合同集中管理范文10篇

合同集中管理范文篇1

关键词：油田企业；海外工程项目；财务集中管理

油田服务企业简称油服企业，是专门为石油和天然气勘探、开采服务，从事地理物探、钻井、固井、测录井、完井等地面工程建设的石油工程技术服务以及技术研发、材料制造的企业。目前我国民营油服企业主要海外项目区域在哈斯克斯坦、蒙古共和国等中亚地区。其服务对象为中石油、中石化、中海油的海外项目部，其海外工程项目开展时间短，人员配备有限、往往通过远程控制进行各项管理操作。由于民营油服企业总体规模小，各项业务市场地位不高、管理水平有限，尤其是财务管理水平有待加强，因此更加迫切需要加强财务集中管理。

一、财务集中管理概述

企业财务集中管理,是财务治理的模式之一，是企业通过对财权的集中控制和合理分配，协调投资者与经营管理者之间关系,最终实现委托人与人之间利益一致。财务集中管理模式的特点是:集成化管理、直接管理、实时管理。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。当前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。

二、民营油服企业海外工程项目财务集中管理的意义

（一）可以有效快捷的使用资金，确保资金的安全性

制约民营油服企业发展的一个重要因素是资金短缺，因此对于海外项目，民营油服企业必须加强资金管理，强化资金控制，将有限的资金使用在急需资金的项目上。因此在财务上一定要实现财务集中管理，使资金管理权限高度集中，集团财务能够随时了解资金流入流出及结余，可以随时调拨资金，从而最有效最快捷地使用全集团的资金。

（二）有利于加强成本管理，降低企业经营成本

由于民营油服企业对于海外工程项目实施远程控制，工程物资库存不能及时反馈给集团，容易造成重复采购，导致库存增加以及存货积压，并且海外工程项目由于管理水平及财务水平有限，不能及时反馈给集团各项分析数据，导致成本管理及分析跟不上，因此加强财务集中管理，可以及时了解海外工程项目的工程物资库存，成本构成以及成本变化情况，及时分析成本变化原因，及时调整采购数量、调整工程项目业务及成本管理方法，降低经营成本。

（三）有利于对海外工程项目的管理

层进行绩效管理，加强对其控制对海外工程项目部实施财务集中管理，可以避免海外工程项目管理层为了短期业绩，或者牟取私利而人为调整会计利润，使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，及时准确了解海外工程项目的各项财务指标及经营指标，及时准确的对海外工程项目管理层进行经营业绩的考评，引导、校正和激励海外工程项目的管理层，使其为集团公司创造和获取最大的价值和利益。（四）有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化对海外油服工程项目实施财务集中管理，可以使财务管理趋于一体化，从而使海外油服项目的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了海外油服项目经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。因此，企业应着眼于学习世界先进的财务管理模式，立足于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要。

三、民营油服企业海外工程项目财务集中管理分析

（一）财务人员集中管理

1.外派财务人员的管控第一，对外派的中方财务人员根据海外项目的实际情况定编定岗，制定每一岗位的岗位职责以及绩效考核。其岗位职责一定要明细明了，具体到每一个财务人员负责的会计科目，使每一位财务人员根据要求做好每一项工作。第二，建立驻外财务经理管理制度，对驻外财务经理的任职资格、业绩考核、报告、培训、轮换等重要内容进行具体规定。与外派中方财务人员一致，需要根据所负责地区的具体情况制定明细的岗位职责、工作手册以及绩效考核。但是其岗位职责需要集团财务总监以及海外项目经理沟通一致，确定海外项目财务经理的岗位职责及绩效考核，能同时兼顾集团财务的要求，以及满足海外项目部的要求。第三，建立外派财务经理述职制度。每次回国休假时，需详细汇报其工作情况。集团财务部可根据公司要求汇报内容，具体到所负责海外项目部的经营情况（各项财务指标、海外项目最新动态如政治环境、经济环境、税务情况、海外当地财务人员以及中方财务人员情况等等），财务部的工作总结（如工作计划完成程度，各项财务制度以及内控制度建立及执行情况，集团财务安排的工作的完成情况，以及遇到的困难，需要集团财务协调沟通的事项等等）。

2.建立海外项目财务人员岗位轮换制度从事海外项目的财务人员，长期在条件艰苦的环境以及远离亲人的环境下工作，其情绪波动比较大，而且易受到海外当地生化习惯以及文化的影响，易产生烦躁情绪以及懒惰习惯，使得工作不能尽职完成，因此应建立驻外财务人员的定期轮岗制度，考虑财务人员入职满1年后，可根据工作情况以及个人情况，安排回国内进行一段时间的工作，这样可以缓解长期驻外产生的一些不利影响，且可以根据其在海外项目部的具体工作情况，针对性的培训一些工作技能及岗位要求。

3．加强海外财务人员的培养以及引进。对于海外财务人员，应建立起培训机制以及储备机制。海外财务人员一般要求掌握项目所处国的语言，民营油服企业对于基础岗位，往往招聘刚毕业的语言生，其缺点在于没有财务基础。集团应当定期对海外财务人员进行培训，包括基础的财务知识，基础岗位的工作技能，基础岗位的考核要求，培训完成后对其进行考试，通过者即可派往海外项目处任财务助理，每3个月为一个考核期，在此考核期内没有达标者，可召回国内继续进行培训，如果培训不合格，或者培训合格但是第二次派出后工作仍不达标的，即可考虑辞退，或者在国内做海外项目财务的对接工作。

（二）会计核算集中管理

1.统一会计科目核算

由于海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账，并定期向所在国提供会计报表，同时也要根据集团公司要求定期报送各项财务报表，因此海外工程项目公司财务需要设立两套账，一套根据所在国的财务会计制度以及税务政策、当地语言设立外账，一套要根据国内集团财务会计制度(统一核算口径、科目设置、财务软件、报表体系等等)以及中文设立内账，并且提供集团财务口径要求的各项报表以及提供给项目部负责人相关报表，内账每月及时上传国内集团财务，及时更新账套，方便国内财务及时查阅。

2.规范报表报送体系

集团财务制定统一的报表体系，内容包括合并单位报表格式、运算公式、取数公式、稽核规则、报送要求、报送时间。.同时报表报送时间与质量与财务经理的绩效考核挂钩，财务经理可将此考核层层分解到中方财务人员与外方财务人员考核中去，敦促财务人员按时按质完成工作。

3.加强海外油田的应收账款管理

一些海外油服工程项目所处国家地区网络设施不完善，在客观条件上实现不了整个集团ERP的实施，因此只能借助现有的网络以及公司现有的技术实现一些模块化的控制，例如应收账款控制，财务的信息技术人员可设计出简单的模块应用-应收账款报送系统，让海外的中方财务人员通过远程登录，将每日确认的收入及回款根据所属地区、项目部、事业部及余额线录入系统，并审核通过。集团收入会计将及时看到各海外项目的收入及回款情况、应收账款账龄情况，集团收入会计能及时汇总所有海外项目的收入及应收账款回收情况，及时汇报给公司经营管理层，如发生收入与预算波动巨大，应收账款回收不及时、账龄时间长，公司管理层可及时作出经营决策。

4.加强海外油服企业的成本管理

海外油服工程项目一般以事业部划分，各事业部的所需的物资自行采购，不考虑整个集团各区域、其他事业部的库存，往往造成积压库存不能及时消耗，同时油服业务中下井物资领用混乱，导致口井成本不准确，合同成本不准确，最终无法分析成本。因此海外区域需采用互联网建立起进销存系统，在采购时优先考虑库存，区域及事业部之间在考虑经济效率的原则下可相互调拨，因此财务集中管控对于加强存货的集中管控尤其重要。海外油服项目物资出库涉及到成本管理，尤其是油服项目的下井材料清单必须记录清晰，需要各事业部建立成本预算制度，海外项目部各事业部在竞标成功后，根据招标要求签订合同后，需作出合同成本预算、按照人工费用、技术服务费、材料费、制造费用等项目做明细预算、如果一个合同涉及多个井口的工作，则需预算每口井的成本费用，并将此项目的合同成本预算提交海外项目财务部及集团财务部做备查，在实际发生后，海外项目财务部根据成本费用报告制度，每月分析成本费用，对于超预算的成本费用差异，可及时查明原因，并与各事业部及时沟通，及时处理，并将成本费用报告以及处理结果提交给集团财务部。集团财务部可定期（如一季度、半年）检查成本费用相关岗位以及人员的设置情况，定期检查成本费用预算制度的执行情况。此外还需建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于发生的超预算的成本费用差异及时查明原因，并作出相应处理。

（三）资金集中管理

1.境外资金账户集中管理对境外工程项目设立的公司银行账户实行统一管理，即银行账户的开立、撤销及变更事项需要经过集团财务部的审批方可进行。境外子公司需经过集团同意方可进行贷款及担保，实行收支两条线管理，设立离岸公司，开立离岸账户。将海外项目取得的所有收入全部划入离岸账户。海外工程项目所在公司每月上报资金预算及资金使用计划，集团财务根据资金预算及资金使用计划每月将离岸账户的资金拨入海外工程项目所在公司的结算账户，海外工程项目根据资金计划进行支付。同时如果发生不可预见的重大事件或者突发事件，海外工程项目可随时申请资金，经集团财务审核后，由离岸账户划拨资金给海外项目部。2.境外资金内部控制境外工程项目需建立货币资金管理制度，明确资金管理岗位职责，确保办理相关资金业务不相容岗位相互制约、相互监督。资金支付按照集团公司设立的授权权限进行授权支付，海外项目部的工程支付、物资采购支付、固定资产购置支付项目需通过集团审批后，海外项目部财务方可进行支付。同时加强集团公司对海外油田项目的资金业务的审计，防范资金业务风险、发现资金业务薄弱环节，保障资金的安全性。

（四）财务监督机制

1.建立健全各项内部控制制度

民营油服企业由于自身的资金实力以及管理水平限制，在实施以及执行内部控制方面有许多不足，因此实行财务集中管理时，必须建立健全海外工程项目的各项内部控制制度，并且加强其执行力度。海外工程项目的内部控制制度在内容上，应当突出会计核算和会计监督这一环节，即从会计环节着手，逐渐向其他管理关节延伸，逐步形成内部控制制度。建立货币资金控制制度，强调货币资金的授权审批流程、不相容岗位内部牵制制度。建立健全财务风险控制制度，要求控制财务风险，加强资金筹资管理。建立健全采购与付款业务控制制度，合理规划采购与付款的机构岗位，建立相互审核牵制的控制程序。建立健全实物资产控制制度，建立实物资产管理岗位责任制，加强出入库、保管等环节的控制。建立健全成本费用控制，采用成本费用报告制度以及审核制度。建立健全销售与收款控制，强化工程项目应收账款回收管理系统。

2.加强海外工程项目的会计监督职能

首先加强海外工程项目财务稽核人员的作用，认真审核会计凭证的合法性和真实性，票据开具的真实性、费用支出的合理性、合规性。对于稽核中发现的问题，及时告知相关人员及部门进行改正，其次稽核人员将发现的问题汇总整理给单位负责人及集团财务，并且跟踪落实整改紧张。集团财务部根据海外项目的实际情况，可定期派人到海外项目部检查财务相关岗位以及人员配备情况，检查授权审批制度的执行情况、检查相关会计核算制度的执行情况、检查各项会计档案的保管情况。

3.加强内部审计与外部审计

加强海外工程项目财务集中管理，定期的内部审计与外部审计是必不可少的。集团公司可根据海外工程项目的实际情况，定期对海外项目进行内部审计，从各项内部控制制度着手，检查海外项目部的各项收入支出、以及项目部的经营活动是否符合公司内控制度要求。定期对海外工程项目实施外部审计，审计海外项目部是否根据规定所在国的会计准则、税法法则以及其他政府规定进行操作。集团财务科根据内部审计以及外部审计定期反馈的审计问题对海外工程项目财务进行不断的更改。

作者:程晓娟 单位:精工振能石油投资有限公司

合同集中管理范文篇2

关键词：资金管理功能定位

资金是企业的宝贵资源；无论企业的规模多大始终需要资金周转，企业集团最大的优势表现为人力、技术、资产、设备等各种资源的聚集整合性，其中当然包括资金资源管理。谈到资金的安全性、可用性、效率性、如何对资金进行合理的管理，是发挥资源效力的关键性所在。

一、企业如何对资金进行管理?

