二建施工管理总结十篇

二建施工管理总结篇1

全面实行农民工实名制管理制度据人力资源和社会保障部网站消息，日前，人社部副部长邱小平就全面治理拖欠农民工工资问题答记者问时表示，要求在工程建设领域坚持先签劳动合同后进场施工，全面实行农民工实名制管理制度，施工总承包企业要加强对分包企业劳动用工和工资发放的监督管理，不得以包代管;推行银行工资制度，鼓励实行分包企业农民工工资委托施工总承包企业直接的办法。

日前，国务院办公厅印发《关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》，就健全预防和解决拖欠农民工工资问题的长效机制，从根本上治理拖欠农民工工资问题提出了明确要求。

邱小平表示，解决拖欠农民工工资问题，事关广大农民工切身利益，事关社会公平正义和社会和谐稳定。近年来，经过各地区、各有关部门共同努力，拖欠农民工工资问题总体得到遏制，但目前仍未得到根治，特别是受经济下行压力增大、部分企业生产经营困难等因素影响，一些地区还有所反弹，少数地区甚至因拖欠农民工工资引发了群体性事件和极端事件。由此可见，保障农民工工资支付形势依然严峻，任务十分艰巨。

对于造成拖欠农民工工资问题的原因，邱小平指出，从各地反映的情况来看，当前拖欠农民工工资问题仍主要发生在工程建设领域，同时，加工制造、采矿等各行业拖欠农民工工资案件逐步增多。

导致拖欠农民工工资问题的原因主要有：一是建设领域市场秩序不规范。工程项目违法分包、层层转包、挂靠承包、垫资施工和拖欠工程款等问题仍大量存在，无用工主体资格的包工头带队伍参加施工的现象比较普遍，导致建设单位与农民工之间形成了很长的债务链，工资支付的责任主体难以落实。

二是建设领域用工管理和工资支付行为不规范。施工企业普遍采取平时只给农民工发基本生活费，工程竣工后或春节前结清工资等做法，将农民工工资与工程款捆绑在一起，一旦工程款不到位极易导致欠薪。同时，农民工劳动合同签订率低、流动性大，使农民工在追讨工资时往往缺乏证据。

三是当前一些劳动密集型加工制造业、煤炭等行业的企业生产经营遇到困难，逐步成为新的欠薪风险源。

四是保障工资支付的法律制度仍不健全。工资保证金等制度执行刚性不足，发挥作用不到位。企业拖欠工资的违法成本过低，最高罚款不超过2万元，与用人单位动辄数百万甚至上千万的拖欠工资数额相比，不足以起到震慑作用。

邱小平就治理拖欠农民工工资问题方面的做法介绍，一是探索实行工资保证金、欠薪应急周转金和建筑总承包企业负责解决分包企业欠薪责任制等制度、办法。

二是加强农民工工资支付情况监察执法，在畅通举报投诉渠道、开展日常巡视检查的基础上，每年岁末年初，人社部门联合有关部门开展农民工工资支付情况专项检查，加强对重点行业的排查和监控。同时，加大涉及农民工报酬争议的处理力度。

三是健全劳动保障行政监察执法和刑事司法衔接机制，加大对欠薪犯罪行为的打击力度。

四是加强综合治理，建立部门联动机制。

对于《意见》针对拖欠工资问题突出的工程建设领域采取了哪些有效措施，邱小平称，意见》坚持以问题为导向，既兼顾其他行业企业，又以治理工程建设领域拖欠农民工工资问题为重点，从用工管理、工资发放、资金拨付、保障制度、项目管理等环节予以规范，提出了有针对性的政策措施。

一是针对用工管理和工资支付行为不规范问题，进一步明确要落实各类企业包括建设领域施工企业依法按月足额支付工资的主体责任，强调施工总承包企业对所承包工程项目的农民工工资支付负总责;要求在工程建设领域坚持先签劳动合同后进场施工，全面实行农民工实名制管理制度，施工总承包企业要加强对分包企业劳动用工和工资发放的监督管理，不得以包代管;推行银行工资制度，鼓励实行分包企业农民工工资委托施工总承包企业直接的办法。

二是针对一些企业工资支付主体责任难落实问题，要求健全工资支付监控和保障制度。其中，针对现实中工程款与农民工工资往往捆绑在一起的问题，为保证工程款中的人工费不被挪作他用，在总结一些地方经验基础上，特别提出要建立健全农民工工资(劳务费)专用账户管理制度，推动农民工工资与工程材料款等相分离，要求建设单位在拨付工程款时，按照合同约定的比例或施工总承包企业提供的数额，将工程款中的人工费用单独拨付到施工总承包企业在银行设立的农民工工资(劳务费)专用账户，确保专款专用;针对工程款拨付不到位等导致的欠薪问题，明确了建设单位或施工总承包企业的清偿责任。

三是针对企业拖欠工资违法成本低的问题，要求严厉查处拖欠工资行为，对恶意欠薪涉嫌犯罪的，依法追究刑事责任。同时，要求完善企业守法诚信管理制度，建立拖欠工资企业黑名单制度，建立健全企业失信联合惩戒机制，使失信企业在全国范围内一处违法、处处受限。

四是针对建设领域市场秩序不规范问题，提出加强建设资金监管、规范工程款支付和结算行为、改革工程建设领域用工方式等政策措施，从源头上预防和减少拖欠工资问题。

广州建筑施工实名制管理办法第一章 总则

第一条 为健全建筑从业人员信用体系，规范劳动用工管理，构建和谐劳动关系，解决拖欠建筑工人工资问题,根据《中华人民共和国建筑法》、《中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见》(中发〔20xx〕10号)、《国务院办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》(国办发〔20xx〕1号)、《建设部关于加快推进建筑市场信用体系建设工作的意见》(建市〔20xx〕138号)和《住房和城乡建设部关于进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见》(建市〔20xx〕112号)等规定，结合本市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称建筑施工实名制(以下简称实名制)，是指建筑施工企业按照规定，将本市在建项目的建筑从业人员基本信息、作业工人考勤与工资支付信息和施工进度情况等信息登记建档,建立动态管理台账，并将以上信息报送行政监管部门接受监督管理的制度。

本办法所称建筑工程，是指房屋建筑工程和市政基础设施工程(含城市轨道交通工程)。

本办法所称建筑从业人员，是指建筑项目负责人、现场管理人员和作业工人。

本办法所称施工企业，是指施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业。

第三条 本市行政区域内实施建筑施工实名制以及相关的监督管理活动适用本办法。

第四条 建筑施工实名制以建设项目为管理单位。施工总承包企业对实名制管理负总责;专业承包企业和劳务分包企业按照合同约定，对本企业施工范围的实名制管理负责。监理企业对实名制实施情况进行监理。

第五条 市建设行政主管部门负责组织实施本规定。

市建设宣传教育和建筑业劳保金管理中心(以下简称市建设宣教劳保中心)受市建设行政主管部门委托,实施全市建筑工程实名制的日常监督管理工作。

区建设行政主管部门负责区管建筑工程实名制监督管理工作。

市、区建设工程质量、安全监督机构按各自职责协助做好实名制监督管理工作。

第六条 建立建筑施工实名制企业信用管理制度，推行实名制信息化管理方式。

第七条 建设行政主管部门在协助处理农民工欠薪事件中，应将实名制采集的用工信息作为重要依据。

第二章 实名制信息内容和登记标准

第八条 建筑施工实名制信息内容包括建筑从业人员基本信息、作业工人考勤与工资支付信息、施工进度情况信息。

第九条 建筑从业人员中的项目负责人包括项目经理(注册建造师)、技术负责人、安全负责人、质量负责人。现场管理人员包括施工员、安全员、质检员、造价员和材料员、劳务员。作业工人包括特种作业人员、技术工人和普通工人。

建筑从业人员的基本信息项包括个人身份信息、从业资格、培训教育、劳动合同、作业人员工资帐号、项目岗位等。

第十条 作业工人的考勤与工资支付信息。

工人考勤信息项包括工人姓名、身份证号、工作天数。

工资支付信息项包括工人姓名、身份证号、当月工资结算数、当月工资支付数。

第十一条 施工进度情况信息。包括月度工程施工进度情况信息、与月度工程施工进度对应的人工、材料、机械消耗等信息。

信息项包括当月工程施工进度情况，当月劳务作业人员工作时间、工作量和工资单价，使用材料(设备)的品牌、数量、规格和单价，使用机械的型号、数量和单价。

第十二条 专业承包企业和劳务分包企业应当分别编制建筑从业人员、材料和机械设备的进场计划，并纳入施工总承包企业建筑从业人员、材料和机械设备的进场计划，由施工总承包企业报监理企业审核和监理。

