合同流程管理范文10篇

合同流程管理范文篇1

【关键词】电力企业；物资管理；招标履约；全流程管理体系

与其他企业不同，电力企业物资管理对使用率、专业程度以及实践有着很高的要求，随着社会发展速度的不断加快，社会对电力能源的需求和依赖性在逐渐增加，为了满足社会发展的需求，电力企业需要不断加强电力工程建设，积极引进先进的技术和设备，在这样的背景下，电力企业的物资合同数量开始不断增加，由于电力物资的规格十分复杂，种类繁多，涉及的厂商非常多，且招标时间较长，使得电力企业物资招标履约管理难度明显上升[1]。而电力企业物资招标履约管理的水平直接影响着物资采购的效率、质量和效果，为了及时准确的供应电力物资，必须要建立物资招标履约全流程管理体系，充分融合物资招标、履约以及供应方面的信息，实现对电力企业物资招标履约的全流程管理。

1管理现状

电力企业物资招标履约管理可以看成是对物资合同的管理，管理过程较为典型，通常来说，电力企业物资的使用是具有特定范围的，并且对电力物资的供应及时性以及物资质量有着较高的要求。我国由于电力行业发展起步较晚，与发达国家之间还存在着较大的差距，在物资招标履约管理方面还不够成熟，缺乏有效的管理方式和手段，主要采用过去的国有企业管理模式，导致整个管理过程效率低下，不仅没有让电力企业降低成本，反而还使得企业经营成本有着一定程度的增加[2]。物资招标履约管理在电力企业管理中一直属于薄弱环节，虽然电力物资属于电力企业的重要资源，但是在企业的经营中，并没有作为经营管理或者工程管理的重点而得到强化管理，所以很难保证电力物资供应的质量与供应的及时性。

2管理过程中面临的问题

作为电力企业发展和开展电力建设的重要基础，电力物资对维持电力系统的正常运行有着重要的意义，然而在当前的电力物资招标履约管理中，面临的问题有很多：招投标管理有待加强，物资合同责任界定不清晰，物资仓储管理存在缺陷等，下面将做具体分析：2.1招投标管理还需加强。我国电力企业物资招投标建设还处于初级阶段，招标方式不够健全，评标方法还需要不断完善。电力企业物资招投标的专业性比较强，在第三方招投标公司中，专业性人才较为欠缺，很多招投标管理人员不了解电力系统的运行特点，对于电力建设相关知识的认知较浅，这些问题的存在大大削减了招标的作用，在招标过程中，只能根据投标方拿出的相关资料作为判断依据，这对专家评委打分的准确性和客观性造成了严重的影响，招标效果不好，最后导致招标失败。2.2物资合同对责任的界定不清晰。如果物资合同没有指出物资供应履约的要求或明确合同双方责权划分，那么合同双方就会缺乏统一的参照标准，无法履行和享受自身的职责和权利[3]。随着电力行业的发展，电力市场竞争日益激烈，且市场风险比较大，电力物资供应商本身可能因为某些问题，无法及时的供应电力物资或保证物资的质量，如果电力企业缺乏足够的判断力，没有对电力物资供应商进行科学分析并制定预防措施，那么最后可能会导致合同履行受阻，造成资源的严重浪费，给电力企业带来巨大的经济损失，不利于电力企业的长期发展。另外，由于物资合同对合同双方责任界定不清晰，当合同在履行过程中出现问题时，无法明确责任方和处理问题的方法，也会给电力企业带来不好的影响。2.3物资仓储管理存在不足。在电力企业中，部分物资仓储管理人员管理水平不足，缺乏责任感，在保管物资时没有做到尽职尽责，仅仅负责简单的收发物料和记账，对于物资的消耗情况缺乏了解，没有对物资使用情况进行及时盘点，不清楚物资发放的合理顺序，导致物料不能及时进入施工现场，对工程施工进度造成了不良影响。同时，在当前的物资管理过程中，管理方一般都为标段的承包业主，而业主方设备物资价格较高，种类较少，仓储管理条件比较差，这样会使物资履约产生问题。此外，在配送物资时，由于恶劣天气、存放场地受限、不良路况以及人为操作失误等因素的影响，也可能会导致物资供应合同得不到及时履约。

3电力物资招标履约全流程管理体系

上面提到的问题是电力企业物资招标履约管理中经常出现的问题，这些问题的存在会导致合同违约情况的发生，影响了电力的正常建设和维护，不利于电力系统的正常运行。所以非常有必要采取措施，建立电力企业物资招标履约全流程管理体系，提高电力系统运行的安全性和稳定性。3.1招标前期工作。招标工作能否顺利完成与招标前期准备工作有着重要的关系，企业在进行招标之前，应当将招标准备工作做好，充分调研自身所需要物资的质量、性能和价格，确保招标工作的顺利开展[4]。此外，在招标之前还要做好供应商的评价工作，针对比较重要的物资，招标人员要对供应商的信誉和品牌进行充分了解，掌握企业的生产规模、能力以及过去的履约情况，并实施现场考察，对供应商进行综合分析与评价。3.2评标方法。电力讯息253评标指的是以招标文件中的规定作为评标标准，对中标候选人进行比较分析，选择最佳的中标候选人，评标方法包括三种，分别为合理最低投标价法、综合评分法以及最低评标价法。在电力企业招标评标中，应用较为广泛的评标方法为综合评分法，此方法可以有效整合招标过程中的各种要求，评标过程简便，具有较强的可操作性。在实际运用时，主要采取评委打分的方式进行评标，评委会根据投标书、分值标准以及评标因素，给投标人进行打分，最后累加权重得到最终得分，得分最高的投标人就作为此次招投标的中标人。3.3合同履约管理。电力合同履约关系对电力企业的发展有着重要的影响，为了确保合同交易目的的顺利实现，有必要加强合同履约管理，确保合同履约阶段各项工作的顺利开展[5]。在合同履约过程中，部分人员法律意识薄弱，没有做好合同履约情况的监督与跟踪，并且与合作方缺乏沟通，经常出现合同无法履约的情况，所以，为了维护电力企业的合法权益，保证自身的经济效益，必须要对合同履约管理给予足够的重视。3.4仓储配送管理。仓储配送管理作为电力企业物资管理的重要环节，通过提高仓储配送管理水平，能够有效节省电力企业开支，使物资使用率得到提高，避免物资的浪费。在对物资进行数据统计时，要做到分类管理，为后期物资损耗以及使用情况的检查提供便利；在物资出入库的管理上，应当将记录工作做好，并及时的统计和整理物资损耗、使用以及剩余情况，从而合理安排物资的调配与供应；提高物资管理人员的综合素质和职业道德，企业要定期组织员工参与培训，提升他们的责任感和工作积极性。

4结语

电力物资具有种类多、需求量大等特点，对物资供应的及时性与准确性有着较高的要求，当前在电力企业物资招标履约管理中还存在着较多的问题，对此应当建立并完善电力企业物资招标履约全流程管理体系，有效解决采购、招标以及合同等方面的问题，使物资供应效率得到提升，保证电力企业的稳定发展。

参考文献

[1]赵朋.探究电力企业物资招标采购管理[J].物流工程与管理，2017，39（11）：145-146.

[2]林凤思.关于电力企业物资供应合同履约管理的研究[J].经济研究导刊，2017（9）：195-196.

[3]李轶文，许素强，赵景峰，等.构建电网企业物资供应商履约评价体系[J].华北电业，2017（11）：62-63.

[4]戚磊.标准化在电力企业物资采购管理中的应用与发展[J].中国物流与采购，2018（2）：72-73.

合同流程管理范文篇2

关键词：精益建造体系；建筑管理；模式；研究

近几年来，随着我国建筑行业的不断发展与进步，人们对建筑物的要求也不断提高。传统的建筑模式已经无法满足当前建筑行业的实际需求。建筑企业为了更好地顺应建筑市场的实际需求，提高自身的管理能力水平，则必须不断改进和完善管理方式，促进建筑管理的健康的、可持续发展。在这样的背景下，精益建造体系开始应运而生，其为建筑管理带来了积极的影响。将精益建造体系与建筑管理两者进行有机结合，可以明显地促进建筑项目管理效率的有效提升，从而实现建筑行业的可持续发展。

一、精益建造体系的概述

（一）精益建造含义。精益生产思想是以精益建造为基础的，属于管理技术的范畴。将精益生产的思想和理念融入到企业管理中，可以促进生产效率的有效提升，缩短产品生产的时间，同时使产品的质量得到有效的保障。随着精益生产理念的不断发展与完善，并在建筑管理中得到了广泛的应用，逐渐形成了精益建造体系，赋予管理更强的有效性。精益建造体系凭借着独特的优势而得到了建筑企业的认识，并且在建筑管理过程中加大了对精益建造体系的重视程度，从而取得了显著的成效。因此，在建筑工程中充分发挥精益建造体系的优势，具有至关重要的意义。

