TCL彩电范文10篇

TCL彩电范文篇1

论文摘要：首先介绍TCL集团及旗下彩电业务的最新情况；接着简单阐述TCL彩电进入国际市场的营销战略；然后通过具体分析其针对印度家电产品消费特性进行品牌攻略、产品攻略、渠道攻略、促销攻略、价格攻略，从而来反应TCL彩电如何进入发展中国家市场；同时，也通过分析TCL兼并欧洲某知名品牌彩电业务来分析其进入发达国家市场的营销战略，并且也进一步阐述与并购有关的问题及原因，最后针对这些问题提出解决对策。

1TCL集团及旗下彩电业务

1.1TCL集团

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

1.2TCL彩电最新情况

2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销电1,436.6万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。

2008年TCL多媒体销电1,436.6万台，占全球市场份额5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，同比大幅增长233.1%至418.4万台,市场份额从2007年全球第13位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。

TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，连续五年保持国内市场领先地位。其中，受益于“家电下乡”及刺激内需经济政策，国内其液晶电视销量较去年同期增长84.6%。

北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求的快速增长。

此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。

2TCL彩电国际市场营销战略

2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口；在发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品；在发达国家做OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。

在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处;产品销往30多个国家和地区，取得了良好的销售业绩。

3TCL彩电进军海外市场

1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就。

印度拥有为数众多的世界级富翁，孟买也拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年8％左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。这是一个多么诱人的潜力市场。归属不同宗教、不同等级、不同区域、不同经济地位的印度消费者在消费行为上体现出了鲜明的消费风格，其区域消费差异特性远甚于中国市场。

3.1TCL彩电进入印度市场的营销攻略——以此反应其进入发展中国家市场的战略

3.1.1品牌攻略——贴近消费者

印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但是一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去购买该品牌，并且他们有很强的从众心理和口碑效应。

TCL彩电利用当地媒体加大对TCL品牌的宣传，详细介绍TCL的品牌形象。将它定位为一个质优价廉的国际化品牌，注意宣传它与LG、Sumsang的质量相差无几，但价格大大低于两者。

在商和经销商的店面投放大量的InshopBranging等广告宣传资料。根据店面的大小重新设计TCL展柜，加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对TCL品牌的宣传。继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。

3.1.2产品攻略

绑定消费者品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充分考虑到了以下几点：

增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优价廉。

增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。

完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸的地方设立专门的维修站和维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。

LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。

抢占LG的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是LG的门头和Glowsign，所以TCL动之以情，晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头，并给予他们适当的奖励。TCL方面还主动提供WallPainting（刷墙广告）、TCL的灯箱。在当地电视台、电影院做TCL片头广告，并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显著的位置。

抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内TCL的彩电摆放不是很显眼，故TCL要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产品触手可及，标签完整，货架的POP硬卡一目了然。为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点，TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新旧，利润率的高低等做了有规律的排列。

抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推TCL的产品，导致当地市场TCL的销量毫无起色，而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。于是TCL对经销商进行威逼利诱，给他们绑定消费量，确保他们主推TCL品牌。

3.1.4促销攻略——本土化

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Salesboys的配合无间。

3.1.5价格攻略——高度灵活化

TCL现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战LG的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。

灵活地定价。TCL首先通过对LG彩电的价格和质量，自身的价格和质量有一个全方位的了解后，然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得LG的价目表。最后通过与LG的比较来制定相应的价格。TCL在彩电产品的定价上始终低于对手LG的定价。

灵活地调整价格。随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬，产品的价位随之有所调整，所以TCL时时刻刻关注LG的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对LG的降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在LG之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑战，公司可以在维持原价的基础上，提高产品的价值。三是推出低价进攻性产品。当LG降价时，迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其抗衡。

灵活的付款方式。在农村三线市场，顾客购买家电多以赊欠为主，TCL彩电相应的采用以下付款方式：结算优惠——根本在于先货后款。使用销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清。

TCL作为一个新鲜的品牌进入到印度的市场，只要它坚持执行目前农村包围城市的战略，优质低价的产品方针，辅以产品、渠道、促销、价格攻略的有机整合，假以时日，TCL必将迅速崛起成为印度市场的强势品牌。

3.2TCL利用兼并当地品牌进行国际营销——以此说明其进入发达国家市场的战略

3.2.1TCL与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场

汤姆逊公司是法国最大的电子制造商。2004年1月29日，TCL董事长李东生与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同出资成立TCL－汤姆逊电子有限公司的协议。根据合同协议，由TCL国际占67％的股份，汤姆逊公司占33％的股份。汤姆逊公司的全球彩电业务，包括所有的彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心，与TCL彩电业务合并成TCL－Thomson（TTE）电子有限公司。合资以后，TTE可以利用汤姆逊的品牌效应进入欧美市场，绕过欧洲的贸易壁垒，从而降低了TCL进入欧洲市场的风险。而且，由于汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对TCL树立国际品牌形象将大有帮助。两家公司业务重组后，除了TCL品牌外，还拥有汤姆逊品牌和面向北美市场的RCA品牌。

对于TCL来说，选择汤姆逊公司作为合资对象，一是因为汤姆逊品牌在欧美市场知名度较高，在背投式电视机市场，汤姆逊公司处于领先地位；二是因为汤姆逊是全球第二大专利公司，拥有3.4万项专利，研发能力强大；三是因为汤姆逊公司有经验丰富的营销管理团队经营全球的电视机业务，他们的营销管理能力足以弥补TCL国际营销经验的不足。

此外，与汤姆逊公司的合资对于TCL国际营销的意义重大。这是第一次以中国企业为主（占股份67%）成立的合资公司。TTE彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场份额的10%，首次位居世界第一。而且，有望实现全球供应链资源整合。TCL在越南、菲律宾、印尼、独联体国家都有协作厂，而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国也有工厂，如果实现了供应链资源整合，TTE将可以跨越美国、欧洲对中国彩电的反倾销障碍。

3.2.2并购后的难题

2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场,旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1.4亿美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后,TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂,工人人数也由4000多人精简到2500人,同时还对采购进行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,亏损便减少至4500万美元。2006年上半年,收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上,同比大幅减亏1500万美元,估计第四季度北美市场将可以全面扭亏为盈。

按下葫芦浮起瓢,TCL攻下北美,却没想到丢了欧洲！

从2005年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统CRT电视的速度惊人,到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额79%。但面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损7.63亿元人民币。

2006年，根据TCL集团股份有限公司半年度业绩报告，该公司出现超过7亿元人民币的亏损。其中集团控股子公司TCL欧洲业务出现15亿元人民币巨亏。

在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

4TCL彩电海外全球化战略中的问题及解决对策

4.1TCL彩电在进军发达国家市场时存在的问题

4.1.1TCL并购目的不明确

海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。

目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。

4.1.2TCL缺乏对目标公司的正确评估

目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算，实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

4.1.3TCL缺乏并购方面的专业人才

国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练，资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。

4.2解决问题的相应对策

4.2.1加强对目标企业进行科学的评估

对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑

4.2.2快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队

多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。

4.2.3强化企业文化建设

根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。

4.2.4占据高端平板电视面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象

目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。

4.2.5追求真正的国际化-消费国际化,提高核心竞争力所

谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。企业在一个竞争与开放的市场中,持续竞争优势的唯一来源是客户价值,倘若对客户价值缺乏精确的理解和把握,那么形成真正的企业核心竞争力便是一句空谈。

5结论

海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一点经验:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目标是PC市场的霸主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直是戴尔,同时股票持续低迷。而经过四年的磨合以及调整,惠普重新细化了不同的消费群以及产品线,终于在2006年第三季度重新夺回市场第一的宝座。因此,只要TCL走出这个阵痛期,就能有机会成为全球彩电业的霸主,而当TCL从“做大做强”转变成为“做强做大”时,他会让世界彩电业重新划分疆土。

参考文献：

[1]桂煜航，汪胜雄.TCL的国际营销[J].中国物流与采购.2004(2)

[2]刘世雄，祁勇，卢炎雄.TCL印度营销攻略[J].消费洞察.2009(1)

[3]姜秀珍,张献华.中国企业“走出去”并购战略:风险与对策[J].国际商务研究.2007(4)

[4]王良燕,孙蔚.从中海油、联想、TCL等收购案例看中国企业在跨国并购中的特点、风险和对策[J].探索.2005(5)

TCL彩电范文篇2

论文摘要：首先介绍TCL集团及旗下彩电业务的最新情况；接着简单阐述TCL彩电进入国际市场的营销战略；然后通过具体分析其针对印度家电产品消费特性进行品牌攻略、产品攻略、渠道攻略、促销攻略、价格攻略，从而来反应TCL彩电如何进入发展中国家市场；同时，也通过分析TCL兼并欧洲某知名品牌彩电业务来分析其进入发达国家市场的营销战略，并且也进一步阐述与并购有关的问题及原因，最后针对这些问题提出解决对策。

1TCL集团及旗下彩电业务

1.1TCL集团

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

1.2TCL彩电最新情况

2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销电1,436.6万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。

2008年TCL多媒体销电1,436.6万台，占全球市场份额5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，同比大幅增长233.1%至418.4万台,市场份额从2007年全球第13位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。

TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，连续五年保持国内市场领先地位。其中，受益于“家电下乡”及刺激内需经济政策，国内其液晶电视销量较去年同期增长84.6%。

北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求的快速增长。

此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。

2TCL彩电国际市场营销战略

2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口；在发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品；在发达国家做OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。

在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处;产品销往30多个国家和地区，取得了良好的销售业绩。

3TCL彩电进军海外市场

1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就。

印度拥有为数众多的世界级富翁，孟买也拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年8％左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。这是一个多么诱人的潜力市场。归属不同宗教、不同等级、不同区域、不同经济地位的印度消费者在消费行为上体现出了鲜明的消费风格，其区域消费差异特性远甚于中国市场。

3.1TCL彩电进入印度市场的营销攻略——以此反应其进入发展中国家市场的战略

3.1.1品牌攻略——贴近消费者

印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但是一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去购买该品牌，并且他们有很强的从众心理和口碑效应。

TCL彩电利用当地媒体加大对TCL品牌的宣传，详细介绍TCL的品牌形象。将它定位为一个质优价廉的国际化品牌，注意宣传它与LG、Sumsang的质量相差无几，但价格大大低于两者。

在商和经销商的店面投放大量的InshopBranging等广告宣传资料。根据店面的大小重新设计TCL展柜，加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对TCL品牌的宣传。继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。

3.1.2产品攻略

绑定消费者品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充分考虑到了以下几点：

增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优价廉。

增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。

完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸的地方设立专门的维修站和维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。

LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。

抢占LG的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是LG的门头和Glowsign，所以TCL动之以情，晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头，并给予他们适当的奖励。TCL方面还主动提供WallPainting（刷墙广告）、TCL的灯箱。在当地电视台、电影院做TCL片头广告，并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显著的位置。

抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内TCL的彩电摆放不是很显眼，故TCL要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产品触手可及，标签完整，货架的POP硬卡一目了然。为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点，TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新旧，利润率的高低等做了有规律的排列。

抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推TCL的产品，导致当地市场TCL的销量毫无起色，而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。于是TCL对经销商进行威逼利诱，给他们绑定消费量，确保他们主推TCL品牌。