第十三条 施工企业按本办法规定时间周期收集、汇总与建筑施工实名制有关的信息，做好信息基础工作。

第十四条 专业承包企业和劳务分包企业按从业人员的基本信息、作业工人考勤与工资支付信息和施工进度信息分类编制本企业的月度建筑施工实名制信息报表，报施工总承包企业汇总。施工总承包企业以月为周期汇总登记。

第十五条 月度建筑施工实名制信息报表应分别由施工企业填表人、审核人和项目经理签字，盖施工企业项目部印章后存档，纸质档案保存至工程竣工且工资全部结清后两年以上。

第十六条 汇总的作业工人考勤与工资支付信息应按月在公示栏进行公示。相关施工企业负责处理公示期间出现的争议，争议事项处理情况应在建筑施工实名制信息报表中备注。

第十七条 施工总承包企业按照规定，按月向负责该工程监管工作的建设行政主管部门或其委托的管理机构报送实名制信息。并对信息的真实性、实效性和完整性负责。

第三章 施工现场管理

第十八条 建筑施工现场实行总承包管理制度。施工总承包企业应当对依法分包的专业承包企业和劳务分包企业实施统一管理，督促落实实名制管理。

建设单位直接发包的分包单位,应与施工总承包单位签订总分包管理协议,明确现场管理责任，并按照施工总承包企业的要求开展实名制管理的有关工作。

第十九条 施工总承包企业应当建立实名制管理机构，建立健全实名制信息采集、登记、报送、审核和档案管理的有关制度。

第二十条 施工企业应当安排专职劳务员负责实名制管理工作，劳务员应经培训并熟练掌握实名制管理操作流程后上岗。

第二十一条 施工现场实行封闭式管理，生活区与施工区应严格分开，进入施工区的通道应设置门禁和考勤设备。

第二十二条 施工现场生活区应当设置信息公示栏，每月10日前将上月作业工人考勤与工资结算和支付信息在在信息公示栏进行公示，公示期不少于5天。

第二十三条 监理企业应当对施工企业落实建筑施工实名制情况进行监理。对施工单位未按本规定落实建筑施工实名制管理工作的，应发出书面《监理通知单》，要求其限期整改。施工企业逾期未整改的，监理企业应向负责该工程监管工作的建设行政部门及其委托的管理机构报告。

第四章 信息化管理

第二十四条 市建设行政主管部门负责建立全市统一的建筑施工实名制信息管理系统。

市、区建设行政主管部门在核发建筑工程施工许可证时为建设项目施工总承包企业分配建筑施工实名制信息管理系统的账号。

本办法实施前已开工的建设项目，施工总承包企业向负责工程监管工作的建设行政主管部门申请开通建筑施工实名制信息管理系统账号，并按本办法规定录入建筑施工实名制相关信息。

第二十五条 施工总承包企业开通建筑施工实名制信息管理系统账号后，应在建筑从业人员进场施工前录入从业人员的基本信息，并进行动态维护。按照统一的数据格式,定期上传实名制的其它有关信息。

第二十六条 鼓励施工总承包企业使用以智能卡以及指纹或虹膜等为信息介质的考勤系统进行实名制管理，自动建立工人考勤数据库。

本办法实施前已开工的建设项目应当在开通建筑施工实名制信息管理系统后及时补录从业人员的基本信息。

第五章 监督管理

第二十七条 将施工和监理企业关于实名制的实施情况纳入企业综合诚信评价体系，按施工现场管理的相关评价标准进行评价。

施工总承包企业负责按照企业综合诚信评价规则,对项目所属的专业承包企业和劳务分包企业实施实名制情况进行评价。

第二十八条 市、区建设行政主管部门和其委托的管理机构对本办法执行情况进行定期检查，将检查结果在网上公示，接受社会监督。对于未按要求落实实名制的施工企业进行通报批评，并予以不良行为记录。

第二十九条 市、区建设行政主管部门及其委托的管理机构应当公布投诉举报电话，接受公民、法人或者其他组织对于违反实名制相关行为的投诉、举报，并依法调查处理。

第六章 罚则

第三十条 施工、监理企业有下列行为之一的，依照企业综合诚信评价制度进行扣分。

(一)施工企业未按规定报送实名制信息的;

(二)施工企业报送虚假数据的;

(三)施工企业未建立实名制信息登记档案或档案不符合规定标准的;

(四)监理企业未履行对施工企业执行实名制情况进行监理的;

(五)施工企业未按规定执行实名制，监理企业未要求整改，或施工企业逾期仍未整改，监理企业未向建设行政主管部门报告的。

第三十一条 施工企业发生因拖欠工人工资或工程款引发群体事件，且未按规定建立建筑施工实名制信息登记档案或档案不符合规定标准的，按相关规定纳入企业黑名单管理。

二建施工管理总结篇2

1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。

九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。

十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.

表1　1999年我国不同级别企业经营情况

表2　我国国际承包历年完成情况（万美元）

2　施工总承包管理模式的实践

2.1　建筑企业常用的施工总承包管理模式

2.1.1　项目施工总承包模式

由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。

2.1.2　管理总承包模式

对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

2.1.3　项目部总承包模式

针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.

2.2　国内外常用的总承包管理模式

近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

3　建筑企业总承包管理与国外的差距

2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元

管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。

表4　2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况

4　我国建筑企业总承包管理方面存在的问题

4.1　对总承包管理的认识有误区

人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。

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4.2　现有人员素质不高、复合型人才缺乏

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。

4.3　企业组织结构布局不合理。

我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

4.4　非市场因素干预多，没有形成二级分包市场

国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4.5　业主行为的影响

在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

4.6　重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

4.7　对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

5　加强建筑企业总承包管理的方法及改进

5.1　组建特大管理型建筑企业集团

国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。

5.2　调整企业组织结构，减少总承包企业数量

抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。

5.3　顺理总承包管理机制，明确总分包责任

实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：

①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。

②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。

③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。

④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。

5.4　严格质量责任及总工期控制

依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。

5.5　重视工程索赔管理

按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。

5.6　学习国外经验，培养复合型人才

研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。

5.7　规范业主行为

我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

5.8　在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策

我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。

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二建施工管理总结篇3

因此，为进一步改善环境质量，应深入推进主要污染物排放总量控制工作，推动经济与环境协调发展，强化结构减排、细化工程减排、实化监管减排，明确主要污染物总量控制目标要求、重点任务和保障措施，加大投入、完善政策、落实责任，确保实现“十二五”污染减排目标。

二、减排目标和基数

在化学需氧量（COD）和二氧化硫（SO2）两项主要污染物的基础上，“十二五”期间国家将氨氮和氮氧化物（NOx）纳入总量控制指标体系，对上述四项主要污染物实施国家总量控制，统一要求、统一考核。

根据省环保厅要求，市“十二五”减排总体目标是2015年COD、NH3N分别比年减排8%，SO2、NOx分别减排8%。其中，工业COD、NH3N减排比例不低于总体减排比例8%；畜禽养殖COD、NH3N减排比例不高于总体比例8%。市“十二五”减排总体目标将根据市人民政府下达的减排任务按年度进行制定。

三、主要污染物总量控制实施情况评估

(一)总量控制目标完成情况评估

期间，在市委、市政府的正确领导下，各部门积极采取工程减排、结构减排、管理减排等措施，努力削减主要污染物排放总量，取得了明显成效。根据市下达给我市的减排目标，年我市COD排放总量计划控制在0.5078万吨以内；SO2排放总量计划控制在0.4362万吨以内。经省环保厅核算、国家环保部核定，到年底我市COD排放总量为0.486万吨，SO2排放总量为0.4029万吨，全面完成减排目标任务。

(二)主要减排措施落实情况

1．强化污染减排责任落实。认真落实环保目标责任制和环保监督管理“一岗双责”，市委、市政府成立了主要污染物总量减排工作领导小组，由市长任组长，分管环保工作副市长为副组长，领导小组下设办公室，由分管副市长兼办公室主任，协调开展减排工作，市政府坚持定期召开环保工作会、减排形势分析会、重点流域整治汇报会等，对减排工作不断进行动员和部署，始终保持减排力度不减、要求不降，切实提高工作成效。严格落实减排目标责任制，结合全市国民经济与社会发展规划，市政府每年都制定主要污染物总量减排计划，把年度减排目标任务落实到具体减排项目和重点企业，明确完成时限、责任单位和配合单位，确保各项工作落到实处，使减排项目的顺利进行得到有效保证。

