鞋厂个人工作计划十篇

鞋厂个人工作计划篇1

——陈林祥在大城市的“去留问题”上，永远是这么语气坚决。而在温州这家鞋厂的270余名工人中，阳新籍的新生代农民工就有约100名，他们大多也不愿回家乡的鞋厂干。

过年后的离别

2011年农历正月初四，年意正浓，爆竹声四起。午后时分，在荆楚之地东南丘陵的一个农家小院里，母亲胡月星跟三儿子陈林祥拉起了家常。过去的一整年，20岁的陈林祥在温州一家小鞋厂打工。一年不见，儿子在外过得怎么样，做母亲的少不了要过问。

两人话至末了，胡月星看着儿子：“要不今年别去温州了，就在宝加鞋厂干吧？”

“不去。”陈林祥语气决绝。

两天后，陈林祥踏上了前往温州的火车。随后的10多天，陈林祥所在的湖北阳新县兴国镇官桥村的大部分青年男女，也都纷纷踏上了前往温州、东莞等沿海一带城市的列车。他们直奔官桥村南面的阳新火车站，位于官桥村北面的宝加鞋厂被他们远远抛在了身后。

在整个沿海产业转移的大背景下，阳新这个部级贫困县得以受益，引进了全球著名的鞋企代工商———台湾宝成集团。这个原本看上去“双赢”的事，不承想却遭遇了现实的尴尬：在以出产鞋匠著称的阳新县，宝成集团开办的宝加鞋厂却一直达不到计划招工规模。

家门口的工厂，仿佛对新生代农民工没有多少吸引力。城市，寄托着他们的梦想。

胡月星至今清楚地记得，儿子陈林祥走的时候是下午3点钟，家门口刚刚有人放了鞭炮，东西邻居们都从各个地方赶回家里，热闹得很。看着儿子独自渐渐远去的背影，胡月星的心隐隐有些难受。

童年在城市间流浪

返回家门的胡月星开始回忆起十年前自己的打工经历。她回想起那一年，已是她在温州打工的第2个年头。当初因为家庭经济困难而被迫远走温州的胡月星，常常挂念家里的4个孩子，最小的女儿只有3岁，丈夫不知多少次让胡月星回家。可胡月星却态度坚决：“家里实在过不下去，孩子上学都没钱。” 那个时候陈林祥还只有10岁，胡月星把他带在身边，让他就读当地的小学。

胡月星在温州打拼8年后，陈家的经济条件有了较大改善，此时陈林祥已经长大成人，该面对社会了。“学习没什么希望，不如早点收拾。”因为母亲胡月星的缘故，接纳陈林祥的第一个“社会”也是温州。而陈林祥到温州后进的第一家厂，也正是胡月星呆过的工厂。

这一年，2009年，已是国家取消农民进城就业限制，实现自由流动的第8年。这8年里，陈林祥所在的村子里，外出打工已经常态化。没事可干，带着小孩，就出去打工，两不耽误，成为村民的惯常思维。

陈林祥有一个身份标签：新生代农民工。他们都是1980年后出生、进城打工的农民工。他们有着比老一代更加强烈的进城欲望，原因却并不一定是为了改善家庭生活。

在陈林祥的回忆中，他的童年是城市，自己虽然与别人不同，但他的确不属于那个遥远的农村的家。他和母亲往来于其间，一年的生活都跟火车有关。每次登上火车的那一刻，他觉得一切都那么熟悉那么正常，没有疑问，“反正大家都是这样子”。

这次过年回家，陈林祥对官桥村的家又一次感到乏味。性格内向的陈林祥，不抽烟不喝酒，很规矩的一个人，唯一的爱好就是上网。在温州，陈林祥一出厂门就是网吧。可是，在官桥村，一个网吧都没有。如果想上网，还得乘车去县城。这种城乡之间的差异，是陈林祥到了温州之后才感受到的。

一车间的“老太婆”

胡月星目前在家门口的一家鞋厂———阳新宝加鞋厂工作。在胡月星的设想中，如果儿子陈林祥回到老家，这家鞋厂将是他的落脚之地。

在阳新县，宝加鞋厂几乎无人不知、无人不晓。它由全球最大的运动鞋和休闲鞋代工商———台湾宝成集团投资兴建，为国际知名品牌代工生产鞋子。

台湾宝成集团早在2008年7月，就与阳新县正式签约。 这份约最初被官方和民间一致看好，宝成集团是全球最知名的鞋企代工商。而阳新县则向来以出产“鞋匠”著称。 流传有“凡有鞋厂的地方，必有阳新人”的说法。看上去前景不错。