1.集中管理；具体来说，企业集团所需要的资金类交易包括结算、融资、投资三大类，交易成本主要有资金在途成本、手续费、投融资信息收集成本、谈判成本、监督和协调成本等。面对企业集团采用了各不相同的资金集中管理模式来整合集团资金资源，实现的效果存在一定差异，对财务公司在集团资金管理中的功能定位也有不同认识等等情况，企业最大的优势就是表现资金的整合性，如果企业下属的子公司众多，分布在子公司的资金总量大同时各个子公司的资金周转特点不同，这就需要紫荆的集中管理。如果公司想要搞大型的投资而且几率相当的大，但是面临着资金不足的情况，该如何呢？那就是资金的整合，集中资金使其最大限度的发挥企业的规模，增长经济效益。特别的，由于金融危机影响很多公司都面临着“关门”的危机，在这样的情况下，如果集中资金可能可以减小经济危机。内部化理论指出，由于市场的不完全性或垄断因素的存在会导致企业参加市场交易的成本上升，企业就会产生创造内部市场进行交易的动机。如果企业集团实行资金集中管理，就能将资金类交易最大限度地内部化，资金的在途时间可以缩短至零，搜寻成本、谈判成本、契约成本、监督成本比外部交易都会大大减少。资金集中管理不但有助于降低集团资金交易总成本，还能减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险等问题。

2.合理利用；对一些中小型企业来说，资金总是有限的，如果资金不能合理利用就等于没有。这和国家的财政一样，国家的财政支出与收入平衡才是最理想的，因为资金全部都能合理利用，现在的企业如果你有很大资金但是你没有拿去周转，那么有那么多资金又有什么用呢？只有合理的配置资金资源，才能有效地利用资源，企业资金管理应根据公司进行优化配置，虽然我们说企业合理没有统一标准，但这并不以为着企业不应该优化配置，笔者认为企业首先要有预算与决算能力，并在分析和评价的基础上进行改善资金配置，企业资金配置应抓住关键环节，着力解决资源不匹配问题，应与企业目标、企业增值链、企业薄弱环节等结合起来，以资金运用效益、效率为导向，要发挥企业整体优势，将有限资金用在有利于提高企业经济效益上，加强资金流动性管理和资金投资方向管理等。

合理管理是集中管理的体现，集中管理是合理管理的前提；企业在现代化的发展中，采取集中管理带有质量效益的延展性，就拿武钢企业来说，他们就是采用了集中管理，它在坚持资金集中管理的前提下，根据了企业内部结构和产权关系，适度授予子公司资金的自主权，在坚持资金集中的前提下，随着我国资本市场的发展和完善，集团公司充分利用发行股票、债券以及调整本外币借款、长短期借款等形式优化资本结构；

资金集中式合理式管理构建了涵盖公司的科学体系，特别对于资金筹措、资金融通、资金风险控制等等一下环节上有创新之处。

资金在合理化运用时能提高企业的营业额，但是对于企业来说，如果情况危急，例如金融危机到来，很多公司都面临着巨大的危机，这时候如果没有一定的资金周转，公司很可能倒闭，但是。临时临急到哪里聚集资金呢？所以对公司的管理需要创建合理的资金管理方式

二、如何构建资金管理方式

1、创建管理部门，设立工商机构；笔者认为可以通过联合公司建立资金管理制度，如果是小型或中型公司，企业间可以通过合同或法律文件建立工商银行信用制度，首先规定：银行为流通企业提供信贷资金，流通企业运用银行提供的信贷资金，与工业企业签订购买钢材产品的购销合同，并以签订的购销合同作为质押物，工业企业严格执行购销合同。同时以协议形式约定生产企业、经销商和银行三方的责任、权利和义务，达到共同开拓市场，最终形成利益共同体，实现“共赢”的目的。那样公司之间就可以进行生意来往；1998年，武钢创建并实施了工商银行信用管理模式，工商银信用管理模式的有效运作，增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入，有利于武钢及时组织合同，提前组织生产，有效地降低了资金成本，与保证金方式比较，工商银模式每年可以降低财务费用约350万元。

2、创建财务机构；因为一家企业无论它规模是如何的小，都需要资金的周转，所以公司可以创建财务机构，通过财务机构管理资金，并对公司的发展方向预算，对公司一年的成效进行决算，总之，在企业运行中，公司是离不开财务部的管理，财务部是资金核算中心制度，它有效的回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题，财务部办理资金核算业务有利于企业协调银行与银行之间、企业与银行之间男处理的问题，财务部办理资金有利于维护公司的整体利益。

3、创建企业机构优化思路；如在金融危机的情况下，我国的市场面临着沉重的打击，很多公司都是通过争取国家“债转股”政策，成果的事实债权转化成股权，并在国内资本市场实现部分上市，钢又在积极寻求股权回购；同时，加大了债务融资的力度，不仅从金融机构获得了逾百亿的授信额度，而且成功发行了20亿元的武钢债券。

企业资金的管理都是围绕着企业的效益运转，在收集到资金后，企业有时如何处理资金的呢？

三、资金的运用

1.资金的投资；对于一间公司来说，总是有两部分资金的，一部分叫做固定资金（那是公司的固有资产，一般情况下，在公司破产或景气极端不好下才使用），另一部分叫做周转资金（这是用于公司的投机或扩展等等），如果公司向扩大自己的规模，就要有冒险精神和经济学的头脑，对于一些公司来说，他们一般把资金由于投资，例如扩大公司规模、和另外公司合作等等

2.公司内部使用；因为资金总是有限的，如果在有限资金范围内而公司内部出现一些问题，这时候就要把资金用到内部建设中去，例如金融危机的影响，一些公司为了能在社会主义市场立足，很多公司都是把自己用于自身建设中。

3、人才培养和专利支出；企业想再竞争中生存下来除了靠机遇也要靠自己的实力，很多公司都是通过招聘高质量的人才或发明一些专利来维系着公司的发展，例如松下公司就是打着专利第一的旗号站立在国际市场中。

合同集中管理范文篇3

一、目的意义

通过实施牧区细毛羊良种补贴，调动广大牧民饲养细毛羊的积极性，逐步实现种公羊集中管理有偿使用长效机制，加快细毛羊良种化进程，提高细毛羊个体产出，促进细毛羊的标准化、规模化、产业化生产，全面提升畜牧业竞争力和收益，促进牧民增收。

二、基本原则

（一）推广主导品种的原则。按照我旗细毛羊发展规划，对细毛羊、澳美羊、德美羊给予补贴。未经国家审定和自治区验收命名或批准进口的品种不予补贴。

（二）实现特级、一级化原则。享受补贴的种公羊必须是经过旗畜牧工作站鉴定合格并注册建档的特级、一级种公羊，必须佩带全旗统一编号耳标，携带健康合格证，系谱清楚，档案记录齐全。

（三）集中统一管理、有偿使用原则。全面推进种公羊统一管理，细毛羊和肉羊经济杂交区以毛肉兼用产区和肉毛兼用产区为单元，因地制宜、合理布局种公羊集中管理站点。集中统一管理的种公羊必须采取合作经济组织经营管理、有偿使用、独立核算的经营模式，并接受嘎查监管、牧民监督。

（四）补贴资金滚动使用原则。补贴资金的使用管理要坚持种公羊统一集中管理单位无偿使用、牧户普遍受益、长期滚动使用的原则，使有限的资金在提高细毛羊个体质量、增加牧民牧民收入方面发挥长效作用。在旗农牧业局设立种公羊补贴资金专户，由旗畜牧工作站负责发放。种羊集中管理单位要建账立卡，切实强化对补贴资金的日常管理。旗畜牧工作站要与种公羊集中管理点经营法人签订种公羊补贴资金使用合同，并按期足额拨付。种公羊淘汰时，将其出售收益足额回收已经补贴的资金，作为下一年度补贴资金，进行长期滚动使用。

三、种公羊集中管理地点

我旗种公羊集中管理点确定为五一种畜场细毛羊协会、上都镇黄旗嘎查金都畜牧业养殖专业合作社、宝绍岱苏木良种繁育协会。五一种畜场细毛羊协会负责集中管理桑根达来镇、五一种畜场种公羊；上都镇黄旗嘎查金都畜牧业养殖专业合作社负责集中管理上都镇、黑城子示范区种公羊及全旗人工授精所需的采精公羊；宝绍岱苏木良种繁育协会负责集中管理宝绍岱苏木、赛音胡都嘎苏木种公羊。

四、区域安排

五一种畜场、黑城子示范区、上都镇、桑根达来镇为毛肉兼用型细毛羊养殖区，采用66-70支纱毛肉兼用型细毛羊种公羊配种改良。宝绍岱苏木、赛音胡都嘎苏木为肉毛兼用型细毛羊养殖区，采用德美、南非美利奴种公羊配种改良。

五、需求种公羊及试情公羊数量

从我旗近几年细毛羊养殖情况分析，年人工授精母羊10万只，需供精公羊200只，试情公羊1000只；年本交改良10万只，需配种公羊2860只，全旗共需集中统一管理种公羊4060只。根据区域布局和需求，五一种畜场细毛羊协会集中管理种公羊1600只，上都镇黄旗嘎查金都畜牧业养殖专业合作社集中管理种公羊1300只，宝绍岱苏木良种繁育协会集中管理种公羊1200只。

六、种公羊集中方式

种公羊集中管理合作经济组织（协会），对农牧户经旗畜牧部门鉴定合格的细毛羊种公羊，按市场价进行回收。不合格但体况较好的种公羊，可以收回作为试情公羊使用。体况不良，口齿老龄的不合格种公羊要及时淘汰处理。若种公羊出现缺口，由种公羊集中管理组织通过旗畜牧部门及兽医检疫机构，从旗内种畜繁育场和种畜繁育户及外地种羊场购置。