2．完善城镇污水处理设施。污水厂的建设是“期间总量减排的关键，市委、市政府高度重视，采用公开招投标等形式确定运营商，引进实力强、信誉好的企业参与污水处理厂建设，积极解决项目征地和资金遇到的问题，促进项目早落地、早开工、早建成运行。市城市污水处理厂一期一组、日处理能力达2.5万吨的项目于年月正式投入运行，减排效果显著。单独建设工业区污水处理厂2座，日处理规模3万吨，其中角美开发区污水处理站日处理能力2万吨，于年月投入正常运行；华城市污水处理有限公司日处理能力1万吨，于年底投入正常运行。完善污水收集管网，坚持城市污水处理厂与配套管网同步规划、同步建设、同步运行，围绕污水处理厂建成一年内处理负荷率不低于60%，两年内不低于70%、三年内不低于75%的目标，加快推进污水管网和提升泵站建设，努力提高污水收集处理率。近三年来，全市投入大量资金新铺设污水管网41公里，建成市区1号、3号提升泵站并保持正常运转。加强运行监督管理，注重加强对已建成投入运行的污水处理厂进行监督管理，积极落实污水处理厂运行评估制度，实行污水处理运营费用同处理效果挂钩。督促已建成污水处理厂按照《省城镇污水处理厂运行管理标准》要求，规范运行维护管理，确保污水处理设施稳定运行，污染物达标排放，污泥规范处置，并按照省环保厅《关于加强污水处理厂运行管理的通知》，完成中控系统建设和改造，安装在线监控设施，对进出水量和水质主要指标、设备的运行状况、生化处理率等数据进行实时监控，切实发挥减排效益。近三年来，全市城镇污水处理厂累计已削减COD排放量1045.5吨，占全市COD削减总量的51.3%。

3．实施工业企业减排工程。以治理工程项目为载体，狠抓COD和SO2工程减排项目建设和运行管理，确保污染物稳定达标排放，有效削减排放总量。一是实施工业废水深度治理。督促全市再生纸企业严格按照国家新的《制浆造纸工业水污染物排放标准》，进一步完善污水治理设施，确保排放浓度、排放水量符合标准。年以来，市信达纸业有限公司、市佳利达纸业有限公司、市下楼民政福利造纸厂、市榜山三星民政造纸厂等4家再生纸厂完成生化治理设施改造，提高废水综合利用率，降低吨产品废水排放量；共削减COD排放量251.3吨。二是实施工业锅炉脱硫工程。加强工业锅炉脱硫设施和在线监控系统的安装和运行管理，新三和管桩有限公司的循环流化床锅炉按规定添加石灰石脱硫剂，基本达到设计脱硫效率；紫山集团有限公司、华发（）纸业有限公司、等2家企业燃煤锅炉烟气脱硫设施均按要求时限建成并投入使用，并安装二氧化硫在线监控设施，有效控制SO2排放量。三是加强减排设施监管。按照《主要污染物总量减排核查办法》，切实加强减排设施日常监管，近三年来，我市环境执法人员采用定期和不定期和方式，每月对辖区减排项目进行现场督查和监督性监测，对检查中发现的问题，及时落实整改，确保治理设施达标排放、有效减排，确保在线监控设备正常运行、稳定传输。实施总量减排调度制度，对全市减排工程建设及运行情况进行月调度，及时掌握减排动态，并建立健全的减排工作档案，确保减排量计算依据充分可靠。

4．坚决淘汰落后产品能。以结构减排为抓手，加大重污染小企业关闭淘汰力度，加快推进产业结构调整，促进经济发展方式转变。一是严格项目环境准入。坚决不引进不符合国家产业政策、市场准入条件和环保要求的“两高”和产能过剩行业项目；严格控制重点流域新建排放氨氮、总磷等主要污染物以及有毒有害物质的项目。把总量削减作为建设项目环评审批的前置条件，严格执行新建项目“点对点”调剂制度，对不能通过“以新带老”、“以大带小”实现“增产减污”的改、扩建项目，以及环境质量不能满足环境功能区要求、无法通过区域平衡等替代措施削减污染总量的新建项目，环保部门不予审批。二是坚决淘汰落后产能。严格执行国家产业政策，对高耗能、高污染落后生产能力、工艺设备和产品，对国家明令禁止的小造纸、小化工、小冶炼等企业，组织发改、经贸、环保、工商、公安等部门开展联合执法，坚决予以关停并转。近三年，全市共关停取缔不符合产业结构、污染严重和规模小、产品档次低的小造纸6家、小皮革1家和废塑料加工场138家，共削减COD排放量903.9吨、SO2排放量95.7吨。三是切实落实关停措施。加强关停淘汰企业现场日常巡查，切实落实断水断电措施，及时拆除主要生产设备，吊销工商营业执照，做到彻底关停，防止关停项目死灰复燃，并杜绝落后产能异地转移。同时，认真做好企业关停材料的收集整理，补充完善政府关停文件、经贸部门关停产能、工商部门吊销营业执照、供电供水部门停电停水证明、关停现场照片等材料，确保通过减排核算。

四、“十二五”减排措施

(一)水污染物减排项目和削减量预测

1．工业结构优化调整项目

“十二五”期间，我市将认真执行国家相关产业政策，积极推进重点行业结构优化调整，坚决淘汰造纸、皮革等行业落后产能，倒逼造纸、纺织印染、酿造、化工、制革等重点行业提升产业技术水平，计划关停淘汰以废纸为原料、年产3万吨以下的造纸企业10家，10万标张以下皮革企业4家，预计可减排COD1225.07吨、氨氮66.7吨。

2．工业企业深度治理项目

“十二五”期间，我市将继续加大工业污染防治力度，对皮革、造纸、制药、纺织印染、化工、电镀等行业，强制实行清洁生产，切实降低污染物产生强度；加大皮革、造纸、纺织印染等行业工业废水深度治理，提高废水综合利用率，切实降低污染物排放强度。华发纸业()股份有限公司再生纸业企业计划通过治理设施改造，提高废水综合利用率等途径，削减COD55吨、氨氮1.6吨。详见附表4

3．城镇污水集中处理项目

“十二五”期间，我市将进一步完善现有城镇污水处理厂和工业园区污水处理厂配套管网，及时扩建、增建、改造城镇污水处理厂，提高废水收集处理率，提升其氮、磷去除效果，力争在2015年前所有污水厂处理率均达到85%以上。严格按照《省人民政府关于进一步加强工业园区环境整治工作的通知》（政文〔〕215号）的要求，进一步加强工业园区（含各类开发区、工业小区、污染集中控制区）环境整治，所有开发区的污水必须进入集中治理设施进行处理。经测算，“十二五”期间污水处理厂可新增COD、氨氮削减量1917吨、141吨。详见附表1。

4．畜禽养殖污染治理项目

按照年畜禽养殖场原有综合利用和治理设施对应的去除量不再纳入减排量计算口径，“十二五”以2015年所有措施（含年的原有措施和“十二五”期间新增的措施）分类型进行统一测算的原则，年我市农业源水污染物产生量为COD30549.57吨、氨氮1601.94吨，通过采取改进养殖方式（生物发酵床、垫草垫料等,且垫料还田利用或生产有机肥的）、建设治污设施（清粪方式、沼气工程、有机肥生产、污水处理工程等）等措施，按COD去除效率50%，氨氮去除效率60%计算，可削减COD、氨氮15275吨和961吨。

(二)大气污染物减排项目和削减量

大气污染物减排项目清单各个项目以年污染物排放基数、燃料消耗量、产污设备名称、规模、项目类型、治理技术、污染物去除率等主要指标，根据排放基数与减排措施的污染物去除效率计算“十二五”减排量。

1．二氧化硫治理工程

市“十二五”期间以工业燃煤锅炉脱硫治理为重点，加大对煤锅炉规模在10t以上、SO2排放超标的燃煤锅炉实施烟气脱硫，按照该锅炉的SO2排放基数与脱硫工程的综合脱硫效率计算削减量，综合脱硫效率按照60%取值。“十二五”市燃煤锅炉烟气SO2减排预计为478吨，详见附表2燃煤锅炉烟气脱硫工程项目表。