3.1.4促销攻略——本土化

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Salesboys的配合无间。

3.1.5价格攻略——高度灵活化

TCL现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战LG的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。

灵活地定价。TCL首先通过对LG彩电的价格和质量，自身的价格和质量有一个全方位的了解后，然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得LG的价目表。最后通过与LG的比较来制定相应的价格。TCL在彩电产品的定价上始终低于对手LG的定价。

灵活地调整价格。随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬，产品的价位随之有所调整，所以TCL时时刻刻关注LG的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对LG的降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在LG之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑战，公司可以在维持原价的基础上，提高产品的价值。三是推出低价进攻性产品。当LG降价时，迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其抗衡。

灵活的付款方式。在农村三线市场，顾客购买家电多以赊欠为主，TCL彩电相应的采用以下付款方式：结算优惠——根本在于先货后款。使用销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清。

TCL作为一个新鲜的品牌进入到印度的市场，只要它坚持执行目前农村包围城市的战略，优质低价的产品方针，辅以产品、渠道、促销、价格攻略的有机整合，假以时日，TCL必将迅速崛起成为印度市场的强势品牌。

3.2TCL利用兼并当地品牌进行国际营销——以此说明其进入发达国家市场的战略

3.2.1TCL与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场

汤姆逊公司是法国最大的电子制造商。2004年1月29日，TCL董事长李东生与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同出资成立TCL－汤姆逊电子有限公司的协议。根据合同协议，由TCL国际占67％的股份，汤姆逊公司占33％的股份。汤姆逊公司的全球彩电业务，包括所有的彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心，与TCL彩电业务合并成TCL－Thomson（TTE）电子有限公司。合资以后，TTE可以利用汤姆逊的品牌效应进入欧美市场，绕过欧洲的贸易壁垒，从而降低了TCL进入欧洲市场的风险。而且，由于汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对TCL树立国际品牌形象将大有帮助。两家公司业务重组后，除了TCL品牌外，还拥有汤姆逊品牌和面向北美市场的RCA品牌。

对于TCL来说，选择汤姆逊公司作为合资对象，一是因为汤姆逊品牌在欧美市场知名度较高，在背投式电视机市场，汤姆逊公司处于领先地位；二是因为汤姆逊是全球第二大专利公司，拥有3.4万项专利，研发能力强大；三是因为汤姆逊公司有经验丰富的营销管理团队经营全球的电视机业务，他们的营销管理能力足以弥补TCL国际营销经验的不足。

此外，与汤姆逊公司的合资对于TCL国际营销的意义重大。这是第一次以中国企业为主（占股份67%）成立的合资公司。TTE彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场份额的10%，首次位居世界第一。而且，有望实现全球供应链资源整合。TCL在越南、菲律宾、印尼、独联体国家都有协作厂，而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国也有工厂，如果实现了供应链资源整合，TTE将可以跨越美国、欧洲对中国彩电的反倾销障碍。

3.2.2并购后的难题

2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场,旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1.4亿美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后,TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂,工人人数也由4000多人精简到2500人,同时还对采购进行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,亏损便减少至4500万美元。2006年上半年,收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上,同比大幅减亏1500万美元,估计第四季度北美市场将可以全面扭亏为盈。

按下葫芦浮起瓢,TCL攻下北美,却没想到丢了欧洲！

从2005年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统CRT电视的速度惊人,到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额79%。但面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损7.63亿元人民币。

2006年，根据TCL集团股份有限公司半年度业绩报告，该公司出现超过7亿元人民币的亏损。其中集团控股子公司TCL欧洲业务出现15亿元人民币巨亏。

在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

4TCL彩电海外全球化战略中的问题及解决对策

4.1TCL彩电在进军发达国家市场时存在的问题

4.1.1TCL并购目的不明确

海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。

目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。

4.1.2TCL缺乏对目标公司的正确评估

目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算，实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

4.1.3TCL缺乏并购方面的专业人才

国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练，资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。

4.2解决问题的相应对策

4.2.1加强对目标企业进行科学的评估

对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑

4.2.2快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队

多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。

4.2.3强化企业文化建设

根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。

4.2.4占据高端平板电视面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象

目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。

4.2.5追求真正的国际化-消费国际化,提高核心竞争力所

谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。企业在一个竞争与开放的市场中,持续竞争优势的唯一来源是客户价值,倘若对客户价值缺乏精确的理解和把握,那么形成真正的企业核心竞争力便是一句空谈。

5结论

海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一点经验:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目标是PC市场的霸主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直是戴尔,同时股票持续低迷。而经过四年的磨合以及调整,惠普重新细化了不同的消费群以及产品线,终于在2006年第三季度重新夺回市场第一的宝座。因此,只要TCL走出这个阵痛期,就能有机会成为全球彩电业的霸主,而当TCL从“做大做强”转变成为“做强做大”时,他会让世界彩电业重新划分疆土。

参考文献：

[1]桂煜航，汪胜雄.TCL的国际营销[J].中国物流与采购.2004(2)

[2]刘世雄，祁勇，卢炎雄.TCL印度营销攻略[J].消费洞察.2009(1)

[3]姜秀珍,张献华.中国企业“走出去”并购战略:风险与对策[J].国际商务研究.2007(4)

[4]王良燕,孙蔚.从中海油、联想、TCL等收购案例看中国企业在跨国并购中的特点、风险和对策[J].探索.2005(5)

TCL彩电范文篇3

论文摘要：首先介绍TCL集团及旗下彩电业务的最新情况；接着简单阐述TCL彩电进入国际市场的营销战略；然后通过具体分析其针对印度家电产品消费特性进行品牌攻略、产品攻略、渠道攻略、促销攻略、价格攻略，从而来反应TCL彩电如何进入发展中国家市场；同时，也通过分析TCL兼并欧洲某知名品牌彩电业务来分析其进入发达国家市场的营销战略，并且也进一步阐述与并购有关的问题及原因，最后针对这些问题提出解决对策。

1TCL集团及旗下彩电业务

1.1TCL集团

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

1.2TCL彩电最新情况

2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销电1,436.6万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。

2008年TCL多媒体销电1,436.6万台，占全球市场份额5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，同比大幅增长233.1%至418.4万台,市场份额从2007年全球第13位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。

TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，连续五年保持国内市场领先地位。其中，受益于“家电下乡”及刺激内需经济政策，国内其液晶电视销量较去年同期增长84.6%。

北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求的快速增长。

此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。

2TCL彩电国际市场营销战略

2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口；在发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品；在发达国家做OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。

在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处;产品销往30多个国家和地区，取得了良好的销售业绩。

3TCL彩电进军海外市场

1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就。

印度拥有为数众多的世界级富翁，孟买也拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年8％左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支

柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。这是一个多么诱人的潜力市场。归属不同宗教、不同等级、不同区域、不同经济地位的印度消费者在消费行为上体现出了鲜明的消费风格，其区域消费差异特性远甚于中国市场。

3.1TCL彩电进入印度市场的营销攻略——以此反应其进入发展中国家市场的战略

3.1.1品牌攻略——贴近消费者

印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但是一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去购买该品牌，并且他们有很强的从众心理和口碑效应。

TCL彩电利用当地媒体加大对TCL品牌的宣传，详细介绍TCL的品牌形象。将它定位为一个质优价廉的国际化品牌，注意宣传它与LG、Sumsang的质量相差无几，但价格大大低于两者。

在商和经销商的店面投放大量的InshopBranging等广告宣传资料。根据店面的大小重新设计TCL展柜，加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对TCL品牌的宣传。继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。

3.1.2产品攻略

绑定消费者品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充分考虑到了以下几点：

增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优价廉。

增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。

完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸的地方设立专门的维修站和维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。

LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。

抢占LG的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是LG的门头和Glowsign，所以TCL动之以情，晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头，并给予他们适当的奖励。TCL方面还主动提供WallPainting（刷墙广告）、TCL的灯箱。在当地电视台、电影院做TCL片头广告，并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显著的位置。

抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内TCL的彩电摆放不是很显眼，故TCL要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产品触手可及，标签完整，货架的POP硬卡一目了然。为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点，TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新旧，利润率的高低等做了有规律的排列。

抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推TCL的产品，导致当地市场TCL的销量毫无起色，而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。于是TCL对经销商进行威逼利诱，给他们绑定消费量，确保他们主推TCL品牌。

3.1.4促销攻略——本土化

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Salesboys的配合无间。

3.1.5价格攻略——高度灵活化

TCL现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战LG的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。

灵活地定价。TCL首先通过对LG彩电的价格和质量，自身的价格和

质量有一个全方位的了解后，然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得LG的价目表。最后通过与LG的比较来制定相应的价格。TCL在彩电产品的定价上始终低于对手LG的定价。

灵活地调整价格。随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬，产品的价位随之有所调整，所以TCL时时刻刻关注LG的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对LG的降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在LG之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑战，公司可以在维持原价的基础上，提高产品的价值。三是推出低价进攻性产品。当LG降价时，迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其抗衡。

灵活的付款方式。在农村三线市场，顾客购买家电多以赊欠为主，TCL彩电相应的采用以下付款方式：结算优惠——根本在于先货后款。使用销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清。

TCL作为一个新鲜的品牌进入到印度的市场，只要它坚持执行目前农村包围城市的战略，优质低价的产品方针，辅以产品、渠道、促销、价格攻略的有机整合，假以时日，TCL必将迅速崛起成为印度市场的强势品牌。

3.2TCL利用兼并当地品牌进行国际营销——以此说明其进入发达国家市场的战略

3.2.1TCL与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场

汤姆逊公司是法国最大的电子制造商。2004年1月29日，TCL董事长李东生与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同出资成立TCL－汤姆逊电子有限公司的协议。根据合同协议，由TCL国际占67％的股份，汤姆逊公司占33％的股份。汤姆逊公司的全球彩电业务，包括所有的彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心，与TCL彩电业务合并成TCL－Thomson（TTE）电子有限公司。合资以后，TTE可以利用汤姆逊的品牌效应进入欧美市场，绕过欧洲的贸易壁垒，从而降低了TCL进入欧洲市场的风险。而且，由于汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对TCL树立国际品牌形象将大有帮助。两家公司业务重组后，除了TCL品牌外，还拥有汤姆逊品牌和面向北美市场的RCA品牌。

对于TCL来说，选择汤姆逊公司作为合资对象，一是因为汤姆逊品牌在欧美市场知名度较高，在背投式电视机市场，汤姆逊公司处于领先地位；二是因为汤姆逊是全球第二大专利公司，拥有3.4万项专利，研发能力强大；三是因为汤姆逊公司有经验丰富的营销管理团队经营全球的电视机业务，他们的营销管理能力足以弥补TCL国际营销经验的不足。

此外，与汤姆逊公司的合资对于TCL国际营销的意义重大。这是第一次以中国企业为主（占股份67%）成立的合资公司。TTE彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场份额的10%，首次位居世界第一。而且，有望实现全球供应链资源整合。TCL在越南、菲律宾、印尼、独联体国家都有协作厂，而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国也有工厂，如果实现了供应链资源整合，TTE将可以跨越美国、欧洲对中国彩电的反倾销障碍。