七、种公羊补贴标准

（一）种公羊集中管理合作经济组织（协会）购买种公

羊时必须向旗农牧业局提出申请，批准后方可购进。每购进一只符合我旗细毛羊产业要求的良种公羊给予800元补贴。

（二）各苏木镇绵羊人工受精中心站要详细统计参加人工受精的母羊头数，统一上报旗农业局，旗农牧业局派出工作组进行现场核实后，每只母羊给予10元补贴。

八、种公羊的投放使用

种公羊全部有偿出租使用，凡需求使用种公羊的牧户、嘎查或合作经济组织，要与旗农牧业局联系，旗农业局根据全旗细毛羊区域布局，指定种公羊集中管理组织提供，种公羊使用完毕后，再送回种公羊原集中管理点。

九、种公羊的出租价格

旗农牧业局会同有关部门根据种公羊的来源、品种、品系，结合牧户的承受能力，分层次合理确定种公羊出租价格。

十、种公羊集中管理保障体系

（一）各种公羊集中管理合作经济组织（协会）为第一责任人，负责做好种公羊饲养管理、疫病防治和淘汰更新工作，确保向牧民提供足够的优质种公羊。

（二）旗畜牧工作站负责种公羊的鉴定，并对种公羊的饲养管理情况进行监督。

合同集中管理范文篇4

【关键词】集团医院；资金池；集中管理方式；管理信息系统

一、研究的背景

在我国，托管、合作、新设等方式形成的医院一般称为集团医院，对集团医院并没有明确的定义，西方国家将类似医疗集团称为“医院系统”(HospitalSystem)或“多医院联盟”(Multi-hospitalAlliance)[1]。公立集团医院可持续发展和落实公益性的前提是要有足够资金作为保障，同时国家强化医疗费用控制对公立医院管理提出新要求。资金如人体血液之重要，特别对集团医院来说，传统事业单位的医院资金管理手段较为落后，难以有效集中管理集团资金，发挥不了资金整体优势，达不到集团医院资金集中管理的需要。国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)[2]提出，根据医院性质、功能定位、等级规模等因地制宜，尊重地方首创精神，鼓励探索创新。要充分发挥集团医院资金整体优势，管理方式亟待改革与创新。

二、集团医院资金集中管理的现状分析

安徽SL集团医院(以下简称“集团医院”)由院本部、南区、西区和微创中心(以下简称“分院区”)组成。2003年，西区划归集团医院，但西区在省级预算管理体制上仍是一个单独基层预算单位。2006年，院本部以合作托管的方式经营微创中心，但微创中心的产权仍隶属于区级政府，托管后财务核算完全并入集团院本部。2010年，南区新建开诊，建制上完全隶属于院本部，类似于集团企业的全资子公司。集团医院通过采取统一管理制度、多层授权审批、预算管控等手段实行集团资金统一管理，院本部发挥集团总院的行政领导职能。目前，集团医院由于分院区归并的历史背景不同、产权属性多样、资金管理方式落后等原因，集团资金集中管理主要有以下问题。1.分院区多账户加大资金集中管理难度从集团医院形成简概看出，分院区发展归并入集团的历史背景不一，管理体制不同，每个分院区设有独立的财务部门。归并集团后，分院区财务虽由院本部统一集中管理，但由于分院区仍保留财务机构这一职能部门，独立核算，存在基本存款户、一般存款账户、专户及保证金多个银行账户，资金分散，加强集团资金集中管理存在一定难度。2.集团资金余缺调剂没有完全有效配置分院区的医疗收入款归属各自院区所开设银行账户，有结余资金的院区盈余存放银行，资金缺口的院区有的履行集团内资金借贷，也有院区从银行外部融资借款。集团通过规定的审批流程，支持分院区资金的银行转账，借贷调度。但资金无法实现统一账户共享共有，资金调配管理不够科学，集团资金有效配置并不完全有效。3.缺乏集中管理资金有效手段分院区资金支付由出纳会计网银提交转账，分院区财务负责人网上进行审核，再由院本部资金支付审核岗根据分院区的资金使用计划，通过银行电子令牌审核确认支付。集团对各院区的支出通过资金计划、预算额度进行网上银行支付审核约束，但不同的院区，不同的银行账户，需要院本部使用不同的电子令牌，医院资金支付方式较为滞后，缺乏集团资金集中管理手段。4.集团资金整体管控不强集团审核支付只把控总额，报账单据存放在不同分院区，并不对每一笔业务事项进行过程控制。分院区和院本部因地域分布，终审支付时间需要对方先联系后再进行，资金流动性不强。集团要了解各分院区收支账户的资金状况，需进入不同的网上银行进行查询，无法从一个平台进行资金的查询，集团内不能形成所有账户关联的完整信息。5.资金管理信息系统开发优化不足2009年，院本部在国内较早上线HRP(HospitalRe-sourcePlanning，医院资源计划系统)。医院资源计划系统以财务为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效为杠杆的医院运营管理体系。有预算管理、会计核算、成本核算、固定资产管理、物流管理系统，没有资金管理系统。在会计核算模块中很少涉及资金管理系统应用，且应用不理想，如在会计核算系统中“借款管理”功能模块没有启用。“票据管理”功能基本不用，日常各票据领用、分发、核销手工登记完成。“支出管理”模块中子项“集中支付”模块，是院方集中支付药品耗材资金，但医院实际向供应商付款时人工传递凭证，网银审核支付。没“资金计划”模块，未实现与银行直联系统对接等，资金管理信息系统功能模块缺失。