2．氮氧化物治理工程

氮氧化物的减排主要通过采取淘汰旧机动车辆的措施所产生的氮氧化物削减量，由市环保局配合交通部门进行统一部暑和测算。

五、“十二五”减排保障措施

(一)强化减排责任落实

制定实施《市～2015年度主要污染物总量减排计划》，落实污染减排目标责任制，强化政府的减排主体责任，地方政府对本行政区域减排工作负总责，要切实加强组织领导，建立健全项目推进和调度机制，协调、督促、推进减排工作。强化企业的污染治理责任，所有排污单位必须严格遵守环保法律法规和标准，落实目标责任，自觉进行污染减排。强化部门的齐抓共管责任，应认真执行《省环境保护监督管理“一岗双责”暂行规定》的要求，按照各自职责分工，共同推进减排工作。各级各部门要强化对企业履行污染治理法定责任的监管，对不按规定完成治理和减排任务的企业，要通报给金融机构列入企业征信系统，采取停贷、限贷等措施。

(二)深化工业园区环境整治

深入贯彻《省人民政府关于进一步加强工业园区环境整治工作的通知》，切实加强工业园区环境监管，扎实推进工业区环境整治。要坚决淘汰落后产能，严格按照国家产业结构调整相关规定，限期淘汰造纸、皮革、纺织、化纤、食品等行业落后产能、生产工艺和设备，促进开发区优化产业结构。要全面实施清洁生产，现有污染物超标或超总量排放的企业，以及电镀、印染、制革、造纸、制药、食品、化工等重点行业企业，必须强制实施清洁生产审核。要健全污染治理机制，已建污水集中处理厂要进一步配套管网，完善清污分流系统，实现工业园区废水全收集、全处理；接入城镇污水处理厂集中处理的，要完善污水收集管网，督促区内企业自行处理达到接管标准，对企业违法排污行为发现一起坚决打击一起，确保污水处理厂稳定运行、达标排放。

(三)深化畜禽养殖污染治理

认真落实市政府关于重点流域畜禽养殖污染综合整治文件要求，抓紧编制畜禽养殖发展规划及其规划环评；推广规模化畜禽养殖工程和畜禽粪便资源化利用工程；加快畜禽粪便有机肥料厂的建设，促进资源综合利用，减少污染物排放；对新建规模化养猪场项目，严格实行环评审批和“三同时”制度，配套建设污染治理设施；积极推广生物发酵养殖“零排放”技术和“猪-沼-果”立体种养模式，推动养殖业规范化发展；积极推行以沼气为纽带的农业有机废弃物综合治理利用工程，努力实现养殖污染零排放和达标排放；严格限制养殖规模，坚决遏制禁养区内养殖回潮现象，坚决制止禁养区外养殖户超规模畜禽养殖，坚决杜绝养殖污水直接排放。

(四)严格新建项目源头把关

把总量削减作为建设项目环评审批的前置条件，把好项目环境准入关，严格控制“两高”和产能过剩行业，严格执行新建项目“点对点”调剂制度，新（扩、改）项目的排污总量从辖区内削减量中调剂使用账，做到不欠新账，多还旧账；对不能实现“增产减污”的改、扩建项目和环境质量不能满足环境功能区要求、无法通过区域平衡等替代措施削减污染总量的新建项目，各级环保部门不予审批。同时，把好项目竣工验收关，严格执行环保“三同时”制度，依法按总量控制要求发放排污许可证，加强核发后监督管理，依法查处无证排污、超标排污。

(五)强化减排政策资金引导

加大实施差别电价政策力度，对高耗能行业中属于产业结构调整指导目录限制类、淘汰类范围的企业，严格执行差别电价政策。实行城市污水处理运营费同处理效果挂钩，对城市污水处理厂出水COD处理合格率不符合《省城市污水处理厂运行管理标准》要求的，每下降一个百分点扣减当月污水处理运营费用2%；连续三个月出水COD处理合格率不符合要求的，责成城市污水处理厂整改；整改后仍不合格的，市政府将采取措施收回运营主体的特许经营权。

二建施工管理总结篇4

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。

“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，

这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

2、合理确定职工个人出资比例。

山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成年度责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

二建施工管理总结篇5

第一条为规范建设领域农民工工资支付行为，建立和完善农民工工资支付长效机制，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《劳动保障监察条例》、《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》等法律、法规、规章的规定，结合市实际，制定本办法。

第二条本办法适用于在本市行政区域内从事房屋建筑、市政基础设施、道路桥梁工程、线路管道安装工程和水利工程施工的施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业，在承投资建设的建设单位，从事建筑活动的管理人员及与用人单位形成劳动关系的农民工。

第三条各县、区政府（含市高新区管委会，下同）负责所辖区域内建设工程项目农民工工资支付监督管理工作，市政府将农民工工资支付监管工作纳入年度目标考核内容，实行目标考核责任制。

市和县、区政府定期召开农民工工资支付监管工作联席会议，及时处置因拖欠农民工工资引发的矛盾。

第四条人力资源和社会保障部门依法对本辖区建筑工地规范劳动用工和工资发放实施监督管理。建设行政主管部门依法对本辖区工程建设施工总、分包行为实施监督管理，并配合人力资源和社会保障部门查处违法用工、拖欠农民工工资行为；公安机关负责维持社会治安秩序，依法处理突发事件中的违法人员，严厉打击涉嫌犯罪的欠薪逃匿、恶意讨薪等不法行为。

各行政主管部门负责监管所属建设工程项目，防止农民工工资拖欠行为发生。

第五条建筑施工企业对本企业所属建筑工地规范使用农民工和农民工工资发放负总责。施工总承包或专业承包企业实行劳务分包的，对监督劳务分包企业规范使用农民工和农民工工资发放负责。

第六条建筑施工企业必须设立或确定相应的职能部门负责本企业的农民工相关事务管理，建立完善的劳动用工管理制度，规范农民工使用台帐，保存农民工工资发放原始资料等。

第二章农民工用工管理

第七条建筑施工企业招用农民工，必须按照《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》等法律法规的规定，进行身份核查登记，与农民工签订书面劳动合同，及时办理用工备案及社会保险相关手续。签订的书面劳动合同必须明确被招用人员的劳动报酬标准、支付方式和支付时间，告知工程所在地和本企业的农民工维权投诉举报电话。建筑施工企业的项目部、项目经理、施工作业队（班、组，下同）等不具备用工主体资格的单位和个人，不能作为用工主体与农民工签订书面劳动合同。

建筑施工企业及其取得法人委托授权的项目部（或项目经理，以下简称用工方）与施工作业队签订内部分包、项劳务合同只能作为企业一种内部经济承包形式，不能取代劳动合同，必须先与其所涉及人员分别签订书面劳动合同，建立劳动关系后，方可签订内部经济承包协议。

第八条建筑施工企业必须准确记录农民工出勤情况和完成的工作数量，并由农民工签字确认，向农民工发放当日用工确认单，作为结算依据。

第九条用工方使用临时工（即建筑工地俗称点工，含计时工，下同）时，必须签发点工派工通知单，并由点工签收，各执一份，通知单应包含工作内容、数量、计酬标准等。当点工完成派给的工作任务后，用工方必须即时支付劳动报酬。

临时工应妥善保存用工方下达的点工派工通知单，作为结算依据。未收到点工派工通知单的农民工，应及时要求用工方补办手续，并办理完成工作量确认手续，以便结算、支付劳动报酬。

第三章农民工工资发放管理

第十条工程项目开工时，工程项目部必须在建筑工地生活区醒目位置，张贴悬挂当地政府有关部门和本企业农民工维权投诉举报电话，并纳入项目部项目经理职责内容。

第十一条工程施工期间，工程项目部应当在建筑工地生活区醒目位置设立公示栏，按月将农民工工资支付情况进行公示，公示时间不少于15天，农民工工资支付表经农民工签字确认后，留存备查。

第十二条工程项目竣工验收前，施工总承包或专业承包企业必须进行农民工工资支付公示；实行劳务分包的，还必须监督建筑劳务分包企业进行农民工工资支付公示，未按规定进行公示的，必须责令限期公示，否则不予结算劳务分包余款。

第十三条按省有关要求，大力推行建筑劳务实名制“一卡通”，推广使用银行卡发放农民工工资。

第十四条建筑施工企业不得采取施工作业队（班、组）长代领的方式支付农民工工资。凡因代领，发生农民工本人未领到工资的，建筑施工企业应当承担未支付责任。

第十五条建筑施工企业要建立企业内部农民工工资支付监督检查制度，组织开展农民工用工和工资支付检查活动时，要书面记录检查结果和发现的问题，以及纠正处理情况，建立完善企业内部信用业绩考核档案。