不过，现实却很尴尬。2009年底，宝加鞋厂提出招工计划，要在2010年3月1日之前招收第一批工人10300人。然而，实际只招到2500余人。一直到2011年2月份，阳新宝加鞋厂的员工人数也只有7560人，仍未达到第一批招工计划人数。国际大鞋企在鞋匠大县遭遇鞋匠荒，令人大跌眼镜。

事实上，在宝加鞋厂招工上，阳新县政府不遗余力。 为了调动招工人员的积极性，县里还明文提出，完成任务有奖。然而，阳新县向黄石市政府递交的报告显示，招工难的主要原因之一，是外出务工人员难以回归就业。他们中大致有两大类人，其中一类是未婚、没有家庭负担的年轻人，剩下的，就是婚后的中年人。

目前，宝加鞋厂的员工主要以中年工人为主，年轻人很少。今年4月份进入宝加鞋厂工作的阳新县兴国镇人侯银玲说，其所在的裁缎车间准备组共100人，30岁以下的只有15个人左右，其余都是中年人，

“如果不是家里有两个小孩，我现在也不会留在阳新。”胡月星所在的针车车间，一条生产线上50个人，没结婚的女孩子不超过10个，“我们车间都是一帮‘老太婆’，30岁以下的基本上也都是要照顾家里老小、已经结婚的女人。”

温州，会是他未来的家吗？

这次春节过年回家，陈林祥遇到了好几个几年未见的老朋友。老友相见，大伙决定去KTV唱歌。然而他们所在的官桥村，根本没有KTV。要去唱歌，需要到30多公里外的阳新县城去。路途遥远，一帮人租了一辆面包车，耗费30分钟才过去。

“在老家实在是不方便。”陈林祥举了上面这个例子，“我觉得自己更接近城市，而不是农村。而且老家的工资太低了。那些鞋厂，工资一般在1500元左右，而在温州，则普遍能拿到两三千，”他略带稚气的眼睛看着远方，“家里的连个伴都没有，在外面肯定好玩一些”。

说到未来，陈林祥的眼神忽然变得迷茫起来，尽管他们更向往城市，城市却非他们的落脚之地。“温州的房价两三万元一平米，怎么可能买得起？”

他自己所谓“不成熟”的规划是，在温州找到一个适合自己的行业，并且赚到一定的钱，再回老家，“也不太会回村子里，应该是到县城做点小生意吧。”未来到底会是什么样子，他说不清楚。温州，会是他未来的家吗？

鞋厂个人工作计划篇2

为什么会有这样的成绩呢？这是由于团的领导上掌握了工厂青年团的一切工作是围绕生产活动而进行的正确方向。团员们在团的教育培养下也明确的认识到了这一点，所以党和厂方一有号召，他们便积极响应。下面便是他们在历次运动中所起的作用：

一、响应新分工制——原来厂里只分鞋底、鞋帮两部。去年冬季行政上因生产任务重大，提出按全部做鞋过程重新分为五部或六部。有的工友们习惯了过去的作法，不愿意更改，有的说：“我做了一辈子活，就是这样，什么分工不分工，还不是一样干！”这时团员们积极响应新分工制的号召，提出那部门没有人愿去，自己就去。团员张国瑞由缝帮调到打五眼，又调到粘掌子和纺麻绳，总是积极工作。那部门的活，赶不上别部门的需要，团员们就自动去帮工。行政上计划一个工（每日）做皮帮八双，但一般工人们只做五双；团员魏连义首先达到了八双的成绩；带动了工友们增至六双至七双，这样使行政在新分工后有了把握订出切合实际的生产计划。

二、提高生产技术——学会掌握科学技术，提高质量产量，是团员的义务之一，为此团支部首先发动团员和青工尊敬老工友，向老工友学习技术；其次就宣传技术公开的道理，组织技术研究班，技术座谈会，交流经验，互助学习。一些技术较高的团员，首先热心帮助技术较低的团员和青工提高技术；并成立生产互助小组，成品作出后，贴上名字，互相检查，好的就让制造这个成品的人来介绍经验；坏的就给指出毛病以后好好改进。经过这样的检查和交流经验后，很多团员不但达到了规定的数量，而且质量由合格标准七十五分提高到八十五分以上，鲍俊川同志更达到了九十五分。