三、管理对策

(一)分析选择资金管理方式的影响因素。我国企业集团资金集中管理大致分为统收统支方式、拨付备用金方式、结算中心方式、内部银行方式、财务公司方式、资金池方式等[3-4]。不同的资金管理方式本身没有优劣之分，集团医院选择何种资金管理方式要与医院发展阶段、行业资金特点、医疗业务特点相适应。医院构建综合性财务信息管理平台[5]，选择与之相适应的资金集中管理方式，要从以下四个影响因素考虑。1.定位集团医院的发展阶段资金集中管理方式的选择与集团发展阶段相关。从2003年开始，随着多个分院区的加入，安徽SL集团医院虽没注册，但是以集团医院的名义出台财务、物资采购、后勤保障、信息等统一的集团管理制度，分院区院长和财务负责人由院本部任命派驻。制度统一、集中审批、统一领导，集团医院处于集权的发展阶段。2.分析医疗行业的资金特点集团医院每年几十亿元的资金流入量，资金量巨大，资金来源渠道多。医院开展医疗活动中病员以不同方式预存一定资金，就医结束后按不同医保身份类型据实结算，病员缴费流入的资金实行预缴金制。故医疗业务收入是病员以预缴金的形式存入医院账户，其所占医院全部收入的90%以上。3.分析医疗行业的业务特点集团医院为满足病员一个就诊号在不同院区间就诊，医疗业务管理系统(HIS)在集团分院区间实现互联互通，即病员的门诊或住院预交金缴款在某一个院区，支持集团其他院区费用的扣款，支持检查治疗、打印发票、资金结算等功能。业务上的互联互通为病员就诊带来便捷。同时，为病员提供自助设备、微信、支付宝等多种充值、缴费通道，资金流入流出支持线下线上。由于一个病员医疗业务可对应不同院区，对应多个支付方式、对应多个银行账户，存在跨院区门诊、住院医疗收入的结算对账工作。病员跨院区的医疗业务量越多，对账工作量越大越复杂。4.分析医疗行业的信息化发展我国医疗行业会计信息化建设大致分为三个阶段。第一阶段是20世纪90年代前，医疗行业会计信息系统经历了从无到有。第二阶段是20世纪90年代到2014年这一时期，各大医院上线会计信息化系统，医院HIS系统与HRP运营管理系统逐步对接，业务与财务营管理系统部分融合。第三阶段是2014年后，大数据、互联网+、物联网、数字化、云计算等信息技术革命迅速改变了医院信息的传输、储存、交换方式，信息时代为医院的转型提供新机遇[6]。2015年《政府会计准则———基本准则》(财政部令第78号)及政府会计准则第1号、第2号等陆续印发。2017年政府会计制度(财会〔2017〕25号)印发。2019年公立医院与其他事业单位一起，统一执行政府会计制度，国家政策的要求以及信息时代的发展，促使医疗行业财务信息系统建设，医院的财务信息化也是不断地迭代升级[7]。(二)选择资金池集中管理方式。企业集团对资金集中管理方式的选择，其实质是对资金管理权限的集中或分散程度所做出的选择[8]。集团的管理机制一般分集权、分权与集权适度结合、分权，不同资金集中管理方式与集团发展阶段相适应[9]。要确定集团医院现阶段采取哪一种资金集中管理方式，需要综合借鉴分析。由于国内集团医院发展时间不长，有效资金集中管理方式可借鉴性不强，因此借鉴企业集团资金集中管理的主要方式[10]，见表1。1.是否采用统收统支和拨付备用金方式分析统收统支和拨付备用金方式适用于集团初创阶段，安徽SL集团医院历经近二十年的发展，已不是集团的初始阶段。再者，统收统支和拨付备用金方式适用于高度集权的集团，安徽SL集团医院处于相对集权发展阶段，若采用高度集权的资金管理方式将会影响分院区运营自主性和积极性，不利于分院区发展，进而会影响集团整体经营绩效。2.是否采用资金结算中心和内部银行方式分析资金结算中心和内部银行适用于集团内非法人的分支机构，是集权与分权相结合资金管理方式。对于安徽SL集团医院其中一个分院区，如西区仍是省级财政预算单位，独立的法人单位，因分院区管理体制不同，故集团不适用资金结算中心和内部银行。再者，偏重于内部资金往来结算的这两种方式，无形中增加了院区间内部结算手续，降低工作效率。3.是否采用财务公司方式分析财务公司是经中国人民银行审批，适用于符合国家规定的集团公司，在集团总部由集团出资或各成员企业共同出资组建设立，具有独立法人地位，是企业集团的一个子公司。财务公司属于资金的分权式管理方式，公司运营具有市场化和自主化经营特点。设立财务公司其中一个条件是申请前一年，成员单位资产总额不低于50亿元人民币，申请前连续两年成员单位按规定并表核算的营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币。财务公司设立标准高，审批困难，审批成立后成为非银行金融机构，接受人民银行监管。从财务公司业务范围、成立条件、监管对象及定位可见，对于在法律上并未真正注册、公益性的集团医院来说并不适应。4.确定采用资金池方式的分析资金池适用于大型集团，是一种相对集权的资金管理方式。资金池也称现金总库，其原理是汇集下级单位资金，其手段是通过母子账户的搭建[11]。运作方式是集团在商业银行建立集团资金池总账户，各下属单位在资金池总账户设立子资金池账户，借助银行金融机构服务和网络通信技术，每日定时或实时将资金池成员单位的账户余额自动归集到集团总部账户，集团资金汇总到统一的蓄水池中，统一控制、使用、调配。从集团医院实际集权的发展现阶段、医疗行业预交金制的资金特点、医疗业务跨院区的特点，从借助互联网技术的发展，以及银行母子账户搭建的可行综合因素分析，选用偏集权的资金池模式较为适应集团医院的资金集中管理。(三)资金池集中管理方式在集团医院的运用设计。1.“资金池”账户设置资金池加强资金集中管理，通过下属单位账户余额管理，建立强大集团企业管理决策支持系统，健全资金支出控管，是一种新的资金集中管理方式[12]。集团医院的资金依托于银行账户，集团医院确定采用资金池方式加强集团资产整体管理，其核心作用在于对集团内部各院区银行账户进行梳理和需求分析。与合作银行沟通，了解母子账户搭建，根据集团医院运行现状，两种账户管理设置解决方案可供选择。(1)在同一家商业银行开设母子账户集团医院采用资金池方式，设置银行账户最理想的方式是院本部选定其中合作的一家商业银行，此商业银行是集团院区开户最多的一家，开立一个主账户(即母户)，分院区在该家商业银行账户即为子户，若分院没有该行账户的需要新开立子账户。子户资金可实时全额上划母户，同样母户定时或设定不同的透支额度下拨子户，母子账户上划下拨资金额度及时间按设定的规则。根据集团运行现状，分院区共有多家银行账户，需要分院区账户重开，对于所属事业单位的公立医院，按省级预算单位银行账户财政管理的相关规定，难度大可行性差。另外，银行账户新开会打破医院与银行间原有平衡关系。(2)“跨行”账户的设置从我国企业运用资金池成果看，利用互联网金融技术，通过“跨行”，实现多个账户不在同一家商业银行的自动集中清算[13]。国内多家商业银行已有成熟的产品和企业应用成功的案例，再结合合作银行的产品介绍，不难看出，集团医院采用“跨行”账户达到资金池方式的管理是可行的。2.“跨行”资金池集中管理方式的构建“资金池”集中管理业务原则上设置两级账户体系，即在承办银行选定集团内一个单位账户作为“资金池”一级主账户，用于归集成员单位的上划款项或向成员单位拨付款项；纳入“资金池”的其他账户为二级成员账户(子账户)，用于成员单位资金业务收支[14]。搭建“跨行”资金池集中管理架构，不改变原有多家银行账户，需要借助“银医直联”系统，完成跨行现金管理平台(Cross-BankSolutionforCashManagement，CBS)的搭建，实现资金池集中管理。搭建CBS平台，需要集团医院与其合作的多家银行签订“银医直联”协议，完成医院与银行系统的对接直联。像国有四大银行及招商银行的CBS平台产品都非常成熟、功能强大、各具特点，可优选一家。集团医院选定某一家合作承办商业银行的账户作为主账户，主账户银行即是CBS平台系统软件商的开发实施银行。此处需要强调说明，没有“银医直联”系统支撑，主账户银行实现不了他行账户资金主动“扣划”。搭建跨行“资金池”集中管理架构图，见图1。从图1可见，集团医院“入池”的资金归集是通过跨行主账户和二级账户预先设置，资金上划自动归集。主账户资金实现跨行归集的核心借助于中间银医直联完成的CBS平台，即CBS主账户银行软件开发商通过数字证书、标准数据接口与分院区其他开户的商业银行系统对接直联[15]。CBS平台对于用户来说，如同银行在集团医院办理资金业务的前台设立了一个窗口，CBS平台登入入口采用统一身份验证机制，用户使用单个数字证书即可管理多家直联的网上银行业务。多家银行账户的转账付款交易、资金归集、余额查询等，用户只需登录一个系统即可实现。同时，集团医院通过CBS平台系统分配不同银行账户，满足资金管理需要。3.集团医院内部资金的上划下拨基于银医直联建成的CBS平台，相当于在集团医院财务资金业务中直接开通了多个银行的虚拟网点。那么，集团医院根据管理的需求可以对内部多个院区多个银行子账户的资金进行上划下拨，见图2。(1)内部资金上划，通过分院区银行账户上划实现集团资金母户归集。分院区内部户资金上划可手动归集或利用银行网络技术设置自动归集。在选用自动归集时，可以灵活设置归集上划集团金额，选择零余额上划或留底限额上划。零余额上划，是指分院区账户资金余额在设置的时间点全部上存至集团，不留有余额；留底限额上存，是指分院区账户资金按预先设定的一定金额留存，账户剩余的金额则全部上划集团。(2)内部资金下拨，分院区银行子账户通过集团资金下拨。根据集团对分院区下拨资金管理需求，资金下拨可以通过预算和审核提交方式下拨。预算下拨，是指集团主账户可以按预算周期下拨子户资金，分院区在可用资金内自行支付；审核提交，是指分院区提交支付指令，集团审核指令后下拨子户资金。(四)资金管理信息系统建设设计。1.资金管理信息系统建设新要求集团医院资金集中管理依靠信息系统的有力支撑。自2009年院本部较早引入HRP系统以来，财务会计核算、成本管理、国有资产管理、预算管理、物流管理系统十多年间经历试用、上线、简化维护升级，助力各院区财务工作效率和财务管理能力提升。随着多分院区加入，集团医院制定战略目标，财务、信息、物资等管理制度逐步统一，涉及资金流与物流、信息流和控制流的集中统一，以及人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理[16]，需要资金信息系统的支持。无资金管理功能模块的HRP系统，不能满足集团医院的管理要求。2.资金管理信息系统的新需求财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要》[17]提出，要积极探索推动行政事业单位会计信息化工作，推动基层单位会计信息系统和业务系统之间的有机融合。集团医院资金信息系统建设，需要站在集团端角度进行顶层设计，支持集团和分院区层面的管理架构，提出与医院相关业务系统有机整合的资金管理信息系统建设需求，并满足分院区定制化功能及个性需求。3.开发资金管理信息系统功能模块根据信息系统新要求和新需求，重新开发满足集团医院资金管理单独的功能模块，主要应有资金计划、内部资金借贷、投资筹资等子模块，见图3。主要模块简要功能：(1)“资金计划”子模块：包括资金支出和资金收入计划，与医院HIS、预算管理、合同管理系统对接。如资金收支计划与合同收支金额的匹配，按合同收款金额相应增加计划资金的收入，按合同支出金额增加支出计划，对应资金真实的流入、流出。(2)“内部资金借贷”子模块：支持集团院区间内部借贷资金成本、计息、查询等。(3)“投资筹资”子模块：支持集团院区间投资和筹资资金增加、减少、记录查询。(4)“借款管理”子模块：支持借款人、借款事项、还款日期分项设置，借款事项到期未归还，系统自动发起提醒，及时督促借款人还款。对借款人没有完成还款的，发起新报销事项，并进行系统提示。(5)“票据管理”子模块：信息系统登记票据领用、发放，与HIS系统和财务开票系统对接，完成票据自动核销。(6)“统发工资”子模块：人员工资绩效发放、合并计税、错发审核机制。(7)“日常费用报销”子模块：下项包括日常费用、财政项目、科研项目的报销，采购付款模块。报销及采购集中付款通过银医直联，网上直接支付，自动生成银行日记账及银行余额调节表，报销、支付、记账、对账闭环管理。对报销纸质票据和电子发票进行查验，以防假防重。(8)“影像中心”子模块：报账业务上传发票及附件电子影像，支持JPG图片格式，实现会计档案电子归档。(9)“合同管理”子模块：合同管理预计收支金额与资金计划收支金额对应，取数。资金集中管理信息系统主要功能模块开发设计、测试上线后，仍需不断优化。另外，增加“资金图表分析”功能，包括银行资金余量、资金流入流出量、资金来源构成、资金增减、资金计划执行进度、大额资金支出分析等。4.相关业务系统对接设计集团医院资金数据及时高效获取，需要与院外的银行系统、支付宝等第三方支付平台，院内的医疗HIS系统、人力资源部门HRIS系统等多个其他业务系统对接，见图4。(1)与医院HIS系统对接：获取门诊、住院的医疗收费、收入报表、各类型医保收入报表的资金数据。(2)与银行系统对接：通过银医直联系统和实现收付款、对账、查询，账户线上同步管理。(3)与医院APP、办公OA系统、医院微信程序对接：完成网络报销账单申请、审核、审批、报账额、办理流程查询等。(4)与物流SPD、药品、科研财政、人力资源等系统对接：获取物资采购资金支付、职员报销标准、工资绩效支付的数据信息，实现资金集中支付。(5)把支付宝、微信等平台与医院对接：获取病人医嘱缴费及退款数据，实现不同资金来源对账。从上面系统对接看，重新设计新增的资金管理功能模块不仅是对原有HRP系统的完善补充，更是信息系统由传统的财务会计向管理会计转型的重要支撑[18]。

四、结论

合同集中管理范文篇5

关键词：资金池；集团公司；内部管理；税务风险

一、资金池模式概述

资金池模式主要是指集团公司为实现统一调拨资源，最大化降低公司持有的净头寸，借助于商业银行的互联网技术和先进的管理模式，将公司内部各层级分散的闲置资金归集起来，以此来实现集团内部资源共享的一种资金管理模式。在实践中资金池模式可根据是否进行实际的资金划转而区分为实体资金池和虚拟资金池。

二、资金池模式在集团公司资金管理中的作用分析

对于集团公司而言，实行资金池模式进行资金管理，其主要作用和优势有四个方面：一是能够减少集团公司的对外融资，节约利息成本，即可以利用资金池的集中管理优势，对资金供需在时间、空间上的差异进行内部调配，减少外部融资需求，降低利息成本；二是能够更好地控制和管理分散的结余流动资金，有效盘活集团内部资金存量，提升集团公司整体的资金利用效率和流动性，降低集团公司总体的资金成本；三是可以有效降低内部调剂门槛，形成内部资本会场，帮助部分公司获取低成本的资金支持；四是集团公司可以以资金为纽带，实现对内部成员单位资金流入、流出的动态监督，以充分了解和掌握其财务状况，防控资金管理风险。