第十六条建筑施工企业必须按月支付农民工工资，支付部分不得低于最低工资标准。建筑施工企业每季度按合同约定对劳务费进行一次结算，并足额支付农民工剩余应得工资。

第十七条对承担工期不足1个月的一次性施工任务的建筑施工企业必须在施工任务完成后3个工作日内全额支付农民工工资。

第十八条建筑施工企业与农民工终止或者依法解除合同，必须在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清农民工工资。

第十九条在建设单位与总承包建筑施工企业、总承包施工企业与劳务分包企业未结清工程款前，施工企业拖欠农民工工资的，人力资源和社会保障行政部门可以责令建设单位或总承包施工企业先行垫付农民工工资。先行垫付的工资数额以未结清的工程款为限。造成不良影响的，纳入不良信用记录档案。第四章劳务分包管理

第二十条禁止任何建筑施工企业将劳务作业分包给无相应资质的单位和个人。建筑施工企业将劳务分包作业分包给无相应资质的单位和个人，或以签订类似“内部劳务协议”替代签订书面劳动合同的，依法处理。

第二十一条施工总承包或专业承包企业实行劳务分包的，必须负责检查建筑劳务分包企业派驻建筑工地的农民工是否依法签订了书面劳动合同，应持证上岗的人员是否持证上岗，并纳入劳务分包合同条款内容。对于未签订书面劳动合同，或应持证而未持证上岗的人员，施工总承包或专业承包企业的项目部必须拒绝其进入施工现场，并责令建筑劳务分包企业改正。

第二十二条施工总承包或专业承包企业实行劳务分包的，必须监督检查建筑劳务分包企业按月发放农民工工资，并纳入劳务分包合同条款内容，承担相应的责任和义务。一旦发现建筑劳务分包企业未按月发放农民工工资的，必须责令纠正。情节严重的，应当在拨付劳务分包款同时，监督劳务分包企业发放农民工工资。

第二十三条施工总承包或专业承包企业不采取劳务分包形式，使用自有劳务组织施工的，应当加强对本企业各项目部的监督检查，发现问题及时纠正。

第五章农民工工资保障金管理

第二十四条各建设项目开工前，建设单位或建筑施工企业必须按照有关规定足额缴纳农民工工资保障金。建设行政主管部门在审查核发施工许可时，要把农民工工资保障金缴纳情况作为检查的必备条件，不达标准的，不予办理开工许可。

第二十五条建设行政主管部门要加强对农民工工资保障金的管理，在指定银行设立农民工工资保障金专用帐户，专款专用，不得挪用、拆借。

第二十六条当建筑施工企业发生拖欠农民工工资行为时，属于自身经济等因素确实无能力支付的，应及时启动农民工工资保障金，用于支付拖欠的农民工工资。

（一）农民工工资保障金由建设单位缴纳的，动用农民工工资保障金的数额以建设单位拖欠的工程款为限；

（二）农民工工资保障金由建筑施工企业缴纳的，以劳动保障监察机构依法调查认定的事实为准。

第二十七条需启动农民工工资保障金用于支付拖欠农民工工资的，人力资源和社会保障部门应当及时以书面形式函告建设行政主管部门，建设行政主管部门应当依据人力资源和社会保障部门书面形式的函告，及时将农民工工资保障金划拨到人力资源和社会保障部门指定银行账户，由劳动保障监察机构负责监督发放。对于启动的农民工工资保障金，由劳动保障监察机构责令建设单位或建筑施工企业限期补足。

第二十八条建设项目完工，需要清退农民工工资保障金时，由建设单位施工企业在工地醒目位置及相关媒体进行公示，公示时间不少于15天，公示完毕后由建设单位和施工企业及劳动保障监察机构出具不拖欠农民工工资的三级证明，建筑行政主管部门依据三级证明办理清退手续。

第六章举报投诉管理

第二十九条建筑施工企业不得克扣和拖欠农民工工资。任何组织和个人发现有下列情形之一的，有权向劳动保障行政部门和建设行政主管部门举报。

（一）建筑施工企业未按月支付农民工工资的；

（二）支付工资低于最低工资标准的；

（三）建筑施工企业每季度未与农民工结算并足额支付剩余工资的；

（四）建筑施工企业未依法与农民工签订合同的；

（五）建筑施工企业未依法办理用工备案和社会保险相关手续的；

（六）建筑工地醒目位置未张贴悬挂农民工维权投诉举报电话牌的；

（七）未在工程施工期间按月将农民工工资支付情况公示的；

（八）未在建筑工程竣工时进行农民工工资支付公示的；

（九）其它影响农民工工资发放的。

第三十条当建筑工地农民工合法权益受到侵害时，必须遵从法律法规的规定，依法进行投诉，不得采取过激行为，或妨碍、危害社会公共秩序。多个农民工进行投诉时，应当委派代表进行投诉。建筑工地农民工投诉时，可以先向所属的建筑施工企业投诉受理部门进行投诉。

第三十一条建筑业企业法定代表人对接访农民工投诉负总责。建筑业企业农民工管理职能部门负责受理农民工投诉，并建立农民工投诉受理台帐，委派专人接访农民工投诉。接访人员要耐心倾听农民工投诉原由，并及时协调解决农民工投诉事项。对于不属于受理范围的农民工投诉事项，应当耐心解释，做好有关政策和法律法规的宣传，禁止以粗暴、简单的方式接访农民工投诉。

第三十二条建筑工地农民工按照第二十九条第一项至第三项内容进行投诉的，必须出示本人与建筑施工企业签订的书面劳动合同或点工派工通知单，以及完成的劳动工作量等书面资料，或者其他类似证明性材料。

第三十三条各级人力资源和社会保障部门、建设行政主管部门要按照部门职责，密切配合，相互支持，相互补台，形成合力，共同做好建设领域农民工工作。要完善健全建设领域农民工投诉举报受理和处理制度，畅通农民工投诉举报渠道，及时化解矛盾。要加大力度，开展建筑工地用工和工资发放情况巡查，发现问题，及时纠正，防止发生新的拖欠农民工工资问题。

第三十四条各级人力资源和社会保障部门、建设行政主管部门、建设、建筑业企业应当完善农民工问题突发事件应急处理机制，建立节假日和非工作时间值班制度，负责农民工投诉受理和处理工作的有关部门负责人、建筑业企业负责人，以及存在农民工问题的项目部项目经理应当保证24小时联系畅通，确保农民工突发事件应急处理机制有效运行。

第八章责任追究

第三十五条建设单位、总承包、分包企业违反本规定造成工资拖欠的，建设单位、总承包、分包企业不得参加各类先进评选，企业负责人不得参选党代表、人大代表、政协委员；已被评为先进企业的，以及企业负责人担任党代表、人大代表、政协委员的，要通过相应的程序予以撤销。

第三十六条建设单位、总承包、分包企业违反本办法造成工资拖欠的，要通过媒体向社会曝光，将其记入企业不良信用记录，向人行等相关部门予以通报。

第三十七条建设单位、总承包、分包企业违反本办法造成工资拖欠且产生不良影响的，要视情节轻重，进行通报批评或记入“不良信誉”记录。后果严重的要给予限制项目开发建设、限制参与工程招投标的处理，后果特别严重的要清出本市建设、建筑市场。

第三十八条建设单位、总承包、分包企业违反本办法造成工资拖欠且因处置不当引发群体性（50人以上的）突发事件的，市、县区应急办依据《中华人民共和国突发事件应对法》的有关规定，暂扣或者吊销许可证或者营业执照，并处以5万元以上二十万元以下罚款，违反治安管理行为的由公安机关给予处罚。

第三十九条农民工必须按程序通过合法途径讨薪，如组织者出现欺薪、诈薪或采取过激行为影响社会秩序并给社会造成严重不良影响的，依法追究当事人法律责任。

二建施工管理总结篇6

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。

“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，

这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

2、合理确定职工个人出资比例。

山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成年度责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

二建施工管理总结篇7

关键词：施工总承包企业 信息化管理 现状分析

中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0038-02

一、施工总承包概况

改革开放以来，中国工程管理理论与实践都得到了飞速的发展，并逐渐形成了一些较为完善的工程管理模式。随着建筑市场运作模式与国际接轨进程的深入，中国承发包模式也逐渐呈多样化，除了传统的施工总承包外，还包括设计采购施工/交钥匙模式（EPC/turnkey）、设计―建造总承包模式（Design―build，DB）、建造―运营―移交模式（Build―operate―transfer，BOT）、代建制等。