（二）精益建造的原则。与其他产品相比较而言，建筑产品最为显著的特征在于其一次性和惟一性的特征。除此之外，在建筑企业生产过程中还会存在着反复性和循环性等特征。在建筑工程实施过程中，由于施工人员等方面存在着不固定等因素，这无疑大大增加了建筑工程项目的不确定性和复杂性。因此，精益建造体系在立足于精益生产理念的基础上，还应充分地、全面地考虑建筑工程的实际情况，并且巧妙地将两者有效融合，综合采用多种现代化的方式，已经逐渐适应市场的实际需求。在精益建造体系中，充分重视人的创造能力，对精益建造模式进行不断优化，实现了资源配置的最大化，提高了建筑管理的规范化、合理化和科学化的程度，实现了企业的经济效益最大化。通过采用精益化建造体系，可以及时掌握建筑施工的进度，简化建筑管理的流程，完善组织结构管理。建筑企业采用精益建造的根本原则在于，有效避免过度浪费，保证价值最大化。

二、精益建造体系的建筑管理模式分析

精益建造体系主要包括价值、流程以及转换三方面内容，从而实现了对建筑管理进行深入的探索与分析，通过充分发挥任务管理、流程管理以及价值管理的优势，有效避免资源的过度浪费，实现价值的最大化，尽最大限度地满足客户的实际需求。以下将对精益建造体系的建筑管理模式进行详细分析。

（一）精益建造的任务管理。精益建造的任务管理是基于转换的角度，对生产实施管理。在任务管理模式下，硬性管理是其本质特征。任务管理在对生产系统设计过程中，始终以客户的实际需求为主要内容，并且采用合同的形式对其进行限制和约束。对于建筑企业而言，由于建筑产品的惟一性特征，因此，任务管理就显得至关重要。一般情况下，合同管理主要由处罚和索赔两方面的内容所构成，还包括对薪酬和奖金实施管理。因此，无竣工核查清单、降低成本以及准时交付就成为任务管理是否能够顺利实施的关键所在，由于当工期出现延误的情况下，才会出现相应的竣工核查清单。

（二）精益建造的流程管理。精益建造体系中的流程管理是以生产流程为前提的，从而对建筑生产过程中的各个环节实施管理。在流程管理过程中，软性管理则占据着主要地位。建筑企业实施流程管理，可以对建筑项目的生产效率以及生产过程中可能会出现的变化情况等进行科学的、合理的预测，并且搭建起项目施工人员和项目负责单位两者之间的沟通与协调，做好统筹管理工作。一般情况下，流程管理用于工程项目的施工现场。由于管理人员不可能无时无刻在施工现场，从而无法及时地、准确地了解施工现场的真实情况，导致对施工现场的监管力度不够到位，忽略了施工现场的流程管理，将会导致各类问题出现，这将会为施工质量和施工质量等带来严重的影响。实施流程管理不是仅仅针对某个环节的，而是为了能够保证各个环节之间的平衡性，这也是流程管理的真正目标。

（三）精益建造的价值管理。精益建造的价值管理是以价值管理为核心的，其充分采用柔性的方式以实现客户价值的创造，然后与硬性方式相结合以完成生产设计等工作。价值管理是以市场服务理念为基础的一种管理方式。作为价值管理人员，必须对客户在所处的各个阶段的价值数据进行深入的探索与研究，以保障在项目实施过程中这些价值数据的作用能够得到充分的发挥，达到理想的建造效果，从而实现预期的建造目标，更好地满足不同客户的实际需求。从项目的整体角度来看，价值管理并不是最优的；但是，从客户的角度而言，价值管理却是最优的。从某个角度而言，价值管理是否成功，与客户的满意度有着密切的联系。因此，在实施价值管理过程中，必须充分考虑客户的实际需求，从而提高生产管理的效率。

三、结束语

在建筑管理过程中，精益建造体系的重要性不言而喻。建筑企业必须加大对精益建造体系的重视程度，充分发挥其优势，将其运用到工程生产过程中，保证建筑企业健康的、稳定的发展。

参考文献：

[1]杨林田.精益建造体系的建筑管理模式研究[J].门窗,2016(11):224.

合同流程管理范文篇3

关键词：流程表单；流程颗粒度；规范化；模板化；流程绩效指标

流程表单、质量记录、管理表格、管理痕迹的含义及其相互关系

1.概念定义在流程梳理和优化的过程中，会经常接触到一些词语，如流程表单、质量记录、管理表格和管理痕迹。要弄清这4种管理记录之间的关系，先要了解它们的定义和范围。（1）流程表单，是指企业经营过程中，根据要求和规定预先设定的格式，用来记录或备忘经营行为的文字或数据的管理记录，一般包括企业生产经营过程流转的表格、计划、报告或请示、合同等。（2）质量记录，是“阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件”（GBT19000—2008质量管理体系基础和术语）。质量记录可分为两种：一种是对质量体系要素运行状态和运行结果的记载，称为质量体系记录；一种是对产品质量形成过程状态和结果的记载，是产品质量记录。（3）管理表格，是企业经营管理过程中使用的单据和表格。（4）管理痕迹，包括纸质实物和电子虚拟印迹两大块，涵盖企业生产运营中保留下来的文字、图片、实物、电子档案等资料。2.流程表单、质量记录、管理表格、管理痕迹的关系这4种管理记录之间并没有非此即彼那么泾渭分明的界限，在不同的管理方法或体系中有不同呈现状态，自然也就有了不同的称谓。比如，在生产经营中经常用到的《质量验收单》，在4种管理方法中有不同的归属，但本质上还是这张表单。而在实际应用过程中，四种管理记录之间又不是完全一致的，业务涉及的范围，从大到小依次是管理痕迹、流程表单、管理表格、质量记录。之所以这样排列，是因为管理痕迹除文字文档外，还应包括图片、视频等内容；流程表单放在管理表格的前面，是因为其不但包括正常的管理表格，还包括计划、报告和请示、合同等；质量记录仅限于质量管理体系中的定义，所以放在最后。流程表单是流程颗粒度重要的判定依据在流程梳理过程中，会遇到一个两难的问题：如果把所有的判断、分叉、YesNo、突发情况都写进流程图，这个流程图就会很冗长烦琐。而如果所有判断、分叉、YesNo、突发情况都不写，或一笔带过，只描述最正常的情况，那么，用这个流程图指导实际工作时就打了很大的折扣。把流程图梳理到什么样的颗粒度才合适，就有了不同的标准。虽然这些标准看起来都没有问题，但是在使用过程中却发现执行起来较难，不好把握。在实际流程梳理过程摸索中发现，这些流程颗粒度标准可以通过流程表单进行判定。在判定一个流程（或子流程）是否完整时，一定会用到流程的六要素：输入、活动、活动相互作用、输出、顾客、价值（见下图）。而在这个六要素中，信息是贯穿始终的，这就是信息流。无论输入的资源包含什么，其中一定存在信息，在输出结果中也会有信息的存在。这个信息的表现形式就是流程表单，而且这个表单一定是跨部门或跨岗位流转的表单。由此可将流程颗粒度标准定义为：至少存在一个或一个以上的跨部门、或跨岗位流转流程表单，或者说一个标准的流程图中，至少有一个或一个以上跨部门或跨岗位的流程表单。因为一个完整的流程图一定包括动作流、信息流，流程表单则作为信息流转的必要载体，是相生相随的。

流程表单的规范化和模板化能极大提高工作效率

企业花费大量精力建立了厚厚的流程手册，而怎样才能使流程手册落地，最有效的方法就是流程表单模板化。“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单IT化”，是从流程设计到流程执行落地的发展趋势。王玉荣等认为：“表单模板的设计体现了企业的精细化管理水平。”华为公司总裁任正非在《华为的冬天》中对模板化的论述是：“各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。”1.通过表单模板化体现管理者思路，提高工作效率每一张表单的制定过程本身，就体现了对流程的理解和对过往经验的总结。一个高水准的表单设计者，完全可用直观的图形或简洁的文字，将流程制度执行中的关键节点以表单的方式予以体现，它仅是流程的另一种表现形式。由于不同的岗位、不同的经历，对同一文字要求会存在理解程度上的差异，因此，怎样保障制度流程能够按照设计者的初衷在实施过程中不走样，这就要流程表单的设计者与流程的设计者在理解上完全一致，而且通过表单模板体现出来。表单模板化至少有5个方面的好处：一是有利于通过图表等形式，将各种管理要素简明扼要地呈现出来；二是有利于让管理者和执行者对各自分管的工作事项、实现的工作目标、采取的方法措施做到心中有数、按图索骥；三是有利于规范管理者、执行者的管理、执行行为，杜绝和减少管理、执行上的随意化、无序化和盲目化；四是有利于管理者实施动态控管，随时掌握每一项工作在不同节点的进展情况，直接作出处置决策，让管理更加高效、执行更加有力；五是有利于将好的工作经验加以固化、推广和延续。2.在表单模板设计中可融入对业务的操作指导很多企业有大量的工作流，其表单模板设计往往是在申请内容后面留出空格，然后，由审批人对应相应空格填写。这样不仅申请人迷茫，审批人估计也需要多次查阅制度说明。如果在表单模板的设计中就考虑将流程的检查要求、专业知识融入表单模板中，直接呈现在员工面前，就能使员工在使用时直接对照说明和注意事项，一次性地把工作做好，不但减少了员工的反复，减少了抱怨，而且能够减少填表人的工作量，提高工作效率。下表是某企业合同审批表单模板的部分示例。从表中可见，合同审批人不再是笼统地签字，而是要对照审核要求进行细致的检查。合同审批表单模板的示例（部分）3.流程表单的规范化是流程信息化基础和保障流程信息化绝不是简单地采用一套流程管理软件就可以实现的，必须要有一套完整、准确、细化的基础数据做支撑。这些基础数据的来源就是流程表单，也就是流程表单的标准化和规范化。日常在做管理表格时，都是遵照信息要素完整并不冗余原则、易浏览查询原则和表单索引、关联信息清晰原则，以及表单填写责任人明确等原则来规范表格的制作。实际上这些原则同样适用于对基础数据的要求。现在管理软件开发方面，“表格编程”技术渐进入了一个方兴未艾的新阶段。由于“表格编程”技术强调的是业务对象及业务间的逻辑，而不像“代码编程”那样，注重的是关系型数据库技术，因此，这就彻底地扭转了编程技术上的难度和等级，更适合管理领域的应用。这也再次证明，表单在流程信息化中的关键作用。