三、集团公司资金池内部管理存在的问题和税务风险识别

虽然建立资金池模式进行资金管理对集团公司来说具有多元化的管理价值和意义，但是在实务中受内部管理方式及水平、相关政策的影响等，集团公司建立资金池模式之后，在内部管理方面存在不少问题，并且也存在一定的税务风险，本文对此加以分析。（一）集团公司资金池内部管理存在的问题。当前，集团公司在建立和实施资金池模式对资金进行管理的过程中，从内部视角来分析，主要存在以下三方面的问题：一是资金集中管理的效率有待提升。资金池模式的实施是建立在资金高度集中的基础之上的，但是在实际工作中，多数集团公司在建立资金池模式之后，资金集中管理的效率却有待提升，主要表现在：受谨慎性原则和风险防控需求等因素的影响，多数集团公司基本没有开展资金池结余资金增值的业务，资金增值管理能力被弱化，没有充分发挥资金集中管理的优势；集团内成员单位受资金管理权被上收的影响，在资金集中管理过程中配合度不高，特别是在资金调剂时易产生阻力。二是在资金预算管理方面刚性约束力不足。资金池模式要想增强多成员单位的管控力度，刚性约束力的资金预算管理是关键，但是在实践中，集团公司在资金预算管理方面的刚性约束力普遍较弱，主要表现在：首先是对资金预算的细化程度、资金预算执行情况等方面管理较为粗放，主要是从预算资金总量进行管控，资金预算管理的精细化程度不足；其次是在资金预算编制过程中，集团资金管理部门没有对成员单位的资金预算编制进行分析和审核，只是简单进行数据汇总，造成资金预算在实际执行时经常出现较大偏差，资金预算的约束力被弱化；最后是集团资金管理部门对于预算执行缺乏事中的强力约束，资金预算变动频繁。三是风险控制能力较为薄弱。集团公司在资金池模式下，资金管理的风险控制能力偏弱，主要表现在：对集团内各成员单位的资金管理相对松散，大额资金的支付审批存在形式化的现象，缺乏对成员单位资金使用的实质监督，资金管理潜在风险因素较多；对成员单位账户的归集率偏低，造成在建立资金池之后，仍然有部分单位存在池外账户的现象，对于该部分未纳入资金池的账户资金，缺乏强有力的监管和控制，进而难以有效保障资金的安全性。（二）集团公司资金池模式的税务风险识别。结合当前税收法规以及集团公司资金池模式的业务内容，从实务来分析，当前集团公司建立和实施的资金池模式存在的税务风险集中体现在以下三方面：一是成员单位对利息支出的成本列支税务风险识别。无论采用哪一种资金池模式，在“营改增”之后，借入资金作为一种资金拆借行为，都会面临如何确保资金利息支出能够合法合规的计入成本的问题，在此环节涉及两个税务风险点。其一是结算利率是否符合税务部门的独立性和市场化原则，若不符合则极有可能会使利息支出不符合税前扣除而多缴纳企业所得税；其二是在金税三期下，资金往来单位是否开具发票也是税务部门查询的主要风险点之一。二是在资金池模式下，成员单位的利息性收入以及资金占用收入的增值税涉税风险。在实务中，集团公司资金池结算中的利息收入是否纳入增值税的应税范畴仍然存在分歧，主要是因为资金池的利息性收入与银行的利息收入无实质性的差异，但是从支付利息的主体资格视角来分析，目前的资金池业务模式下的主体资格是不符合条件的，存在较高的涉税风险。三是在合同签订方面存在税务风险。在资金池模式下，集团与成员单位、成员单位之间进行资金往来都要签订相应的合同，而合同则会涉及印花税业务，若对其管理不善，将会产生相应的纳税问题和涉税风险。

四、集团公司加强资金池内部管理和防控税务风险的对策

结合上文对集团公司资金池的内部管理存在问题及税务风险识别分析，建议其从以下角度采取对策来加强资金池的内部管理和税务风险的防控。（一）强化资金池内部管理。一是采取多元化的措施提升资金集中管理的质量和效率。首先在实务中，集团公司可以采用的提升资金集中管理质量和效率的对策有：对成员单位的银行账户进行压缩和精简，提升资金集中管理的程度，即可以采取对资金池二级账户不再实行收支两条线管理的方式来压缩成员单位的账户数量，并采用银行划拨的方式对保留的二级资金池账户资金进行实时归集，从而大幅提升集团公司对资金的集中程度；其次在集团公司内部，结合资金池实际运营情况以及金融机构的信用评价体系政策，对资金池内的成员单位建立内部信用等级，并将其与内部调剂资金的归还及时性挂钩，通过这种方式来减少资金内部调剂的阻力、增加成员单位的配合度；最后在风险因素可控的前提下，对于资金池结余资金采取一定的保值增值措施，确保结余资金的收益增值，体现资金集中管理的优势。二是对资金预算实施精细化管理。要实现资金预算的精细化管理，关键在于结合资金预算的各个环节建立相应的方法和制度体系。首先是要通过建立必要的资金预算信息化平台，明确相应的预算收支项目，并利用信息化平台实现对预算执行信息的动态化收集与分析，做好成员单位资金预算编制的前端管控；其次是在资金预算编制过程中，尽快推行按月、按季度滚动的资金预算编制方法，突出资金预算编制的相关性和适时性较强的特点，同时为后续的资金预算管理考评提供依据；最后建立资金预算管理的定性和定量相结合且易于操作的考评体系，以强化资金预算管理的事后监督与控制。三是对资金风险防控采取强化措施。对于资金风险防控可以采取的强化措施主要有：定期要求公司各成员单位向资金管理总部提供在中国人民银行账户管理系统中所查询到的本单位所有账户信息并予以备案，以确保其所有的银行账户在控且可控；实行资金支付的二级复核机制，特别是要关注成员单位大额资金拆分支付规避审核现象的存在，降低资金支付风险的产生。（二）资金池业务的税务风险防控。结合上文对集团公司资金池业务的税务风险识别，建议其从以下角度进行规划和管理来实现税务风险的防控：一是对于利息支出成本费用的所得税税前列支风险防控。按照税收法规的相关规定，在资金池模式下，成员单位的利息支出计算利率在不超过同期金融机构贷款利率的范围内，可以进行税前扣除，同时还要与税务部门提前就税前扣除是否需要开具增值税发票进行充分沟通和协调，以有效降低多交企业所得税的风险。二是利息性收入以及资金占用收入的增值税涉税风险防控。按照税法规定，集团公司资金池结算中的各种利息性质的收入都需要纳入增值税纳税范畴，因此对于此方面涉税风险的防控，关键就在于利息性收入主要包含了哪些项目，在实践中只有非保本的收益、报酬、补偿金以及资金占用费等未纳入增值税的征收范畴，集团公司在实施资金池模式时可以加以考虑，而对于进项税抵扣方面，集团内部的资金占用方所产生的各种利息性支出，无论是否取得增值税进项税发票，均不得进行抵扣。三是印花税涉税风险的防控。按照税收法规规定，企业只有就其与金融机构签订的资金使用合同缴纳印花税，与其他机构签订的资金往来合同不属于印花税征税范畴，由于资金池模式的实施主体可以是具有金融机构身份的财务公司，也可以是非金融机构的资金结算中心，因此在实务中应当加以关注，以防止出现印花税涉税风险。

五、结束语

本文以集团公司的资金池管理模式为研究对象，分别从内部管理视角和税务风险防控视角探讨了其在这两方面存在的主要问题以及可以采取的强化对策，希望能够对集团公司的资金管理水平的提升有所启发。

参考文献

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合同集中管理范文篇6

财务共享服务是共享服务在财务领域的应用，财务共享服务中心本质是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来进行处理。

二、财务共享在我国应用现状

根据调查，目前我国境内已超过500家共享服务中心，其中，已有近百家中国本土企业开始走上财务共享之路。就我国目前已建立的财务共享服务中心而言，大部分选址在大城市及其周边地区，而最近几年的地域分布呈现出从东部环渤海地区、长三角地区以及珠三角地区向中西部内陆地区转移的重要趋势。内部地区，特别是省会城市，已渐渐变成财务共享服务中心建设选址的重要地区。总体来看，目前我国财务共享服务中心的发展尚且处于发展的初级阶段。大多数企业建立的财务共享服务中心，核心是对财务会计工作的集中处理，其模式可以概括为“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”模式。在这个阶段，财务共享服务中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。只有少数企业集团在会计工作集中式处理的基础上，开始进入财务共享发展的中级阶段。他们尝试将财务共享向业务延伸，打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、项目分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。

三、与传统财务管理模式的区别

基于财务共享服务的新型财务管理模式改变了传统的财务业务工作处理模式，与传统财务管理模式有明显区别。新型财务管理模式通过建立类似流水线作业这样的方式，通过精确分工，统一标准，借助新的技术手段，达到规模效应，总结下来有以下几个方面典型特性：第一，规模性。通过合并统一原有分散差异化的财务活动形成规模效应，以此提高工作效率，降低整个运行成本；第二，统一性。对共享中心负责处理的工作进行标准化和统一的执行规范，这样不仅提高管理效果，也能支持后续拓展；第三，专业性。共享服务中心通过更精确的分工，实现人员专业技能和知识的培育，通过专业分工提供更市场化的服务；第四，技术性。共享服务中心依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的财务信息系统平台，借助统一的信息化平台、硬件设施和网络条件；第五，协议约束。共享服务中心与服务对象之间通过签订协议界定双方关系和责任界面，在协议中明确共享服务中心提供的服务、质量要求、费用标准等；第六，强调服务。共享服务中心立足于服务，以提高客户满意度为目标。传统财务管理模式中存在集中核算模式，这与财务共享服务中心相类似。会计集中核算是指企业的主要会计工作集中在会计部门进行的一种组织形式。在这种形式下，与财务共享服务中心相同，企业内部各单位不进行单独核算，而只是对所发生的经济业务进行原始记录，以减少核算层次，精简会计人员。但是，财务共享不等同于会计集中核算，也可以说，财务共享是会计集中核算的高级阶段。会计集中核算是一种企业发展战略，注重企业资源的集中管控和成本降低。而财务共享服务则侧重于将企业分散的、重复的、同质性的、易于标准化的、无附加值的业务活动统一集中到财务共享服务中心来处理，以减少大量重复性工作，从而解放财务人员，使得企业能够集中精力专注于高增值的核心业务，推动财务部门财务转型，并增强企业竞争力。财务共享服务是一种商业经营策略，其目标是强化管控、降本增效，并推动企业建立管理会计体系。

四、新型财务管理模式建设目标

（一）整合财务组织，搭建共享框架。各个子公司、分公司通过整合现有的公司、项目两级财务核算组织到共享中心统一平台集中进行业务处理，包括费用报销、会计核算、报表编制、资金收支、银行账户管理等业务会计范畴的工作，实现财务核算组织的扁平化。在新型财务管理模式下，逐步实现子分公司、直属项目共享。（二）统一核算标准，细化岗位分工。新型财务管理模式下，对于财务核算实施统一的管理，通过统一会计核算标准、规范账务处理，争取在全公司范围内，每一个核算单位的财务会计处理都能实现“三化”目标，即标准化、规范化和流程化。通过财务共享服务中心规范现金管理岗、票据初审岗、稽核岗、成本核算岗、会计核算岗、税务管理岗、资金核算岗等岗位设置，实现不兼容岗位有效分离、业务岗位专业化，充分优化财务人员分工，有效避免一人多岗的财务风险。同时，通过内部岗位定期轮换，加强财务各岗位业务交流、人员技能培训，提升财务综合管理水平。（三）实现资金集中，降低收支风险。新型财务管理模式将原来的资金阶梯式的支付管理方式，都交由财务共享服务中心进行统一的处理和管理，舍弃现金业务操作模式，将现金收取和支付统一使用网上银行进行操作，让资金的使用效率提高，解决资金沉淀的问题，降低资金的使用成本。并对接业务管理系统，通过合同端口对业务资金的支付实施控制，即在没有签署合同的情形下，业务款项不能够实施结算流程；在没有实施业务款项结算的情形下，业务的资金不可以进行支付；在支付金额超过业务资金可支出金额范围时，也不能进行资金的支付。这种管理模式下，避免了资金收支不合规的风险。（四）对接业务管理，倒逼业务集成。新型财务管理模式通过财务共享服务中心与业务管理系统进行对接，打通债权债务、资金收支与物资收发、节超核算、合同核算、技术研发等环节，实现管理权与业务流整体贯通，促使业务流到资金流高度集成和有据可查，倒逼业务管理系统工作推进，进一步深化业财资税的融合。