尽管中国建设主管部门在积极推行设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包、设计―施工总承包（DB）等工程总承包模式。但是工程总承包在中国的发展尚处于初级阶段，许多问题尚待解决。施工总承包模式依然是国内建筑市场主要的承发包模式。施工总承包，国际上称为“设计―招标―建造”（Design―Bid―Build）方式，在国际工程项目中最为常用。世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种传统模式，中国目前普遍采用的施工总承包模式基本上参照的是世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

二、施工总承包企业信息化管理现状分析

（一）需求现状

马斯洛（Maslow）“需求层次论” 指出人类的需求遵循某种特定的金字塔层级。马斯洛将人类的需求分为五个层级：生理需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求、自我实现的需求。只有在层级中处于低级的需求全部或大体得到满足之后，高一层级的需求才会得到关注。企业对于信息的需求也遵循着由低到高的层级递进。有的研究人员将企业信息需求分为五个层级：通讯需求、运营需求、分析需求、知识需求和简化需求的金字塔层级。从中国施工总承包企业的实际情况来看，由于基础设施、人员IT技能水平、企业管理模式和水平等企业现状因素差异，存在不同的信息化应用需求层次。如：数据处理电子化、信息共享网络化、业务监督信息化、信息处理智能化等需求。

（二）基础设施建设现状

1.软硬件情况。清华大学土木工程系“十五”期间对中国全部二级及其以上资质的建筑企业信息化现状进行了调查，根据其结果，中国二级及其以上资质施工企业一人一机占40%，二人一机以上占60%；二级及其以上资质企业尚未连通任何网络的占17%，已经联网的占83%。其中具有局域网的占79.5%，广域网占13.6%，因特网占46.6%，企业间联网的只占6.8%。从调查结果来看，大中型施工总承包企业已经具备了开展信息化的硬件基础环境。另外，在中国互联网应用快速发展的大背景下，中国施工企业的互联网应用得到了进一步提高。

2.应用系统建设情况。中国社会科学院信息化研究中心2003年调查表明，89.3%的企业建立了财务管理数据库，各类企业都重视财务系统的建设，数值的离差不大；建筑业中53.1%企业已经建立办公自动化系统；但是建筑业的企业在具体业务应用系统建设上远低于平均水平，已经建立业务应用系统的仅为12.5%，为各行业最低。清华大学土木工程系的调查样本显示二级及其以上资质企业中67%拥有办公自动化系统，93.2%拥有专业软件，21.6%拥有管理信息系统，30.7%拥有项目管理系统，4.5%拥有决策支持系统，6.8%拥有企业资源规划系统，2.3%拥有知识管理系统，6.8%拥有大型数据库系统。尽管由于机构不同，调查样本及问卷的设置等有所不同，使得两家调查结果不太一致。但可以肯定的是，施工总承包企业中，都在使用专业工具类软件。

3.现状总结。在建设主管部门、学术界、软件开发商等的大力推动和宣传下，中国施工总承包企业认识到了企业信息化建设重要性，在信息化软硬件、信息化组织机构、信息化培训等内容上做了大量的基础性工作。在中国大中型施工总承包企业开展信息化建设己经具备了良好的企业软环境。存在的主要问题就是业务系统建设落后于其他行业，建成业务应用系统比例很小，构成了大中型施工总承包企业信息化建设中的瓶颈。

三、施工总承包企业实施信息化管理的难点分析

1.工程建设行业本身特点。工程建设行业不同于其他行业，施工总承包企业提供的产品和服务是生产周期长的一次性的复杂工程项目，各种计划的准确性差，标准化和规范化程度低，突发临时性事件较多，不适应信息化管理的独特特点较多。所以许多其他行业适用的信息化思想和技术不能直接应用到施工总承包企业，需要研究工程建设行业信息化的特殊需求，突破其他行业不存在的应用难题。与国际工程行业相比，中国工程建设行业还具有许多中国特色，如，监理制、概预算与工程量清单计价共存的工程造价管理模式、独特的分部分项概念、形形的地方标准等。所以，许多国际上通行的工程建设行业信息化产品也不能直接应用到中国施工总承包企业，还必须适应这些中国特色。

2.各企业具有不同的需求层次。每一个具体的企业对于信息化的需求状况存在很大差异性，中国大中型施工总承包企业的需求现状又可以划分为三种类型：（1）需要实现企业业务部门和下属项目的办公自动化，满足信息共享和数据传递网络化、自动化的需要；通过集成到办公自动化平台的管理信息系统实现定期填报成本、资金、物资、进度、质量安全等业务报表，取代人工纸质报表，满足企业对项目/分公司业务结果进行网络化监管的需要。（2）需要把企业项目管理业务如招投标、合同、物资、机械设备、成本、分包、劳务、质量技术安全等关键业务的管理过程纳入信息化系统进行监督处理，建立企业项目信息管理系统。（3）需要实现原始基础数据自动汇总处理，完成对公司数据的上报；公司领导决策层随时能查看系统自动对项目部原始数据进行实时统计分析形成的各类报表、图表，进行决策支持，纠偏纠错，及时采取控制措施；对业务处理过程需要设置自动控制，如物资采购进行量价控制、物资出库限额领料、成本核算对比分析控制等，能实现事前、事中控制；实现完整的项目成本管理系统，实现成本分析、成本预测、成本分析、成本控制的闭环管理等。至2007年底，中国共有34 071家施工总承包企业，其信息化发展水平存在很大差异，其信息化需求也是参差不齐。

3.不同类型项目有不同的特点。不同类型项目从投资主体、承发包模式、规模、工期、施工技术特点等方面都存在很大差异，因此不同工程类型的工程项目管理模式、企业项目管理模式也有不同的特点。项目自身的管理模式差异也决定着信息化的模式差异，从事不同类型项目施工的企业的信息化需求也就存在着不同，所以进行施工总承包企业信息化研究和开发建设要重视这种差异，提供个性化信息化解决方案。而且，中国大中型施工总承包企业往往具备多项施工资质，从事多种类型工程项目施工，企业内就存在不同项目管理模式需求，这进一步要求即使是同一家企业的信息化解决方案也要能适应不同类型项目的管理模式，满足多样化的信息化需求。

4.各种各样的行业和地方标准。大中型施工总承包企业往往在全国各地都承揽施工项目，必须面对中国各行业各地方都有各自施工标准的现状。中国大中型施工总承包企业开展信息化建设，需要建立不同行业的各省市的众多版本的企业定额数据库、材料编码库、市场价格库、工程技术资料数据库等，以适应各种各样的行业和地方标准。

四、施工总承包企业实施信息化管理需解决的问题

1.建立业务模型、信息化模型。建立施工总承包企业的业务模型和信息化模型，是开发施工项目管理信息系统的基础和前提。由于缺少现成的业务模型和信息化模型可供中国施工总承包企业信息化建设参考，目前实践中一般采用实地需求调研，为每家施工总承包企业建立业务模型的方法。由于中国施工总承包企业存在多种企业施工项目管理模式共存、不同类型项目特点及管理模式迥异、各地存在多样的地方标准和存在不同的信息化应用需求层次等特点，同时中国工程建设行业存在许多与国际惯例不同的独特行业特点，施工总承包企业业务复杂多样。而且系统开发人员往往不熟悉施工企业业务，而施工企业业务人员不了解系统开发。企业信息化建设中业务建模的工作量大、周期长，而且难以保证质量。这就急需建立可供施工总承包企业信息化建设参考的关键业务模型及其信息化系统参考模型。

2.开发实践性强的管理信息系统软件。研究和开发能满足施工总承包企业实际需求的、能帮助企业解决实际问题的业务应用系统是本文研究的最终目的。国内外有大量的施工企业信息化理论研究成果，但真正能在实践中得到应用的相对较少。为检验和进一步完善施工总承包企业施工项目管理信息化理论，同时为其他大中型施工总承包企业信息化建设提供参考，需要进行示范性实践应用。

所以，应根据实践构建出能适应不同行业、不同地区、不同项目需求的以成本管理为核心的集成化施工项目管理信息系统，从而为中国大中型施工总承包企业最终走上管理信息化正规道路创造条件。

参考文献：

[1]申月红.培育发展工程总承包和工程项目管理企业――建设部建筑市场管理司副司长王早生访谈录[J].建筑经济，2003，(3).