三、挑战、加班、订计划——去冬生产任务最重的时候，厂方号召工友们制订生产计划，进行挑战竞赛。团内立刻就开会研究，决定先由团员带领自己的班、队做起，再推到全厂。会后团员便各在自己的班里向工友们解释：“多做活，为前线；也是为咱们自己；同时还可以多得工资。”团小组长张克俭首先订自己的生产计划。在团员最多的班、队里提出挑战条件，自动由十小时加班到十二小时，保证不迟到早退，遵守劳动纪律。因此加班、挑战、订计划的运动就展开了。结果，完成了六万双鞋的任务之外并超过五千双。在生产立功总结里，全厂八十名立功的工友中，团员占了五十四名，并有二十四名团员集体立功一次。

鞋厂个人工作计划篇3

耐克出台了一份在阿根廷的米西奥内斯省建立一个工厂的计划，耐克公司可能在这个工厂投资130万美元。在2003-2009年间，阿根廷的鞋履产量翻番。在2010年，鞋履产量有望超过1亿双的目标。这可能使阿根廷成为世界10大鞋履制造国之一。在阿根廷的这个工厂生产的产品将执行世界最高质量标准。

在米西奥内斯省增加两个鞋履生产的匹配工厂有望推动耐克公司雇佣300多名工程，为数千名工人产生就业机会。耐克公司目前正考虑进行新投资的计划。

耐克近年来不断在远离中国以外的市场设置工厂和代工厂，一方面说明耐克想打入当地的市场，另一方面也说明，近年来随着中国原材料价格上涨，人民币升值以及劳动合同法的实施，中国的代工成本已经越来越高。

珠三角箱包厂家殷切需求资讯科技

广州瑞鸿展览服务有限公司在华南地区数千厂家进行问卷调查，了解箱包、皮具、手袋等行业对资讯科技应用的概况。调查显示，被访的厂家中，76%于2010年推行企业资源管理 (ERP) / 物料需求管理 (MRP)和供应链管理 (SCM) 以加强成本控制、改善生产流程及提升生产力，有 71%的被访者希望透过CRM和数据管理系统达致加强销售管理的目标，另外差不多60%厂家表示会利用CAD/CAM/CAE、PDM软件开发高性能、高质量、高附加值的新产品。

近年来，随着原材料及劳动力成本上升的影响，企业不得不在科技方面下功夫，以取代高昂的人工成本，应用而生的各种新科技不断地运用到生产中，企业在运用新技术的同时，还应该打造自己的品牌，这样才能立于不败之地。

广东箱包产业 品牌发展仍是短板

作为国内最重要的产业基地，广东箱包产业在产量、产值、出口量等多方面均处在全国第一或领先地位。在产业快速发展的同时，广东箱包产业也面临着转型升级的迫切问题，特别是在金融危机之后，遭受重创的广东箱包产业不仅要面临严峻的国内外经济形势，还要面对如东南亚国家以及国内其他箱包产业基地带来的冲击和竞争压力。

广东箱包产业要“常青”要发展，必须打造自主品牌，这是摆在众多箱包企业面前迫在眉睫的问题。近年来，贴牌企业的利润不断地被蚕食，利润空间越来越小，而品牌拥有者由于拥有品牌和渠道，赚取了巨额利润。广东的众多箱包品牌只有万里马打出了自己的一片天地。在广东不断转型升级的过程中，箱包企业要能够意识到危机，并创立自主品牌，企业才能有长久的发展。

女孩为挣学费鞋厂打工中毒

留下后遗症双手狂抖

鞋厂个人工作计划篇4

一、基本情况

源口瑶族乡位于江永县西南部，距县城50公里。源口瑶族乡党委下辖23个党支部，3个党总支部，1个社区党委，党员683人，其中农村党员664名。全乡辖11个村1个社区，实现村支书、村主任一肩挑村的五个，预计今年5月底之前再完成四个村一肩挑。  

二、近期主要工作

 1、疫情防控，党员在行动。疫情发生以来，源口瑶族乡充分发挥基层党组织和广大党员的先锋模范作用。一是积极发动党员群众参与捐款，共捐赠8万余元，并在全县排名前列。二是乡党委书记蒋丽君、乡党委副书记唐永军同志党带头冲锋在前，从大年三十就奋战在抗击疫情第一线，在人民群众中起到了带头模范作用。三是村（社区）党组织书记带头组织各村（社区）党员设立疫情排查岗、医疗随访岗、宣传指导岗、维稳劝导岗、后勤服务岗等五岗联动机制，共筑抗击疫情新长城。

