

首先要进行改制可行性方案论证或前期论证，方可行性方案的主要内容为：企业现状，改制的宗旨，股权构成（股权结构），改制后的经济效益预测，企业发展规划，措施以及改制的具体实施步骤以及改制预案等。可行性方案要经过公司内部论证、决策以及征求律师、会计等中介机构、职工意见后，向主管公司递交申请报告和可行性方案后，经主管公司同意后报主管部门批准。

2、产权界定

从本质上说，市场经济是产权经济，市场经济的根基是整个法律与经济制度，特别是其中与产权的界定、交换、与保护直接相关的制度。产权界定，系指国家依法划分财产所有权和经营权、使用权等产权归属，明确各类产权主体行使权利的财产范围及管理权限的一种法律行为。产权界定是企业改制、重组中面临的首要问题，它直接关系到国家、合资方、集体和个人的利益。通过查阅账簿、原始凭证以及到工商查档等方法，了解企业的全面、详细的历史状况，确定企业资产的来源与形成，确定投资人对企业投入的现金、银行存款或实物等资本。同时，对于存在产权不清，存在纠纷的事项，要报同级国有资产管理部门认定。

3、清产核资

清产核资是指国有资产监督管理机构根据国家专项工作要求或者企业特定经济行为需要，按照规定的工作程序、方法和政策，组织企业进行账务清理、财产清查，并依法认定企业的各项资产损益，从而真实反映企业的资产价值和重新核定企业国有资本金的活动。企业清产核资的目的是真实反映企业的资产及财务状况，为科学评价国有资产保值增值提供依据。企业清产核资的内容包括账务清理、资产清查、价值重估、损益认定、资金核实和完善制度。

4、财务审计、资产评估和相关帐务衔接工作

国有企业改制，必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。并且，改制企业应委托具有资质的中介机构,对核损后的存量资产进行资产评估，并报国有资产管理部门核准或者备案，确认国有资产价值量。此外，土地使用权的评估须由具有土地评估资质的评估事务所进行。按照国有资产监督管理的规定，企业改制中的财务审计、资产评估范围及结果都应当进行公示。

5、改制方案指定、审批

在资产评估的基础上，企业改制还必须制定《企业改制方案》和《职工安置方案》。《企业改制方案》的主要内容包括：企业资产和人员的基本情况、拟改革方式、债权债务的情况、人员安置要求、所需享受政策及改制后企业发展规划。《企业改制方案》和《职工安置方案》应先提交企业决策层通过，有独资企业经总经理办公会通过；国有独资公司经董事会通过；《职工安置方案》提交职工（代表）大会通过；《企业改制方案》和《职工安置方案》最后报主管部门或者国有资产管理部门批准。另外，《企业改制方案》和《职工安置方案》等信息都应该向职工公示。

二、国有公交企业改制、重组中的相关资产与财务处置

国有公交企业改制、重组，资产和财务处置贯穿于整个改制过程始终，如线路经营权、职工住宅、站场、政府技改资金补贴的财务处理、职工安置、遗留事故费用等资产与财务处理，是公交企业改制、重组的核心问题。

1、线路经营权的处置

公交企业线路经营权属于政府资源，企业一般没有所有权，只有使用权。在公交企业改制、重组过程中，这部分资产的处置比较特殊。首先是线路经营权资产权属问题，特别是对引入外部投资者的改制、重组模式，由于企业没有所有权，并且政府可以根据公共管理需要随时可以收回线路经营权，这就造成了这部分资产的权属不清晰。在合资谈判中，这部资产的处理就常常是合资双方争论的焦点，国有资产监督管理部门认为这部分资产应该在合资中作价，不能由合资双方无偿使用，而另一方认为，既然所有权都不在企业，收益得不到保障，这部分资产不应该作价。鉴于线路经营权客观存在的权属不清问题，笔者建议可以采取线路经营权不作价入股，由改制、重组后的新公司向原公交企业的投资方承租的租赁模式来解决这个问题。其次是资产评估问题，由于公交要执行政府的公益事业职能，公交实行的是低票价，政府补贴的运营模式，若按无形资产收益法评估，线路经营权价值评估结果可能为负值，但这个结果这很难为公交企业或国有资产管理部门所接受。由于票价政策的调整与政府补贴的多少，在时间跨度上存在着很大的不确定性，从而对线路经营权的收益很难准确测定，笔者建议按照重置成本法评估者部分资产的收益。

2、政府技改资金补贴的财务处理

国有公交企业的改制、重组有的模式是引入外部投资者参与合资，财政资金的处置也是合资双方谈判的焦点。由于财政资金属于政府公益投入，它的主要形包括支持企业运营的收入性补贴和对企业的资本性投入。前者包括各类形式的成本收入补贴，如燃油补贴、成人月票补贴、学生月票补贴、免费人群乘车补贴等，对于这部分资金按照会计准则处理，反映在报表年度损益上，一般而言，合资双方对此没有争议。后者包括各种资本性投入，例如车辆技改补贴、车辆更新补贴、站场建设资金补贴等，由于是国有资本性投入，且企业本身承担了公益事业职能，这部分资金是由国有投资者独享，还是由投资双方共享，在合资公司成立谈判的时候，合资双方应达成一致。若等公司已经正式成立后，双方再来处理这个问题，通常难度会较大。

3、员工安置

与其他行业的国有企业改制、重组一样，国有公交企业的改制、重组中，职工安置也是核心问题，其改制成本一般包括职工经济补偿金、长病假和精神病及因工致残等特殊人员费用、企业离退休职工费用、职工遗属赡养等费用。

按照《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》及其相关法规的规定，企业在改制时应支付解除劳动合同的职工的经济补偿金，以及为移交社会保障机构管理的职工一次性缴付的社会保险费。这部分费用可从可从改建企业净资产中扣除或者以改建企业剥离资产的出售收入优先支付。其中涉及的财务问题主要是支付方式、标准确定和资金来源。企业支付的经济补偿金，所在地县级以上人民政府有规定标准的，按照规定执行；没有规定标准的，按照原劳动部印发的《违反和解除劳动关系的经济补偿办法》(劳部发〔1994〕481号)规定的标准执行。企业支付的社会保险费，按照省级人民政府确定的缴费比例执行。当然对于离退休职工改制成本的财务安排还不明确，一是标准如何确定，即对已经离退休职工应负担哪些项目，医疗费等非固定支出如何预测，余命如何估计等问题还没有一致认识。二是费用能否在改制中一次性从净资产中计提也没有明确规定。对于第一个问题，可以不降低离退休职工实际收入水平为基本原则，借鉴人寿保险计算方法确定。对于第二个问题，要考虑改制后由谁承接离退休职工并继续支付。如果由改制企业承接，则需要从净资产中计提，可使责任清晰，避免改制后企业净资产还承担隐性负债；如果由母体企业承接，可以不计提，并入母体企业的离退休职工，仍表现为一项隐性负债；如果由第三方承接，如信托、基金、保险等理财机构，则需要从净资产中计提并建立一个规定特殊用途的偿债基金。离退休社会化管理是趋势，计提离退休基金可使改制各方财务关系清晰明确。对于企业内部退养人员应清理安置，其安置费用也应按现行规定计算。

4、职工住宅、站场等房产与土地是的处理

有些国有公交企业拥有一些历史存量资产，如职工租住的住宅、宿舍，和其他单位混用的站场、土地等资产。对于这些资产的处理，首先应进行确权，然后设计处置方案，处置方案既要符合改制、重组各方的利益，有利于新公司的经营发展，也要符合法规的规定和实际情况，在改制谈判中这也是一个重点、难点。这些资产的处置方式有多种方式，例如资产的出售、转租、委托经营、联合经营、租赁等。

5、改制重组后的账务调整

公司改制重组经批准后，新公司在建账基准日要进行账务调整。首先应确立建账基准日，建账基准日应以公司成立日即营业执照签发日或营业执照变更日为准，实际工作中，一般以公司成立当月月末或下月初为基准日。建立新账的依据应以经合法中介机构审验评估的审计报告、须经国有资产监督管理部门批准或备案的资产评估报告、验资报告为基础，通过评估调整（即资产评估机构的评估报告，并经有关部门确认的资产评估基准日评估价值，与资产评估基准日的账面价值的差额调整以及有关部门批准的资产处置意见）和会计调整（即资产评估基准日与会计建账基准日之间的会计账项调整）后的财务账项作为建账依据。具体工作主要包括：期间损益调整、资产评估结果调整、会计政策变更调整等。这些会计处理应按照《企业会计准则》和国有企业改制相关法规要求进行。

财务管控范文篇5

[关键词]剩余收益经济增加值业绩评价市场增加值红利银行

目前许多美、英公司都使用EVA财务管理系统来评价企业业绩，西方学术界也出现了大量的文章对其进行探讨。有鉴于此，我们集中地论述了EVA系统的理论基础、对公认会计原则(GAAP)的调整、基准EVA的制订以及与之相关的激励制度，以探寻EVA作为一种监控和激励企业经理工具的内在性质，并希望以此为构建我国企业的业绩评价与激励系统做一参考。