流程表单能为流程绩效指标提供有效的基础数据支撑

流程绩效指标是跟踪、评价、改进的前提和关键，而流程表单无疑是流程绩效指标数据重要的来源之一，且从3个层面上为流程绩效指标提供数据支撑。1.从部门输入、输出流程表单方面进行上下游接口部门的评价流程管理与职能管理最大的区别，就是弱化了部门的概念，实现了企业无形和有形资源的跨部门无障碍流通。但企业在实际的运营过程中，又不可能避开部门、仅说流程，因为流程的执行还是要靠部门来落实的。因此，要将将部门和流程很好地结合起来，从而保证企业资源和信息能在部门间最佳流转，实现物流、信息流、资金流“三流”合一，而企业信息在部门间流通的载体就是流程表单。假如以部门为最小流转单元，下游部门就是上游部门的客户，输入流程表单的质量高低，就是对上游部门服务质量好坏的体现。将输入表单通过完整性、及时性、准确性等关键点，构建起流程执行监控指标，从而实现了下游部门对上游部门流程服务质量的评价。2.通过结构化的流程表单数据分析，建立流程绩效的过程监控类指标流程绩效指标一般分为两种类型：一是过程监控类指标（ProcessPerformanceIndication，PPI），如高速路上的测速设备；二是结果导向类指标（KeyPerformanceIndi-cators，KPI），如交叉路口的红绿灯。KPI作为一种绩效管理方法，已为大家很熟悉了，而PPI指标的获取很大程度上就要依靠结构化的流程表单数据了。结构化数据就是存储在数据库里，可用二维表结构来逻辑表达实现的数据。当结构化的流程数据大量积累沉淀后，通过特定的算法或模型，对大量的数据进行分析，从而揭示数据当中隐藏的历史规律，进而判断未来的发展趋势，也就能产生“啤酒和尿布”等大数据挖掘、实现精准营销的故事。3.流程表单本身的数据也能为KPI提供数据支持KPI是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，而可量化是KPI的重要特征之一。但量化是什么呢？流程表单中的数据，就是KPI量化数据的重要来源。从前面的分析中可知，流程表单就是企业生产运营中的管理表格和记录。从这点来讲，企业对基础数据准确性、及时性、完整性的要求。是完全适用于流程表单数据要求的。否则，KPI也就失去了其存在的意义和价值。综上所述，流程表单并不是什么新生事物，如流程一样，“本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解”，但它又是伴随流程管理的兴起而已全新的面目呈现，具有自己特有的功能和效用。它同样是企业基础管理重要的组成部分，是企业流程能够有效执行的基础和保障，是企业持续健康稳定发展的基石和支撑。

作者:安志伟 单位:许昌富思特烟机配件有限公司

参考文献：

[1]王玉荣，葛新红.流程革命2.0：让战略落地的流程管理[M].北京：北京大学出版社，2011.

[2]刘新华.流程型组织：21世纪的组织管理新模式[M].北京：中国财富出版社，2013.

[3]陈立云，金国华.跟我们做流程管理[M].北京：北京大学出版社，2010.

合同流程管理范文篇4

关键词：高校财务管理；流程管理；实践

一、工作中存在的问题

高等学校财务运行过程中存在诸多问题：一是预算管理不科学。传统管理认为，预算管理就是财务部门的事情，从预算目标的确定、预算的编制到预算的执行等都是财务部门一手完成。高校预算管理作为一个系统，没有相应的部门在这个过程中有效地起到协作、监管、评价等作用。编制预算与执行预算截然不同，预算项目没有尽可能细化，预算支出没有科学的定额和标准。预算变更频繁，执行刚性不强，导致预算失控等等。二是资产管理混乱。资产数据失真，高校的固定资产应该做到账账相符、账证相符、账实相符，以此有力地保障国有资产有账可寻，有物可查。但由于资产管理部门和财务部门的建账体系存在差异，财务部门、资产管理部门、资产使用部门之间信息不通畅，对账困难。导致家底不清，固定资产的财务账目与资产管理部门账目出入很大；资产缺乏统筹安排。高校各部门往往各自为政，一些科研设备等不能实现共享，重复购置等等。

二、流程管理在高校财务管理中的缺失

流程管理(processmanagement)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。是一个操作性的定位描述，它主要强调规范化、持续化和系统化。流程管理的核心是流程。简单地说，流程是我们按照条理和顺序做事情的经过。如果主体是事件，流程就是做事的先后顺序；如果主体是执行事务的部门或机构，那么流程则是从先后秩序和责任岗位两方面来准确界定本部门应该做的事。进入二十世纪，随着机械化大生产和企业规模的扩大，流程管理应运而生，八十年代以来，随着高科技信息社会的到来，流程管理成为管理界学术研究的热点。国内外的一些企业开始了流程管理的实践。比如，华为公司集成产品开发(IPD)流程再造的成功实施、联想集团流程整合案例等等。而流程管理在事业单位，特别是高校财务管理中还很缺失。举一两个例子。比如：高校的预算管理系统，一些高校仍然没有一套完整的预算管理流程，导致预算工作无据可依，即使有预算管理，也是预算与执行两张皮。在2015年1月施行新的预算法以后，要求各预算单位严格按照预算执行，这样对预算编制的科学性，客观性等有了新要求。再比如：高校固定资产管理。试想，如果从编制固定资产购置预算、实施购置到资产的验收、入账、付款再到资产的使用、报废等这一系列的活动过程，有一整套严格的管理流程。那么，一方面高校固定资产的统筹兼备，实验设备的资源共享是可以做到的；另一方面固定资产的账账相符，账证相符，账实相符也就易如反掌。

三、流程管理在高校财务中的实践

把流程管理运用到高校财务中，明确事务的流程，清晰部门职责。推行流程管理，有利于固化我们的行为准则，克服管理过程的主观性和随意性。就以上面提及的高校预算管理和固定资产管理为例，把流程管理引入其中。(一)预算是高校财务工作中一项非常重要的工作，是高校新一年度经济活动的指引，也是自身发展的方向。预算编制要与学校的运营、发展为主导思想。编制时必须明确每项收入和支出。(见图一)有了这个预算管理流程，那么在预算执行过程中与预算有差异时，则执行预算变更流程。同时，年度终了在编制决算报表时，一方面，科学严谨的年度预算是决算编制的基础之一，另一方面，也大大提高了部门决算报表的编制效率。(二)流程管理在固定资产管理中的应用。高校固定资产管理，关键有两个环节。其一：固定资产购进时，资产管理部门、财务部门、资产使用部门明确购入流程，统一分类口径，各部门仔细认真登记固定资产台账。资产管理部门是整个固定资产管理工作的核心，在资产的分类、入账环节上要做到严谨、仔细、认真。经办人提请支付购置款项时，财务部门认真审核支付凭据：政府采购手续、招投标手续、采购合同、验收手续、资产部门出具的资产验收单据以及其他财务手续等，做到财务手续齐全、支付合理、记账有据。资产使用单位协助资产管理部门完成固定资产的采购、验收，同时必须配备专门的资产管理员对本部门资产进行登记管理：①设置部门资产备查账，包括总账和明细账，详细记载资产名称、规格型号、功能介绍、制造商、购入时间、购入价值、存放地、领用人等。②(专项)资产使用情况登记表：使用时间、使用人、资产状态等。③资产维护情况登记，填列资产的维护情况登记表等。④资产的报废处置：报废申请时间、部门领导签署意见、报废审批部门、审批意见、资产处置情况等等。其二：资产的清理核对。高校的固定资产数据主要来源于两个部门，国有资产管理部门和财务部门。我们要做到固定资产账账相符，那么最起码要做到这两个部门的资产数据一致。如果前一个流程中的工作做得仔细认真到位，那么这一环节的工作则迎刃而解。也就是说，在采购环节，我们都按照固定资产采购流程一步一步进行，那么，财务部门和资产管理部门定期核对固定资产账目时，唯一的差异来自固定资产入账时间差异。即：固定资产采购的流程已经完成，经办人已在国有资产处登记新增固定资产，而未到财务部门办理付款手续。这种情况国有资产处已经形成新增固定资产账目，而财务处固定资产账目未形成。这是由于记账时间不同导致的差异，不提。下面以固定资产管理中的固定资产购置流程为例。(见图二)流程管理的应用，简化办事程序，明确了各执行部门的责任，提高财务运行效率；同时也有效的预防和控制违反财务制度的行为，减少财务人员岗位风险。