2、“三变”改革“五连模式”积极探索推行。清溪村将利用老村公所改造成制鞋厂。引进广东省惠州市惠东县吉隆乡的鼎茂鞋业厂生产技术，在清溪村开办扶贫车间分厂，生产鼎茂鞋业女鞋的半成品，产品原料由鼎茂鞋业厂提供，生产的半成品由鼎茂鞋业厂回收。该厂计划投资60万元，提供用工岗位200个，前期投资30万，用于生产线开设及材料储备，招聘30人进行生产。计划年产效益30万元。

3、村支书主任一肩挑工作有序推进。

在江永县2020年基层党建工作部署会结束之后，源口瑶族乡第一时间召开党委会传达会议精神并研究部署相关工作，会后所有联村党政领导第一时间下村摸排各村情况。目前我乡共有5个行政村村支书主任一肩挑，按上级要求还需完成4个，预计在五月底之前朝阳村、古调村、小古漯村、七工岭村完成村支书主任一肩挑。4月23日，将进行朝阳村初选工作。

鞋厂个人工作计划篇5

师傅在家中

谢小康打算开一家纯中国风格的手工布鞋坊，拥有自己的设计室和工作坊，如果将来上了规模，再扩建成一个厂。

他的MBA导师告诉他，创业之前，可行性论证一定要做得仔仔细细、慎之又慎。而几年的学院熏陶，也让这个小有成就的广告公司经理在进行新的投资前，有了更多的“理性思考”。

那天无意打开电视机，看到一位叫王萍的下岗女工正接受电视采访，说她打算跟一群下岗姐妹一起，开一家手工鞋店……

嘿，天下竟有这么巧的事儿！谢小康先是一阵紧张，想自己旗帜未竖就先遇上了竞争对手，怕是不祥之兆？但一看王萍那朴实的中年妇女的模样，谈吐也是实打实的听不出什么“深刻”之处，也就松了一口气。谅她一下岗女工，文化不高，资金不足，靠街道扶持，最大的资源无非是做鞋的技术和经验，凭什么跟我竞争？她会英语么？她会营销策划么？她懂市场调查么？

谢小康松了一口气，关掉电视，打算拟一份创业计划。动笔之前，他猛然想到了一个人可以做自己的技术顾问，那就是自己年过七旬的奶奶。奶奶来自河北廊坊乡下，是村里有名的巧手。谢小康从小穿的单鞋、棉鞋、虎头鞋，都是奶奶一手做出来的。

小题偏要大做

文化人经商，跟大老粗经商的区别就在于――对项目是否有深入的文化思考。你不能为赚钱而赚钱，你应该有儒商的风度。现在不是啥都讲文化吗？茶文化、酒文化、服饰文化……咱就攀上一个鞋文化。哈哈，这个由头一起，谢小康一下子就觉得自己跟那些下岗女工创业有了朝野之分、高下之别。

谢小康提笔写创业背景：现代生活中的人们，在尽情领略了时装和洋服的绚丽丰采之余，开始感悟传统服饰独特的魅力和丰厚的文化意韵；西装革履、裙服高跟，奔波劳顿于公务和应酬之后，能不向往一袭布衣、一双便鞋，品茗吟诗的闲情雅趣？尽管红尘万丈歌舞喧嚣，但中国总有那么一群伟人高人异人，穿着朴素的布鞋闲庭信步指点江山：、鲁迅、沈从文……他们静穆幽深，仿佛一口口深井，行坐间意态从容，谈吐中旋转乾坤，他们是中国手工鞋业的最佳形象代言人！

他继续写道：小康手工鞋业，以挖掘民间传统手工鞋工艺，弘扬中国文化，满足现代人返朴归真、崇尚个性的时尚追求为己任……

一不小心就创造了“小康手工布鞋”的品牌，多么美妙的一语双关！谢小康想。

他接着写：小康手工鞋业，目前主产纯中国风格中国气派的手工布鞋。它穿着柔软舒适、宽松暖和，取料自然，既可保健养脚，又有个性魅力，和如今随处可见的用橡胶、塑料、合成材料制成的现代鞋类相比，堪称当之无愧的“环保鞋”、“绿色产品”，迎合国际潮流，追随怀旧时尚，是当今都市休闲一族的最佳选择……

写下这段激情文字，谢小康心明如镜，以上不过是玩虚的，下面要涉及的内容，才是创业要面对的实质部分。

每步都像陷阱

谢小康筹集的资金虽然不多，但开个手工布鞋店似乎是绰绰有余了，毕竟是劳动密集型产业嘛，科技含量不会太高。先定位为古代手工作坊的现代版，测算一下究竟要花多少钱。结果不算不知道，一算吓一跳！