一、剩余收益：EVA的思想渊源

早在19世纪40年代，一些西方会计学者就将一系列未来现金流的现值重新表述成目前账面值与未来剩余收益的现值之和(Preinreich，1938；EdwardsandBell，1961；Peasnell，1982)。奥尔森(1989，1995)、费尔森和奥尔森(1995，1996)对该方比如，AT&T,CocaCola．Chrysler．QuakerOats等等。法进行的理论分析工作更使得该方法的可信度日益增长，目前它已成为在以资本市场为基础的财务会计研究领域的一个重要框架。我们就借助于这一框架来推演作为EVA财务管理系统基础的理论公式。

要使由一系列未来现金流现值之和表述的公司价值等于由目前账面值与未来剩余收益现值之和表述的公司价值，其首要条件是满足净盈余会计联系，即：

Bt＝Bt-l+NIt-Ct……(1)

上式中Bt表示时刻t权益的账面价(包括债权和股权)，NIt表示时刻t—1到时刻t的期间内的会计利润，Ct为该期间对所有者的净支付。净盈余会计联系要求所有影响账面价值的利得与损失都应包括在利润中，即从一个期间到另一个期间账面值的变化等于利润减去股利净支付。该假设允许基于未来盈余和账面价值表示投资者获得的未来现金流，这里的收益是基于股东的角度和利润的实体观来定义的。如果采用利润的实体观，净资产等于股东权益加债权；如果采纳利润的所有权观，净资产等于股东权益。每个期间的剩余收益(则)被定义为该期间的会计利润与该期间的资本成本之差，用公式表述为：

RIt=NIt-(rXBt-1)……(2)

这里的r是资本成本，表示收益返还率，假设它是常量。NIt表示该期间的会计利润。

我们用所有未来现金流的现值表述公司价值：

上式中Vt表示t时刻公司权益(包括债权和股权)的价值，r是折现率(假定为常量)，Ct+r代表来自未来期间的现金流，应用净盈余联系，将上式用剩余收益加以重新表述：

如果令τ趋向于∞时，Bt+r／(1+r)τ趋向于零，则方程(3b)又可表示成：

方程(3c)的成立必须以净盈余联系为前提，这一点是至关重要的。稳健会计的处理方式可以改变方程(3c)右边的两个项目的相对数量，即在t时刻压低权益的账面值，但是将提高后续期间的剩余收益。斯特恩·斯图尔特将账面值和利润的传统会计计量加以调整，并将调整后的剩余收益结果称之为经济增加值(EVA)。这时，又可将方程(3c)表示成：

上式中的Bt是经斯特恩·斯图尔特调整后的账面价值，方程(3d)提供了EVA财务管理系统的理论基础。经济价值Vt与账面价值Bt之所以不同主要在于利得与损失的确认时间不同。经济价值超过账面价值的部分被认为是企业未确认的商誉。方程(3d)为该观点提供了一个正式的表述，即企业未确认的商誉是未来EVA的现值。如果企业创造的经济价值超过了它投入的资本价值，则该企业是成功的。市场是企业是否成功的最后仲裁者，因而企业所创造的经济价值最后必然导致企业股权和债权的高市值。斯特恩·斯图尔特将市值超过投入资本的部分称为“市场增加值”(MVA)，并用公式表述成：

基于上述表述，一个企业是否成功主要在于其创造的未来EVA的现值。但是，有人认为，这样定义成功存在一个困难，首先，账面价值反映了所有者投资或再投资的数量(即投入资本和留存盈余)，这构成了评估未来成就的基准。第二，账面价值按年累积成就，即确认在过去的EVA中和未分配给所有者的数额。过去确认的利得越大，Bt就越高，所以MVAt就越低。他们认为应从投资基础中排除留存收益以解决该问题。而且，就在目前和将来通过MVA测试而言，过去对利得的会计确认为此制造了负担。仅仅在企业刚开始运营时，方程(4)是对企业价值的明确计量，因为在该时点，不存在不完善的会计计量歪曲企业过去的业绩。

我们用ROAt表示资产收益率，由于ROAt=NIt/Bt-l，所以，还可以将EVA表述成：

MVAt=NIt－rBt-l＝（ROAt一r)Bt-l………………..(5)

NIt是经过调整后的净收益。经过以上的论述，我们认为：因为可以将EVA植入一个正式的价值评估模型中，并能将其分解成包括获利能力的项目，所以，它在理论上提供了一个引人注意之处，即能够基于会计数字表示价值动因。比如，将方程(5)带入方程(3d)，能直接产生以EVA为基础的会计价值评估模型。

二、EVA：基于剩余收益对GAAP调整的产物

(一)对剩余收益作为单期间业绩计量指标的指责与回应

首先，批评者认为，投资费用是沉没成本，所以考虑固定投资的利息费用不可能提高生产决策的质量。而且，在资本量一定的情况下，由于忽视分部之间的相互作用，将主要的投资决策推至企业的下层会导致企业价值的损失。对此，斯特恩·斯图尔特指出，许多现代公司已经成长得过大而不能很好地加以管理，因此应授权给管理者使他们成为准所有者，投资决策权可以下放给分部。所有者不能回避早期资本投资的成本，作为准所有者的管理者也不能回避。所以，沉没成本的利息费应被作为剩余收益思想的一个主要优点而不是缺点。

第二，批评者认为，基于单期间剩余收益指标的激励制度会导致管理者的短期行为。剩余收益是基于公认会计原则(GAAP)来计算的，由于会计系统自身存在着未能成功反映经济真实的危险(包括没有确认特定重要的资产)，可能使管理者并没有正确地关注企业的长期经营。其实会计系统所计算的实体的账面价值使其等于实体的经济价值，而通过对剩余收益调整而得出的EVA可以避免该缺陷。

(二)斯特恩·斯图尔特对GAAP的调整

斯特恩·斯图尔特调整了GAAP的120多个方面以得出EVA。但是，他们指出，对特定的公司而言，可能只需要进行10个左右的调整。斯特恩·斯图尔特对GAAP调整的目标在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，他们的调整基于以下三个目的：

1．对稳健会计影响的调整。这里，我们仅列举了四类敏感的会计处理来说明EVA对稳健会计的调整。(1)对无形资产会计处理的调整。斯特恩·斯图尔特认为应将所有无形资产投资(比如商誉、研究与开发费(R&D)、广告费用、教育和培训费用)予以资本化，以防止管理者的短期行为。对于商誉，他们既反对将商誉费用立即冲销的会计处理，也不赞成将其资本化并予以摊销的做法，他们赞同将其资本化但不予摊销的会计处理，认为外购商誉代表企业的一种投资，该企业必须为其创造有竞争力的收益，商誉应该以全部数量在EVA资产负债表上列示；(2)对石油天然气行业而言，不成功的勘探费用代表发现有生产能力领域的部分真实成本，所以此类成本应该被资本化而不是费用化。而目前的会计处理实务会使管理者过度地厌恶风险；(3)存货计价方式应按后进先出法予以调整，并在报表附注中增设“后进先出准备”的非正式帐户，以消除其稳健的会计效果；(4)关于负债的确认，他们反对递延税会计。首先，递延税负债会计强化了稳健主义，由于递延税负债可以被预期在未来支付以致于它的现值为零。第二，该处理减弱了管理者制订高效税务计划的动机。

2．防止盈余管理的发生。斯特恩·斯图尔特的一些调整在于消除管理者平滑会计利润的机会(至少是使其机会最小)。他们的主要目标是坏账准备、担保、存货减损。他们提出，与这些项目相关的费用应该以现金基础来确认。有证据表明，当业绩计量指标与经理红利计划相关时，应计制被利用来管理盈余(比如Healy，1985；Holthauseneta1;1995；Guidry，1998)，但是，目前没有实证证据表明坏账准备、担保和存货减损就是盈余管理的手段。

3．消除过去会计误差的调整。斯特恩·斯图尔特提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使投资者作出错误撤资决策的程序。如果一项资产的账面值不等于其经济价值(历史成本会计下该现象是非常普通的)，可能影响管理者作出经济、正确的留存或撤资决策。

应当说，斯特恩·斯图尔特的方法是与传统会计实践的成果相结合的。他们对GAAP修正的目的在于防止管理者的短期行为和玩数字游戏。但是，在单一期间什么构成了卓越的管理业绩是一个复杂的问题，并不是通过单一期间的会计计量所能做到的。各种会计调整是否能以一种方式组合，与EVA中的收益概念相一致，关于这一点还并不明确。甚至在调整之后，正的EVA不一定就表示卓越的管理业绩，负的EVA也不一定就表明价值已经遭到减损。斯特恩·斯图尔特也明确指出，即使在他们的调整之后，各种系统偏差仍然存在。

三、基准EVA的制订：对GAAP调整的再调整

尽管斯特恩·斯图尔特对GAAP进行了诸多修正，但是偏差仍然存在。这些偏差来自于会计师记录企业交易的方式。许多企业的支出中包括“利益”的购买，这些“利益”并不直接与它们联系的项目或行动相关，一个主要的例子是“干中学”，它的成本隐藏在每天的运营成本中，这可能使企业资产自身的账面价值小于经济价值。企业资产的账面价值还有可能大于其经济价值。这种情况发生在周期性产业和“夕阳”产业，如果在折旧计划没有很好的调整以反映资产价值减少的情况下，未来EVA将可能为负。所以，由于经济环境和会计处理不完善影响的存在(也就是上述调整并不能完全消除它们的影响)，不能简单地将EVA评价业绩的基准定位为零，而应相应地定位于零以上或以下。斯特恩·斯图尔特把这称之为“不同天赋”的问题。也就是说，在一些企业中，由于竞争优势的过去意外所得和以前的投资将使得目前的管理团队在未来获得正的净现值相对容易，而在其他的产业，目前管理团队获得甚至为零的EVA就可能代表极大的成功。

如果“零”值EVA不是一个合适的基准，那么EVA的标准应该怎样制订?