四、结束语

合同流程管理范文篇5

合同是潜水承包商与业主履行义务、享受权利的主要依据，它确定了工程项目的价格、工作内容、工期以及质量目标、健康安全环保要求等。在工程施工中，承包商的一切工作都是为了全面、正确地履行合同，所以合同管理是工程项目管理的核心，是其他工作的指南，也是实施对工程项目总控制的保证。没有有效的合同管理，就不可能有有效的工程项目管理，也不可能实现工程项目预期的目标；同时，合同也是项目完工后计收工程款项的依据。因此，在潜水工程项目的管理中合同管理的地位已越来越重要，这种重要地位也决定了其具有十分重要的意义。

第一，加强合同管理是市场经济发展的客观要求，是企业在市场竞争中生存和发展的必要措施。一方面，市场经济本身就是法制经济，而合同则是承包商与业主之间相互承诺的权利与义务的统一，具有法律的权威和强制性，违反合同的行为要受到法律的制裁；另一方面，在市场经济条件下，承包商在履行合同的过程中，必然要尽全力地去追求经济利益的最大化，而合同是其在追求利益最大化的过程中要时时遵守的法律依据，必然要受到承包商的重视，把加强合同的有效管理作为争取经济效益的最佳途径。同时，市场经济激烈的竞争性和工程招投标管理的规范化，也促使企业认识到，在工程管理中自觉地加强合同管理并圆满地履行合同，这是维护企业良好形象和声誉的重要基础，是企业在市场竞争中立于不败之地的重要保证。

第二,加强合同管理是保证企业正常营运，实现和提高企业经济效益的现实需要。水下工程施工企业的合同管理是提高企业经济效益、维持企业生存发展的重要手段。这主要表现在以下几个方面：首先，企业只有加强经济合同管理，才能组织生产经营。企业要维持正常的经营活动,必须通过订立合同的方式获取一定的工程服务项目；也只有通过履行和管理合同完成工程项目，并继而取得收入和营业利润。企业只有对经济合同进行严格管理，才能使工程项目的各个环节得到密切的衔接和配合，高质量、低成本的圆满完成各项工作任务，从而实现利润增值。相反，如果施工组织不注重经济合同管理工作，一旦有违反合同、错签合同或者不当履行合同的现象发生，必然要给企业带来一定的经济损失，增加企业不必要的开支和费用，从而加重企业负担，影响企业正常的生产经营活动,甚者可能导致危及企业生存。

第三，加强合同管理是预防和解决经济纠纷的有力武器。我国的经济合同纠纷一直大量存在，甚至呈上升趋势。由于经济合同纠纷，不仅给国家和企业带来了巨大的经济损失,而且也严重地影响了企业正常的生产经营活动，破坏了社会主义的市场经济秩序。这些经济纠纷相当大一部分是因企业合同管理不善造成的。潜水施工主体若对其所签合同缺乏必要的管理，才没有及时发现和消除潜在的隐患，其结果往往是为纠纷所累，不仅造成很多资源、成本在纠纷解决中耗费，也严重影响了同业主之间的长期合作关系。所以，加强合同管理对于保证合同质量、预防经济合同纠纷、保证企业的合法权益,维护社会主义经济秩序,就具有了十分重要的现实意义。

第四，科学的合同管理能够防止经济犯罪、纯洁社会环境。经济关系法律化、合同化的推行,对于维护企业的合法权益、推动我国经济的发展发挥了重要的作用。但同时利用经济合同违法犯罪的现象也屡有发生、禁而不止，给国家、社会和企业自身造成了巨大的经济损失，败坏了社会风气，污染了社会环境。当前，利用经济合同进行违法犯罪的情况主要有签订假合同进行诈骗、采用签订合同的形式挪用公款、控制合同的签订行贿受贿等等。建立和健全企业合同管理制度,依法签订和履行合同并对经济合同进行严格的审查和监督，就可以堵塞漏洞,不给不法分子以可乘之机，防止经济犯罪的发生，纯洁社会环境。

二、合同管理的基本原则

同其它行业一样，潜水工程合同的管理也需要遵循一些普遍指导意义的原则。概括起来，这些原则主要有合法管理原则、全面管理原则、分类管理原则和流程管理原则。

（一）合法管理原则

经济合同管理的各项工作应当符合国家相关法律、法规规定，使得公司的权益能够依法受到保护。合法原则是经济活动的基本准则，也是合同的基本准则。在经济活动中贯彻合法原则，才能使名项交易活动纳入法制轨道，保障社会经济的正常秩序。具体说来必须符合《中华人民共和国合同法》及有关法规的要求，并参照有关政策。尤其不得订立非法合同。合同的签订履行争议的处理等管理行为一般应有明确的法律依据。法律无明确规定或属法律空白的，合同应遵循一般的公平公正诚信等原则。法律明确禁止的，应通过一定的技术处理手段，使合同管理合法或至少不违法。技术上无法规避的法律禁止性规定的，合同管理不得为之。

（二）全面管理原则

完整的合同管理应当包括有序的多个环节，各个环节都需要恰当的合同管理，任何一个环节的疏漏和偏差都会影响整个管理工作的绩效。全面管理原则的实施可以分为四个方面：第一，缔结合同的前期准备阶段，包括了解对方资信情况、确定合同内容等是整个合同管理的基础；第二，合同的审核签订阶段，包括确定合同条款、按照规定流程审核等，是合同管理的核心环节；第三，依约履行阶段，包括己方依约履行和关注对方履约等，是实现合同管理目标的有力保障；第四，争议处理阶段，这一环节虽然不是合同管理必经环节，但关系当事人利益，也应妥善管理。

（三）分类管理原则

分类管理原则的要义在于不同种类的合同，具有不同的特点，应当区别对待，采取不同的管理方式与程序。关于合同的分类有不同标准，依签约的对象分，可分为内部合同与外部合同，内部合同例比和存在关联、隶属关系的单位签订的合同；依重要程度可分为一般合同与重大合同；依标的大小可以将其分为小额合同与大额合同；依是否涉外，分为涉外合同与普通合同。分类的目的在于管理，对于内部合同、一般合同、小额合同、普通合同一般管理难度较小，方式与程序相对简单；对于外部合同、重大合同、大额合同、涉外合同管理难度较大，方式与程序往往复杂一些。

（四）流程管理原则

流程管理原则就是按照合同管理的职责，对合同管理工作流程进行优化设计，完善合同管理的权限指引，对合同授权、合同签订、合同审查、合同履行、资料归档等整个过程都进行流程规划。合同管理不是对付应急事件的处理，而是一项惯常性工作，应当按照确定的规则和程序进行。合同管理应当设置专门人员，确定合理的程序，明确分工与职责，实现协作与制衡的有机结合。合同的流程管理是实现分工协作的基础，是管理细化及专业化的必要前提。流程管理可以充分调协不同的部门专业领域的知识资源，更可能实现管好合同的目的。流程管理明确相关部门与人员的职责，在协作管理的同时，有效的实现监督和制衡。

三、合同管理的具体工作

在明确了潜水合同管理的重要意义和基本原则之后，在具体的工作中有效实施具体的管理工作主要应大处着眼、小处着手，也就是说总体上要分阶段/流程实施全面管理，同时还要确立和完善相应的制度建设和组织建设等方面的工作。

（一）合同的分阶段管理

合同目标管理的过程是一个动态过程,是指工程项目合同管理机构和管理人员为实现预期的管理目标,运用管理职能和管理方法对工程合同的订立和履行行为施行管理活动的过程。

1、合同订立前的管理。合同一旦签订就意味着合同生效和全面履行,所以要采取谨慎、严肃、认真的态度,作好签订前的准备工作。具体内容包括:市场预测、资信调查和决策,以及订立合同前行为的管理。

2、合同订立时的管理。合同订立阶段,意味着当事人双方经过工程招标投标活动,充分酝酿、协商一致,从而建立起建设工程合同法律关系。订立合同是一种法律行为,双方应当认真、严肃拟定合同条款,做到合同合法、公平、有效。

3、合同履行中的管理。合同依法订立后,当事人应认真做好履行过程中的组织和管理工作,严格按照合同条款享有权利和承担义务。首先是本企业要严格信守合同，认真履行合同规定

的义务；其次是如发生对方履行义务不完全时，要在法定的或约定的时间内向对方提出。如果收到对方关于履行方面异议的函电，应在法定或约定的期限内回复。与此同时，对无异议但又不履行的要确定不履行的原因，并取得有关证明，以便明确责任。

4、合同发生纠纷时的管理。在合同履行中,当事人之间有可能发生纠纷,当争议纠纷出现时,有关双方首先应从整体、全局利益出发,做好有关的合同管理工作,以利于纠纷的解决,合同资料是重要的、有效的法定证据。

（二）制订完备的合同管理制度，建立合同管理档案。

合同管理要求进一步深入研究合同管理活动不同阶段的具体特点、要求、控制手段、工作侧重点等问题，结合合同管理的可利用资源状况和实际管理水平，建立科学的合同管理制度和制订相关具体措施，突出合同管理的关键点。合同管理制度主要有：合同备案审批制度、合同专用章使用登记制度、合同示范文本使用制度、合同检查监督制度、合同奖惩和责任追究制度、合同纠纷处理制度等。合同订立的的基础资料以及合同履行过程中的所有资料，都应由专人负责，并随时收集和保存、整理编号装订，及时归档。使合同管理工作有法可依，有章可循、有据可查，从而形成以制度促管理、以管理促发展的良性循环局面。