五、新型财务管理模式建设效果

基于财务共享服务的新型财务管理模式建设带来了显著的成果，使企业不仅在财务质量和效率方面有了大大的提升，在企业的风险管理、流程再造与经营效率等方面都有极大的促进作用。（一）财务集中核算，提升会计信息质量。建设财务共享服务中心后，借助其集团既有的财务共享资源，以集团标准化会计科目及会计核算办法作为模板、集团主数据库系统作为辅助，统一制定本公司会计科目、会计核算标准与规范，将所有的财务核算都纳入共享中心进行统一处理，如统一对经办人的要求、财务处理的口径和尺度、会计核算标准、统一会计职业判断等，使得原本具有差异性的核算有了统一的标准和方式，进而实现全局财务会计和财务数据的标准化。（二）资金集中收支，提高资金使用效率。资金集中收支模式能够将具有小额资金成员单位的资金集中起来，提高其投资收益。当成员单位缺少资金时，可以优先从资金集中管理中心寻求融资途径，这样获得的资金利率将远低于银行贷款利率。资金池、网上银行的现代工具的使用，能够促进集团对其成员单位资金账号的规范化管控和监督，让资金审批环节与资金收付环节真正的分隔开，更好地应对资金风险。在赋予各核算主体资金支配一定便捷的前提下，精细化的管理使得资金收支能够根据金额大小进行区分，继而保证更好地应对风险，提高不同金额资金的使用价值。（三）费用集中报销，实现预算体系控制。财务共享服务中心根据统一的费用报销制度进行稽核结算，能够有效贯彻执行集团财务管理制度。通过费用集中报销中心，各成员单位将原来日常活动中零散的报销模式转变为现行集中模式———月底一次分人员、分部门集中汇总报销，从而使得业务流程更加精炼，减少重复、琐碎的支付程序，提升财务人员的业务处理效率，并改善各成员单位的财务管理水平。同时，费用报销的集中管理能够使得各成员单位的费用使用情况更加公开化、透明化，有助于集团对各类费用状况进行更加有效的监督，使得预算能够更好地执行。（四）税务集中管理，降低税务风险。税务集中管理模式主要体现在集中开票、集中认证、集中缴税三大流程上。财务共享服务中心有专门负责税务的人员，将各成员单位增值税发票开票业务统一集中办理，通过税务系统实现发票自动比对认证，并由共享中心完成税款缴纳工作。集团总部统领了整体的税务集中管理权限，而将在业务中的辅助性管理权限分配到各成员单位中去，从而实现了税务集中管理。（五）加强财务监督，提升内控管理。成立财务共享服务中心之后，原来的分散式管理变成了集中式管理，将财务人员从各成员单位、各项目中抽离出来，将其统一安置到财务共享中心。在此种模式下，财务人员集中于一个部门，与业务部门隔开，从而可在一定程度上避免业务人员与财务人员进行舞弊的风险，强化了财务监督能力，并提高了内控管理能力。

参考文献：

［1］张蕊.企业集团的财务共享服务模式研究［J］.中国商论，2018（34）.

［2］李才昌.共享经济模式下企业财务管理转型研究［J］.中国市场，2019（1）.

合同集中管理范文篇7

目前总公司系统财务管理面临的。综观近几年总公司系统财务管理工作，取得了很大的成绩，财务关系已基本理顺，为企业生产经营的顺利进行提供了有力的保障，大大促进了企业健康平稳的发展。总公司在完成产值、实现利润等方面连续创纪录，财务管理规章制度日臻完善，为企业改革发展发挥了积极的作用。但是，企业财务管理仍然存在很多问题。

1、财务信息透明度不足、实效性差，集团公司的财务监管力度不够。改制后各集团公司均拥有生产、经营自主权，均按照《公司法》独立运作。但是，集团公司在财务控制能力上力度不够，存在财务信息不透明、不对称、不及时和不集成的情况，部分企业的核算，决算报表不准确，出现潜亏、潜盈，此次清产核资出现大量损失就是例证。母公司难以全面及时准确地掌握整个企业集团的财务状况和资金变动情况，单纯依靠报表了解企业财务状况的模式已经无法适应管理的需要。

2、资金管理松散，使用效率低下。资金的节约是最大的节约，资金的浪费是最大的浪费。目前集团公司资金集中管理和下属各级单位资金分散占用的矛盾已成为集团公司资金管理最突出的问题。一方面，下属企业多头开户，投资随意性大，贷款难以控制；另一方面，存在一部分企业资金短缺，一味向集团公司要钱，而一部分企业资金闲置，得不到充分利用的现象，而集团公司又难以准确掌握下属企业的资金状况，报上来的数据早已成为现实。这些情况无疑加大了集团公司的资金运作负担和经营风险，了集团公司整体利益的发挥。

3、预算管理薄弱且执行困难。预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，近几年财政部、国资委都对此提出了要求。但是由于企业在管理当中没有给予足够的重视，出现了没有预算或者没有统一的预算管理体系，有简单预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式。在无法建立有效的集团预算体系下，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这将给集团财务管理带来一定的难度和风险。

财务集中管理的重要意义。财务控制是集团控制的基本手段，企业集团以资本控制为核心，通过权限控制、组织控制和人员控制使得企业集团内部形成的联结纽带，从而实现集团财务控制。

企业集团的财务控制从总体上要解决好集权与分权的关系问题，集权与分权是对企业权力分配的两种对立的措施，集团既要有一个协调、互动、高效的组织，同时还要遵循上的相对独立，创造宽松的气氛以利于创新。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。建立强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权的直接体现。设置合理的集团财务组织结构，包括有效的相关财务职能和其他牵制财务职能的组织结构，这是高效管理的需要。健全有效的集团财务监管体系，是落实集团公司政策的重要保障。集团总部通过对成员企业财务机构和财务人员的设置，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，从而达到财务监督的目的。

实行财务集中管理的重点。实施财务集中管理，目的是通过集团集中核算，实现集团财务权力的统一，并为协调成员之间的利益提供有力保障，这也是当前国内集团实现财务控制的基本出发点。表面上看是财务管理，实质上是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的重要体现。实行财务集中管理的重点主要体现在以下几个方面。

领导重视是关键。财务集中管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内部的各个方面，需要单位的人力、物力、财力等多项资源，必须由单位领导或总师亲自抓，才能克服各种阻力和困难，协调各方面的关系，合理安排单位的资源，积极推动本企业财务集中管理的开展。

财务政策统一是前提。集团公司必须有统一的财务政策、统一的规章制度、统一的内控制度和统一的管理办法，否则，集中管理将难以进行。

资金集中是重点。资金的集中管理是财务集中管理的重点，也是难点，财务集中管理的重要意义和现实意义不言而喻，但是在具体到每个单位是存在一定困难，这就需要有灵活的方式和手段，集团公司只有根据自己的特点和实际情况，明确资金管理的集权程度，达到集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

内控制度是保障。财务管理内控制度是企业多年来财务管理经验的，是管理的深化，内部要有章可循，“有法可依”，内控制度的完善与否直接反映了一个企业的基础工作和管理水平，是当今集团公司管理的最重要手段之一。

网上银行配合，做到实时监控。财务集中管理要做到母公司对子公司的财务状况的及时有效监控，通过ERP-NC系统和网上银行使对子公司的财务监控变为现实。母公司可以随时查看子公司的财务信息，掌握子公司的财务状况和资金流向，为领导的正确决策提供适时的可靠的依据，减少人为编造数据。

合同集中管理范文篇8

根据研究院“十二五”财务管理专项规划，资金管控体系的建设目标定位于创新基础管理、强化集中管控、突出价值创造、推动管控转型，即“建设一个体系、推动两个转型、完善四个支撑”。具体指的是建成符合市场化转型要求的价值型集团化资金管控体系，推动资金管控领域和管控模式两个转型，完善人员、制度、工具及分析四个支撑。资金管控领域转型是指从传统的货币资金管控向营运资金管控转型，资金管控逐步扩大到应收款项、存货、拨入科研费等营运资金；资金管控模式转型是指从会计核算型管控向价值创造型管控转变，逐步实现满足资源配置、成本控制、价值创造等要求。在完善人员支撑方面，院本级及院属单位设置资金管理专岗，明确定义岗位负责资金增值筹划、筹融资管理和银行账户管理等事务的职责，同时组建以总会计师为核心的资金管控专业团队，从发展战略层面统筹资金管控、谋划产融结合；在完善制度支撑方面，制定并实施会计控制标准（ACS）体系，以流程为主线制定标准，以认证的方式强化管理，为防范各级次的资金管控风险和提升全院整体资金管控水平奠定制度基础；在完善工具支撑方面，以航天科技财务有限责任公司作为内部金融平台和统一结算平台，清理银行账户，推行资金集中，实现网上报销系统与浪潮核算系统的集成，搭建银企直连和财企直连平台，实时全面掌握整个研究院的资金流量、存量及流速；在完善分析支撑方面，从2010年启动专题财务分析工作，将资金管控增值情况作为常规专题列入专题财务分析，通过定期召开专题会将优秀的资金管控专题分析在更大的范围内共享，及时落实提出的相关工作建议。

二、资金管控体系建设的措施

1．统一资金集中管理平台

为解决院属单位短缺资金和余存资金在数量、期限等方面的匹配，提高资金整体使用效率效益，保障发展战略的实现，研究院启动了资金集中管理，利用内部金融平台和统一结算平台加强了多级法人治理结构下的资金整体管控。

（1）账户集中管理

账户集中是资金集中管理的基础和关键。为此，研究院结合院属单位资金结算、资金监控等方面的需求，一方面建立了“统一在航天科技财务公司开立账户，实现资金集中管理”的直接集中模式；另一方面运用商业银行资金结算“集团账户”等产品，与银行合作“设立集团账户，实时归集院属单位银行账户资金”的间接集中模式。通过ACS体系中对资金、账户、会计基础等的专项建设逐步加强资金账户的开设、变更、撤销管理，严格履行账户审批、备案程序，有效控制了资金账户数量。研究院通过统一结算平台办理对院属单位的拨款及其内部转账结算业务，提高了资金结算速度，节约了通过银行划转资金的财务费用，发挥了资金总体调配的作用。