3.2.2并购后的难题

2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场,旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1.4亿美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后,TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂,工人人数也由4000多人精简到2500人,同时还对采购进行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,亏损便减少至4500万美元。2006年上半年,收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上,同比大幅减亏1500万美元,估计第四季度北美市场将可以全面扭亏为盈。

按下葫芦浮起瓢,TCL攻下北美,却没想到丢了欧洲！

从2005年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统CRT电视的速度惊人,到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额79%。但面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损7.63亿元人民币。

2006年，根据TCL集团股份有限公司半年度业绩报告，该公司出现超过7亿元人民币的亏损。其中集团控股子公司TCL欧洲业务出现15亿元人民币巨亏。

在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人

的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

4TCL彩电海外全球化战略中的问题及解决对策

4.1TCL彩电在进军发达国家市场时存在的问题

4.1.1TCL并购目的不明确

海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。

目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。

4.1.2TCL缺乏对目标公司的正确评估

目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算，实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

4.1.3TCL缺乏并购方面的专业人才

国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练，资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。

4.2解决问题的相应对策

4.2.1加强对目标企业进行科学的评估

对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑

4.2.2快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队

多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。

4.2.3强化企业文化建设

根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。

4.2.4占据高端平板电视面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象

目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。

4.2.5追求真正的国际化-消费国际化

,提高核心竞争力所

谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。企业在一个竞争与开放的市场中,持续竞争优势的唯一来源是客户价值,倘若对客户价值缺乏精确的理解和把握,那么形成真正的企业核心竞争力便是一句空谈。

5结论

海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一点经验:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目标是PC市场的霸主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直是戴尔,同时股票持续低迷。而经过四年的磨合以及调整,惠普重新细化了不同的消费群以及产品线,终于在2006年第三季度重新夺回市场第一的宝座。因此,只要TCL走出这个阵痛期,就能有机会成为全球彩电业的霸主,而当TCL从“做大做强”转变成为“做强做大”时,他会让世界彩电业重新划分疆土。

参考文献：

[1]桂煜航，汪胜雄.TCL的国际营销[J].中国物流与采购.2004(2)

[2]刘世雄，祁勇，卢炎雄.TCL印度营销攻略[J].消费洞察.2009(1)

[3]姜秀珍,张献华.中国企业“走出去”并购战略:风险与对策[J].国际商务研究.2007(4)

[4]王良燕,孙蔚.从中海油、联想、TCL等收购案例看中国企业在跨国并购中的特点、风险和对策[J].探索.2005(5)

TCL彩电范文篇4

××,男,汉族，1967年11月生于四川，西北工业大学本科毕业，电子工程师职称，现任tcl集团tcl王牌电器(惠州)有限公司tcl多媒体电子研发中心tv设计中心副总经理。该同志自1993年以来,一直从事彩电产品的研发设计工作,在平凡的岗位上锐意进取、大胆创新,为我国彩电新品的研发做出了突出的贡献。

××同志1993年加入陆氏，在从事彩电产品的研发工作中，凭着刻苦自学、虚心请教的态度，很快成为彩电产品的主要设计师。在他从事彩电研发的11年间，面对激烈的彩电市场竞争，常年恶性循环的价格战，他坚持走技术创新之路，彩电研发工作在他的主持下不断提出新概念，做到“人无我有，人有我精”的产品设计思想。××同志首次研发了3480g、2980g系列纯屏机并在行业内率先开发了以2999uz为代表的飞利浦超级单片系列机型，还组织取得了《实现电视机音频频普的动态图形均衡显示装置》、《实现对电视频道进行加解销方法》两项研究取得了国家专利。××同志与其它研发人员克服重重困难，不断向社会推出了技术含量高、深受群众欢迎的彩电新品，这些产品的开发为提高彩电的技术，超越“价格战”提供了好的示范，在同行中引起了强烈反响，国内一些知名彩电厂家纷纷跟进，带动了彩电行业进入良性竞争阶段。

他对科研项目锲而不舍，刻苦攻关，把不断接受新挑战、研制新产品当成人生的乐趣，把提升彩电高科技含量，造福社会，造福人民群众当成自己不懈追求的目标。自2001年走上技术管理岗位后，tv内销研发所在他的带领下研发项目设计按时完成率由2001年的48%大幅提高到了2002年的80.2%，2002年设计按时完成率由2001年的20.8%提高到了2002年的73.33%。凭着对项发管理技术的独到见解，在2004年7月他还兼任tte全球crt产品规划总经理，对tv产业及产品发展规划工作有较深的认识，并有效推动了tte全球crt产品的整合与规划工作。

在平时工作中，××同志不仅自己干好工作，还注意培养身边的年轻人。他将年轻同志置身于关键岗位，毫无保留地传授自己多年来积累的丰富经验，在他的言传身教下，年轻技术人员避免了许多弯路，在研发工作中脱颖而出，逐渐成为新品开发的主力。

××同志在实践中，利用一切可以利用的机会学习先进国家的彩电技术，丰富自己的知识，在研发工作中精益求精，不断创新，在平凡的岗位上努力实践着为顾客创造价值，为社会创造效益的tcl企业宗旨。他研制的2980g纯平智能彩电被评为1999年度tcl集团技术中心技术创新奖二等奖第一名；大屏幕超级单片（uoc）彩色电视机机芯被评为2001年度集团技术中心技术创新奖二等奖第一名；由于工作成绩突出，1999年他被评为tcl王牌先进工作者，2000年被评为tcl集团tv事业部先进工作者，2001年、2002、2004年三度被评为tcl集团杰出经理人奖，2004年1月他又被国家信息产业部授予“全国信息产业系统劳动模范”光荣称号。

TCL彩电范文篇5

2010关键词：互联网电视

如今，走进各大家电卖场，会发现一个奇特的现象：国外品牌展柜极力宣传电视的显示器质量、清晰度、扫描技术等硬指标，而国内品牌则是大打“应用”牌，卡拉OK、资讯点播、在线视频等一应俱全。尤其是互联网电视，已经成为国内彩电品牌最大的热点。

“这是一个应用为王的时代。”在康佳多媒体营销事业部市场部总经理黄心仲看来，网络和电视的融合是彩电发展史上一场划时代的变革，标志着彩电正式从硬件时代平移到应用时代。

简单地说，互联网电视就是只需一根网线、一台彩电，就可以实现在线点播高清节目。以康佳最新推出的网睿TV为例，只要有一根带宽2M以上的网线，网睿TV就可以通过与第三方合作，向消费者免费供应影视库、资讯库，不仅可以在线欣赏超过万部的电影，还有天气预报、新闻、股票等资讯系统。

记者不完全统计，目前市场上的创维“酷开TV”系列、康佳的网睿TV、长虹的TV2.0、TCL的MiTV、海尔的网络模卡电视、海信的蓝媒电视等，普遍具备通过内置网络引擎，支持网络流媒体下载功能。

“国内厂商集中拓展互联网电视其实没什么奇怪的，主要是因为现在的消费需求起来了。”

国信证券家电分析师王念春认为，通过电视上网看高清视频，是目前主流消费群体的选择。“有需求就会有市场，有市场当然就会有厂家积极去做。”

黄心仲认为，新型的“80后”消费群体已经掌握了足够的可支配收入，他们强烈的消费欲望已经形成了改变主流消费群体结构的力量，并能够影响整个产品创新和营销体系的变化。

利润新增长点：应用其实早在两年前，国内彩电企业就开始考虑在应用上做文章，创维07年就主推了以卡拉OK功能为主的酷开系列，并取得了良好的效果。

王念春介绍，酷开对创维的利润贡献相当可观，该系列产品的毛利率一直处于行业领先水平。

不久前，创维数码交出了上市以来最好的一份半年报：2009财年上半年（4-9月）销售收入大涨35.7%至100.13亿港元，净利润上升429.6%至6.09亿港元。其中，中国大陆销售的电视毛利率提高了3.5个百分点。

应用领域的迅速扩张，也改变了彩电企业的利润格局。奥维咨询的监测显示，2009年国庆黄金周期间，互联网液晶电视的零售量占比达到6.5%，零售额占比已经达到11.9%，产品单价比传统的非网络电视每台要高出2000元以上。康佳集团相关负责人则表示，目前互联网电视零售量已占8%，月度增长40%左右，2010年我国互联网电视增速将超过50%。

按照规律，电子行业新技术的普及一定伴随着产品价格的逐步下调。而在应用上的不断拓展，正是国内企业应对价格下行的“杀手锏”。

DisplaySearch的最新调研发现，自平面电视与传统映像管电视的转换潮后，电视的平均销售价格首次呈现下滑，因此电视制造商积极开发多样化的商品设计与推出特色功能，以降低价格下滑的幅度。

继TCL停产40英寸以上非互联网电视后，长虹在上个月也宣布全面停产32英寸以上非互联网电视，黄心仲表示，2010年康佳也将使互联网电视占到公司平板电视的60%。

“互联网电视正是实行产品差异化竞争之后，大家又一次的共同选择。”第一创业的研究员龚鑫表示，国内大厂中，TCL在年初主推MiTV系列网络电视，目前该产品已经占到了公司平板电视的20-30%，2010年有望达到50%。

“国内彩电企业的竞争力已不可同日而语，随着他们生产规模的迅速壮大，在产业链上的议价能力也不断提升。而且，增值功能的开发，相应会提高企业利润。”王念春表示，越来越广的应用范围使得电视制造企业的利润空间不断提升。按照国信证券的预计，2010年国内平板电视的销量将达到3800万台。“康佳等企业提出的650万台年销售计划，其实是有些保守的。”

TCL彩电范文篇6

提到“企业文化”这个词首先想到的就是西方的企业文化和企业管理，典型的就是MBA（工商管理硕士）那我们是不是通过引进西方管理方法就可以从根本上解决管理人才的短缺呢.从1980年8月18日“中国工业科技管理大连培训中心”开办第一期MBA课程班到现在已经有近30历程。我们也培养了一批又一批的MBA管理人才，但是结果确是收效甚微。为什么这些方法在国外管用到了中国就不管用了呢？其实美国的MBA教育分两部分：“看得见和看不见的，看得见是教材和案例，都是书本上有的东西；看不见的是美国的教师背景、素质、社会经历以及他们的教学方法。这些我们也许都可以学到，按美国的方法请同样背景同样素质同样社会经历的教师。但是有一样我们是真正看不到也买不到的那就是深层次的美国文化背景和每天都发生的大量实际案例。所以中国的MBA教育只学到了教材上的看得见的案例等于我们只学了人家的皮毛知识，那些看不见的才是真正美国MBA的精华是真正的血和肉，这些中国的MBA教育全给扔了，所以中国陪养出来的MBA都是开口一套一套满口都是新名词的人才，分析起来头头是道，遇到实际问题就不知所措，和“纸上谈兵”的赵括没什么两样，难怪那些企业人见人怕。连西方的方法都不行那么我们是不就没有适合我们的方法了呢？不是，能解决问题的还是我们中华文化。