我们再一次回到方程(3d)和(4)，它们将提供一个制订合适EVA基准的出发点。因为，MVA可表示成所有未来被资本市场所预期的EVA的现值和。斯提芬(斯特恩·斯图尔特公司的执行官、补偿咨询实务的前负责人)指出，应该使用在MVA中被扣掉的预期EVA作为制订未来EVA的基准，将目前MVA转变成一套未来EVA基准要求有一些假定，即关于非零的预期未来EVA将遵循时间序列。他回顾了两个方法。一个简单的方法是假定目前的MVA是预期在一个有限的“竞争优势”期间获得的未来EVA的现值。他指出，这个方法虽然简便，但是通过参照在持续经营公司的EVA和MVA的观察，MVA通常并没有在一个短期间内消失。因此，他提出一个替换的方法，该方法假定非零值EVA将无限期地持续，或者至少在任何可预测的期间之外持续。最近，斯特恩·斯图尔特的文献中提到了基于“预期的EVA改进”制订EVA的基准。这个方法能在两个方面加以理解。首先，如果对会计基本原则的调整不能消除EVA作为计量企业非正常收益的偏差，这时集中于EVA基准上的变化可能获得成功。第二，EVA改进的模型化将预期EVA与一个增长的资本基础的比例作为常量，这与假定市值与账面值比率可能在未来保持不变相一致，这意味着将依据一个永久利得的基准来判断管理者的业绩，即假定任何新的投资总能得出与过去投资相同数量级的正利得。

我们现在举一个简单的例子来说明以市场为基础制订EVA基准的方法的要旨。假定预期EVA将永久地以一个几何方式成长。进一步假定，预期企业的市场价值和账面价值都以与EVA相同的增长率增长，因而预计市值与账面值比率将保持不变。在以上前提下，方程(3d)又可以表述成：

Vt=Bt+EVAt+1／(r—g)=Bt+Bt(M—1)(6)

上式中的g(gEt[EVAt+1／Bt]=(M—1)(r—g)………(7)

在这个例子中，期望EVA率(即方程左边的项目)与市值对账面值的溢价率、资本成本率与增长率的差额正相关。假定其他的条件相同，在t+1时刻的EVA如果小于(M—1)(r—g)Bt，则表示管理者的业绩是不令人满意的，所以迟早将伴随有企业市值的下降。

这个方法简要地例证了以上通过参照未来EVA的市场预期制订EVA基准的方法。但是，利用零值EVA作为基准可能是更好的，因为上述方法将导致一个困难的问题，即：将在多大程度上允许未来EVA的市场预期得出EVA的基准?EVA的实践者不得不尽力克服该问题。比如，假定一个管理团队具有很好的声誉，这会导致市场对他们有更高的未来EVA预期。如果在开始期间制订EVA基准时，这些市场预期被包括在内，那么即使管理者获得了高预期的EVA，他们也不能受到奖励。这并不是一个假想的例子，Carm(PitneyBowes公司的首席执行官，一个EVA的坚定支持者)就提出了相同的考虑。制订标准以此来奖励管理者，是因为他们付出的努力，而不是他们的“天赋”，该项任务是非常困难的。一种方法可能达到这个目的，它需要以一个“剥离价值”的基础制订EVA基准，即如果用一名具有平均质量的管理者来替代企业的该管理者，通过参照市场对企业价值的估计，来制订该管理者的EVA基准。

基于以上论述，我们认为，EVA的偏差是客观存在的，因为对经济情况人为地反映不管多么完善，总存在着一定的偏差，但经过不断地调整至少是对经济真实的一种逼近。所以，我们基本赞同斯特恩·斯图尔特的调整思路。

四、EVA系统中的红利银行

斯特恩·斯图尔特指出，应设置红利银行用以管理以EVA为基础的红利奖励。他们的系统与许多公司实际的制度并不一致，所以，我们首先描述了常规的红利计划。

(一)常规的红利计划

许多常规的红利计划具有表1所表示的特点：在企业业绩较低的时候，管理者没有红利。业绩水平一旦达到了L，管理者开始获得红利，随着业绩的增加红利不断增大。但是，在超过U之后，管理者将不能获得额外的红利。在表1所描述的情况中，管理者并没有处于准所有者的位置，一个准所有者的红利支付应随业绩的提高而不断上升。当业绩超过U时，此类红利支付计划并未能有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于L，它也不能刺激管理者努力工作。

之所以实行这样的红利计划，其原因在于：在U点，如果管理者知道依据期间业绩的红利额没有界限，他们将会有强烈的动机从事加速收入确认的行为。他们将可能利用会计操纵或以未来的损失为代价进行投资决策以改进目前的经营业绩。L点的存在，是由于存在法定的和劳动力市场对具有较差经营业绩企业管理者的收入水平规定的界限。

(二)EVA系统中的红利银行

在一定程度上，EVA是用于避免操纵盈余进而影响红利支付的行为发生。尽管利润操纵(期间之间利润的再分配)改变了这些利润的现值与相关的红利，但是此类利润的再配置并没有改变EVA的现值。从方程(3d)中能看出这一点：将利润提前确认所带来的“货币时间价值利益”能通过在未来期间EVA中所征收的资本费用予以消除。因此，如果红利直接与EVA相关，这时就可以避免通过各期间的利润操纵来改变红利支付。然而，如果红利未反映全部(包括现在和未来的)的操纵影响，价值不变性将遭到破坏。比如，管理者未来收到的红利可能为0，或者如果管理者能在由于目前的正EVA所导致的未来负EVA效应将影响未来的红利支付前更换工作，这时价值不变性将发生改变。因为此时EVA系统之下，管理者仍然有动机加速收入确认。也就是说，在EVA系统下，仍然不能避免管理者操纵利润行为的发生。

斯特恩·斯图尔特提出了设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，以防止管理者操纵EVA的行为。在红利银行的制度中，以EVA为基础的单期间管理者红利将计人管理者的红利银行帐户中，该帐户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利基于更新的红利银行帐户的余额(它由期初余额加该年的报酬组成)。具体运用时又包括各种形式，比较典型的是定期以一个不变的比例支付红利，通常是该红利银行帐户余额的三分之一。如果红利银行帐户的余额为负，将没有红利支付。本期的余额(正或负)将被结转到下一期。

财务管控范文篇6

关键词：帕玛拉特事件；集团公司；财务控制

引言

帕玛拉特是意大利乳品业巨头，在全球30多个国家和地区拥有140多个分支机构，员工3.63万人，2001和2002年对外报告的收入分别达到78和77亿欧元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司创始人卡利斯托.坦齐的家族公司LaColonialeSpA拥有帕玛拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

1987年，帕玛拉特在意大利的“金融首都”米兰证券交易所上市。2003年9月份，其股票价格达到每股3.1欧元的颠峰，但到了12月初，虽然公司声称尚有近42亿欧元的现金头寸，却又公告，表示可能无法对即将到期的一笔总额1.50亿欧元的债券还本付息，证券市场一片哗然。12月15日，坦齐被迫辞职。12月19日美洲银行通知帕玛拉特，其下属全资公司Bonlat财务公司声称在该行拥有38.4亿欧元的银行存款纯属子虚乌有，均富意大利会计师事务所2003年3月6日收到的所谓美洲银行对此笔巨额存款的确认回函纯属虚构。消息公布当天，帕玛拉特的股价急挫66％，被米兰证券交易所紧急停牌；公司债券跌至票面价格的1/3。随着舞弊案调查的进展，被掩饰的巨额负债、黑洞般的经营亏损和虚赠资产不断浮现。颠峰时高达40亿美元的股票市值几乎随之缩水直零。

纵观事件，发现帕玛拉特成立了许多担负特殊“任务”的财务公司，舞弊行为主要集中在帕玛拉特与他们间的关联交易环节，转移资金、虚构资产和隐匿负债的手段也非常简单。帕玛拉特的舞弊主要是出于：1、掩饰因过度并构而不断扩大的资金缺口；2、隐瞒拉美分公司的巨额亏损，维持公司的繁荣景象；3、把资金从帕玛拉特公司转移到坦齐海外个人户头或由坦齐家族成员完全控股的其他公司。

根据意大利检查机关迄今掌握的证据，帕玛拉特的主要舞弊事实包括：1、非法转移资金，侵吞公司资产。2、杜撰银行存款，粉饰财务状况。3、虚构业务交易，夸大应收帐款。4、编造投资损失，隐瞒经营亏损。5、粉饰经营业绩，隐匿负债状况。