对企业合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循，合同管理活动基本上达到了制度化、规范化、标准化、科学化，保证了合同管理的综合质量，也使合同管理新模式有了制度和措施支撑。同时，企业还应对合同管理制度进行执行效果评价工作，通过对合同管理有关制度的评价，按照合同管理实际操作情况进行调整，以达到制度执行有效。

1、合同归口管理制度

合同归口管理制度是指对企业合同实行由企业法律事务机构全面、统一管理的制度。其内容包括:确定合同管理机构及其职责;规定合同管理的原则和基本内容;规定合同签订、履行、变更、解除的程序和要求;规定合同管理人员和合同承办人员的岗位资格要求;对合同管理人员与合同承办人员的考核、奖惩等。

2、合同分类专项管理制度

企业法律机构应当根据本企业合同的种类和特点,在合同归口管理制度的基础上,制定各类合同的分类专项管理制度,包括:专项管理机构和管理人员及其职责;管理原则、程序和要求;对管理人员的考核、奖惩等内容。

3、合同授权委托制度

企业对外签订合同,应当由其法定代表人或者法定代表人授权的人进行。未经授权,任何人不得以企业的名义对外签订合同。法定代表人授权人签订合同,必须采用书面形式,由法定代表人签发授权委托书,规定明确的授权范围、权限和有效期限。

4、合同的审查制度

合同的专业性、法律性很强,内容比较复杂,特别是一些重大合同,能否正确地签订、履行,对企业关系极大。因此,必须经过严密的审查,方能对外签订。合同的审查制度,就是规定企业各有关部门在合同审查中的职责、审查程序、审查内容、审查标准和审查时限,保证合同正确签订、履行制度。

5、合同的公证制度

在订立一些重大合同时,可依法办理公证,以使合同内容趋于完备,并使合同更具合法性和证据力,为合同顺利、正确、全面地履行打好基础。为此,企业法律事务机构应当制定相应的管理制度,加强对合同公证工作的管理。

6、合同专用章管理制度

合同专用章是企业签订合同时专门使用的印章。合同专用章使用管理制度的主要内容包括:企业签订一切合同都必须使用合同专用章;合同专用章由专人统一保管、使用;合同专用章应当由合同归口管理部门编号、备案;合同专用章刻制的申请、审批手续;对滥用合同专用章或者对合同专用章管理不善的责任人的处理等。

7、合同台账及统计报表制度

合同台账及统计报表制度,即建立合同管理台账及有关统计报表。对合同双方当事人、合同编号、标的物类别、标的物名称、标的物规格和数量、交付期限、执行记录、欠交数量等情况逐一进行登记,以便随时掌握合同订立及履行情况。合同台账主要包括:合同签订、履行情况台账;合同变更、解除台账和违约合同登记台账等。合同统计报表主要有:合同签订情况进度表和合同执行情况进度表。

8、合同归档制度

企业必须制定严格的归档制度,妥善保管合同。合同依法签订后,合同承办人员应当将合同正本交单位合同管理人员保管,合同副本留承办人备用,必要时抄送、抄报有关部门。合同管理人员对已经生效的合同要进行编号登记,逐个建立档案,与合同有关的文书也要附在合同卷内归档;对履行完毕的合同,按会计档案保管期限进行保管。

（三）明确合同管理组织体系

合同流程管理范文篇6

摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。

关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型建设项目的合同管理流程简介

2．1大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、

材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提供产品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。公务员之家

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付

单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

合同流程管理范文篇7

当前物资供应链管理中加强了合同履约、结算过程与供应商的协同，及时跟踪合同执行进度，有效降低履约风险，进一步提升了公司物资供应保障能力。但重点物资履约功能尚未得到很好的利用，在物资供应链全过程管理方面仍缺乏全面有效的信息化管控手段。为了及早发现物资供应问题，通知相关人员进行处理，需要建设物资供应监控预警系统，实现物资供应问题的提前发现、主动提醒、流程管理和全程跟踪。

二、物资供应监控预警系统架构

根据物资供应监控预警系统的业务需求，基于ERP系统物资模块进行功能扩展，在ERP系统按需求逻辑进行自定义实现，形成推送数据中心的数据源，定时推送到数据中心。通过调取数据中心明细数据，在物资供应监控预警系统进行功能实现或功能展现。采用多层架构的设计思路，体系构架自上而下分可为：功能展现层、功能实现层、业务逻辑处理层三个主要层次。

1.功能展现层,是与用户进行交互的界面，主要采用SAPWebDynpro+Portal的方式进行展现。该展现层是基于在SAPNetWeaver平台之上，SAPNetWeaver平台的稳定和安全确保了整体功能运行高效可靠；另一方面，得益于SAPNetWeaver平台提供简单直观的开发工具，能够快速实现新增展现方式。此外还可以扩展Flash、JSP等其他插件来丰富数据的展现形式。本项目利用SAPWebDynpro技术，能够使SAP业务逻辑，轻松容易的在SAPNetWeaverPortal中进行展示，作为其工作平台和各大功能模块的UI界面，同时采用B/S结构，在客户端浏览器实现流程任务的显示和操作、文档数据的选取和传输、流程图和看板的展现、统计图表的输出等。

2.功能实现层，作为业务逻辑处理层与功能展现层交互的中间层。主要完成其用户界面UI的设计，及将业务逻辑层所处理出的数据进行用户UI展示。在SAPNetWeaver平台下，充分利用其界面友好、多语言支持、易于开发的Web应用程序特点，采用WebDynproforJava方式进行业务数据的实现。

3.业务逻辑处理层,业务数据均来源于SAPERP系统并通过数据中心作为中间数据库。

三、物资供应监控预警系统功能

物资供应监控预警系统功能主要包括监控预警管理、预警督办流程管理、监控预警统计报表管理。

1.监控预警管理。监控预警管理主要包含两大方面内容，即对业务的跟踪监控和异常数据的监控预警。

1.1业务跟踪监控。主要实现物资供应过程的全程业务跟踪。功能覆盖需求计划、合同签订、合同履行、合同结算、仓储管理各个阶段。通过优化数据存储结构和查询方式，可在一次查询中实现以往ERP中多次查询才能达到的效果，并且有效解决了ERP系统大数据量查询时的问题。对于查询出的数据，可在短时间内下载到本地电脑，即使是十万级的数据量，也能在几秒钟的时间内完成下载，这也是ERP系统所欠缺的。

1.2监控预警。预警机制：首先针对不同业务关键点设置各自的预警时限，即提前通知天数，该预警时限可以随时根据业务需求进行变更，然后设置数据筛选逻辑，通过程序执行定时任务统计出预警数据并下发，从而实现对物资供应问题的统一监控和事前预警。预警等级：根据业务紧急程度，划分预警等级，以预警灯形式展现，主要用三种颜色标识：绿色、黄色和红色，其中绿色表示正常状态，黄色表示一般预警状态，红色表示紧急预警状态。预警范围：针对物资供应各阶段的关键环节，我们都设定对应监控预警点，包括需求计划、合同签订、合同履行、合同结算和仓储管理。由于重点物资生产周期长，要求高的特点，还特别针对重点物资设定了专门的监控预警点，确保重点物资的供货效率和供货质量。

2.预警督办流程管理。根据物资调配中心组织架构和实际业务情况，制定由上而下的预警督办流程。预警督办功能实现3级预警机制，包括省公司、地市单位及县公司，保证业务预警督办的全面覆盖。系统根据监控预警数据自动生成督办单，然后通过工作流引擎，下发给各个单位及时处理，在系统首页形成待办工作提醒，同时监控督办流程执行情况。预警督办功能具有以下特点：

2.1督办数据唯一：预警督办单的产生并不只是简单的数据比对，由于预警督办的处理流程并不能全部在一天内走完，所以必须避免同一条数据在工作流中反复产生新督办单的问题。系统在预警督办单生成时，将预警数据和流程处理中的督办单明细数据进行比对校验，如果相同则不再生成新的督办单，以此保证了流程处理中的预警数据不会出现在新的督办单里。

2.2通知下发及时：对于最新督办数据，增加系统弹窗提醒，确保相关人员在第一时间掌握督办信息，及时进行业务处理。

2.3紧急程度划分明确：预警督办单使用红、黄、绿三种不同颜色的状态灯标注紧急程度，已完成处理的督办单标注为绿色，一般紧急督办单标注为黄色，特别紧急督办单标注为红色。预警督办处理过程要求在1个工作日内完成，一般预警处理过程要求在3个工作日内处理完成。

3.物资供应监控预警统计报表管理。实现物资供应监控预警信息的实时在线查询，预警数据、督办数据的统计分析，生成周报、月报。具体包括：物资供应统计分析、预警点明细数据实时查询、预警情况统计分析、预警督办单的实时查询、预警督办执行情况统计分析等。