现几年企业陪训界都在大讲一个词“中国式管理”这里运用了很多中国国学思想结合现代企业特点整理出来的一个新的理论。我觉的叫这个名也不错，但是确切的说应该叫“中国式哲学管理”中国文化比较重要的且对世人影响比较大的当属孔子为代表的儒家文化。“半部论评评语治天下”是人们对儒学最耳熟能详的理解，中国也确实通过儒学思想统治中国近2000多年同时也领先了世界2000多年，这也说明了儒学是有实用价值的。到了近代由于种种原因使中国走向了衰败，这个时期的一些有识之士认为中国的落后完全是由于儒家所谓的“忠义”思想给害的。于是乎一时间孔子及儒家思想成了过街的老鼠—人人喊打的地步。最有代表的就是“五四”运动。

丢下这段历史我们来重新谈下儒家文化的本质。儒学不是西方意义上的伦理学更不是西方意义上的哲学，他是一门组织学。用儒家自己的话说是“修身，齐家，治国，平天下”的。这句话就可以看出儒家的学问是用来做事情的，这里的家不是我们现代传统意义上的家。他是古代士大夫的大家族，涉及管理（企业内部管理），交际（市场），传承（公司的产权归属问题）所以他更像现代意义上的公司。而治国平天下往小了说是一个企业全球化发展，大了说是治理和管理一个国家。在儒家经典之作《大学》这本书里开篇讲“大学之道，在明明得，在亲民，在止于至善。”按传统的理解即为：“大学的道理阐明不被私欲所蒙蔽，善待黎民大众，得到财富要适可而止，并能够仗义疏财。”《大学》是属于管理类的那么用在现代企业管理是不是可取呢？是可以的，我们拿开篇所讲的来用到企业当中可以这样理解“客观正确的对待企业中利弊得失（战略方向：多元化成为大多企业扩张的手断，他可以带来高利润和提高企业的抗风险能力，但是有时多元化也会让企业掉入发展的陷阱），好的管理方法就是善待自己的员工（人才方面：人性管理已成为企业的共识.），向股东和员工公平公正的分配企业的所得）。

同时中国人经过上千年的实践理论也采生了一条重要的理论基础——“构造性整合法”什么构造性整合法呢“对事实求同存异，进行整合，由整体到局部，适度留余”大家仔细看来是不是有些相似呢？对，现在我们中国在处理纠纷时有一个重要的原则“求同存异”这条理论是我们敬爱的提出来的，可见以儒学为代表国学思想对中国影响是多么的深刻，所以儒学一直是社会高端群体（主要在政界和商界人士）学习的经典之作。

欧美同样也有条类似于的理论——不变式还原法：对事实分隔解剖，进行还原，用孤立事实或基本因子返构布局，不留余地.”打个比方：只选一座山，用来推论其它的山，或把小山还原为小路，把小路还原为石子，把石子还原为原子，直至还原到基本原子，用基本原子在来返构小山是很难还原这座小山的。所以西方用这种理论基础培养人才布局不留余地，所以很少出通才，只能出专家所以我看们看到的西方多是些管理专家、营销专家、财务专家等。那么这时问题来了谁来领导这些专家呢？那有人会说一个人如果把这些东西都学会了不就可以领导这些专家了吗？很可惜西方文化受“不变式还原法”影响，基本上没有有效的培养这种人才，换句话说西方文化缺的就是整合功能。那么我们这时我们中国的“构造性整合法”就派上了用场。

我们还拿小山来比喻“构造性整合法”如果西方的“不变式还原法”攀登的是众多小山（也就是西方的专业性人才），那么“构造性整合法”就是会当凌绝顶，一览众山小。（即通才型的整合专家），只有凌绝顶才能看到其它小山，把这些专家整合到合理的位置。但是凌绝顶肯定看不到小山的全部（不能够学好专业性东西）因为每个小山都有背景所以一定要适度的留出余地（了解专家型所学的专业架构）

我们接着来说“构造性整合法”具体的运用。英国有个剑桥，据说是中国人修的，整个桥没有用一根钉子，英国的工程师在拆卸的过程中详细的测绘，可还原之后桥还是不能承重只好在用钉子重新卯住。从这个故事来看，中国的营造模式和构造性整合法来看，这种原理是利用了木材干燥的自然过程，等到干燥之后在进行拆除，那么无论多么精细的图纸还原都只是虚架子。

讲到这里大家也许会明白很多西方的经常学理论在中国行不通，因为中西有着不同的价值观念。有一个知识分子下海经商，后来也很成功，当上了老板和老婆也离婚了，满口讲的都是外国人的那一套。后来有人问他一个问题：“你是想让你的儿子将来向外国人那样离开你还是向让他有那么一点传统的家庭观念呢？”答案是不用说的。因为我们中国人是以家庭为主体来取向的价值观念。中国人有一个很重要的动态核心也是孔子思想的精髓“己欲立而立人，己欲达而达人、己所不欲，勿施于人。”这是典型的儒学思维模式——推已及人爱家人、爱子女、在推及的其他的人。所以我们会在做事情时表现出和西方完全不同的结果，比如说一个地方官员在接待部级领导时自然会大于省级领导。这一切的源动力都是源自于家庭，但西方管理学把它看成管理的阻力，而儒家把他看成管理的资源，所以谁只懂西方管理学谁就会在中国到处碰壁。谁要学好了儒家管理学谁就会在中国左右逢源。家族这东西不管你成不承认，在中国是占很重要地位而且改变不了的事实。这些观念大致可用9个字词：道、德、仁、义、礼、中、庸、君子、小人。

西方的企业管理同样源自于西方的文化观念，欧洲大陆由于处在大西洋东岸，大西洋的海洋湿气时时的滋润着欧洲大陆（我们中国地处太平洋之西，海上湿气只在春夏天之交开始西进所以造成频繁的水旱灾害，面对残酷的自然条件给人们带来精神上的恐惧必须创造一种文化来顺应“天”同样待人也是这样，所以中国文化是和谐文化）自然条件比较宽松，所以他们并不用重视文化的发展。直到不断的人口增加，社会创造力又不足。每个家庭传承人之间在继承财产方面分配不均。所以有了后来的十字军东征激发著名的“文艺复兴”和一系列的宗教政治和宗教文化。后来哥伦布发现新大陆开始推行殖民政治，由于人口原因欧洲不得不跨越早期的简单科学直接进入现代科学。后来以比萨斜塔实验和牛顿三定律为理程碑，从而进入了工业文明时代。至此西方的现代科学、文化体系、政治体系、管理体系基本完成。所以欧洲的文化体系是建立在宗教文化为核心的基础上的。所以西方人的社会动态核心是爱人与原罪，但是他的这个爱人是和我们以家庭观念的爱人是不一样的，基督教强调的爱是要求对所有人没有等级的爱，这种爱不是源自家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或者耶稣的。这也是为什么我们为什么会看到欧美选举代议制国家超越基础的是“神”（中国是以家庭观念的“人”）所看到美国总统宣誓就职的时候要把手放在《圣经》上。现代欧美的文化核心与价值观念体现在下面几个字。上帝、原罪、戒、法律、爱、科学、理性、民主、义。

现在把中西文化代表的核心价值观做下比较：

中华文化核心及价值观：

道—先圣之道（尧舜之道）

德—公平公正公开的获得财富并仗义疏财

仁—宽厚、无私、真诚待人

义—正确的（是以大众主流社会群体的道德观念为准则）社会习俗

礼—分层、分工的资源分配和在分配协调规则

中—以璇玑为定向标准

庸—不偏离社会主流群体延续的最高目标

君子（淑女）—成熟稳重的人

小人（女子）—不成熟、不稳重的人

欧美文化核心及价值观：

上帝—产生万物的东西（和“道”对应，都被尊称各自的最高灵魂偶像）

原罪—与最高心灵偶像背道而驰的行为（和“德”对应都应该有正确的社会观）

戒—既十戒不搞个人崇拜、不偷、不淫、不做伪证陷害人（和中国的“仁”对应）

法律—约束行为人的工具（和“义”对应，不同的是中国的是用人的道德约束人）

爱—爱上帝、爱人、爱敌人

科学—用事实推理出来，且被证实的推理过程

理性—不与现实相矛盾的无歧视性的观点与思维模式

民主—普选代议制

义—社会正义，爱国精神

通过以上简单的对比我们可以得出结论，中国儒家文化是以人为核心，以大众普世观的人文主义思想文化，西方文化是以群体利益为最高目标为价值观念为取向这两种不同的观念对于现实中的中国企业哪种更加有效呢，下面我们以中国著名企业TCL为案例来进行比较中西方文化的实效性时行比较。

TCL成立于1981年，涉足的行业包括多媒体、通讯、家电、IT、房地产等众多行业。1997年李东生走马上任成为TCL集团CEO。经过6年发展到03年TCL销售额达到了280多亿元人民币，从容进入中国的电子百强企业。此时的TCL可以说在中国家电行业里是叱诧风云、呼风唤雨。但是和国际家电巨头竞争还是有差距的，如何提高企业规模使之能够和国际同行同台献艺是摆在李东生面前的当务之急。按照西方管理学的理论就是通过兼并和多元化来扩大规模提高实力。

我们先来看一下TCL的产品结构，彩电占46%，手机占33%那么可见其它的业务基本上成了集团的“累赘”。可见做成规模只有手机和彩电行业。虽然TCL在国内电子行业里有一定规模但是区区300亿人民币的销售额仍然很弱小，不要说跟国外像三星、索尼、东芝比有相当差距，就是和国内的同行长虹，海尔等比也没有多少优势。这时他应该“休养生息、积蓄实力”之后在进行扩张或者多元化。同样美国通用电器的传奇CEO—杰克.韦尔奇也说过“如果这个行业我做不到第一，就坚决砍掉，”但是李东生没有，接下来的是一连串的“组合拳”

2002年TCL收购德国彩电公司施耐德公司。

2003年7月TCL收购美国渠道商Govedio公司（类似

于联想旗下的神州数码，做分销产品）

2003年10月TCL收购了法国彩电巨头汤姆逊公司

2004年4月收购阿尔卡特手机业务，组建合资手机公司

T&A公司，TCL通讯投资5500万欧元占55%股份（又另报道

说TCL增加了投资使股权达到了100%）

2004年7月成立合资彩电公司TTE，至此TCL成为全球最大的的彩电企业

通过数据发现TCL经过数次并购一举成为全球最大的彩电企业和全球第7大手机企业。一时间TCL被称做是中国的“索尼”。那么通过这次大规模并购能不能让TCL“凤凰涅槃”呢？但是结果让所有人都大跌眼镜，并购短短3年时间新组建的TCL或是转让股权或是分道扬镳。

我们先来看最后的结果然后在来分析TCL的失败在哪个地方？

2005年5月阿尔卡特退出合资公司

2005年12月TCL分别以14.57亿元和2．34亿元卖掉TCL国际电和TCL楼宇的100%股份。

2006年8月李东生发表《鹰的重生》一书，指出集团内部出现的问题同年10月TCL剥离汤姆逊彩电业务。至此一场声势浩大的国际并购在众人的嘘声中以彻底失败而告终。

我们来分析他的失败的原因：通过并购，TCL由原来的管理团队增加了新有的欧洲、美国的新团队。那么这就意味着新组成的管理团队“动态核心”发生了变化—由原来的以家庭为主导的“己欲立而立人，己欲达而达人、己所不欲，勿施于人”增加了以西方基督教为动态核心的“爱人与原罪”。上面我们讲了这两不同的核心观念做出来的结果是截然相反的。