企业集团财务控制的必要性

企业集团财务控制主要指母公司对子公司的财务控制，它在财务管理体系中居于核心地位。第一，从企业集团的内涵上看，企业集团是一个或多个大型企业为核心，以资本为纽带的控股公司及其附属公司组成的具有多层次组织结构的经济组织，由于集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位、多级的委托关系决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。帕玛拉特是典型的家族型企业，其资源主要控制家族手中，由于管理高层未做好合理的资源配置和财务的集中控制，从而使部分有效资源流失，部分资金存入管理人员的私人帐户。第二，从公司治理结构上看，企业集团要加强对子公司的财务控制，必须建立以社会化、专业化为特征的董事会制度，充分发挥其监督作用。社会化的标志是外部独立董事的引入，专业化的象征是专业委员会的形成和运作。集团董事会拟下设发展、预算、投资、价格转移、审计等五个专业委员会，由董事、集团管理人员、分支机构或分公司的负责人组成，可将一些经营、财务决策问题等由专业委员会研究决定。这样，在维护集团权威的同时，上下也能保持有效的信息沟通，保证集团的决策更加趋于合理。帕玛拉特采用家族控制型公司治理模式，家族关系替代了股东大会等管理机构，企业不设监事会，集中的权力高压展碎了内部控制，而内部控制的消亡，使各种非法行动畅行无阻。第三，从集团公司中母子公司间的关系来看，企业集团的母子公司之间是资产纽带关系，在资产经营的总体目标上，具有不可分割的紧密性和整体性，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时子公司是独立的法人实体，使其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权、能增强子公司的主动性和创造性，帕玛拉特集团中母公司对子公司的经营管理行为加以控制，但却没有给子公司在生产、销售等方面充分的独立性。

由此可见，有效的财务控制是一个企业集团成功的关键。

企业集团财务控制的目标

总的来说内部财务控制的目标是对其投入资本和运营状况进行管理和监督，从而确保实现投入资本的安全性和增值性；通过对法人资产的管理和经营，实现法人资产的有效配置和高效运营；通过对企业日常现金流转状况进行控制和管理，以使现金受益得到提高。

（一）内部财务控制要做到财务分层管理

在公司制的企业机构中，首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用与潜能，使股东及其它利益团体的利益真正受到保护。而在帕玛拉特，公司为家族所控制，董事会与管理当局混为一同，监督与被监督不分明。帕玛拉特的财务控制人员非但没有履行控制的责任，反而成了管理当局造假的好帮手，其内部审计人员向检察官承认伪造了美洲银行对近40亿美元虚假帐目的确认函。企业的出资者，经营者和财务经理应分层对公司进行管理，在帕玛拉特企业的出资者和经营者都受其首席执行官的严格控制，不可能做到真正的分层管理。

（二）总部对分部的财务控制

企业集团的母子公司财务控制是建立在出资者所有者和企业法人财产权基础上的，为保证财务管理目标实现而进行的管理活动和手段。一定程度上母公司应给予子公司适度的自主权。母子公司之间实行分权管理，能够使企业总部将精力集中于战略规划和战略决策；能够为子公司提供有效的激励。由于帕玛拉特是一个家族公司，所以它主要采用的是集权化的管理。虽然集权化的管理能够最大化协调企业资源利用，能保证公司经营目标和计划的落实，但压抑各业务部门的积极性、主动性，使组织失去活力，使资源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一个企业集团内部实行分权管理，做好总部对分部的财务控制是非常重要的。

四、企业集团实施财务控制的主要方式

（一）财务制度控制

财务制度建设是财务控制的前提和基础，它可以使企业集团的财务控制措施相对稳定，并得到更好的执行。会计制度是事前的防范，会计核算是事中的、即时的监督，而审计是事后的监督。一定时期企业财务管理制度的混乱和财务控制能力的低下，往往是一个企业财务失败的主要原因。由于没有健全的财务制度，帕玛拉特集团最终导致债务总额高达100亿欧元，其中三分之一为意大利的银行所有，其余则是债券持有人和国外银行；由于没有健全的财务制度，多年的系统性造假行为导致帕玛拉特帐面上有几十亿欧元不知所综。

再一点就是建立制度控制的电子化。网络技术的发展为企业集团进行财务控制提供了更为便利的手段，集团总部（母公司）可以以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司的财务信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、成产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，及时沟通信息、作出决策，并一次遏制“内部人”违背集团或母公司利益的行为。

（二）财务预算控制

编制财务预算是企业集团对子公司实行财务控制的基本方法。根据企业集团发展战略确定今后一个时期企业集团的财务目标，再通过层层分解落实到各个子公司，以此约束子公司财务活动的财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程，是企业集团控制子公司主要手段。企业集团预算编制要紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将供产销、人财物全部纳入预算范围，应采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，要具有较强的可操作性，实现总部对子公司整个生产经营活动的动态管理。

（三）现金控制

首先必须杜绝帐外现金循环，所有的现金都必须进入银行帐户体系。二是保证现金全部能够集中管理。企业可以设立财务结算中心对集团内部的资金进行统一管理，及时了解子公司资金运营方向。三是做好预算结算工作。日常开支做到事前有预算，事后有结算。四是超过一定额度的支出项目要经过董事会审批。五是对资金统一筹集，从而直接控制经营者的投资计划，对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。帕玛拉特并没有对资金统一的管理，集团拥有170家分支机构，很多分公司之间以及开曼群岛的子公司都有现金转帐。

（四）财务风险的控制

环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。企业进行风险评估一般须经过风险辨别、分析、管理、控制等过程。财务风险是指由于举债给企业收益带来不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。但是另一方面，有效的利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好，利润高时，高负债会带来企业的高速增长。合理的控制和利用财务风险是企业成功的又一因素。帕玛拉特没有利用债务使公司获得高收益反而因为过高的债务总额不得不宣传破产。

（五）内部审计控制

内部审计使对会计控制工作的再监督，是整个财务控制体系中极为重要的一环。为此，要健全内部审计机构，使它对董事会负责，并在业务上接受监事会的指导。从而一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化，另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。如果帕玛拉特具有较强的内部审计制度，就不会财务上出现那么大的漏洞，以至于普华永道会计师事务所的审计员在结束清查帕玛拉特公司帐目的第一阶段工作后，分析得出结论，公司实际负债额远远大于帕玛拉特管理层此前上报的金额。

结语

帕玛拉特丑闻的曝光，为我们分析欧洲大陆“次成熟”资本市场的监管机制、公司治理和独立审计开启了一个“窗口”。在探讨企业集团财务控制时仍有几点需明确：财务控制无论是组织体制、内部监督体制还是其相适应运行机制，都是企业集团用以取得经营效益的重要手段；企业集团的财务控制讲究科学控制和管理效益，并没有固定的控制模式。因此，集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部组织结构形式和下属企业的外部环境及集团的整体发展战略等因素，在选择管理模式时，不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。

参考文献：

1、《帕玛拉特舞弊案及其启示》——《财务与会计》2004年第4期

2、《加强企业集团财务控制体系建设的探讨》——《对外经贸财会》2005年第9期

3、《企业集团的财务控制模式研究》——《现代会计》2005年第3期

财务管控范文篇7

一、美英模式的股权结构及其特点

美英模式的特点是，整个治理结构框架依市场控制为主、组织控制为辅的原则来设计，依托发达的资本市场，按分散的社会化的模式构建股权结构，委托人与人的制约关系，以公开化、市场化的形式来表现。分散型股权结构的特点是：股东持股量少流动性大，股权结构不稳定，股东参与治理的成本很高，客观上成为“不在的所有者”。其次是，分散的股权导致委托人对人的组织控制力减弱，不得不引入市场控制机制予以弥补。

美英市场控制作用在公司治理结构中的主要表现是：

1.独立董事制度。美英国家均要求在公司的董事会成员中，配备相当数量的独立董事。从理论上讲，这种董事会人员结构很难实现股东、董事会与经理之间的制衡。但实际上，这种制衡作用存在，而且有效，其原因是外部市场机制在发生作用。由于“不在的所有者”对人的控制力度很弱，中小股东群体没有兴趣也没有能力直接监督和约束公司的经营者，他们仅关心股票的收益率，并采取“用脚投票”方式来迫使经营者改善经营，甚至驱逐长期经营不善的经营者。因此，在股东治理能力弱化的情形下，设立独立董事制度，能有效提高董事会决策的公正性和有效性。设立独立董事的根本目的是确保董事会各项决策均应以大多数股东利益的价值取向为标准。

2.管理层人事制度。美国大多公司的董事长都直接兼任CEO，但公司所需的各种管理人才，包括COO和CFO则都是通过竞争型的经理人市场供给，并由市场决定价格或薪酬。迫于强大的市场压力，管理人员不得不以股东利益为宗旨而尽职尽责工作，并以股东的最大回报来获取信任和职位。

3.市场并购机制。分散型股东躲避风险的首要措施就是卖出股票，股票大量抛售导致股价下跌，当股价的市场价值低于其实际价值时，公司便成为被收购目标。分散型的股权结构为敌意收购提供了方便，一旦敌意收购成功，通过更换管理层，提高经营业绩，企业经营又步入正规。由此，资本市场的并购被看作是能够维护广大股东利益的最有效的公司治理机制，能对在位的管理层起到威慑作用。

分散型股权结构模式，改封闭型的公司为开放式的社会化的企业组织单位。由于这种治理模式的透明度、公开化、市场化程度高，虽然股东的主动治理欲望不强，但迫于巨大的市场压力，能有效地约束人的行为动机，从而使委托人的利益得到最大程度的保护。