[2]建设部.关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见[J].建筑经济，2003，(3).

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[4]李政.建筑工程施工总承包模式的优化研究[D].杭州：浙江大学，2004.

[5]李建伟，徐伟.土木工程项目管理[M].上海：同济大学出版社，2002.

二建施工管理总结篇8

[关键词]建筑工程 施工阶段 项目管理 探讨

中图分类号：TU761.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）45-0237-01

施工项目管理是一个系统工程，要想有效的控制工程运行。在工程实施的全过程中，确保项目管理能合理可控。本文就武定华翔帝景小区建设项目部从事项目管理工作中所作方式方法进行整理：

二、建筑设计概况

华翔・帝景住宅小区工程位于云南省楚雄州武定县，总建筑面积11.9万平方米，1～12#楼每栋楼建筑面积不等、层数不等、建筑高度不等；1～2#楼为15层，总高度51.90m ；3～4#为16层，总高度53.40m ；5～8#楼为12层，总高度38.70m ；9#楼为13层，总高度41.35m ；10～11#楼为地下1 层、地上17层，总高度51.30m ；12#楼为地下1 层、地上14 层；总高度48.60m。本工程采用1～9#楼为人工挖孔灌注桩基础；10～12#楼为人工挖孔灌注桩基础加筏板基础；主体结构类型均为剪力墙结构。

二、项目部组成

公司高度重视本工程的建设，把本工程列为重点工程施工管理.根据该工程的规模和特点， 选派项目经理、技术负责人，生产副经理，配置综合技术员、内业技术员、模板、钢筋、砼、砌筑、抹灰、安装等工长，设质检员、安全员、材料员、测量员、试验员、财务人员等，使项目管理班子有更多的精力和时间来分析运筹。

三、项目管理

实行项目经理负责制，项目经理受公司法人委托，全权处理本工程施工过程中的一切事务。设有资金专用帐户，一切开支必须由项目经理签字后方能支付，项目经理有权奖罚管理人员及施工班组。

四.工程管理

施工过程别重视过程精品，项目中建立考核机制， 实施用户满意工程，具体做法分以下几点：

4.1、组织强有力的项目班子，由项目经理选用思想好，业务精，能力强，服务好的管理人员进入管理班子；

4.2、建立健全项目班组，施工员，内业，材料，机械，劳资等岗位责任制，定期对各专业进行考核。

4.3、强化激励约束机制，制定业绩评比奖罚办法，定期组织管理人员会议，检查工作质量；

4.4、每月召开一次现场办公会，重点解决项目的资金，质量，进度等难题，以确保资金为前提，带动项目工作高效运转；

4.5、每天下午召开班子碰头会， 对当天的工作进行总结，对次日的工作进行协调安排；

4.6、实行劳动用工管理，选用组织能力强，技术水平高，能打硬仗的劳务班组。

4.7、财会人员把土建装饰、安装、专业分包单位产生的经济问题，纳入项目经理部内部管理；

4.8、加强同行业、质监站、设院及监理单位的联系，及时解决工程中难点问题，保证工程有条不紊地进行。

五、工程进度目标：确保工程质量的原则下，最后确定本工程的工期为420天。

六、安全生产目标；杜绝死亡及重伤事故，月轻伤频率小于1‰，无重大机械设备事故。

七、文明施工目标：施工场地园林化，景观化，营造良好的施工环境，让业主满意，争创“标准化文明施工工地”。

八、 环境保护目标

通过全员参与和控制，倡导绿色，致力于环境改善，污染预防，降低资源的消耗，减少废弃物生产，满足法律法规和其他相关要求；营造环保、节能、绿色建筑、人与大自然的和谐。

九.技术资料管理目标

技术管理责任明确，资料管理微机化，确保内业资料完备，及时、美观、先进，在工程项目技术管理中实现施工信息化，工作流程标准化，技术管理规范化。

十、施工协调目标

作为总承包单位负责协调工地周边关系，与协作单位的施工配合方式。以合同关系加以约束，相互明确责、权、利，做好各配合单位间的内外协调，结合工程情况充分发挥项目优势，主动争取各方的支持与配合。

十一、服务目标

信守合同及服务承诺，密切配合业主做好工程实施，树立市场经济体制下的“用户第一，质量第一”。

（一）做好施工准备 1、主动了解设计意图，掌握设计情况。2、认真制定施工计划，编制专项施工方案。 3、编制施工预算和施工图预算。 4、根据合同规定的总工期，并提供有力的措施，全面进行平衡协调。

（二）与业主的施工配合 1、编制的施工组织设计，分部分项施工方案，月进度计划等文件及时提交业主，监理工程师，及时进行审查。 2、积极配合业主对工程施工过程进行检查，各分部，分项工程的验收工作提前一天通知业主，对提出的问题坚决整改。 3、对图纸中未有明确的部位和作法，一定要与业主取得一致意见，及时通知业主。 4、所有进入施工现场使用的成品，半成品，设备，材料，器具，均主动向业主提交产品合格证或质保书，主动递交检测结果报告.

（三） 与监理的施工配合 1、积极配合监理工程师履行他们的所有职责和权力，并严格执行监理例会纪要所形成的决议；2、施工组织设计，分部，分项施工方案，月进度计划等文件及时提交给监理工程师，以便监理工程师及时进行审查；3、在单位自检和专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整修； 4、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，使监理工程师能顺利开展工作.

（四）与设计单位的施工配合 1、参加施工图审查，完善设计内容和设备选型； 2、在施工中及时会同业主、设计院按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收，中途质量验收，竣工验收等； 3、会同设计所，业主参加设备、装饰材料、卫生洁具等的选型、采购； 4、在施工过程中发现设计不完善之处，向设计院反馈，并协助妥善处理； 5、积极配合设计院对施工过程的监督检查并提供方便，以确保设计意图在施工中得到圆满实现。

保证工期实现的措施 （一）组织保障措施： 1、严格实行项目管理，成立一个具有严谨的科学态度，严格按照施工图和施工组织设计施工。2、实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，副经理和专业工长具体执行。

（二）从施工进度安排上予以保证 1、该工程施工区域狭小，施工时相对地固定人员、机具 ，合理分配材料，力求从建筑空间上赢得时间。 2、实行目标管理，分阶段严格控制施工进度，以总进度为基础，抓好关键线路的控制，确保总工期的实现。3、制定、核定材料备料计划. 4、在不影响建筑使用功能，会同设计、甲方、监理一道解决施工的各种技术问题。

二建施工管理总结篇9

关键词：施工企业 新建造合同准则 应用探讨

中图分类号：F284 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）12-292-02

我国建造合同准则于1998年6月25日，1999年1月1日开始在上市公司实施，2006年2月财政部了新的企业会计准则体系，对建造合同准则进行了修订，新的建造合同准则对施工企业建造合同的确认、计量及相关信息的披露等进行了规范，同时对施工企业的财务管理与职业判断水平提出了更高要求。新准则在一定程度上更加规范了施工企业的会计行为，提高了会计信息质量，但在具体的执行过程中，施工企业仍面临许多难题，必须正确地理解和判断这些问题，才能保证新建造合同准则顺利实施。

一、施工企业在执行建造合同准则中遇到的主要问题

1.合同总收入与合同预计总成本的确认，有一定的难度。准确地确认合同总收入与预计合同总成本是正确核算建造合同的前提，而施工企业当前面临以下两种情况严重影响建造合同收入与成本的确认。收入确认方面存在的问题包括：一是建筑市场不够规范，有的工程项目合同总价不能确定；二是有的工程项目经常会发生设计变更，合同总价变化较大；甚至还有的工程项目是边设计、边施工，根本没有合同总价。在成本方面存在的问题，有的工程成本受市价影响较大，难以准确预计合同总成本等。这些实际问题给施工企业执行建造合同带来了一定难度，如果处理不好，将影响会计信息的准确性。另外施工企业自身的管理水平参差不齐，在一定程度上也影响了合同总收入与合同预计总成本的确认与计量。新的建造合同准则，要求施工企业具有较高的管理水平与职业判断能力，但是目前施工企业管理水平普遍偏低，管理手段相对落后，有关专业人员的综合素质与职业判断能力较低，导致合同总收入的确认与合同预计总成本的预测的准确性有所降低。