（2）筹资集中管理

研究院对银行授信业务实行统一管理、集中控制、限额核定、分级使用的原则，依据中国航天科技集团公司核定的整体额度及成员单位上报的需求对三级单位分配银行授信额度，原则上不允许任何单位以资产抵（质）押方式取得银行授信；院属单位如有特殊情况需超过研究院批复的项目、授信额度的，须以正式文件形式报研究院，经财务部门审核并经研究院审批同意后方可执行。为了进一步规范信用资源的管理，研究院对贷款担保的管理与监督作出了明确的规定，将贷款担保过程中的风险把握在可控范围。每年初对院属单位贷款担保实行限额核定，超范围或超额担保实行审批，任何单位不得为参股公司、系统外单位、个人及境外融资提供担保或变相担保；不得为集团公司内同级及以上单位提供贷款担保或变相担保；四级及以下单位不得对外提供担保或变相担保，确有需要的，需报研究院审批同意后方可进行；院本级和院属单位对所属全资公司可实行全额担保；对控股公司应按股份比例承担担保，对符合研究院主要产业发展方向的控股公司，在其他股东提供有效反担保的情况下可实行全额担保，并报航天科技集团备案。为合理配置院本级及院属单位之间的资金，从整体上提高资金使用效率，实现筹融资由外生性融资向内生性融资转变，研究院着手调整债务结构，在风险可控、合法合规的前提下，允许院本级、院属单位之间提供委托贷款业务；航天技术应用产业及航天服务业项目不得使用军品专项资金办理委托贷款；任何单位对外提供委托贷款总额不得超过当期流动资产总额的20%。委托贷款对象为院属预算内企事业单位及全资公司的，其利率可在央行基准利率的基础上适当下浮；委托贷款对象为控股公司的，利率不得下浮。

2．创新资金开源节流方式

（1）创新理财方法

利息收入是现阶段院属单位的主要资金增值手段。由于预算内企事业单位的资金管理受型号项目“专款专用”的限制，利息收入主要取决于银行存款结构的合理配置。从实践情况来看，合理控制开支结构也可促进资金增值。资金流转量高的上游单位借鉴家庭理财方法在货币资金增值筹划中创造性地试行“十二存单法”，形成了银行活期存款与定期存款动态调整的工作方针，为建立资金管理长效机制奠定了基础。部分单位根据自身业务特性，充分利用商业信用，在资金管理中采用会议费、差旅费集中结算模式，将分散的个体经济行为归集到财务部门统筹，在合理期限内延迟资金支付，保证了资金池的充足。

（2）创新融资手段

随着近年来资金需求保障压力的增大，研究院以控制融资风险为前提，依托航天科技财务公司积极创新融资手段，主要包括融资租赁、航天商票和应收账款保理。院属单位与航天科技财务公司签订融资租赁协议，分期支付设备租金，缓解了成员单位对于购买大型设备的资金压力。同时，由于目前在财务公司采用的融资租赁是固定利率，也使院属单位规避了利率波动风险。从这个角度来说，融资租赁实现了“融物且融资”。对于航天商票，其贴现方式为买方付息（由出票人承担贴现利息）。由于贴现利率远低于同期贷款利率，等于是买方的院属单位用较低的贴现利率代替了较高的贷款利率；对于卖方院属单位来说，拿到买方支付的承兑汇票可在第一时间贴现获得货币资金，而不用承担贴现利息费用。目前，航天商业承兑汇票已成为院属单位间结算的重要方式。此外，研究院利用航天科技财务公司的应收账款保理业务，清理了院属单位间的“三角债务”，缓解了资金趋紧的状况，加速了资金周转。

（3）创新开源方式

除航天运输系统、导弹武器系统型号拨款外，研究院深入研究财政支持政策，加强民品市场开发工作，推动航天技术应用产业和航天服务业增强市场竞争力。电动车高效动力及控制系统总成研发项目2012年获国有资本经营预算600万元专项资金资助；万源国际公司2015年获国家新兴产业计划1320万元资金支持。

3．以营运资金牵动经营全过程管控

自“十二五”以来，研究院的内外部经营环境发生了深刻变化，“剧烈的不确定性已然成为一种确定性”。基于此，研究院对财务管理进行了重新定位，“财务=财富+业务”。财务工作的目标是增加财富，聚焦点是业务。在这种新思维、新定位的引导下，研究院在管理实践中逐步厘清了营运资金概念中“营运”与“资金”的关系“：营运”是因“，资金”是果，继而实现了营运资金管理的重心转移——从“资金”到“营运”。此外，研究院从作业、流程与营运资金的关系出发，梳理了财务周期与业务周期的关系：营运资金周转期=业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收账款周转期，力求实现财务周期与业务周期的匹配。综合上述两个视角的考虑，研究院将营运资金管理的重点落脚在“营运”上，设计并运行业财融合机制，解决财务与业务“两张皮”问题，尤其是在ACS体系设计中注重流程控制，以业务流程为主线，突出财务流程与业务流程的契合。为此，研究院于2012年组建了应收款项监督检查办公室，针对院属单位应收款项金额过大、账龄较长、责任人不清晰等问题，启动了3年（2012~2014年）清理74.91亿元应收款项的专项工作。截至2014年底，共计完成应收款项清理67.53亿元，完成率90.15%，有效缩减了应收款项规模。另外，基于财务周期与业务周期的关系，在不影响商业信誉的前提下，研究院充分利用客户和供应商提供的信用条件，推行ABC分类管理，在合同签订时制定合理的收付款策略，尽量“早收晚付”，不断增加货币资金的停留时间。

4．量化资金绩效评价指标

为实现资金管理“有制度、有目标、有考核”的闭环管理，研究院将资金管理成效纳入院属单位绩效考核体系，本着经济性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原则，健全资金管理效率效益的考核评价指标体系。评价指标体系既包括通用财务管理中的资金集中度、资产负债率、盈余现金保障倍数、应收账款周转率、存货周转率等指标，也包括基于航天科研生产单位业务特点设计的资金管理效率、贷款贴息覆盖比率、存贷款比例等指标，为多级法人之间资金管理成效的定性、定量衡量提供了理论依据和制度支撑。

三、资金管控体系建设的成效

通过3年多时间资金管理体系建设的探索与实践，研究院资金管控情况显著改善，取得了阶段性工作成果。一是价值创造能力显著提升。通过强化账户集中管理和筹资集中管理，建立了集中、统一管控的“资金池”，辅以创新资金管控方法，资金管理效率效益显著改善，价值创造能力大幅提升。目前，研究院资金集中度控制在90%以上，在中央企业位居前列；资金管理效率保持在60%以上，较“十二五”初期提高了9个百分点；“十二五”以来累计实现理财收入55亿元，对同期利润总额的贡献达6%。二是资源配置能力显著优化。通过资金创新管理和推进业务与财务融合，建立了信息高度共享、业务与财务相互支撑、流程有序衔接的资金运作模式，资源配置能力大幅增强。自“十二五”以来，研究院累计完成44家法人单位的委托贷款250亿元，实现了内部资金的有效融通，推动了整体的资源优化配置；2014年底金融负债较“十二五”初期降低6%，推动了整体债务结构的优化。三是预控风险能力显著改善。通过完善人员支撑和优化制度支撑，实现了科研生产中财务流程和业务流程的契合，资金管控基础工作明显提升，预控风险能力大幅提高。此外，基于资金管控的资源配置优化，从整体层面降低了研究院的信贷风险。四是集成服务能力显著增强。通过信息系统建设和服务理念转型，实现了资金信息的集中反映、资金动态表的实时生成，集成服务能力明显增强，可以实时监控院属单位商业银行账户和航天科技财务公司账户，全面控制整个研究院的资金流量、存量及流速，有效防止了资金的体外循环。

四、体系建设的未来设想

1．积极推进经营性筹资方式

今后，研究院应提高经营性筹融资的管理能力，加强民品应收账款的管理，最大限度地避免被上、下游企业挤占资金；从生产链条上管理全院货币资金，站在全院的角度统筹管理现金流，将资金优化与成本优化相结合，结合项目间资金不均的现象，合理优化项目成本。针对院属单位各自的资金特点及结算方式，量身打造不同的筹资渠道，携手航天科技财务公司推进商业承兑汇票业务，以较小的成本实现货款的延期支付。联合航天科技财务公司与院属单位客户沟通，为院属单位收到的承兑汇票办理贴现，降低院属单位的应收账款。同时推动航天科技财务公司加强商业承兑汇票的流通，拓展业务范围。资金富裕的单位通过合理使用票据实现资金价值的最大化，资金短缺的单位通过合理使用票据减少贷款占用时间，降低财务费用。进一步推动院属单位对航天科技财务公司金融产品的应用，如应收账款保理、卖方票据贴现、买方信贷等金融产品，解决自身“两金”（应收款项和存货）占用问题，改善供应链整体融资条件、降低融资成本、避免出现产业资金链断裂的风险。

2．充分利用优惠政策，改良贷款结构

合同集中管理范文篇9

当前我国铁路物资采购管理工作所存在的问题与不足

在我国铁路工程施工建设中，物资采购始终是其中最重要的部分之一，铁路物资采购的物资质量、采购工作效率会对工程建设成本产生重要影响，也会对整个工程建设质量产生至关重要的影响。由于铁路工程通常是工程量较庞大的系统性工程，铁路工程建设不仅对国家发展产生至关重要的影响，还会影响人们日常生活。为促进我国实现更好发展，在铁路工程建设中就必须要保证其建设的质量与安全性。根据我国铁路工程建设施工实际情况来看，在物资采购管理工作中还存在较多的问题。铁路物资供应管理工作不到位目前我国铁路工程建设形式多样化，以采用的施工、承包相分离的模式为例，建设过程中承包方与施工方之间对于物资的需求存在较为混乱的情况，即使是同类型的物资，承包方和施工方对该物资的标准也存在一定差异，这往往就会导致铁路采购部门无法针对该物资采取合理统一的物资采购需求方案，只能由铁路工程的承包方与施工方自行进行物资采购。虽然更加多样性的物资供应商，能够为铁路物资采购提供更加多元化的选择，但在一定程度上会导致物资采购成本增加。长期积累往往就会造成严重的资源浪费，这对提升我国铁路工程施工建设的经济效应会产生不利影响。一些单位采用的是施工一体化模式，会因为部门之间沟通不畅、预算编制、执行存在偏差等原因造成采购和供应脱节，造成物资浪费的境况。缺乏严格的铁路物资采购工作管理针对铁路工程建筑施工中的物资采购工作来看，往往需要物资采购方和供应方之间签署合同，在采购过程中，采购方与供应方也必须要根据相关规定来严格执行该合同。但是在很多企业中，还尚未形成规范的操作程序，这往往就会导致铁路物资集中采购管理中物资剖析和合同签订等相关物资采购工作无法有序开展，在铁路物资采购过程中，相关的企业也会由于某些原因，对物资采购工作产生一定的阻碍。尚未开展有效的统一预算伴随着我国铁路工程事业建设的迅速发展，人们越来越认识到加强铁路工程建设成本管理的重要性，对于铁路工程施工建设所产生的成本，铁路单位也提出了更加严格规范的要求，但是根据目前铁路物资集中采购管理工作具体实施情况来看，还很难统一铁路物资成本预算。也就导致部分铁路工程不能受到规范严格的控制，有部分铁路物资采购部门在进行成本预算时，受到时间限制等多方面因素的影响，通常是由财务部门对物资采购成本进行估算的，这在一定程度上严重影响了物资采购预算的准确性，所产生的物资采购预算结果也不具备实用价值。