四、结语

本文主要站在电力企业物资供应管理的角度，探讨如何使用现代化管理手段使得物资供应管理更加完善顺畅。

1.通过对监控预警现状进行调查分析，了解到电力企业借助信息化手段，建立监控预警系统，实现对物资供应全程监控预警的业务依据及其目的。

2.通过监控预警系统的运作和使用，能有效弥补ERP系统对业务监管的不足之处，加强企业数据统计分析能力，为企业决策层提供有力的数据支撑，同时，可以及时发现和处理物资供应过程中的问题，确保各相关部门有效、及时、准确的完成物资供应业务，保障企业日常物资业务运作。

合同流程管理范文篇8

在实施科技管理信息系统之前，城郊煤矿已建立了一套的科技创新体系，及科技创新运行和激励机制，但在科技管理中仍然存在一些问题：一是科技项目申报不能实现动态管理；二是创新成果的验收及收购过程不透明，审批进度存在“黑箱”，收购的创新成果不能及时得到共享；三是申报材料管理难度大。因此，急需建立系统化、规范化、科学化和信息化的科技管理系统，通过科技管理平台，建立规范的科技管理工作流程，激励更多的技术型人才参与科技创新和技术改造，真正实现科技兴矿，科技增效。煤矿科技管理信息化，是以煤矿各项科技管理制度为依据，运用各种技术、经济和组织措施，对科技项目的计划申报、过程管理、成果验收、收购及总结等实行全过程管理，分为前期管理和运行管理两个阶段。研究开发科技管理信息系统的基本任务，就是通过结合信息技术和管理技术，利用计算机辅助科技管理人员的工作，提高管理效率和工作效率；通过工作流引擎、信息流引擎、报表引擎、搜索引擎，建立以业务流程管理与知识管理为核心的工作平台，提高科技市场运行水平，提高煤矿核心竞争力水平。

2煤矿科技管理信息化功能模块分析

科技管理信息系统根据城郊煤矿目前科技管理模式，提供涉及各个环节、各个阶段、分类有序的资料管理。建立科技项目档案管理库，动态跟踪项目进展情况；建立科技成果库、人才库、数据字典；建立科技项目资源管理中心，提供培训学习资料下载，实现科技创新成果适时更新。科技管理信息系统采用业界领先的具有世界先进水平的协同平台技术，按照国际化软件标准开发，提供全面的虚拟社区服务系统。具体功能模块包括：科技项目管理，科技市场运作管理，优秀论文管理，专利管理，QC成果管理，建议征集管理，创新人才管理，制度文件库管理及信息中心管理。

2.1科技项目管理模块

科技项目管理模块主要针对科技计划项目的综合管理。

1）科技计划项目管理。对河南煤化集团永煤公司（以下简称“永煤公司”）下达的科技计划项目进行管理，针对科技项目的流程制定流程管理，并在项目进行的相应流程中，按照集团公司相关的文件规定，提醒项目相关人员提交相应的文件资料和填写相关的项目记录，形成完整的项目流程闭环管理。同时建立矿级科技计划项目库，为提取有价值的计划项目提供基础。

2）招标项目管理。对永煤公司下达的科技招标项目进行管理，针对科技项目的流程制定流程管理，并在项目进行的相应流程中，按照永煤公司相关的文件规定提醒项目相关人员提交项目阶段对应的文件资料和填写相关的项目记录，形成完整的项目流程闭环管理，建立矿级招标项目库以及投标单位信息数据库。

3）项目合同管理。建立项目实施、项目流程管理，确保所有科技项目都签订技术合同，提供合同到期付款提醒等功能以及自动下发通知功能。科学办理技术合同认证登记，变更和注销登记。

4）项目实施管理。科技管理部门可对项目执行情况跟踪检查，监督科技经费使用情况，协调解决遇到的问题。

5）项目经费管理。针对已立项的科技项目建立项目经费申请和使用台账等记录流程，并提供账目查询统计功能。

6）项目成果管理。建立科技项目成果验收标准，提供项目验收评议报告和验收依据，根据评定结果划分等级，并列入煤矿科技项目成果，建立科技项目成果库，查询汇总统计季度、年度科技成果情况。对已完成的科技项目的应用成果执行跟踪管理，对科技项目的专利申请、版权申请、表彰奖励等的记录。

7）项目档案管理。依据科技项目管理流程，为每个项目建立档案，包括项目的计划或招标、项目技术合同、项目实施、项目经费决算、验收报告以及成果收购奖励等，根据不同权限划分查看项目。

2.2科技市场运作管理模块

1）科技成果申报管理模块。根据永煤公司对科技项目市场化运作的相关规定，建立科技项目市场运作管理流程。按类进行科技成果的申报，提供申报条件、范围、标准，对申报情况进行登记，并提供申报成果的查询、统计功能。

2）科技成果验收管理模块。根据成果申报流程处理结果生成验收证书，并提供验收成果的查询、统计功能。

3）科技成果收购管理模块。根据永煤公司对科技项目市场化运作的相关规定，建立科技项目市场运作管理流程。按类进行科技成果的收购，提供收购条件、范围、标准，对收购奖励进行登记，并提供收购成果的查询、统计功能。

4）科技成果管理模块。依据尊重产权原则，对科技成果执行奖罚措施。针对违反国家法律、法规或危害公司利益行为，按照集团公司对处罚、处分规定给予相关管理流程。

2.3优秀论文模块

科技管理信息系统对城郊煤矿全矿优秀论文进行建档管理，建档内容主要有：论文名称、作者、期刊名称、刊号、发表时间、技术密级、论文附件等，并提供优秀论文的查询、统计功能。

2.4专利管理模块

科技管理信息系统对全矿专利情况进行建档管理，主要内容有：专利名称、专利类别、专利类型、发明人、附件等，并提供专利的查询、统计功能。

2.5QC小组管理模块

1）QC小组组建。在系统中建立QC活动小组，登记小组的基础资料，并从系统成员中选择加入到该QC小组中，并进行申报审核。2）QC活动管理。记录QC小组的活动日志，及在课题调研过程中的各种档案资料，方便对QC小组进行管理以及研究成果的跟踪保存。动态跟踪小组活动，定期扫描不积极参与小组活动的成员。3）QC成果管理。对已完成发表的QC活动成果进行管理提供查询功能。对QC活动中的活动小组和个人获得的表彰奖励进行登记、查询管理。

2.6建议征集管理模块

科技管理信息系统对全矿合理化建议进行管理，内容有建议人、建议人职称、建议内容密级、附件等，并提供合理化建议的登记、查询服务。

2.7创新人才管理模块

1）人才库管理。人才库的管理分3部分：新建人员信息、删除人员信息和导出人员信息。2）人才网络拓扑。创新网络拓扑分4级结构：网络拓扑顶层、分管矿领导、单位、人员（技术骨干或技术骨干、技术人才）；人才库能够自动生产拓扑或可上传拓扑图生成技术创新网络拓扑页面（即上传拓扑后自动在右栏显示）。3）人才培训管理。培训管理分4部分：培训计划、培训列表、培训报告、报告列表。4）人才创新管理。创新管理分3部分：创新计划、创新报告和创新活动记录（创新计划表、创新报告表）。

2.8制度文件库管理模块

1）目录管理：提供给管理用户，为科技项目管理上传的相关管理文件建立管理目录，方便用户对文件的梳理和查找。2）文件上传：在相应的文件目录中上传相应主题的文件资料，后其他所有人员均可浏览。3）文件查询：以文件名称快速模糊查询保存在系统中的文件资料，方便用户在众多的文件资料中找到所需的文档。

2.9信息中心管理模块

科技管理信息系统提供管理人员在系统中系统公告，公告的类型可由管理人员自由创建，在的公告信息标题前列出公告类型。

3科技管理信息化实施成效

城郊煤矿科技管理信息化，通过网络管理方式实现了科技项目管理的规范化、科学化、市场化，从项目跟踪管理上实现任务追踪，从资金配置上实现了优先支持，实施意义重大。

1）规范了科技管理工作，提高了科技管理效率。通过科技管理信息化，城郊煤矿建立了对科技项目的申请、审批、执行、验收、推广的一体化流程管理，同时通过该系统动态监控各项科研项目的开展进度，实现了对科研成果的数字化管理，规范了煤矿科技管理工作。通过开发高速数据搜索引擎，能协助用户在最短的时间内在系统中查找到所需要的数据和文件，通过建立灵活的系统用户权限管理引擎，方便在日常的系统使用操作过程中分配系统的应用权限，提高了科技管理效率。

2）避免信息重复记录，减少了工作量。一方面通过原始数据共享使科技管理部门和其他各部门之间传递的信息可以互相引用、互相参考，不再重复劳作，减轻了工作人员的工作量，也使得数据之间的关系得以体现；另一方面，通过该系统，城郊煤矿建立了科研项目档案库，便于及时对项目进行积累和整合，排除了成果的重复建设和收购，从而提高企业的创新能力。

3）实现信息资源共享，增加了企业效益。科技管理信息系统提供了一个开放平台，有效实现信息传输自动化、信息获取快速化，突破由于部门的划分和工作模式造成的限制，使每一部分的数据成为有控制的共享，部门不再是信息“孤岛”，使数据得到充分利用。同时利用便利的网络系统，收集相关需要技术创新的信息及将国内外解决此类问题的信息提供给更多专业人才，提高技术创新的质量和科研团队的能力，激励更多技术型人才参与科技创新和技术改造，提高生产力，解决实际生产问题。通过实现信息共享与管理，做到信息及时掌握，合理服务创收，实现真正的科技增效。2011年，通过科技管理信息化城郊煤矿创造经济效益达1000万元。