二、德日模式的股权结构及其特点

德日模式的特点与美英模式相左，政治上主张统治权的集中，按集中的相互牵制的股权结构构建公司治理模式。强调银行在公司治理中的核心作用，银行与企业间的相互持股，事实上使企业与银行结成了“命运共同体”。集中型的股权结构，使大股东有足够动力去监控经理层，并能通过积极的“用手投票”机制，来保护委托人的利益。集中型股权结构的特点是：银行不仅仅是公司主要的股东，同时也是公司主要的债权人。具有双重身份的银行股东，与“不在的所有者”相比，成本较低，委托人能通过组织机制设置对人实施有效控制。其次，集中型的股权结构，构建了非常稳定型的股东群体，同时，也导致了极低的股权流动和弱化的资本市场功能。

德日整个治理模式的构建，贯穿着组织控制为主市场控制为辅的主导思想。集中型与分散型的股权结构模式相比，缺乏来自外部的市场压力，公司经营的公开化和社会化的程度低，企业成为一个相对封闭的组织，人没有经营危机感，缺乏创新动力。德日模式的安定性和稳定性，不仅体现在股东和人层面，员工通常也是一职定终身的。德日模式的文化底蕴使其非常注重员工的向心力和凝聚力，员工持股已成为定式，员工不仅可按资按劳获取收入，而且，还可晋升为董事或监事。

上述两种公司治理模式毫无疑问地都将股东利益至上作为公司治理的基本目标，其区别仅仅是在维护委托人利益和减低成本问题上所采用的方式不同而已，即是采用市场机制还是采用组织机制。

三、两种股权结构下的财务治理模式

分散型和集中型股权结构模式的财务安排具有如下不同之处：

1.财务目标。财务目标与经营目标具有一致性。财务目标是财务工作为之努力的方向或工作准绳。财务目标的改变，将随之影响财务的决策方法、决策标准、决策程序，以及利润分配政策等。

分散型股权结构下的公司是开放型的企业组织，“不在的所有者”通过资本市场的“用脚投票”机制传导信息并影响公司的经营决策。社会化的不稳定的股东群体，用于评价企业经营绩效的主要标准是盈利率和股票价格的高低，致使经营者在股东追求短期回报和高收益率的巨大压力下，不得不注重短期效益，并把股东财富最大视为企业经营的最高目标。

集中型股权结构下的公司则是相对封闭的企业组织，稳定型的股东群体，尤其是银行特有的股权债权双重性的大股东身份，使其非常注重公司的长期效益以及所承担社会责任和义务。企业经营目标既要满足所有者，同时也要考虑其他相关受益人的利益。

2.融资策略和资本结构。美英国家在公司融资问题上，一直采取宽松的金融监管政策，但事实表明，美英公司的融资倾向明显地偏重股权，而偏轻债权。究其原因是，分散型股权结构模式下，委托人对人的控制是间接型的，主要通过市场机制对人进行激励约束。因此，掌握了经营控制权的人，不愿运用还本付息压力沉重，且减少公司自由现金流的债权融资方式，自然选取无偿债压力的股权融资方式。

德日国家的金融自由化程度较低，对公司直接融资一直采取严格的监管政策，资本市场发展速度缓慢，加上商业银行在公司治理中的核心作用，逐渐形成以银行贷款为主的融资模式。集中型股权结构模式下，委托人对人的激励与监督，不是来自资本市场，而是来自银行体系。在日本，公司与银行间的关系十分密切，银行为公司提供长短期贷款、债券发行支持、股权投资、支付结算等系列融资服务，并称之为主银行体系融资模式。近年来，德日国家放松了金融管制，转为重视“用脚投票”的市场功能，增加公司资金来源中的直接融资比重，但总的间接融资比重仍大大高于美英国家。

与融资方式不同的是，由于美英公司主要以股权融资为主，所以，公司的资产负债比例普遍偏低，资本结构的稳定性好，财务风险小。美英国家理论上表述的资产负债比例是40%，但实际上大多上市公司的资产负债比例仅为30%。

德日模式的一个重要特征就是高负债经营，德日上市公司平均的资产负债比例大约在70%左右，高负债经营导致德日公司资本结构的稳定性差。同时，高风险的资本结构，也增大了公司在经营过程中的现金调控压力，导致财务结构的不稳定。

3.利润分配政策。美英强调资本市场的资源配置功能，以及资源的流动性。认为将利润留在企业由组织机制配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员滥用职权创造机会。因此，美英公司更愿意将盈利的较大比例作为红利回报股东，这样资金又重新回到市场，并通过市场功能再次进行资源配置。

德日模式中的市场作用较弱，组织功能较强，股权集中度高，大股东能对经理层实施有效的直接控制，能很好地保护自身利益。公司盈利作不作为红利返还，并没有太大的差异，所以，德日公司的利润分配政策并没有一定的倾向性，基本上是依据大股东们的意愿行事。四、构建适合于我国的公司治理与财务治理模式1.股权结构与公司治理模式。公司治理模式虽然是一个微观的制度安排，但与一国的宏观经济政策、市场发育程度、法律文化观念等紧密相关。中国公司治理的产生与发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件，从计划经济体制下蜕变而来的中国企业，无疑会受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。中国企业治理模式的形成，不是一个自发的演变过程，而是一个以人为设计和干预为主的制度创新和突变过程。既然是以人为设计和干预为主的过程，那么，公司治理的创立和设计就有个模式的选择问题。

公司治理模式选择，首先应考虑现代经济的发展趋势，或者说是股权结构的发展趋势。因为，公司治理本身是解决委托所产生的利益不一致问题，而委托天生为现代经济的伴生物。所以，公司治理模式的选择，要依据其是否更适合于现代经济的发展趋势而定。很多学者认为，现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态[1]。这里的“多元、分散、可流动”的股权结构，毫无疑问要依赖发达的资本市场功能。笔者认为，从现代经济的发展趋势看，资本市场在一国经济中的巨大作用是不容忽视的。集团企业的跨国经营、跨国上市，国际资本的全球流动，以及资本市场的全球化趋势等，都表明集中型的股权结构，已不再适宜现代经济的未来发展趋势，分散型股权结构模式的选择应是明智之举。其次，公司治理模式的选择还应考虑中国具体情况。多年来的改革，公司型股份制的企业组织形式已深入人心，中国的资本市场正以极快的速度迅猛发展。众多的中国企业海外上市，以及当前证券市场上的股权分置改革，都有力地说明着中国经济正随世界经济同步，正朝着经济全球化、股权社会化的方向发展。2.公司治理模式与经济秩序的重建。企业是创造社会财富的基层单位，企业内部的组织制度安排及其对外部环境的适应性，是决定企业创造财富多寡的重大问题。在商品经济社会中，社会财富必须有个明晰的归属问题。从法律角度讲，任何社会经济形态都必须建立起财富保障及其分配的游戏规则，这是社会经济秩序得以正常维护的基本条件。

传统的业主经济有清晰的私有产权关系，所有权、经营权和管理权的高度合一，私有财产在企业的内部和外部都得到极好保护。因此，传统业主经济得以平稳有秩序运行的根本原因是，在企业的内外部都拥有一个良好的社会财富保护机制。

现代经济的发展催生了现代企业，现代企业巨大的资金规模需求又催生了股份制经济。股份制经济的股权社会化特征又破坏了业主经济条件下简单的产权关系，打破了所有权与经营管理权的一体化模式，动摇了所有者财富的社会保障机制。在中国的历史上，我们曾违背了企业所有制形式必须与社会生产力相协调的经济规律，过早地消灭了个体、私营经济这种有利于生产力发展的所有制形式，制约了生产力的发展[2]。当前，我们又面临一个重大选择，即企业治理模式的选择。如前所述，公司治理模式的构建同样要受到来自社会经济、文化和生产力发展水平的制约。在公司治理模式的构建问题上，不能采用简单的“拿来主义”方法。明智的选择应是依据中国的实际状况，借鉴他国经验，取其精华，去其糟粕，寻求一个适合于我国的公司治理模式。当前亟待解决的问题是，计划经济的经济秩序被打乱了，市场经济的经济秩序又未完全建立起来，于是很多的社会问题显露出来，如企业绩效低下、经理层提供虚假的业绩报告、国有资产甚至社会财富大量流失、大股东疯狂掠夺中小股东财富等等。由此，笔者认为，当前改革的重大问题是重建所有者财富的社会保障机制和社会财富分配的游戏规则。

公司治理的核心内容是如何克服问题，以确保委托人的利益不受到损害。我国的《公司法》以及众多上市公司的公司章程都对投资者利益的保护做出了明确规定，也基本采用了英美的公司治理模式，如要求在董事会中设立独立董事制度、引入市场监控机制等。但我们在理论上却总是存在一些模糊认识，如到底是股东利益至上，还是企业所有的利益相关者（经理层、债权人、供应商、顾客等）的利益至上？是产权所有者拥有企业的剩余求索权和剩余控制权，还是所有的利益相关者都享有企业的剩余求索权和剩余控制权？