这些新组建的团队我们暂且抛开不谈，就是TCL原来的管理团队也出现很多问题，TCL涉及那么多行业给集团带来利润的只有手机和彩电，这说明TCL通才型的人才匮乏，而且通过自己内部培养这种人才的能力较弱。

TCL手机的掌门人万明坚（现已离开TCL到长虹手机）当时业界流传个口号“国产手机看万总”这说明万明坚是有能力的，聪明、敢干、有气魄但同时也是个缺点突出的人，心胸狭隘、不容忍他人、个人野心重、不善于处理人际关系。虽然TCL手机取得了一定成功但是万明坚不能算得上一个出色的“通才型”管理人才。万明坚很早就跟着李东生，李东生不可能不知道万的这些毛病。那为什么还要用他呢“蜀中无大将，廖化当先锋”这说明集团内部没有强过他的人。这些李东生只是睁一只眼闭一只眼，还美名曰是“放权”。有一次电脑公司亏损，电脑公司总经理杨伟强压力很大，除夕前李东生特意从惠州赶往深圳陪杨打高尔夫球，让他放松不要有包袱。如果李东生的这些做法是认为“德”的话就大错特错了儒家的“以德服人”的原则是公平公正公开的敛财并能够仗义疏财。所以这里只能说是李东生对他们的宽恕

TCL的核心业务都是这样，其它的业务就可想而知了，这也就为什么TCL这么多行业只有2个行业对集团做出了贡献其它一直都是“默默无闻”。

并购后组建的新公司就更加的不理想，新组建的TTE公司只是获得了汤姆逊的品牌没有获得其销售渠道，这在公司拓展海外市场时颇为不便。所以TTE在欧洲市场的上柜率一直不高，03年春节过后TCL又和汤姆逊重新谈判销售渠道问题。直到05年7月份TTE公司彩电产品才接管原汤姆逊的销售网络。困难还在后边，人才问题再一次成了TCL头痛的事情，彩电行业在欧美属于夕阳产业年轻人不愿进来，一个经理人动辄要十几万欧元的年薪而且一付就要9年一次性付清所以只要一栽就是9年根本就栽不起。这时TCL不得不赶鸭子上架把自己的经理人弄上去，但是TCL自己的经理人连英语都说不好怎么能够管理好欧美市场呢，更别说做一个通才型的管理人才了。还有一次李东生约定一个周末到法国要给法国市场的高管开会，结果到法国之后手机全部关机。

TCL彩电范文篇7

提到“企业文化”这个词首先想到的就是西方的企业文化和企业管理，典型的就是MBA（工商管理硕士）那我们是不是通过引进西方管理方法就可以从根本上解决管理人才的短缺呢.从1980年8月18日“中国工业科技管理大连培训中心”开办第一期MBA课程班到现在已经有近30历程。我们也培养了一批又一批的MBA管理人才，但是结果确是收效甚微。为什么这些方法在国外管用到了中国就不管用了呢？其实美国的MBA教育分两部分：“看得见和看不见的，看得见是教材和案例，都是书本上有的东西；看不见的是美国的教师背景、素质、社会经历以及他们的教学方法。这些我们也许都可以学到，按美国的方法请同样背景同样素质同样社会经历的教师。但是有一样我们是真正看不到也买不到的那就是深层次的美国文化背景和每天都发生的大量实际案例。所以中国的MBA教育只学到了教材上的看得见的案例等于我们只学了人家的皮毛知识，那些看不见的才是真正美国MBA的精华是真正的血和肉，这些中国的MBA教育全给扔了，所以中国陪养出来的MBA都是开口一套一套满口都是新名词的人才，分析起来头头是道，遇到实际问题就不知所措，和“纸上谈兵”的赵括没什么两样，难怪那些企业人见人怕。连西方的方法都不行那么我们是不就没有适合我们的方法了呢？不是，能解决问题的还是我们中华文化。

现几年企业陪训界都在大讲一个词“中国式管理”这里运用了很多中国国学思想结合现代企业特点整理出来的一个新的理论。我觉的叫这个名也不错，但是确切的说应该叫“中国式哲学管理”中国文化比较重要的且对世人影响比较大的当属孔子为代表的儒家文化。“半部论评评语治天下”是人们对儒学最耳熟能详的理解，中国也确实通过儒学思想统治中国近2000多年同时也领先了世界2000多年，这也说明了儒学是有实用价值的。到了近代由于种种原因使中国走向了衰败，这个时期的一些有识之士认为中国的落后完全是由于儒家所谓的“忠义”思想给害的。于是乎一时间孔子及儒家思想成了过街的老鼠—人人喊打的地步。最有代表的就是“五四”运动。

丢下这段历史我们来重新谈下儒家文化的本质。儒学不是西方意义上的伦理学更不是西方意义上的哲学，他是一门组织学。用儒家自己的话说是“修身，齐家，治国，平天下”的。这句话就可以看出儒家的学问是用来做事情的，这里的家不是我们现代传统意义上的家。他是古代士大夫的大家族，涉及管理（企业内部管理），交际（市场），传承（公司的产权归属问题）所以他更像现代意义上的公司。而治国平天下往小了说是一个企业全球化发展，大了说是治理和管理一个国家。在儒家经典之作《大学》这本书里开篇讲“大学之道，在明明得，在亲民，在止于至善。”按传统的理解即为：“大学的道理阐明不被私欲所蒙蔽，善待黎民大众，得到财富要适可而止，并能够仗义疏财。”《大学》是属于管理类的那么用在现代企业管理是不是可取呢？是可以的，我们拿开篇所讲的来用到企业当中可以这样理解“客观正确的对待企业中利弊得失（战略方向：多元化成为大多企业扩张的手断，他可以带来高利润和提高企业的抗风险能力，但是有时多元化也会让企业掉入发展的陷阱），好的管理方法就是善待自己的员工（人才方面：人性管理已成为企业的共识.），向股东和员工公平公正的分配企业的所得）。

同时中国人经过上千年的实践理论也采生了一条重要的理论基础——“构造性整合法”什么构造性整合法呢“对事实求同存异，进行整合，由整体到局部，适度留余”大家仔细看来是不是有些相似呢？对，现在我们中国在处理纠纷时有一个重要的原则“求同存异”这条理论是我们敬爱的提出来的，可见以儒学为代表国学思想对中国影响是多么的深刻，所以儒学一直是社会高端群体（主要在政界和商界人士）学习的经典之作。

欧美同样也有条类似于的理论——不变式还原法：对事实分隔解剖，进行还原，用孤立事实或基本因子返构布局，不留余地.”打个比方：只选一座山，用来推论其它的山，或把小山还原为小路，把小路还原为石子，把石子还原为原子，直至还原到基本原子，用基本原子在来返构小山是很难还原这座小山的。所以西方用这种理论基础培养人才布局不留余地，所以很少出通才，只能出专家所以我看们看到的西方多是些管理专家、营销专家、财务专家等。那么这时问题来了谁来领导这些专家呢？那有人会说一个人如果把这些东西都学会了不就可以领导这些专家了吗？很可惜西方文化受“不变式还原法”影响，基本上没有有效的培养这种人才，换句话说西方文化缺的就是整合功能。那么我们这时我们中国的“构造性整合法”就派上了用场。

我们还拿小山来比喻“构造性整合法”如果西方的“不变式还原法”攀登的是众多小山（也就是西方的专业性人才），那么“构造性整合法”就是会当凌绝顶，一览众山小。（即通才型的整合专家），只有凌绝顶才能看到其它小山，把这些专家整合到合理的位置。但是凌绝顶肯定看不到小山的全部（不能够学好专业性东西）因为每个小山都有背景所以一定要适度的留出余地（了解专家型所学的专业架构）

我们接着来说“构造性整合法”具体的运用。英国有个剑桥，据说是中国人修的，整个桥没有用一根钉子，英国的工程师在拆卸的过程中详细的测绘，可还原之后桥还是不能承重只好在用钉子重新卯住。从这个故事来看，中国的营造模式和构造性整合法来看，这种原理是利用了木材干燥的自然过程，等到干燥之后在进行拆除，那么无论多么精细的图纸还原都只是虚架子。

讲到这里大家也许会明白很多西方的经常学理论在中国行不通，因为中西有着不同的价值观念。有一个知识分子下海经商，后来也很成功，当上了老板和老婆也离婚了，满口讲的都是外国人的那一套。后来有人问他一个问题：“你是想让你的儿子将来向外国人那样离开你还是向让他有那么一点传统的家庭观念呢？”答案是不用说的。因为我们中国人是以家庭为主体来取向的价值观念。中国人有一个很重要的动态核心也是孔子思想的精髓“己欲立而立人，己欲达而达人、己所不欲，勿施于人。”这是典型的儒学思维模式——推已及人爱家人、爱子女、在推及的其他的人。所以我们会在做事情时表现出和西方完全不同的结果，比如说一个地方官员在接待部级领导时自然会大于省级领导。这一切的源动力都是源自于家庭，但西方管理学把它看成管理的阻力，而儒家把他看成管理的资源，所以谁只懂西方管理学谁就会在中国到处碰壁。谁要学好了儒家管理学谁就会在中国左右逢源。家族这东西不管你成不承认，在中国是占很重要地位而且改变不了的事实。这些观念大致可用9个字词：道、德、仁、义、礼、中、庸、君子、小人。

西方的企业管理同样源自于西方的文化观念，欧洲大陆由于处在大西洋东岸，大西洋的海洋湿气时时的滋润着欧洲大陆（我们中国地处太平洋之西，海上湿气只在春夏天之交开始西进所以造成频繁的水旱灾害，面对残酷的自然条件给人们带来精神上的恐惧必须创造一种文化来顺应“天”同样待人也是这样，所以中国文化是和谐文化）自然条件比较宽松，所以他们并不用重视文化的发展。直到不断的人口增加，社会创造力又不足。每个家庭传承人之间在继承财产方面分配不均。所以有了后来的十字军东征激发著名的“文艺复兴”和一系列的宗教政治和宗教文化。后来哥伦布发现新大陆开始推行殖民政治，由于人口原因欧洲不得不跨越早期的简单科学直接进入现代科学。后来以比萨斜塔实验和牛顿三定律为理程碑，从而进入了工业文明时代。至此西方的现代科学、文化体系、政治体系、管理体系基本完成。所以欧洲的文化体系是建立在宗教文化为核心的基础上的。所以西方人的社会动态核心是爱人与原罪，但是他的这个爱人是和我们以家庭观念的爱人是不一样的，基督教强调的爱是要求对所有人没有等级的爱，这种爱不是源自家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或者耶稣的。这也是为什么我们为什么会看到欧美选举代议制国家超越基础的是“神”（中国是以家庭观念的“人”）所看到美国总统宣誓就职的时候要把手放在《圣经》上。现代欧美的文化核心与价值观念体现在下面几个字。上帝、原罪、戒、法律、爱、科学、理性、民主、义。