合同流程管理范文篇9

1.1流程。①流程是指为了完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动的集合。流程具有目的性、必然性、多样性和层次性的特点。流程可以分为专业工作流程和管理流程。专业工作流程是指直接完成项目成果的专业活动组合，而管理流程则是保证这些专业活动能够最终实现项目成果的一系列管理活动的组合。就体育比赛场馆建设项目来讲，所谓专业工作流程，是指特定的针对体育比赛场馆建筑本身所进行的一系列直接面对建筑产品的活动，包括建筑项目前期的项目可行性研究、项目实施阶段的设计和施工、项目保修期的维修等。同时根据项目工程的细化程度可以分为单位工程、单项工程、分部工程、分项工程等，对应的专业工作流程也有一定的层次性。如体育比赛场馆建设项目的施工活动可以分为基础工程、主体工程、弱电工程、装饰装修工程、给排水工程、暖通工程等专业的施工工作流程，而其中基础工程又可以分为挖土、做垫层、绑钢筋、支模、浇混凝土、回填土等更为具体的工程活动。专业工作流程的执行者一般是工程项目施工承包商。为保证这些专业工作流程的顺利实施而进行的一系列计划、组织、控制、指挥、协调等活动流程，称为管理流程。管理流程依其职能可以分为质量管理流程、成本管理流程、进度管理流程、合同管理流程、安全管理流程等，而每一类管理流程的控制执行，实质上都是一个PDCA循环，即按照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）的顺序循环往复进行的管理活动。另外，管理流程为专业工作流程服务，所以是以专业工作流程逻辑为基础的、能够反映项目特点的、能够保证工程活动及部门之间协调统一的活动的集合。总之，体育比赛场馆建设项目管理流程就是将无数个管理活动进行整合汇总而形成的高效、有序、经济的实施过程，它的一般执行者是项目管理组织。1.2流程管理。流程管理指以各种流程为基本控制单元，根据组织战略和项目管理的要求，对流程的规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系以实现项目总体目标。体育比赛场馆建设项目全过程流程管理，是指对于为举办特定体育赛事而规划建设，反映场馆建设全过程各个阶段管理活动的不同特点和客观规律，将场馆建设项目完成所需的全部信息流和物质流进行有机结合，为规划设计和工程建设管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，保证场馆建设达到体育赛事使用要求，以圆满举办体育比赛和实现场馆赛后利用为最终目的全过程管理活动。

2体育比赛场馆建设项目全过程流程管理的特点分析

2.1体育比赛场馆建设项目的特点。体育比赛场馆常常是以举办某一综合性或者单项体育赛事为目的而建设的，建设目的明确、使用要求具体，是体育比赛场馆建设项目的特点，也是它区别于其他城市公共建筑的重要特性。因此，举办一次性特定体育赛事与比赛场馆建设项目之间构成一种因果关系。而体育比赛场馆的建设往往耗资巨大，如果仅仅将举办一次性的体育赛事作为建设目标，必然导致赛后运营盈利困难甚至亏损，增加地方财政负担。这一特性决定了它的建设管理必须着眼于赛时和赛后两个使用目标，并以这两个目标为控制单元，分步开展一系列逻辑相关的建设活动，并进行有机的活动整合。近年来，我国体育场地的运营状况被社会各界广泛关注，管理者通过承接体育赛事、文艺活动、会展活动、公益活动等诸多途径以提高其盈利水平。但根据第六次全国体育场地普查相关数据，2013年全国规模体育场馆支出合计7003671千元，收入合计6945801千元，整体上收入略小于支出，这说明现有体育场馆或盈利能力微弱，或开发利用不足，间接反应了管理者在项目初期对于赛后目标的忽视，以及赛后使用阶段管理的松懈。体育比赛场馆作为上述统计数据的一大主体，自身亦难免存在此类问题。综上，体育比赛场馆建设项目具有双目标性，其全过程管理较常规建设项目的全过程管理涵盖内容更广、更为复杂，且加强其使用阶段管理的要求更为迫切。2.2项目流程管理的基本要求。一般的公共建筑，如图书馆、医院建筑、学校建筑、商场、酒店等，国内同类建筑繁多，管理经验成熟，且其使用目标大多明确而单一，建设者可沿用类似项目的管理流程顺利实现拟建项目的建设及使用目标。而虽然近几年我国体育场馆的数量大幅度增加，但新增的场馆囊括篮球馆、排球馆、游泳馆、室、羽毛球馆、体操房、综合馆等二十余种类型，且因各拟建项目迎接赛事的规模、类型不同，地方政府财政支撑能力各异，实际可参考的管理经验十分有限；同时目前体育场馆普遍存在的入不敷出的状况，更说明建设者应从传统通用的管理流程中跳脱出来，寻找更加适应项目特点、更加顺应发展潮流的新型管理流程。此外，当前体育比赛场馆建设日趋永久化、规模化，与之对应的投资金额急剧上升，而一些体育比赛场馆在赛事结束后由于设施和设计不完备而无法进行有效的赛后运营，有些不得不进行重新设计和建设，有些则闲置造成资源浪费。为扭转场馆经营收入不足的现状，建设者应在可行性研究阶段明确体育比赛场馆赛后定位和功能内容、赛时赛后功能转换方式，并做好体育工艺设计等工作，同时为达到良好的效果，这些工作环节均须列入管理流程加以重视。由此可见，为保证体育比赛场馆相关资源得到充分利用，管理者应在项目初期以通用的建设项目流程为基础，结合体育比赛场馆项目的独有特点，构建一套符合客观规律的新流程，明确工作流程及管理流程的各个环节，并做好各个子流程之间的衔接设计以保证流程的顺畅运行。2.3组织机构的要求。建设项目均具有一次性、唯一性的特点，这就要求相应的组织机构也是临时建立的一次性组织，而实际的工程项目中，不论是建设方还是施工方，都存在习惯性沿用固有的组织进行施工或管理的现象。在体育比赛场馆建设项目中，这种情况亦存在。体育比赛场馆建设项目的建设方一般是政府部门，作为非专业的建设者，政府部门的管理经验有限，组织机构也更倾向于沿用固有的职能部门。在这种组织模式下，各个部门根据自己的固有职能分工进行工作，无法从宏观上对整个流程的实施情况负责，从而导致部门管理与整个体育比赛场馆建设项目全过程管理之间产生利益冲突，流程进展困难，项目具体实施过程中问题连连，严重影响了管理效率。因此，为解决上述问题，建设者可充分利用现有人力资源，从原职能部门中抽调人员，以管理流程为导向，建立适合流程进展的一次性组织机构。

3关于流程管理的建议

3.1建立具有针对性的全过程流程。针对体育比赛场馆建设项目的自身特性，从场馆建设项目建设方的角度考虑，体育比赛场馆建设项目全过程流程应当包括：①调研、提出体育比赛场馆赛时使用要求。②研究确定体育比赛场馆赛后利用定位和相应功能要求。③依据赛时使用和赛后功能要求开展可行性研究。确定建筑使用功能、初步建设方案和体育工艺、确定建设规模和主要技术经济指标。如预期赛后利用状况明显不乐观，为避免不必要的损失，可考虑建立临时性场馆，或充分利用本地区现有场馆完成本次赛事。④进行场馆建筑工程规划设计。在初步设计阶段进行设计优化，对建筑功能定位、赛时赛后功能转换、赛时体育工艺、重要技术经济指标进行论证和优化；在施工图设计阶段对主要设备材料根据赛时、赛后使用要求进行优化。⑤场馆建设工程施工准备。报审施工图设计，办理开工手续，招标选定工程施工企业，签订施工合同，完成项目管理规划。⑥场馆建设工程实施。按照工程项目管理规划确定的目标，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程等。⑦场馆建设工程竣工、决算。进行工程验收、结算和项目财务决算、施工项目管理总结评价等。⑧使用阶段管理。体育赛事举办结束后，定期分析场馆赛后实际使用情况，必要时进行场馆改造。⑨体育比赛场馆使用寿命终结，进行项目管理总结评价。以上为体育比赛场馆建设项目全过程的基本流程，不同运动项目比赛场馆和为不同类型体育比赛项目而建设的场馆，流程中的具体环节会有所不同。在基本流程基础之上，可以根据实际项目情况对其进行详细分解，作为具体实施的依据。而在每个流程的实施过程中，都蕴涵着专业工作流程及管理流程的进展与延伸，也正是这两种流程的不断前进保证了项目目标的最终实现。3.2建立以流程为导向的组织模式。通常人们认为流程和职能是互斥的要素，这是因为在很多企业的运营管理过程中，职能部门之间缺乏合理的配合及协调，从而严重影响了流程的效率。建立以流程为中心、同时兼顾职能部门之间相互配合的组织模式，将可能会收到意想不到的效果。为让组织真正成为为流程顺利执行而服务的机构，需要按照流程的功能属性建立相应的部门，并将部门职能与流程进展的实际需要切实联系起来。如在体育比赛场馆建设项目管理流程中，不论是质量管理流程还是成本管理流程，亦或进度管理流程，都需要定时检查项目实际情况作为管理控制的依据，按照流程导向的思想，可以针对性的建立情况勘察部门，赋予检查施工承包商项目材料、进入工地现场查看等的权利。同时，可以通过充分赋权以提高部门的能动性，从而减少管理流程中的冗杂环节，提高流程进展速率。在项目实际开展过程中，由这些职能部门负责相应流程的实施工作，保证流程的顺利进展。建立以流程为导向的组织模式，具体流程如下：①分析体育比赛场馆建设项目的赛时赛后目标，对其进行分解分析，直到把总目标分解成每个可执行的小目标；②根据基本流程建立详细的工作流程及管理流程，并将其与各小目标形成对应关系；③对流程进行分类分析；④对同类可控的流程建立相应的组织部门；⑤根据实际需要以及责权利一致性原则，对各部门进行岗位设置，权责分配。此外，为监管整个项目流程的进展情况，可以建立专门的流程监管部门，随时发现项目实施过程中的流程问题并尽快提出解决方案，当发现现设组织结构无法解决问题时，可对部门设置进行再次调整。