我们考察的上述两种公司治理模式都是建立在股东利益至上的，两者的差别仅仅是在克服问题上是采用市场机制，还是采用组织机制。它们并不存在企业权利独享或企业权利在所有的利益相关者之间均享的问题。换句话说，英美和德日模式都是建立在一个既定的社会经济秩序之上的，都承认产权所有者与企业其他利益相关者拥有不相同的权利。当然，公司的核心价值是所有者的权利，它包括企业的经济权利、人事权利和政治权利。但权利的分配应有主次之分、内外之分，如果企业所有的利益相关者一拥而上，均要求拥有企业的控制权，那实质上是一种平均主义的思想在作怪。然而，这种平均主义思想，正是传统计划经济痼疾所在，它抹杀了企业产权、经营权、债权、供货权、销货权等之间的本质差别，它与我们的市场经济背道而驰。笔者并不否认企业的经营成功需要来自各个方面的协同努力，也不否认现代经济中人力资本价值在企业经营中的巨大作用。但我们必须清晰地认识，我们的生产力水平还比较低，还处在社会主义的初级发展阶段，“资本雇佣劳动”在一定程度上仍具有历史的必要性和进步性。所以，重建所有财富的社会保障机制，强调股东利益至上的公司治理宗旨，能在一定程度上化解我们在改革中的种种疑难问题，如国企改革中的管理层激励问题、资本市场上流通股东与非流通股东间的经济利益问题等等。

3.公司治理主体与财务治理主体。财务治理是公司治理的核心。财务治理是指通过财权在公司内部的合理配置，从而确保财务目标的实现，并提高公司治理效率的财务制衡制度安排。公司经营控制权的核心是财权，在公司各项制衡制度的安排中，财权分配及制衡制度的设计是第一位的。

公司治理和财务治理在目标上具有一致性。公司治理的目标是降低成本，解决信息的不对称，提高公司绩效，保护投资者利益。财务治理的目标则是为了保证公司治理的有效性。

公司治理与财务治理在治理主体上具有同一性。公司的创立者是产权所有者，因此，产权所有者对公司拥有绝对的控制权，包括经营控制权、人事控制权和分配决策权等，同时也对公司经营承担相应社会责任和法律责任。从此意义上讲，公司的治理主体毫无疑问是产权所有者。实务中，公司股东会、董事会和监事会的设立，无疑都体现着股东利益至上的道德准则和经济法则。独立董事制度也正是建立在股权日趋社会化的基础之上，为保证中小股东的利益不受损害而设立的。但有人却认为公司治理主体不仅仅是产权所有者，应包括公司所有的利益相关者。甚至认为企业的财权配置不能只考虑股东和经理层的利益，每个利益相关者在企业的财权配置中都有权享有相应的财务权利，均应对企业有财务利益要求，而且人力资本最大者应拥有最重要的财务控制权[3]。笔者不接受这种观点，请问这种理论具有一般适用性吗？即使是高科技行业，知识资本也是作为股份形式体现出来的，高科技行业的公司治理同样也遵循股东利益之上的经济道德准则。我们不能将公司所有的利益相关者的不同经济身份混为一谈，在重建社会主义市场经济秩序的今天尤为如此。

公司财务治理的主体毫无疑问是产权所有者，因为公司治理与财务治理是个包容关系。财务治理的核心是公司财权的配置。在所有权和经营权两权分离、且股权社会化程度越来越高的现代企业中，公司财权的高度统一是不现实的，我们的选择即是要通过公司财权在董事会、股东会、监事会和经理层的合理配置，以及建立起科学严密的公司内部权利制衡机制来保护投资者利益，并减少成本。财务治理很大程度上是通过各项财权制度的设立来实现的。如公司财务计划的编报审批权；重大经营决策项目的立项决策权；财务控制制度的设计、检查和执行权；人事任免变动的审批权；公司薪酬计划的制定、变动报批权，以及对重大违法违规事件的处分权等等。此外，财务治理还应引入市场机制，如公司的人事聘用制度、高管薪酬制度等重大事项的决策权和监督权的配置，应做到公开、公平、有效。

财务管控范文篇8

关键词：中小学校；财务管理；问题；案例；措施

随着教育事业的不断发展，中小学校的经济总量急剧增大，中小学校财务管理工作的弊端日渐成为制约中小学校进一步发展的突出问题，如何做好中小学校财务管理工作显得尤为重要，本人就福建省部分中小学现行财务状况的调查了解，浅析当前中小学校财务管理工作存在的突出问题，提出解决措施和建议，探讨新的思考方法，以促进我省中小学校教育事业健康快速发展。

一、财务管理工作存在的主要问题

（一）会计基础工作较薄弱，内部控制制度及规范管理不完善

1.财务人员专业性不强，人员变动较频繁

中小学校的会计、出纳人员大多数不是专职人员，在学校担负着教学和其他事务性工作，工作繁杂。客观上由于学校合并、撤销，主观上由于有的学校领导重业务、轻管理等原因形成了财会岗位不被重视，财务人员难以得到稳定的工作保障，财务岗位人员频繁调整，这在山区海岛中小学校尤为突出。

2.内部控制制度不完善，规范化管理意识薄弱

虽然中小学都有一套自行订立和推行的学校内部管理控制制度，但管理水平良莠不齐，这与内部控制制度不健全、不完善有很大关系。有章不循，执行不力，监管不严的现象时有发生，遇到问题也处理不及时。

会计规范化管理意识较薄弱，缺乏有力的相互制约和监管机制。

在现金、票据管理方面：（1）存在从银行随意提取现金，未据实报销取款；（2）收取现金当天未及时存入银行，造成现金滞留、积压在个人手里，无法真实地反映学校的银行存款数额，也为学校的货币资金的安全带来了隐患；（3）存在会计人员未及时审核出纳人员开出的票据与缴存现金是否相符的现象。例如：某中学出纳在会计请假，学校领导将学校留的银行印鉴都由她一人管理之机，填写现金支票，采用存根记账联金额小，银行支付现金联金额大，月底又将银行对账单私藏，同时自己在电脑上伪造银行对账单，并加盖私刻的银行业务专用章的手段，将自己贪污款项的记录抹平。学校领导有章不循，结果是出纳的胆子越来越大，贪污的次数越来越多，金额越来越大，导致学校支付给工程队的一笔较大数额的基建款出纳迟迟不转。突然某星期一上午出纳没有来上班，会计也不向学校领导报告，互相包庇，向基建包工头说再等一天，一直等到周三下午，包工头实在等不急了，向学校领导反映转款进建筑材料一事，这时学校领导才知道出纳已三天没上班了，只好让会计电话找人，找不到，和学校领导一起找到了出纳的丈夫，问的结果是他也不知道去哪儿了，更让人想不到的是连住什么地方他也不知道，已经离婚好几年了，在百般无奈之下，为了不影响工作，学校领导只好要求会计将出纳的桌子撬开，办理业务。会计填好支票，到银行转账时，万万没有想到学校银行存款余额不足，经查，学校银行存款实际数与学校会计银行存款账面数相差100多万元，最后只好依法向检察机关立案，教训是惨痛的。（4）存在报销的票据凭证不规范、不真实，填列不清、审批手续不全等问题。

在收入、支出管理方面：（1）从收费项目上，存在巧立名目乱收费、违规收费现象；（2）从收入的账务处理上，收入不列收入，有虚假、瞒报收入的情况。如房屋租赁收入等被隐藏在往来款项科目中，不确认为收入，资金被运用在教职工福利及人情世故的招待上；（3）从支出项目上，存在票面数量、单价、金额填列不全，大小写金额不一致，支出手续不完备，附件不齐全现象。如笼统开具品名“办公用品”，“礼品”，未注明具体的品名、数量和单价；（4）支出账务处理上，存在虚假列支、套取现金等现象，如白条抵支，以拨代支等。例如：某小学校校长在春节前听本学校教师讲，周边的几所学校春节都给教师发200-300元的福利费，就我们学校没有。校长问财务人员，能不能发钱搞福利，财务人员回答财务制度规定不行。校长迫于压力，以关心教师为名指使学校总务的同志给商店交税费开具购“办公用品”的发票，由他审批到学校报账套取现金，给教职工发过节费。后来这件事情被别人举报到市监察局，经查情况属实，校长也如实承认，虽然钱不多，每位教职工发100元，共2000多元，但是性质恶劣。考虑到校长态度端正，也没有多拿，经上级研究决定，给予校长党内警告处分，发的过节费全部收回，上缴国库。

（二）往来经济业务清理不及时，往来款项科目设立失真

1.经济业务不及时清理结算，造成损失

往来款项中呆账、死账的现象时有发生。究其原因是学校未按照业务要求及时进行清理或按规定办理结算手续，导致部分往来款项长期挂账，超出追溯时效，造成了学校损失。例如个人长期借款不还，押金无法收回、外单位借出的资金无力偿还等现象。

2.往来款项科目设立失真，导致经济业务管理混乱

导致往来款项科目设立失真和经济业务管理混乱的原因有两个方面：（1）财务人员对学校发生的经济活动的性质不熟悉，会计信息失真，会计账务处理与实际经济活动相分离，统一内容、同一性质的经济业务设立多个科目，账务管理混乱，往来不清，财务与业务脱节，收入失收、支出失控；（2）领导法制观念淡薄，对财务人员依法行驶监督权没有提供有力的支持，财务人员无法对学校的经济业务活动实行有效的会计监督。

（三）基建工程财务监管不严，财务管理存在漏洞

近十年来，在完成治理薄弱学校、创建省、市示范学校及初中标准化建设建设的硬件建设任务上，学校都在大兴土木。一方面显示出学校利用人力、物力、财力多方筹措资金搞基本建设；另一方面折射出国家对教育的日益重视和加大投入。基建工程的好坏直接关系着学校的发展前景，基建工程的财务管理却不容乐观，存在如下问题：