现在把中西文化代表的核心价值观做下比较：

中华文化核心及价值观：

道—先圣之道（尧舜之道）

德—公平公正公开的获得财富并仗义疏财

仁—宽厚、无私、真诚待人

义—正确的（是以大众主流社会群体的道德观念为准则）社会习俗

礼—分层、分工的资源分配和在分配协调规则

中—以璇玑为定向标准

庸—不偏离社会主流群体延续的最高目标

君子（淑女）—成熟稳重的人

小人（女子）—不成熟、不稳重的人

欧美文化核心及价值观：

上帝—产生万物的东西（和“道”对应，都被尊称各自的最高灵魂偶像）

原罪—与最高心灵偶像背道而驰的行为（和“德”对应都应该有正确的社会观）

戒—既十戒不搞个人崇拜、不偷、不淫、不做伪证陷害人（和中国的“仁”对应）

法律—约束行为人的工具（和“义”对应，不同的是中国的是用人的道德约束人）

爱—爱上帝、爱人、爱敌人

科学—用事实推理出来，且被证实的推理过程

理性—不与现实相矛盾的无歧视性的观点与思维模式

民主—普选代议制

义—社会正义，爱国精神

通过以上简单的对比我们可以得出结论，中国儒家文化是以人为核心，以大众普世观的人文主义思想文化，西方文化是以群体利益为最高目标为价值观念为取向这两种不同的观念对于现实中的中国企业哪种更加有效呢，下面我们以中国著名企业TCL为案例来进行比较中西方文化的实效性时行比较。

TCL跨国并购失败分析

TCL成立于1981年，涉足的行业包括多媒体、通讯、家电、IT、房地产等众多行业。1997年李东生走马上任成为TCL集团CEO。经过6年发展到03年TCL销售额达到了280多亿元人民币，从容进入中国的电子百强企业。此时的TCL可以说在中国家电行业里是叱诧风云、呼风唤雨。但是和国际家电巨头竞争还是有差距的，如何提高企业规模使之能够和国际同行同台献艺是摆在李东生面前的当务之急。按照西方管理学的理论就是通过兼并和多元化来扩大规模提高实力。

我们先来看一下TCL的产品结构，彩电占46%，手机占33%那么可见其它的业务基本上成了集团的“累赘”。可见做成规模只有手机和彩电行业。虽然TCL在国内电子行业里有一定规模但是区区300亿人民币的销售额仍然很弱小，不要说跟国外像三星、索尼、东芝比有相当差距，就是和国内的同行长虹，海尔等比也没有多少优势。这时他应该“休养生息、积蓄实力”之后在进行扩张或者多元化。同样美国通用电器的传奇CEO—杰克.韦尔奇也说过“如果这个行业我做不到第一，就坚决砍掉，”但是李东生没有，接下来的是一连串的“组合拳”

2002年TCL收购德国彩电公司施耐德公司。

2003年7月TCL收购美国渠道商Govedio公司（类似于联想旗下的神州数码，做分销产品）

2003年10月TCL收购了法国彩电巨头汤姆逊公司

2004年4月收购阿尔卡特手机业务，组建合资手机公司

T&A公司，TCL通讯投资5500万欧元占55%股份（又另报道说TCL增加了投资使股权达到了100%）

2004年7月成立合资彩电公司TTE，至此TCL成为全球最大的的彩电企业

通过数据发现TCL经过数次并购一举成为全球最大的彩电企业和全球第7大手机企业。一时间TCL被称做是中国的“索尼”。那么通过这次大规模并购能不能让TCL“凤凰涅槃”呢？但是结果让所有人都大跌眼镜，并购短短3年时间新组建的TCL或是转让股权或是分道扬镳。

我们先来看最后的结果然后在来分析TCL的失败在哪个地方？

2005年5月阿尔卡特退出合资公司

2005年12月TCL分别以14.57亿元和2．34亿元卖掉TCL国际电和TCL楼宇的100%股份。

2006年8月李东生发表《鹰的重生》一书，指出集团内部出现的问题同年10月TCL剥离汤姆逊彩电业务。至此一场声势浩大的国际并购在众人的嘘声中以彻底失败而告终。

我们来分析他的失败的原因：通过并购，TCL由原来的管理团队增加了新有的欧洲、美国的新团队。那么这就意味着新组成的管理团队“动态核心”发生了变化—由原来的以家庭为主导的“己欲立而立人，己欲达而达人、己所不欲，勿施于人”增加了以西方基督教为动态核心的“爱人与原罪”。上面我们讲了这两不同的核心观念做出来的结果是截然相反的。这些新组建的团队我们暂且抛开不谈，就是TCL原来的管理团队也出现很多问题，TCL涉及那么多行业给集团带来利润的只有手机和彩电，这说明TCL通才型的人才匮乏，而且通过自己内部培养这种人才的能力较弱。

TCL彩电范文篇8

[关键词]自建渠道多头博弈博弈均衡

随着国美、苏宁等“渠道霸权”的形成，大卖场创造了名目繁多的索取供货厂家额外利益的手段，商家为了降低对大卖场的依赖，纷纷自建渠道来寻找可控的销售模式。自建渠道一定能获得成功吗？下面看两个例子！

一、格力“股份制区域销售公司”与TCL“幸福树”简介

1997年，格力独创了股份制区域性销售公司模式，它是由以资本为合作纽带的各级销售公司链结而成的销售模式。格力集团先后总共成立了28家区域销售公司，连接着近1000家各类经销商、3000多个专卖店，覆盖了全国。

TCL“幸福树”的构想在2001年提出，2005年5月在深圳注册成立，是中国第一家定位于三、四级市场的全国性专业电器连锁公司，由TCL集团出资成立，幸福树向各地家电经销商大力推广“加盟店”模式。2005年开始运作，但到2006年底，“幸福树”开始收缩战线，业务只发展了8个省，加盟店也只有500多家，现已交由兄弟公司TCL多媒体收编。

二、成功VS失败

1.从市场环境方面来看，空调行业持续景气,而彩电业日益萎靡。2007年空调行业景气攀升，产销率接近100%，目前，在中国城镇每100户家庭约有87.79台空调，在农村仅有7.28台，发达国家平均每户至少拥有1台，这里可以看出中国空调业发展后劲十足；而家用影视设备行业收入增长甚微，需求总量萎靡不振，从市场趋势看，CRT落幕，平板登台，预计到2015年，CRT电视的需求量将从2006年的1.34亿台大幅萎缩到2600万台，彩电是中国城镇和农村保有量差别最小的家电产品。可见，行业背景迥异是格力和TCL成败的一个重要因素。

2.大型家电购买是一种集理性和感性于一体的复杂购买过程。大型家电产品的购买是一种花费较多、偶尔购买、有风险并且高度关注的复杂购买，农村居民往往会选择进城，因为一二线城市产品众多，价格公开，随着交通的日益便利，进城的机会越来越多。另外消费者日渐成熟，农村居民也开始重视购买过程带来的体验与感受，越来越倾向于选择在大型百货商店或家电卖场体味一下“上帝”的真实感受。针对上面的分析可以得出，笔者认为这种大型家电连锁店入住乡镇的市场时机还不成熟。

3.从企业自身因素中分析发现。在品牌价值方面，格力长期专注于良好的品质，产品连续11年蝉联空调市场第一名，市场份额已达21%；而TCL集团2005年和2006年连续两年亏损，2007年勉强告亏。在平板电视方向，TCL无法抗衡三星、LG、索尼、东芝等日韩品牌，而传统彩电就受到海信、创维、海尔的挤压。因此，格力在品牌形象完全优于TCL。

两种渠道模式本身也存在优劣之分。格力通过清晰的股份制产权关系,把经销商和集团的利益绑在一起,还能利用经销商的资源和集团特惠价格抓住工程机市场创造新的利润来源;而“幸福树”作为一个家电连锁平台,由于TCL本身是一家电厂商,在吸引其他品牌方面存在无法克服的弊端。因此,“幸福树”的失败也是意料之内,情理之中。转三、家电企业渠道发展的启示

随着格力自建渠道的成功，很多家电企业都纷纷效仿。企业自建渠道主要需符合以下几个原则：

1.改变渠道经营理念，真正实现共赢。原有渠道建设理念大多出于避免大卖场对厂家的过度压榨，之所以大卖场能对厂商进行压榨，其中一个很重要的原因在于厂商对渠道局限性的理解，他们把经销商看成是库存压力的转移通道。而渠道建设的真正含义在于通过渠道模式的不断创新，把价值有效地传达给消费者，最终实现渠道一切利益相关者共赢的局面。

2.加强自身品牌建设。强势品牌是吸引消费者和经销商的重要资源，而消费者对企业品牌认可与否决定了厂商与渠道商在谈判中的强势和弱势。事实上，在厂商、渠道商、顾客之间存在这样一个博弈：(1)厂商存在两种选择。一是选择把重心放在经销商上面，这会导致产品价格过高或者厂商利润微薄；二是选择把重心放在消费者身上，集中资源推广品牌。而品牌建设是一个长期的过程，诸多厂商急功近利。(2)渠道商同样存在两种选择。一是利用自身的客户资源，不断压榨厂商，保证自己的利益；二是与厂商合作，积极开拓市场，创造利润。(3)至于顾客也有两种选择。一是选择购物渠道，因为购物场所的认知度大于品牌的认知度；另外在品牌认购度强的情况下，顾客会选择品牌。这个三头博弈的均衡是：厂商集中资源进行品牌建设；而渠道商采取与厂商积极合作的态度；消费者选择品牌就是选择渠道商，这就保证了各博弈方的利益均衡，实现了价值的传递。否则，厂商将永远陷入与渠道商之间的零和博弈中。

3.合作模式的创新。在未来的渠道建设中，厂商仅依靠自己的力量难以获得资源的优势，必须进行多方力量的整合。也就是说，厂商在渠道建设中必须巧妙地“借力”。在“借力”的方式上下功夫也就是进行渠道模式的创新。渠道中除了这几个常见的利益相关者之外，随着渠道经营模式的不断发展，多品牌、多产品经营成了零售终端发展的必需，所以品牌加盟商也是利益相关者，他们的利益在渠道建设中也不容忽视。因此渠道合作模式的创新将是未来厂商和渠道商需要共同努力的方向。

参考文献：

[1]市场报:中国2007年空调行业产销率接近100%,20080229

[2]经济观察报:2007年5月深圳TCL集团将加”ST“,20070409

[3]中国证券报:2007年1月～10月中国空调行业总产量达5920.06万台，20071225

[4]中国电子报:企业转向价值经营中国空调市场竞争更加有序，20080417

[5]新浪科技:“家电下乡”试点工作初战告捷,20080410

TCL彩电范文篇9

论文摘要：近些年来，中国出口的劳动密集型产品屡屡受到反倾销诉讼，并且屡屡败诉，以近期彩电反倾销败诉最为触目惊心，使中国彩电企业蒙受到巨大的损失。为此，中国彩电企业应根据不同的目标区域市场．作出不同的战略选择。同时，政府应积极在法律法规、税收政策、投融资政策年口建立管理机构等方面为企业提供良好的运转环境。

2003年5月2日美国五河电子公司、国际电子业工人兄弟会以及国际电子产品、家具和通讯工会联合对原产于中国的彩电提起反倾销诉讼。2004年4月13日23时，美国商务部(DOC)正式公布了该案的终裁结果:接受了美国政府单独调查的四家企业，如长虹,TCL、康佳、厦华被认定的倾销税率分别是24.48%,22.36%,11.36%和4.35%;海尔、海信等积极应诉但朱接受单独调查的彩电企业获得了21.49%的平均倾销税率，而其它朱应诉的企业被统一定为78.45%的倾销税率。2004年5月14日美国国际贸易委员会(1TC)终裁投票，认定中国彩电企业对美国彩电业“造成了实质性损害或存在实质侵害的威胁”—对美倾销成立。

欧盟自1988年对中国的彩电企业展开反倾销立案调查以后，也分别于1991年、1995年、1998年和2000年对中国的彩电征收高达40%以上的倾销税率，意图把中国彩电企业逼出欧盟市场。中国的彩电企业似乎面临风声鹤吹、草木皆兵的境地。这一系列反倾销案败诉对中国彩电企业造成了什么样的影响?我国的彩电企业应该如何应对?