铁路物资集中采购系统应用基于大数据存在的问题

数据不完整、不准确由于大数据本身具备多样性和广泛性的显著特点，基于大数据的铁路物资集中采购管理系统中各个子系统之间则会存在比较明显的系统分散、混乱问题。铁路建设施工单位的采购部门应用基于大数据的铁路物资集中采购管理系统所收集到的数据信息中超过百分之五十的数据信息为非结构化的数据，对此类数据进行描述的时候通常不能使用原有的较简单的数据结构进行操作。简单来说，在应用大数据处理相关物资采购数据的时候，最主要的问题是数据集成问题。基于大数据铁路物资集中采购管理系统，对数据进行收集，收集到的数据信息大部分为碎片化的、不完整的数据，且此类数据准确性较低。铁路物资采购管理部门要想应用大数据技术来搭建物资集中采购管理系统，就必须要先对数据进行分析、处理，并对大数据技术所获得的数据信息的使用价值进行分析，然后再应用相关数据来进行物资采购计划制定、受理物资采购计划、核算判断资料与材料、收发、存储、查询、清查与统计物资等工作。存在的隐私安全问题伴随着近年来互联网技术的迅速发展，人们对互联网信息技术的应用越来越广泛深入，高度的数据共享使得数据间的传输更加便捷，但是与此同时，在该过程中还潜藏着数据安全隐私问题，伴随着使用时间越长，数据存在的隐私安全问题也越来越严重，基于大数据的铁路物资集中采购管理中。隐私保护通常是技术层面的问题，与传统的数据安全相比，在大数据背景下要想实现数据安全目标，则需要面临更加复杂的情况，还需要相关管理人员加强对基于大数据的铁路物资集中采购管理，信息系统数据安全研究。

大数据在铁路物资集中采购管理中的应用途径

应用大数据搭建物资管理信息系统在铁路物资集中采购管理中通过应用大数据来搭建物资管理信息系统，从而充分发挥大数据技术的价值与作用。在铁路物资集中采购管理信息系统构建过程中必须包含物资集中采购的全过程，对铁路物资集中采购管理中所涉及到的物资采购计划、受理物资采购计划、核算判断资料与材料、收发、存储、查询、清查与统计物资等基本功能，要求应用大数据技术的铁路物资集中采购管理信息系统必须要具备较高的可靠性、安全性、稳定性与前瞻性，只有这样才能在未来的铁路物资采购管理中，更好地适应时展变化，最终实现对铁路物资供应的闭环管理。通过运用大数据搭建铁路物资管理信息系统，一方面可以使铁路统一的物资目录应用与管理需求得到满足，另一方面还能使铁路物资管理业务实现无缝对接，减少以往由于物资管理对接不当带来的不良影响。要求铁路物资管理工作人员可以根据相关管理人员所提交的铁路物资账卡情况，来对当月的铁路物资使用情况进行分析与统计，明确在铁路物资集中采购管理中哪一部分物资需要重点关注，哪一部分在下一阶段采购管理中需要进行及时补充。可以通过运用大数据技术来建立铁路物资集中管理阅读物资统计报表，实现对仓储数据的有效管理，针对下一阶段的铁路物资需求情况，来制定更加科学合理的铁路物资采购计划，应用大数据技术可以使铁路集中采购管理工作的数据，更加具有可靠性、科学性特点。

应用大数据技术实现采购管理优化

在铁路物资集中采购管理中，应用大数据技术可以实现铁路采购管理工作优化管理目标。根据铁路物资集中管理采购方式的不同，大数据所用的相关数据也存在较大差异，通过这些大数据可以使铁路物资集中采购方式、合同管理更加科学合理，并能够对新签合同与补签合同作出明确区分，从而促使铁路物资集中采购管理得到优化，通过充分发挥大数据的数据统计与分析功能。对铁路物资集中采购的采购进度进行合理管理，并将采购进度落实到每一类的铁路物资采购中。相关管理工作人员可以通过对铁路物资的历史采购价格数据进行分析，从而预测本次物资采购以及未来铁路物资采购成本，制定合理的铁路物资采购计划，从而实现控制成本，创造经济效益的目的。也可以通过对铁路物资采购资金节约相关数据情况的采集、分析、处理，针对存在的问题及时采取有效措施，从而避免异常采购行为所产生的恶劣影响。实现铁路物资集中采购的全过程在线监督在铁路物资集中采购管理中通过应用大数据技术构建，物资采购平台能够对整个物资集中采购过程进行实时、全过程监督，无需相关工作人员在对物资采购现场进行抽查。通过运用大数据技术就可以实现对铁路物资采购样本的逐步筛查，并对铁路物资采购需求进行集中全面了解，从而能够提供一个协同性高、反应速度快的、高效的物资采购管理机制，从而促使铁路物资集中采购管理工作质量与工作水平不断提升。需要注意的是，相关的铁路物资采购部门工作人员必须要具备一定的大数据应用技术，才能合理应用大数据技术来实现对铁路物资集中采购的全过程中在线监督。

结束语

合同集中管理范文篇10

一、企业数字档案集中管理的必要性分析

1.符合法律法规要求

《中华人民共和国档案法》第十条规定：“对国家规定的应当立卷归档的材料，必须按照规定，定期向本单位档案机构或者档案工作人员移交，集中管理，任何个人不得据为己有”，由此可见企业数字档案集中管理是符合法律法规要求的。

2.数字档案集中管理有利于企业档案的安全

对于电子文件，其生成者更关注的是电子文件的现行价值，由于其业务活动的需要，生成者对其真实性、可靠性负责，当电子文件进入数字档案阶段，如无专人管理，很可能出现不存档、随意改动、销毁等现象。数字档案集中到企业数字档案馆后，企业档案馆拥有专业的档案管理人员和较好的技术条件，可以保证数字档案的妥善保管，实现数字档案长期有效管理，有效防止数字档案的随意删改和销毁，保证数字档案的真实性和可靠性。

3.有利于档案信息共享，提高数字档案利用

效能企业的数字档案虽然产生时相对独立，但利用时常常是综合利用。如一项产品档案，前期的合同及各种批文通过企业的OA系统生成并存储，设计、生产、物料、质量等产品数据由各信息系统生成后集成至企业的PDM系统，会计数据由财务管理系统生成并存储，相应的声像材料由企业的宣传部门生成并存储。实行数字档案集中管理后，所有的数字档案集中至企业数字档案馆，由于它们同属一个产品，数字档案具有有机联系，企业的相关机构在需要利用时，可以便捷地从数字档案馆中检索出该产品，并通过授权合理利用该产品的各类数字档案，可显著提高档案的利用效率。

二、企业数字档案集中管理策略分析

1.建立企业数字档案管理标准和规范体系

由于企业的电子文件是从企业不同的信息化平台上产生的，电子文件对其产生的软硬件环境有一定的系统依赖性，如简单地将其拷贝收集必然造成其不可识读性。所以实现数字档案的集中管理首先应统一企业的数字档案管理标准和规范，根据国家档案局的《数字档案室建设指南》要求，数字档案资源的收集、整理、编目、著录、格式、品质等应符合《电子文件归档与管理规范》(GB/T18894)、《归档文件整理规则》(DA/T22)、《档号编制规则》(DA/T13)等国家标准或地方规范的要求，应参照《文书类电子文件元数据方案》(DA/T46-2009)设置、捕获电子文件元数据，参照《基于XML的电子文件封装规范》(DA/T48-2009)对电子文件与其元数据进行封装。企业参照国家和地方的标准法规建立企业数字档案管理标准和规范体系用以指导企业的数字档案工作。2.制定企业数字档案归档范围企业数字档案的来源主要是：(1)各信息化业务系统产生的电子文件转化为数字档案，如OA系统、PDM系统等；(2)各种数码设备人工采集的数码文件，如数码照片、录像等；(3)实体档案数字化产生的数字档案。理清数字档案的来源并有针对性地制定企业数字档案的归档范围是进行数字档案集中管理的保证，制定归档范围之前需要对企业的各个业务环节进行调研，统筹分析，并结合传统档案的归档范围来进行制定，一方面要尽可能地包含各个信息化业务平台产生的对党和国家、社会、企业具有保存价值的各类电子文件，另一方面也要结合企业的具体情况，对于部分暂时直接转化为数字档案有困难的档案，可先期采用实体档案数字化转化的方法生成数字档案。企业数字档案的归档范围应经企业机关及下属机构会签，并以红头文件形式发放到企业机关及下属机构，成为数字档案集中管理的行动依据。

3.对数字档案进行全生命周期管理

1940年，美国档案学者菲利普•布鲁克斯最早提出了“文件生命周期”概念。“文件生命周期”指的是文件从产生直至因丧失作用而被销毁或者因具有长远历史价值而被档案馆永久保存的整体运动过程。数字档案的真实性、完整性、安全性控制贯穿了文件生命周期的全过程，电子文件在其生命周期的全过程中都会有数据被篡改、版本变化、格式过时、计算机软硬件升级、存储介质破坏等风险，因此，在电子文件的形成阶段就应从管理和技术两个方面采取措施对其进行前端控制，将形成的电子文件的鉴定工作前移，对完成鉴定的电子文件进行实时归档，确保数字档案的真实性、完整性和安全性。

4.采用数字档案集中式存储、分布式共享模式

数字档案的集中管理和有效利用是企业数字档案管理工作的目标，企业的数字档案集中管理可采用集中式存储、分布式共享模式。数字档案收集环节，在企业的内部网络支持下，通过相应的档案信息化系统，实现企业数字档案馆(室)与机关及各下属机构实时进行数字档案的汇总、移交、传递，并且通过信息系统提供的元数据策略及电子文件完整性校验策略同时归档其元数据信息，并对电子文件的完整性进行校验；鉴定整理环节，将校验后的数字档案经鉴定、整理后集中存储在档案管理服务器中；数字档案利用环节，再次在企业内部网络支持下，通过相应的档案信息化系统，分布于企业各个工作岗位的终端实现数字档案的共享利用。这样实现了数字档案的收集、整理、移交、归档、统计和利用全过程无缝连接，也可同时确保数字档案的长期保存与利用。

5.建立数字档案集中管理安全机制

数字档案集中管理过程中，档案信息通过网络收集、存储、共享，与传统的库房档案管理模式相比，面临着更大的安全风险，因此需要建立数字档案集中管理安全机制。首先应建立数字档案安全运营组织机构，然后制定相应的制度对数字档案工作流程和操作过程进行规范，增加认证授权、应用访问控制，从而保证数字档案的整体性、安全保密性，同时从有效预防、可靠保护、安全检测、监督管控、有效应急处理等工作环节入手构成闭环管控体系，建立涵盖防御系统建设、监督管控体系、容灾备份处理系统、快速应急处理、技术支撑平台的安全保障系统。数字档案的备份工作尤其重要，在进行容灾备份处理时应有效地设置数据冗余，进行异地备份处理，并可采用热备处理及磁带机等进行安全备份。数字档案集中管理是企业数字档案馆发展的必然趋势，只有实现数字档案的集中管理，企业数字档案资源的安全才能得到保证，数字档案才能更好地为企业的发展提供服务。

参考文献：

[1]宁波.电子档案管理模式探析[J].黑龙江档案，2014(5)

[2]赵豪迈，寇曼.数字档案集中管理策略初探[J].档案与建设，2014(12)