1.基建工程缺乏财务监督

财务人员对学校工程项目合同的具体内容不详，只要票据上有学校领导签字，就盲目支付工程进度款，财务人员对这一过程缺乏监管，容易造成预付比例过高和总额过多。

2.会计核算不明晰、不完整

主要反映在：（1）财务人员未按工程项目名称和经济要求设立往来明细科目。如学校的综合楼、教学楼、食堂等集中反映在同一个会计科目中，未按实际区分工程项目，造成工程的财务管理混乱；（2）财务人员在工程完工结转支出的会计分录中，未同时计入发生的固定资产增值，容易造成固定资产漏记，导致国有资产流失。

3.工程结算票据不合规

存在用服务业发票和普通增值税发票结算工程款的现象。这一现象主要集中在边远山区、海岛学校的自立工程项目上。

4.工程结算票据分离

基建工程竣工审计后，存在审计结果报告书未附在建筑业统一发票后一起报销入账，出现票、据分离现象，导致结算依据不充分。

二、财务管理措施和建议

（一）加强对学校领导的财经制度培训，提高财务人员的业务素质，建立健全内部控制制度，提高会计规范化管理工作水平，对财务管理方面出现的新情况、新问题，结合学校实际，制定规章制度，加以规范。

系统地组织学校领导进行财经法规知识的培训。组织学习会计法规，特别是《中小学校会计制度》、《会计基础工作规范》、《新预算会计制度知识问答》等，让学校领导切实领悟到财务管理的重要性，建立健全内部控制制度和相关章程，并严格遵照执行。

努力提高财务人员的业务技能、专业水平。对新上任财务人员进行岗前培训并有针对性地组织财务人员进行继续教育培训，不断提高业务管理水平。

（二）加强学校预算管理水平

中小学年度财务预算是以资金量形式表现的事业计划，直接反映着学校的发展目标，科学合理的预算是学校年度内对资金来源与各方面支出的合理统筹，是资金运动的倾向性与协调性的有机统一，是学校在一定时期内事业发展的依据和保障。随着九年制义务教育事业的迅速发展，各级财政部门对预算管理的科学、全面、细化要求也越来越高，学校年度财务预算的作用与地位也越来越被学校领导所重视。

1.加强计划性。在众多要加大投入的情况下，必须坚持有所为，有所不为，和学校编制事业发展计划一样，财务部门除了编制预算外，也要制定中期预算计划。严格按学校当年事业计划确定预算编制的原则，分出必须保证项目、重点投入项目、压缩支出项目、低线维持项目，根据当年收入总来源，财务部门首先提出切块分割建议，然后按二上二下程序由各职能部门共同编制。

2.预算编制结构上加以改进。多年来财务部门一直按照收、支平衡原则编制一本大预算，但在学校迅速发展时期。预算的涉及范围及需求数大大超过了当年预算收入的承受力，需要银行贷款来补充。这种负债办学如何掌握，内中的复杂情况又如何说清楚？可通过⑴编制维持预算(即人员经费和经常性公用经费)，遵循收、支平衡原则，使领导层清楚维持学校运转最低需多少资金；⑵编制专项预算，即教研经费。这一块预算的大小直接反映学校教育和教学发展的实力；⑶编制发展预算。即基本建设、大型设备的投入，引进人才、学科建设投入等这些阶段性的投资，根据上级专项资金来源，包括自创收入，计算供、需之间的缺口，并对几年内偿还贷款能力加以论证说明，这样可使领导层一目了然地了解当年所办的大事和造成资金缺口的原因，对举债发展项目的盘子大小保持清醒的头脑。

3.强化实用性。预算编制的习惯做法是按会计制度规定的款、项、目、节来操作。面对一个学校服务社会化及扩大办学自主权等情况的变化，财务部门的预算应双项制，即编制按部门与按会计制度相统一的一套完整预算，在具体执行中不断完善测算办学成本核算条件。编制的时间在本年度1-2月份完成最合适。

（三）加强支出的真实性、完整性、合法性的督查，严防虚假列支、套现、冲抵、冒领的现象发生

一是核查账实是否相符。如与基建工程有关的修缮费，必须提供工程竣工审计结论和相关的协议结算合同书，并进行实地询访，做到眼中有物，心中有数；如报销会议费，必须附有会议通知书，会议纪要，出席会议人员名单，会议的时间、地点、内容等；大型设备购置一定要通过政府集中采购渠道，报销需提供销售单位的结算清单及学校的入库通知单，并督察是否真实、准确；二是搞好核退、支出事项和监督，严防用虚假发票回流冲抵，弄虚作假，规避学校的风险；三是加强银行预留印鉴的管理，分别由会计、出纳双人管理，离岗时本人保管的会计重要凭证、银行预留印鉴等物品一定要入屉加锁，需请假离岗，经校长同意并指定专人保管，必须要坚持制度，双人管理。

财务管控范文篇9

【关键词】高校;基本建设;财务;对策

基建工程是高校发展的需要,关系到高校的发展和人才培养质量的提高。伴随我国高等教育的快速发展,高校基建规模不断扩大,基建投资规模少则几个亿,多则几十亿。如何充分、合理、有效的利用好基建投资,让其发挥最大的投资效益,很重要的方面就是加强和完善高校基建财务管理。笔者结合实际工作经验,就如何加强高校基建财务管理谈几点思考。

一、目前我国高校基建财务管理存在的问题

(一)在基建投资决策上存在缺陷

高校基建项目可行性研究报告编制阶段对高等教育在短期内实现跨越式发展预见不足,缺乏前瞻性,思想保守。在可行性论证和决策上存在缺陷,缺乏细致的调研和民主监督意识,一些项目建设未遵循基本建设程序,在可行性研究报告批复后即开工建设,为了取得立项和可行性研究批复,投资规模报小建大,使得工程项目中“三超”现象普遍存在,边建边改、建完后再改变用途、资金不到位造成工期延误和浪费。

(二)基建项目招标不规范,影响工程决算成本,甚至危及工程质量

基建项目公开招投标制度虽然是国家一项重要的法律规定,但在实际招投标过程中还存在以下问题:

1.基建项目存在抓大放小的现象,学校监督重点往往只对50万元以上的主体工程由省市招标办进行公开招标,而对一些附属工程或将本应放在市招标办进行公开招标的工程化整为零逃避招标,然后以增减工程量或者变更工程设计来追加工作量。

2.根据《招标投标法》的规定,招标方式有公开招标和邀请招标两种形式。一些学校组织邀请招标方式进行招标的材料、设备及小型工程招标没有报批手续。招标文件中没有明确公正的评标办法。

3.招标人员专业性差,素质不高,在实际招投标过程中,存在不按规定程序选择队伍,甚至陪标、“转包”,评标办法不够科学,专家素质和水平不高,以及对招投标过程中的违法、违纪现象执法监察力度不大等问题。

(三)基本建设会计核算工作不规范

未按扩建项目进行单项工程和单位工程设立账户进行财务管理,工程明细项目核算列支没有细化到位,有较多的零星工程未按明细核算。入账票据不规范,如:购物的系公司开具的自制收据、待摊投资中列支一些实物资产(如:家具、电脑、硬盘、自行车、装订机和电脑桌等)和无形资产(如:基建财务软件),不符合基建会计制度的规定,预付工程款和预付备料款没有及时结转,以“急事急办、特事特办”为理由,跳过规定程序以暂付款名义,经办支付给施工单位的工程款、科目设置、费用归集不正确,如在“建筑安装工程投资”科目下设城市建设配套费、勘察设计费、招投标费、商业网点费直接计入成本等。

二、高校基建工程财务管理存在问题的成因

通过对目前高校基建工程财务管理存在问题的分析研究,笔者认为其主要成因有如下三个方面:

(一)对严格执行基本建设程序的重要性和严肃性认识不足

如许多高校办学规模扩大,纷纷上马建设新校区,由于担心丧失发展机遇,过分强调与本省、本市高校建设同步发展,仅重视建设内容的合理和工程进度,而忽视有关的审批手续,违反了项目审批程序。部分基建项目计划与实际相差太远,导致超概算、超规模、超标准的不良后果。另外,由于科技迅速发展,对一些新工艺、新技术、新材料、新设备很难在短时间内全面掌握,造成在建设过程中,建材价格大幅上涨,加之一些配套项目如果不与土建工程同时施工,无法满足正常的教学使用功能,且分阶段实施会造成重复施工等。

(二)对认真贯彻执行《中华人民共和国招投标法》不到位,法制观念意识不强

其主要原因:一是由于我国招标业务起步晚,招标市场发育尚不完善,一些相关的配套制度还不健全,致使一些机构在实际工作中缺乏自律,利用自己的特殊身份帮助业主选择有倾向性的中标单位。其次对于机构的工作成果,还没有一个很好的可操作、量化的评价标准。二是一些高校在招标时有意无意违规,比如根据《招标投标法》的规定,招标方式有公开招标和邀请招标两种形式。对50万元以上投资的建设项目,必须公开招标。而在实际操作中,因公开招标程序繁琐,有一些高校仅从加快新校区工程建设进度考虑,为了抢时间赶进度、缩短期限、降低费用,采取少报多建、化大为小、化整为零的做法,把本应公开招标的项目改为邀请招标。当然也不排除有些招标人为了谋取私利,而节约费用、赶时间。保证工程质量为由,要求采用邀请招标方式以便照顾自己施工队伍有意规避公开招标行为。