1反倾销案败诉对中国彩电企业的影响

近些年来，美国、欧盟，甚至是一些发展中国家打着公平贸易的旗号，滥用反倾销措施，使之成为了贸易保护的一种手段。对中国彩电企业实施的反倾销诉讼以及中国彩电企业的败诉，给中国彩电企业造成了极大的影响。

1.1我方企业蒙受了损失巨大

首先表现为涉案数量和金额大。美国对华彩电反倾销案件中，涉案金额达4.86亿美元，反倾销调查期2002年下半年内出口金额为3.21亿美元，远远大于其它国家立案、涉案金额的总和。其次是时间成本和机会成本。反倾销过程漫长而复杂，在征收反倾销税之前要进行包括立案、调查、初步裁定和最终裁定的程序，只有美国商务部(DOC)和美国国际贸易委员会(ITC)都作出肯定的裁决后，才可以征收反倾销税，征收反倾销税之后出口商不断要求期中复审、‘旧落”复审等程序，时间最长可达397天。时间拖得越长，耗去我方的机会成本就会越大。此外，在审理过程中，我方应诉企业必须支付咨询费、律师费、反倾销税保证金等费用，并且案件的最终结果是我方难以预料的。

1.2对我方企业的反倾销诉讼主体变广

从1979年欧共体对华发起的第一件反倾销案以来，欧盟作为始作俑者仍然对华进行着包括彩电在内的反倾销，此外还有美国等发达国家，现在也有发展中国家对华进行的反倾销。1995年一2001年期间，发展中国家对我国的反倾销案例数已经占到同期全部对华反倾销案的62.5%.

1.3我方企业承受较大的心理压力

由于一方面我国的彩电企业对外方的法律程序不够了解和不愿意承受最多高达300万美元的律师费用，很多彩电企业对反倾销诉讼不敢应诉，产生了“搭便车”的现象。另一方面，虽然应诉的胜诉率高达82.3%，但许多彩电企业仍然对反倾销诉讼案产生严重的恐惧心理。

2.我国彩电企业的战略选择

改革开放20多年来，由于在资金、技术和管理等方面的缺乏，我国从国外购进商品和服务，并有效率地利用了国外大量的资金、成熟的管理经验和先进的技术，加快了我国融人世界市场和国际大家庭的步伐。引进来的同时，我国也应该积极地参与国际大分工。2}3年中美双边贸易额首次突破千亿大关，达到1263亿美元。去年中国从美国进口额达到338.6亿美元，比上年增长24.3%;出口约924.7亿美元，比卜年增长32.2%，中国对美国的贸易顺差接近600亿美元。与欧盟的贸易额:出口722亿美元，比上年增长49.7%;进口531亿美元，比上年增长37.7%a

对于彩电行业而言，它是我国具有比较优势的行业，应该展开充分的国际化经营。我国约有大大小小的彩电企业200家，年生产能力超过了8000万台，但是国内的需求量只有2500-30}万台，彩电的生产能力和供给能力已经出现阶段性的剩余，因此，彩电企业的市场经营要瞄准国际市场。中国彩电走向国际市场时，应该按照不同的区域市场的关税壁垒、非关税壁垒、知识产权保护以及作出的反倾销诉讼等，作出不同的战略选择。

2.1以美国为代表的美洲市场

中国彩电企业在美国市场的利润空间为5%,被征以5%以内的反倾销税率，中国彩电在美国市场就有利可图。如果美国再征收更高的关税或制造其它的贸易壁垒，中国彩电企业对美国实行贸易式进人就无利可图了。依据美国哈佛大学的弗农(R.G.Vernon)教授的产品生命周期理论，产品的生命周期分为四个阶段:产品导人期、产品增长期、产品成熟期和产品衰退期。在美国这些发达国家，电视机产品已经步人成熟期了，产品的标准化程度提高，降低劳动成本是企业获得市场优势的必然选择。而我国在劳动力成本上具有优势，现在是需要依据彩电的生命周期进行生产转移的阶段了(如图1)。原先具有技术垄断优势的国家随着时间m地推移逐渐或者完全丧失了其垄断地位。但中国进行彩电的整机生产具有劳动力廉价的绝对优势，最近一些年中国彩电业的发展说明了我国彩电生产是具有国际竞争力的。论文下载

中国彩电企业到了转移过剩的生产能力((Q0)的时候了，应该充分利用国际市场的消化能力。既然作为贸易式进人遇到了很大的阻力，中方彩电企业可以考虑契约式或股权式进人，这样可以绕开贸易壁垒。契约式进人:1.贴牌生产((OFM)和连带设计的贴牌生产(ODM)。这样可以减少生产资金的投人和规避风险，但同时可能会培育自己的潜在对手。2.许可证贸易(Licensing)或特许经营((Franchising)。中国一些实力比较强的品牌，比如TCL、长虹等，可以像美国的麦当劳，肯德基那样通过部分或全部出售自己的无形资产，特许给对象国—美国的企业经营使用。股权式进人:1.直接在美国本土与美国的企业进行合资经营。在合资经营的过程中，既要综合考虑美国各地区的技术标准，这些是美国本土企业所熟悉的，也是合资的优势;又要避开“埃克森一佛罗里奥修正案”。当然，合资经营可能会遇到企业管理理念的冲突以及泄露商业秘密等劣势，也可能会遇到税收不平等待遇。2间接在靠近美国的第三国设厂或美国所谓的市场化国家设立厂。采用独资或者收购的方式，树立本企业的国际品牌。目前，康佳已经在靠近美国南部边境的一个墨西哥小镇设下工厂，专曹对美出口的彩电。四川长虹目前已在海外相继成立了澳大利亚长虹、印尼长虹等企业。TCL与汤姆逊合资成立了世界最大的彩电生产企业，在北美市场将主推RCA品牌。而在此之前，TCL已经通过其设立在泰国等地的工厂来生产出口美国的彩电产品。

2,2欧盟市场

上个世纪90年代以后，欧盟对中国的反倾销占全部对华反倾销案件的70%以上，中国已成为欧盟反倾销第一大立案对象。1998年4月27日欧盟委员会确定中国不再属于完全的非市场经济国家，而属于“特殊市场经济”国家。虽然在法律形式上中国不再属于“非市场经济国家”，但实际上中国仍不被认为是真正的市场经济国家，中国企业必须提交充分说明自己产品是按照市场经济运作的，以争取获得以本国产品价格为参考的资格。但这些证据涉及五个方面的标准应该说是比较难以做到的。

2003年，欧盟委员会提出了一项旨在进一步发展对华关系的新政策。除此以外，欧盟对直接投资的技术约束程度也较低，对该区域市场可以采用股权式进人。中国的彩电企业可以与当企业建立战略联盟，以不同形式的股权方式合作。按照美国经济学家威尔斯的小规模技术理论，发展中国家跨国企业的竞争优势来自低生产成本，这种低成本优势是与我国的市场特征紧密相关的，所以选择跨国经营是比较理想的方式。1独资。在跨国公司发展的初期，独资被认为是最佳的海外投资方式，其优势在于一是独享本企业的机密和垄断性的竞争优势;二是企业拥有完全的自主经营决策权;三是具有整体经营弹性;四是独享其经营成果。2.合资建厂。其优点在于:其一是有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模经济，降低成本.扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。其二是以散件为资本，即带料加工合资建厂。比如，TCL与汤姆逊合资成立了世界最大的彩电生产企业，公司成立后在欧洲市场将力推汤姆逊的品牌。这种方式有助于充分利用我国的资源和劳动力优势，降低生产成本，并能分散风险。3.收购兼并。一是迅速地获得被收购企业的商标、技术及管理经验，并与本企业的无形资产相结合;二是快速地占领海外生产据点、海外销售据点并扩大商品销售;三是确保有源源不断的供应链上游的供货来源;四是避开东道国设置的种种壁垒，我国企业的竞争压力得以缓和。当然，对于欧盟市场可以选择其它形式的进人方式，契约式进人或者贸易式直接输人。

3.政策和措施建议

中国彩电企业要在国际市场上发挥比较优势，进行资源整合，立于不败之地，从而塑造品牌形象，政府应积极在法律法规、税收政策、投融资政策方面建立政策支持体系，为企业服务。

3.1制定和完善法律规范

大多数国家都有专门的关于FDI的投资法、外国企业投资法等的法规或法律体系，有的将其融合在国家的宪法中，有的包含在贸易法、关税法、银行法等法规中。而我国现行法规主要是针对审批和外汇、国有资产管理等方面的几部法规。迄今为止，我国还没有专门的对外直接投资法，应及早制定与国际惯例和国际法规相接轨的《中华人民共和国境外投资法》和《中华人民共和国境外投资促进法》等等相关法规。让中国的彩电企业或其它行业的企业走上法制化的轨道，规避市场的不确定性②。公务员之家

3.2建立专门的贸易投资管理服务机构

我国海外投资的企业大多规模较小和实力较弱，如果仅依靠企业自身的能力而没有政府的宏观调控和支持，很难在国际市场上立于不败之地。因此，建立权威性的提供贸易信息和法规政策的管理机构迫在眉睫。在彩电企业反倾销案中，很多中国企业借助于国外的律师和法律咨询机构，一方面信息沟通慢，另一方面成本比较高，使得交易费用变高。像中国贸易促进委员会(CCPIT)和中国国际商会(CCOIC)就是非常好的机构，可以借助这个机构运行的经验，成立类似的官方组织。这些组织可以为彩电企业或其它企业提供相关国家引进外资的文化禁忌，风俗习惯，以及政治、经济、法律和政策环境等宏观信息。

3.3财税支持政策

政府应通过减免税收，来鼓励更多的企业实施“走出去”战略。从时段上来讲:对于海外经营的企业实施一定时期的减免税优惠，以增强企业的国际竞争力。从产品上讲:由于在海外投资而出口设备、原材料和中间产品可以考虑免征关税。从规范上讲:构建与国际规范接轨的对外投资企业所得税抵税、税收延付等税收制度。

TCL彩电范文篇10

论文摘要：近些年来，中国出t2’的劳动密集型产品屡屡受到反倾销诉讼，并且屡屡败诉，．,t；-g-以近期彩电反倾销败诉最为触目惊心，使中国彩电企业蒙受到巨大的损失。为此，中国彩电企业应根据不同的目标区域市场．作出不同的战略选择。同时，政府应积极在法律法规、税收政策、投融资政策年口建立管理机构等方面为企业提供良好的运转环境。

2003年5月2日美国五河电子公司、国际电子业工人兄弟会以及国际电子产品、家具和通讯工会联合对原产于中国的彩电提起反倾销诉讼。2004年4月13日23时，美国商务部(DOC)正式公布了该案的终裁结果:接受了美国政府单独调查的四家企业，如长虹,TCL、康佳、厦华被认定的倾销税率分别是24.48%,22.36%,11.36%和4.35%;海尔、海信等积极应诉但朱接受单独调查的彩电企业获得了21.49%的平均倾销税率，而其它朱应诉的企业被统一定为78.45%的倾销税率。2004年5月14日美国国际贸易委员会(1TC)终裁投票，认定中国彩电企业对美国彩电业“造成了实质性损害或存在实质侵害的威胁”—对美倾销成立。

欧盟自1988年对中国的彩电企业展开反倾销立案调查以后，也分别于1991年、1995年、1998年和2000年对中国的彩电征收高达40%以上的倾销税率，意图把中国彩电企业逼出欧盟市场。

中国的彩电企业似乎面临风声鹤吹、草木皆兵的境地。这一系列反倾销案败诉对中国彩电企业造成了什么样的影响?我国的彩电企业应该如何应对?