2.完工百分比方法的选择存在一定困难。大部分建造合同的开工日期与完工日期分属不同的会计年度，将合同收入和合同成本进行配比，准确地分配计入实施工程的各个会计年度成了一个重要的问题。建造合同准则规定采用完工百分比法，确定完工百分比有多种方法，比如实际成本比例法、完成工作量法与实际测定进度法，概括起来分为投入测算法和产出测算法两大类。一是投入测算法，即按累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定完工百分比，这种方法较为简单、直观。但在工程项目的不同阶段，有时这种对应关系是不成比例的。如在实际工作中发生了无效的成本投入，成本发生了变化，但完工进度并没有发生变化，以成本投入多少反映完工进度往往会出现偏差。二是产出测算法，即按已完成的工作量占合同预计总工作量的比例或通过实际测定确定完工百分比，这种方法在工程内容一致，施工难度均衡且合同造价变化不大的情况下，简便易行且准确性较高，但在实际施工过程中这种情况并不多见。另外，受勘察技术影响，实际施工环境与设计图纸经常存在偏差，工程变更时常发生，施工企业在完成合同外工程后，如果采用产出测算法，在变更工程未得到批复的情况下就确认收入，会给企业带来一定的经营风险。

3.内部交易事项的核算不十分规范。这主要表现在两个方面；一是内部交易收入与成本确认不对等。目前大型建筑施工企业基本上都是采取集团总承包，所属分公司具体施工的二级项目管理模式。期末，根据建造合同准则，集团公司、分公司都要按照建造合同准则确认已完成的合同收入与合同成本。对于整个企业来说，这属于内部交易事项，如果集团公司与分公司认定的完工进度或合同总金额不一致时，会造成分公司确认的收入与集团公司对分包工程确认的成本不相等，不仅给报表合并时内部交易事项的抵销带来一定的难度，还会影响整个企业集团收益的准确性。二是内部计价结算不及时造成企业的资产负债同时虚增。在施工生产过程中，由于种种原因，集团公司对分公司的计价结算工作不能及时完成，期末，会形成集团公司的已结算未完工款（在预收账款项下反映）和内部分公司的已完工未结算款（在存货的未完施工中反映）的双边挂账，而对于整个集团而言，分公司在存货中挂账的未完工程实际上在集团公司已经实现（在预收账款中反映），如此以来，报表合并后，会形成资产与负债的同时虚增，影响整个企业的资产质量。

4.对企业纳税产生一定的影响。由于建造合同准则规定的收入确认时间与确认金额与按现行税法规定的纳税义务发生时间及计税依据不同，不仅造成应纳税金额的争议，而且形成纳税时间上的差异。这主要表现在对营业税与所得税的影响上。一是对营业税的影响。按照税法规定，营业税的计税依据是业主签认的工程结算单。而建造合同准则规定的收入是施工单位按照完工百分比法确定的合同收入，不一定取得有关的收入凭证，二者存在时间上和金额上的差异，后者按照配比原则计提的“应交税金”金额，不能反映纳税的现实义务，造成实际工作上的不方便与误解。二是对所得税的影响。首先，企业主营业务税金及附加是作为一项费用在企业所得税前扣除的，对营业税的影响也必定影响企业所得税的计算；其次，由于按完工百分比确认的收入与工程结算单的计价金额不一致，形成年度计算的利润也不一致，造成应交所得税的时间性差异。第三，由于变更工程的普遍存在，在变更工程得不到业主的批复时，施工企业已按完工百分比确认的变更工程收入不能收回，会计总收入要小于纳税总收入，多交的所得税无法退回，给企业造成一定损失。第四，对建造合同损失，建造合同准则要求计提合同预计损失计入当期管理费用，而税法只允许于实际发生亏损时才能进入当期损益，从应纳税所得额中扣除，而不允许预提的合同预计损失在税前扣除。

5.容易产生人为调节利润现象。建造合同准则的实施，不仅对施工企业的管理与职业判断提出了更高的要求，同时也给企业经营者带来了很大的人为操纵利润空间。合同结果的估计与完工百分比法的选择由于缺少科学的操作规则，更多的是由企业自主决定，因而企业可以以此来达到调节利润的目的。如完工百分比采用投入测算法，企业收入不够时，可加大成本投入，但工程实际进度可能变化不大；如账面利润过多或不够时，企业可通过调整目标利润的方法，进行人为调节，导致收入与利润失真，而施工项目跨年度、工程量大的特点，使得此类人为操作行为很难被辨认。

二、对上述问题的解决途径

1.合同总收入与合同预计总成本的确认问题。需要从两个层面解决：一是国家应加大力度规范建筑市场，建设项目的审批要严格，通过制定一系列法律法规来解决建筑市场中长久存在的工程变更问题与工程款拖欠问题，保护施工企业的合法权益；二是施工企业应提高内部管理水平，积极应对市场变化，借鉴国际会计准则的规定，在企业内部建立一套行之有效的内部财务预算和报告制度，对合同收入和合同成本的预测进行动态管理与调整，为工程项目合同收入、合同成本的合理预计提供准确信息。

2.完工百分比方法的选择问题。根据施工企业的实际情况，在能够完善各项成本测算的基础上，采用投入测算法比较适宜，因为：一是这更加符合施工企业的管理目标，由于投入测算法将投入与产出有机结合起来，通过累计发生的实际成本与合同预计总成本的比例确定完工百分比，有利于对整个项目的成本进行核算与监督，及时发现问题，减少项目风险，并对整个项目的经济效益进行考核，更加符合目前施工企业的管理模式；二是更加符合国际惯例，虽然国际会计准则及许多国家规定可用投入测算法和产出测算法两种方法计算完工百分比，但由于投入测算法更为先进可行，所以被广泛采用，随着全球经济一体（下转第294页）（上接第292页）化，我国会计改革的目标就是将我国的会计体系完全融入世界的发展轨道，从而实现与国际会计的信息可比。三是对于无效的成本投入（如因管理原因造成的返工成本）在计算完工百分比时可以从合同成本中剔除，以消除对完工进度的影响。

3.内部交易事项核算的规范问题。一是对于集团公司与内部分包单位收入成本确认不一致的问题，应从制度上加以规范，首先保证双方会计核算方法、建造合同成本管理体系的一致性，同时严格内部单位收入确认签认制度，要规定内部分包单位的收入确认一定要经过发包方的签认，保持上下一致，确保企业集团正确抵消内部交易事项。二是对于内部结算不及时，形成分包单位成本挂账的情况，除了要规范内部施工计价结算制度，确保内部结算及时外，因单价不明确、工程量不确定或其他原因确实无法进行内部计价结算的，企业在编制合并报表时，要将分包单位“存货”中反映的已完工未结算款（存货中的未完施工）与发包单位“预收账款”中反映的已结算未完工款（预收账款的已结算未完工款）进行对抵，避免虚增资产与负债，保证财务信息的真实性。

4.影响税金的问题。执行新的建造合同后，企业存在的营业税及所得税时间及金额上的差异，是由于收入确认与工程结算分开所带来的问题。一是对于纳税时间性差异，会随着工程进度的完成，差异逐渐消失，只是由于纳税时间的前后不一致，会形成一定的资金成本，对此，在确认收入时要进行合理的筹划，最大限度地减少资金成本。二是对纳税金额差异，我们应慎重对待，应加强变更工程预计的谨慎度，防止将不能实现的变更工程确认为收入交纳营业税及企业所得税。对于建造合同的执行与税务上的差异，施工企业的主动权很少，只能是尽量避免，更多是寻求国家有关部门的协调，减少会计与税务方面的差异，降低施工企业的税务风险。

5.人为调节利润的问题。对于这个问题应主要从两个方面加强审计与监督：一是上级主管部门、财税部门、社会中介机构等在规范企业管理制度的前提下，加大对企业的监督检查与处罚力度，杜绝此类行为的发生。二是利用内部审计部门，监事会等企业内部监督机构加大监督力度，避免股东与经营者之间因委托与关系，而产生的道德风险问题。三是企业通过设计激励性机制，把企业的经营业绩与经营者的收益结合起来，提高会计信息的准确性，减少人为因素的影响。

总而言之，新的建造合同准则在我国应用的时间不长，在具体的执行过程中难免遇到一些问题，对于施工企业而言，既是挑战，也是机遇，要组织财务人员认真学习，把握准则的实质，为准则的实施创造良好的条件，为企业发展打下坚实的基础。

参考文献：

1.中华人民共和国财政部.企业会计准则(2006).经济科学出版社， 2006

2.财政部会计司.企业会计准则讲解.人民出版社，2007

3.中华人民共和国财政部.企业会计准则-应用指南.中国财政经济出版社,2006

二建施工管理总结篇10

【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。