(三)一些高校领导和财务人员对会计核算的重要性缺乏清醒的认识,重视程度不够

长期以来,由于高等学校主要是承担从事高等教育,为国家培养人才任务,对不是长期性任务的基本建设项目大部分忽视了建立完善的基本建设管理制度。此外大部分高校亦缺乏基本建设管理人才。由于存在以上两大缺陷,造成部分高校在基本建设管理上由于管理制度不够建全,没有一套行之有效的基建财务管理制度和管理办法,财务监管不到位,使许多财务行为不规范,手续不完备。基建会计只是被动的接受项目计划和按合同拨付大笔工程款项,从基建会计核算情况来看,由于许多会计是“半路出家”,缺乏系统的基建会计以及基建工程预、决算等方面的知识,从而导致在会计科目设置和账务处理中出现不规范的行为,不能客观、真实、准确地反映工程成本,难以满足会计核算需要。

三、加强高校基建财务管理的措施

(一)高校基建项目前期准备工作必须遵守国家规定的基本建设程序

认真做好项目前期准备工作,主要包括:项目建议书(或立项)、可行性研究、设计任务书、初步设计。项目建议书是确定建设工程造价的源头,其投资估算的准确与否直接关系着设计概算、施工图预算及项目整个建设期的投资。要控制基本建设投资必须从项目建议书抓起,要依据学校的总体规划,建设期的预算安排,尊重科学,实事求是,合理编制投资估算,既不能有意抬高,又不能故意压低,投资估算要有准确性,如果误差太大可能会导致项目的决策失误,给工程项目后几个阶段的投资控制留下隐患。可行性研究报告、初步设计对投资控制具有决定性作用,是投资决策的重要依据。因此,要对拟建项目进行深入细致的研究、调查分析、进行经济评价,作出科学的论证,使项目在技术上先进、经济上合理、实施上可行,为项目投资决策提供可靠的依据。

(二)切实加强高校招投标的管理工作

1.坚持依法行政,完善监管制度、进一步规范招投标人行为。要根据《招投标法》及结合地方的补充性文件,把招标人、投标人、招标办以及招标办与招投标中心、招标办与建设工程招标机构的权力、义务、活动范围、行为准则、操作程序、工作纪律建章立制,使建设工程招投标活动管理有规定、责任追究有依据。

2.严格招标管理,择优选用施工队伍。学校在选择施工队伍时,应对其信誉、资质、技术装备水平、项目经理及主要施工管理人员的素质等诸多因素进行认真的调查、考核,通过公开招、评标择优确定施工队伍。针对目前建设领域的腐败问题,学校要加强对招标工作的监督管理,应成立专门的监督机构,组织人员对招标过程进行全程监督,杜绝各种形式的暗箱操作,营造公平的竞争环境,真正发挥招标竞质、竞价的作用。

3.工程标底是控制投资、确定招标工程造价的重要手段。在计算工程标底时,要做到全面、严谨、不留缺口,针对建筑市场存在着“围标”或者“先低价中标,后高价结算”的不规范行为,可采用工程量清单的招标方式,这样确保了计算口径的一致,有一个统一的竞争基础。通过招投标确定中标施工单位后,应以签订合同的形式明确双方的责、权、利。对于材料规格、质量和价格,适用定额,取费等级,违约责任,索赔方式等一系列对工程有重大影响的条款,以减少潜在的经济纠纷,依法维护建设单位的合法权益。

(三)规范会计工作,整顿会计工作秩序,努力提高基建会计人员的综合素质

财务管控范文篇10

关键词：建设单位;财务风险;管控措施;财务制度;筹资工作

近些年来我国建设企业在城市化发展水平不断提升的背景下，获得了前所未有的发展，但与此同时，在此类企业进行自身财务风险管控工作的过程当中，也面临着诸多不容忽视的问题，需要进行有效的解决。而本文正是以此为背景，深入探究了建设单位在进行自身的财务管理工作的过程当中所存在的一系列问题以及其出现财务风险的根本原因，希望能够为相关企业提供有效的管控措施，来保障自身的财务安全。

一、浅析建设单位出现财务风险的原因

(一)缺乏完善的风险监控体系。由于许多建设企业单位的发展时间较短，与此同时，相关的管理层人员也缺乏对于财务风险的科学认识，还没有意识到建立风险防控体系的重要性，因此，许多建设单位都普遍存在着风险监控体系不完善的问题。而这一问题的存在，又会给企业整体财务风险的防控效率带来极为负面的影响。事实上，不管是在建设单位为项目融资和后期运用所筹得的资金进行项目投资建设的环节当中，还是在建设单位日常财务管理过程中，都需要对资金的来源和使用过程进行有力的把控，并防范可能存在的一系列风险，这样才能够使得企业所面临的财务风险能够控制在合理的范围之内。(二)缺乏足够成熟的财务控制制度。近些年来建筑行业的市场呈现出了白热化的竞争趋势，因此许多企业为了提高自身的市场占有率，不得不在项目投标的过程当中放弃部分利润。而在减少这些利润的同时，此类项目的建设周期也会得到相应的延长。这样一来，在长期的项目建设过程当中，建设单位就必须处理更多的不确定性因素。很多建设单位都会在这个过程当中面临着一些严重的财务风险。例如，有些建设单位由于缺乏对于企业自身投资、经营状况的深入了解，因此往往存在着投资回收效率较低的问题，甚至出现坏账的可能性也较高。(三)缺乏专业的财务人员。近年来，很多建设单位都引进了相应的信息化财务系统，但是却没有吸收足够的专业财务人员或者未及时对财务人员进行专业培训，这就使得人员素质和岗位要求不匹配的问题日益严重。之所以会出现这一问题，一方面是由于建设单位的工作人员流动性较强，许多员工都没能在同一个岗位当中进行长期的能力提升。另一方面则是由于很多建设单位的发展周期较短，与此同时，管理人员也忽视了员工培养工作的重要性，没有在企业内部搭建一个与时俱进的财务培训体系，这样一来，就必然会使得许多财务人员的知识储备无法和时代的发展相匹配，进而对企业财务管理水平的不断提升造成了一定的限制。(四)缺乏良好的财务监管体系。许多建设单位内部的财务管理工作往往会由于缺乏有效的监管措施，而存在着一些不容忽视的漏洞。比如说，部分项目管理人员为了利益或工作不到位，刻意忽视各施工单位隐瞒的一些已经发生过的交易活动。而在这种现象发生之后，建设单位的管理层所接收到的原始资料就会存在和现实不匹配的情况，这样一来，管理层在制定相应的财务决策的时候也必然会出现较大的失误，甚至将企业置于危险的境地。

二、浅析对建设单位财务风险进行有效管控的方式

(一)不断提升风险管控体系的完善水平。当前许多建设单位之所以会存在着风险管控体系不完善的问题，究其本质，与企业自身缺乏相应的财务监测指标有着很大的关系。因此，建设单位应当从自身的实际投资、经营情况出发，来设定相应的监测指标。其次，企业还可以聘请内外部的财务专家，综合自身的建设、发展情况，来对这些指标的重要性水平进行有效的评估。在评估这些指标的时候，企业不仅要综合相关人员的评估结果，除此之外，还需要考虑不同部门的专业人员的评估原因和评估方式，这样才能够在最大程度上提高财务监控指标设置的合理性。最后，在为各个部门设置具体化的监控指标的时候，也必须以企业的整体发展为蓝图，并酌情参考各个部门的实际情况，以此来制定出最为有效的风险预控体系。(二)不断优化财务管理人员的综合素质水平。近些年来，社会信息化水平的不断发展给建设单位带来了不容小觑的影响，许多建设单位都引进了相应的信息化管理平台，以此来提高自身财务管控过程的科学性水平。在此背景下，传统的财务管理方式也将遭到淘汰，而建设单位只有为自身的财务部门配备具有综合素质的财务管理人员，并不断提升此类人员的财务风险敏感度水平以及综合分析能力，才能够在最大程度上为自身的财务管理部门筑起一道良好的护城河。具体而言，企业可以通过完善激励体制，并提升培训力度的方式，来优化自身人员的综合素质。(三)提升项目的审计力度，强化预算管理工作。要想使得建设单位搭建起来的预控财务风险的体系能够在实际过程当中得到相应的落实，企业就必须通过不断提升项目审计力度等方式，来提高财务管理和风险管控的水平。传统的财务风险预控模式之所以无法得到有效的落实，和各类监控指标的量化水平不高有着很大的关系。因此，企业应当以实际情况为根据，对各项资金评估指标进行相应的细化，这样才能够使得企业的财务风险水平得到有效的控制。除此之外，企业还应当通过有效的方式来对各项目进行预算和决算管理，这样才能够使得建设单位在投资建设的过程中的财务风险得到有效的避免。

三、结束语

近些年来建设单位在自身的投资建设过程当中所面临的内外部压力越来越严峻，而在此背景下，企业是否能够通过对于自身财务风险的有效分析，来采取相应的管控措施，提升自身的综合水平，将会在很大程度上决定企业未来的发展趋势。希望本文所提供的财务风险管控措施，能够为相关企业提供有效的借鉴。

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