1反倾销案败诉对中国彩电企业的影响

近些年来，美国、欧盟，甚至是一些发展中国家打着公平贸易的旗号，滥用反倾销措施，使之成为了贸易保护的一种手段。对中国彩电企业实施的反倾销诉讼以及中国彩电企业的败诉，给中国彩电企业造成了极大的影响。

1.1我方企业蒙受了损失巨大

首先表现为涉案数量和金额大。美国对华彩电反倾销案件中，涉案金额达4.86亿美元，反倾销调查期2002年下半年内出口金额为3.21亿美元，远远大于其它国家立案、涉案金额的总和。其次是时间成本和机会成本。反倾销过程漫长而复杂，在征收反倾销税之前要进行包括立案、调查、初步裁定和最终裁定的程序，只有美国商务部(DOC)和美国国际贸易委员会(ITC)都作出肯定的裁决后，才可以征收反倾销税，征收反倾销税之后出口商不断要求期中复审、‘旧落”复审等程序，时间最长可达397天。时间拖得越长，耗去我方的机会成本就会越大。此外，在审理过程中，我方应诉企业必须支付咨询费、律师费、反倾销税保证金等费用，并且案件的最终结果是我方难以预料的。

1.2对我方企业的反倾销诉讼主体变广

从1979年欧共体对华发起的第一件反倾销案以来，欧盟作为始作俑者仍然对华进行着包括彩电在内的反倾销，此外还有美国等发达国家，现在也有发展中国家对华进行的反倾销。1995年一2001年期间，发展中国家对我国的反倾销案例数已经占到同期全部对华反倾销案的62.5%.

1.3我方企业承受较大的心理压力

由于一方面我国的彩电企业对外方的法律程序不够了解和不愿意承受最多高达300万美元的律师费用，很多彩电企业对反倾销诉讼不敢应诉，产生了“搭便车”的现象。另一方面，虽然应诉的胜诉率高达82.3%，但许多彩电企业仍然对反倾销诉讼案产生严重的恐惧心理。

2.我国彩电企业的战略选择

改革开放20多年来，由于在资金、技术和管理等方面的缺乏，我国从国外购进商品和服务，并有效率地利用了国外大量的资金、成熟的管理经验和先进的技术，加快了我国融人世界市场和国际大家庭的步伐。引进来的同时，我国也应该积极地参与国际大分工。2}3年中美双边贸易额首次突破千亿大关，达到1263亿美元。去年中国从美国进口额达到338.6亿美元，比上年增长24.3%;出口约924.7亿美元，比卜年增长32.2%，中国对美国的贸易顺差接近600亿美元。与欧盟的贸易额:出口722亿美元，比上年增长49.7%;进口531亿美元，比上年增长37.7%.

对于彩电行业而言，它是我国具有比较优势的行业，应该展开充分的国际化经营。我国约有大大小小的彩电企业200家，年生产能力超过了8000万台，但是国内的需求量只有2500-30}万台，彩电的生产能力和供给能力已经出现阶段性的剩余，因此，彩电企业的市场经营要瞄准国际市场。

中国彩电走向国际市场时，应该按照不同的区域市场的关税壁垒、非关税壁垒、知识产权保护以及作出的反倾销诉讼等，作出不同的战略选择。

2.1以美国为代表的美洲市场

中国彩电企业在美国市场的利润空间为5%,被征以5%以内的反倾销税率，中国彩电在美国市场就有利可图。如果美国再征收更高的关税或制造其它的贸易壁垒，中国彩电企业对美国实行贸易式进人就无利可图了。依据美国哈佛大学的弗农(R.G.Vernon)教授的产品生命周期理论，产品的生命周期分为四个阶段:产品导人期、产品增长期、产品成熟期和产品衰退期。在美国这些发达国家，电视机产品已经步人成熟期了，产品的标准化程度提高，降低劳动成本是企业获得市场优势的必然选择。而我国在劳动力成本上具有优势，现在是需要依据彩电的生命周期进行生产转移的阶段了(如图1)。原先具有技术垄断优势的国家随着时间m地推移逐渐或者完全丧失了其垄断地位。但中国进行彩电的整机生产具有劳动力廉价的绝对优势，最近一些年中国彩电业的发展说明了我国彩电生产是具有国际竞争力的。

中国彩电企业到了转移过剩的生产能力((Q0)的时候了，应该充分利用国际市场的消化能力。既然作为贸易式进人遇到了很大的阻力，中方彩电企业可以考虑契约式或股权式进人，这样可以绕开贸易壁垒。契约式进人:1.贴牌生产((OFM)和连带设计的贴牌生产(ODM)。这样可以减少生产资金的投人和规避风险，但同时可能会培育自己的潜在对手。2.许可证贸易(Licensing)或特许经营((Franchising)。中国一些实力比较强的品牌，比如TCL、长虹等，可以像美国的麦当劳，肯德基那样通过部分或全部出售自己的无形资产，特许给对象国—美国的企业经营使用。股权式进人:1.直接在美国本土与美国的企业进行合资经营。在合资经营的过程中，既要综合考虑美国各地区的技术标准，这些是美国本土企业所熟悉的，也是合资的优势;又要避开“埃克森一佛罗里奥修正案”。当然，合资经营可能会遇到企业管理理念的冲突以及泄露商业秘密等劣势，也可能会遇到税收不平等待遇。2间接在靠近美国的第三国设厂或美国所谓的市场化国家设立厂。采用独资或者收购的方式，树立本企业的国际品牌。目前，康佳已经在靠近美国南部边境的一个墨西哥小镇设下工厂，专曹对美出口的彩电。四川长虹目前已在海外相继成立了澳大利亚长虹、印尼长虹等企业。TCL与汤姆逊合资成立了世界最大的彩电生产企业，在北美市场将主推RCA品牌。而在此之前，TCL已经通过其设立在泰国等地的工厂来生产出口美国的彩电产品。

2,2欧盟市场

上个世纪90年代以后，欧盟对中国的反倾销占全部对华反倾销案件的70%以上，中国已成为欧盟反倾销第一大立案对象。1998年4月27日欧盟委员会确定中国不再属于完全的非市场经济国家，而属于“特殊市场经济”国家。虽然在法律形式上中国不再属于“非市场经济国家”，但实际上中国仍不被认为是真正的市场经济国家，中国企业必须提交充分说明自己产品是按照市场经济运作的，以争取获得以本国产品价格为参考的资格。但这些证据涉及五个方面的标准应该说是比较难以做到的。

2003年，欧盟委员会提出了一项旨在进一步发展对华关系的新政策。除此以外，欧盟对直接投资的技术约束程度也较低，对该区域市场可以采用股权式进人。中国的彩电企业可以与当企业建立战略联盟，以不同形式的股权方式合作。按照美国经济学家威尔斯的小规模技术理论，发展中国家跨国企业的竞争优势来自低生产成本，这种低成本优势是与我国的市场特征紧密相关的，所以选择跨国经营是比较理想的方式。1独资。在跨国公司发展的初期，独资被认为是最佳的海外投资方式，其优势在于一是独享本企业的机密和垄断性的竞争优势;二是企业拥有完全的自主经营决策权;三是具有整体经营弹性;四是独享其经营成果。2.合资建厂。其优点在于:其一是有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模经济，降低成本.扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。其二是以散件为资本，即带料加工合资建厂。比如，TCL与汤姆逊合资成立了世界最大的彩电生产企业，公司成立后在欧洲市场将力推汤姆逊的品牌。这种方式有助于充分利用我国的资源和劳动力优势，降低生产成本，并能分散风险。3.收购兼并。一是迅速地获得被收购企业的商标、技术及管理经验，并与本企业的无形资产相结合;二是快速地占领海外生产据点、海外销售据点并扩大商品销售;三是确保有源源不断的供应链上游的供货来源;四是避开东道国设置的种种壁垒，我国企业的竞争压力得以缓和。当然，对于欧盟市场可以选择其它形式的进人方式，契约式进人或者贸易式直接输人。

3.政策和措施建议

中国彩电企业要在国际市场上发挥比较优势，进行资源整合，立于不败之地，从而塑造品牌形象，政府应积极在法律法规、税收政策、投融资政策方面建立政策支持体系，为企业服务。

3.1制定和完善法律规范

大多数国家都有专门的关于FDI的投资法、外国企业投资法等的法规或法律体系，有的将其融合在国家的宪法中，有的包含在贸易法、关税法、银行法等法规中。而我国现行法规主要是针对审批和外汇、国有资产管理等方面的几部法规。迄今为止，我国还没有专门的对外直接投资法，应及早制定与国际惯例和国际法规相接轨的《中华人民共和国境外投资法》和《中华人民共和国境外投资促进法》等等相关法规。让中国的彩电企业或其它行业的企业走上法制化的轨道，规避市场的不确定性②。

3.2建立专门的贸易投资管理服务机构

我国海外投资的企业大多规模较小和实力较弱，如果仅依靠企业自身的能力而没有政府的宏观调控和支持，很难在国际市场上立于不败之地。因此，建立权威性的提供贸易信息和法规政策的管理机构迫在眉睫。在彩电企业反倾销案中，很多中国企业借助于国外的律师和法律咨询机构，一方面信息沟通慢，另一方面成本比较高，使得交易费用变高。像中国贸易促进委员会(CCPIT)和中国国际商会(CCOIC)就是非常好的机构，可以借助这个机构运行的经验，成立类似的官方组织。这些组织可以为彩电企业或其它企业提供相关国家引进外资的文化禁忌，风俗习惯，以及政治、经济、法律和政策环境等宏观信息。

3.3财税支持政策

政府应通过减免税收，来鼓励更多的企业实施“走出去”战略。从时段上来讲:对于海外经营的企业实施一定时期的减免税优惠，以增强企业的国际竞争力。从产品上讲:由于在海外投资而出口设备、原材料和中间产品可以考虑免征关税。从规范上讲:构建与国际规范接轨的对外投资企业所得税抵税、税收延付等税收制度。