4结语

体育比赛场馆建设项目经常在实施过程中出现很多问题，导致经费超出预算、延时竣工甚至工程中断、赛后利用不足等现象普遍存在。理清体育比赛场馆建设项目的具体流程，重视其全过程流程管理，可以为体育赛事提供更好的硬件支持，更好的为我国进入全民健身时代打下坚实基础，并在一定程度上推动城市经济发展。

参考文献：

[1]张丹丹，龙志飞，江文俊.对体育比赛场馆项目流程管理的若干思考[J].价值工程，2014（21）：69-71.

[2]佘健俊.大型建设项目管理流程研究[D].南京：东南大学，2004：1-45.

[3]成虎.工程项目管理[M].三版.北京：中国建筑工业出版社，2009.

[4]徐卫华.大型综合性体育场馆建设对推进我国城市化进程的作用[J].武汉体育学院学报，2005（10）：17-19.

合同流程管理范文篇10

中国信托业自1979年恢复以来发展至今，历经变迁；2001年《中华人民共和国信托法》、《信托投资公司管理办法》的颁布实行标志着旧的信托业体制的结束，新的信托业体制的萌芽，同时也标志着信托公司发展的新方向。在旧有体制下，信托公司实行以银行业务为主的混业经营模式，委托业务仅占20%—30%，而银行业务占70%—80%；在新的体制下，信托公司是经营信托业务和受托理财业务的专业机构。信托公司可以从事货币形式和实物形式的资产管理业务，主要包括资金信托业务、财产信托业务、代保管业务、财业务等。

目前，基金管理公司、综合类证券公司以及投资咨询、顾问和资产管理公司等央行监管体系外的公司从事的业务从本质上来讲是信托业务；信托公司在金融市场中充当专业化的资产管理机构的角色。信托公司和银行相比，信托公司不办理负债性存款，不是负债机构（银行主要从事存款、贷款和结算业务）。信托公司和证券公司相比，信托公司可以承销国债、企业债券，但较证券业范围小；信托公司从新登记后将剥离原有证券营业部，不在从事证券经纪业务，但在运用信托财产从事证券投资业务和证券公司的自营业务在实际操作中并没有什么区别。信托公司在新制度下是专业化的资产管理机构，从事的业务大多数是理财业务，因此所需的信息化系统是一个理财系统。

新制度的执行恢复了信托公司的本职，其业务发生了巨大变化，原有的信息系统已经无法适应新的业务发展需要；同时信托公司通过清理整顿从新登记后，内部管理架构发生了巨大变化，原有的信息系统已经无法适应新的管理架构，因此信托公司迫切需要适应新制度的信息化管理系统。

金蝶信托行业解决方案是针对信托公司对信托业务流程管理、财务管理以及资金流程管理的需求；满足信托公司业务和财务的无缝连接，尤其突出实现资金流程管理的信息化解决方案。

一、金蝶信托行业信息化解决方案的理念

●制度先行

以《中华人民共和国信托法》、《信托投资公司管理办法》为设计标准，方案具有规范性和通用性。

●设计前瞻

以客户为中心、以项目为核心，实现业务和项目的全过程管理，实现业务和财务的无缝连接，设计灵活性强、拓展性强。

●技术成熟

使用大型数据库，支持.NET、J2EE规范，满足信托行业数据量大、安全性高的要求。

●提纲挈领

以资金流程管理为核心，以数据分析为重点，帮助企业决策

●引领潮流

融合先进理念的客户关系管理系统和人力资源管理系统，帮助信托企业管理优质客户和对客户经理进行业绩动态考核。

●满足个性

灵活的工作流设置，强调信息共享与互动交流

二、金蝶信托行业信息化解决方案综述

随着信托企业对管理要求以及管理的纵深发展，信托企业的管理的已从简单的财务核算，利息计算延伸到业务管理、基础管理、运营管理以及决策支持。信托企业针对不同的业务流程面临着不同的管理问题，金蝶信托行业管理解决方案将为客户提供最优的方案。

●业务系统

业务系统主要包括：合同管理、项目管理、自营业务、信贷管理、委托理财、投行管理等六大系统集成，构成统一的信托公司业务管理平台和开发式的业务数据平台。业务管理是以合同管理为起点，项目管理贯穿合同的始末。自营业务管理信托公司自有资产的投资，例如证券投资等。信贷业务管理信托公司自有资产的贷款和以前未核销完的贷款。委托理财主要管理新的信托产品业务，例如集合信托等。投行管理信托公司投资银行业务，以及相关的财务顾问，收购等业务。通过标准的数据接口，使系统能够接受各种外部数据，例如证券公司的交易数据，银行的往来数据等。

●基础管理

基础管理主要包括：财务核算系统、业务核算系统、办公自动化系统、人力资源系统和客户关系管理。通过标准的数据接口，使这五大系统实现数据的相互连通，构成完整的管理闭环，从而达到网络化的财务业务一体化管理、客户关系管理，帮助金融企业规范工作流程、实时办公和移动办公，在集团内实现网上绩效考核、人事薪资管理、工作计划管理、人员档案管理等目标。

●营运分析

基础管理层的各子系统为运营分析层提供全面的分析基础数据。通过管理会计系统对企业的预算和成本进行控制，通过财务分析系统、商业智能分析系统强大的分析功能，可以实现自定义的任意数学分析模型，生成客户化的决策报表。同时将EVA?思想引入到分析系统里面，帮助金融企业由传统管理向价值管理转变，与国际标准接轨。

●决策支持

将前三层的所有分析结果、报表数据汇总，企业领导人可通过Intranet、Internet、WAP手机等方式随时随地了解证券企业运营状况，实时将决策意志、信息传达到下级的各子系统，最终完成一个良性的管理闭环。

三、金蝶信托行业信息化解决方案介绍

1.系统构成

金蝶信托行业信息化解决方案（在此主要介绍其中的业务管理系统，其他层面管理系统参见金蝶软件相关系统介绍，不再赘述）主要由合同管理、资金结算、利息计算、收益计算、凭证管理、资金报表、期末处理、系统维护八大模块构成。如下图：

●合同管理

合同管理主要是针对目前业务范围而分类设计的，其基本业务包括信托业务（资金信托、财产信托、股权信托、财务顾问）、委托业务、委托存贷业务、融资租赁业务、信托贷款、信托存款、按揭贷款、收付、长短、期投资、担保抵押业务、其他业务。

●资金结算

资金结算业务主要是实现不同业务范围进行的资金结算流动过程管理；同时它为利息计算提供计算依据。

●利息计算

利息计算主要是对业务进行利息、罚息、手续费处理的过程。利息计算结果形成动态的资金收付计划，并且能够根据系统设定条件，自动判断表外、表内息的核算。

●收益计算

收益计算是一个收益汇总和收益分配的计算器，它可以针对项目、产品、客户、合同进行任意的收益汇总和收益分配。实现了针对项目、产品、合同的随时收益计算及分配，并且出具汇总及个别资金报告。

●凭证管理

凭证管理主要是指业务核算过程，即机制凭证的生成过程。凭证的数据来源为结算业务单据。

●资金报表

资金报表主要是各种合同、业务单据、利息计算、收益分配数据的各种表现形式，主要包括四大类型：

1)统计类型：主要指对各种数据进行管理统计的报表。

2)业务流程类型：主要指对各种业务进行过程管理的报表。

3)资金计划类型：主要指对资金计划及计划执行过程的报表。

4)分析管理类型：主要指对资金对应关系及面向项目、产品、客户分析的报表（到期日结构表）。

●期末处理

期末处理主要是进行期末结账的处理。

●系统维护

系统维护主要是对系统基础资料的维护、系统设置的维护，工作日历的维护，权限和用户的维护。

2.系统内部关系说明

①合同管理向资金结算传递合同编号信息，即表明是那个合同的资金结算。

②资金结算向利息计算提供计算的金额数据和计息开始日期(业务日期、工作日历)；合同管理向利息计算提供利率、罚率、税率、费率；利息计算向资金结算提供费用、收益。

③资金结算向收益计算提供合同收益和费用；合同管理向收益计算提供收益分配计算公式。

④资金结算向凭证管理提供业务日期、账号、金额。

⑤凭证管理向总账提供凭证，从而实现业务和财务的集成。

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