创业三部曲，每一步都得仔细推敲，钱必须要用在刀刃上。

首先是原材料投资。目前手工鞋的款式，已远远超出了人们十几年前的概念，多得让人目不暇接。要应付这么丰富的款式，得准备多少材料呢？起码得找一间仓库，放上几十个架子储放这些布料和辅料。此外，还得买麻线、棉线、尼龙线，成袋的面粉、夹板、锥子、顶针之类，预计花30万吧。

其次是设备投资。必须建一个像样的设计室，有几台电脑，安装一套正版的AUTOCAD设计软件和PHOTOSHOP图像软件，以及扫描仪、彩色打印机等，必须有一个生产车间，宽畅、通风、明亮，有完善的照明设备、空调设备、消防设备，不能像沿海的某些地下黑工厂那样生产条件恶劣，否则怎能出一流产品？必须有几套机械化辅助生产设备，如裁样机、上线机、切边机、锁眼机，它们可让手工活儿变得更规范更漂亮。这个倒好办，如今许多制鞋厂不景气，其闲置设备完全可以去廉价租用……预计花20万吧。

再者是人力投资。必须有一位优秀的产品设计师，要懂美术、会电脑、掌握消费潮流、了解国内外市场，还要能理解老板的意图、衔接生产环节……这人恐怕得高薪，至少3000元左右吧。至于奶奶嘛，让她在车间里走走看看就行了，主要是监督工人认真干活，工资都可以不开。基本劳动力先从再就业市场招聘10名踏实、能干、有经验的鞋厂下岗工或退休工，毕竟熟能生巧嘛，以女性为主，每月工资标准暂定800元，优者奖励。还需要一位销售经理，负责市场推广工作，这人恐怕也得高薪，至少2000元左右……预计再花20万吧。

还有最重要的门面没有考虑。你瞧，百密一疏，连人家下岗女工王萍都想到了西单商场……我为什么不可以去王府井、大栅栏、长安街的东方广场试试？

天，那么豪华的地界，租金得花多少钱呐？一想到这儿，谢小康的头开始大了！怎么乍望创业路，尽是鲜花铺道，阳光明媚？细想创业路，却变成处处沼泽，步步陷阱，每一环都要花钱，而且是花大钱呢？

越想压力越大

在商业高度发达，寸土寸金的北京，慢说东单、西单那样的黄金地段，就是三环路上的那些临街店铺，价格也高得离谱，一套20平米的小店面，月租也得五千，全年就是六万……

但是把手工鞋店放在三环以外的地方，又能有多大的轰动效应？谁理睬你？谢小康有些灰心了。

再往深处想，手工做鞋的效率很低，即使像奶奶那样的高手，做一双像样的布鞋前后也得三天，你想想，粘布壳得用20～30层棉布叠合，晾干后剪下底样，用麻线纳千层底，一针一线得戳整整800个针眼儿！照此算下来，一个设计师，10个熟练工，一个月也不过做80双鞋，而工资却要开出一万五――这80双鞋能换来一万五千块钱吗？谢小康有点寒心了。

房租、水电、税金、医保、环保、人防、城管、培训、奥运宣传……还有若干始料不及的各种费用杂支，简直就像一根多处渗水的破水管，堵不胜堵、防不胜防啊！

最致命的一击，应该是来自一本朋友赠送的英文版精装画册《百年靴鞋》。那是经济出版社编译出版的一本外国资料，详尽记录了欧美传统手工鞋业的现代制造历史，图文并茂，从20世纪末上溯百年，所选登的那些精品让人叹为观止。

谢小康扪心自问：相比之下，中国人的布鞋生产精缕细刻的贵族气派已荡然无存，放眼皆是布衣之履――简单、土气、廉价、极易变形，难怪自古就有一句俗话――弃之如敝履。你想想，连我奶奶那样大字不识一个的乡下妇女都能干的活儿，又有多大的含金量？

看着洋画册上那美仑美奂的一双双欧美手工靴鞋，想想自己创业蓝图中的那一双双难卖高价的大众布鞋，谢小康刚点燃不久的创业激情火焰，仿佛被一盆冷水“噗”地浇灭。

一个多月的苦心思索，38页的创业计划，瞬间变成了一堆废纸屑。

鞋厂个人工作计划篇6

【人与事】

三个人的“多米诺骨牌”

一位已经在广东省东莞市厚街镇投资开厂7年的李姓台商看着工厂门口两条在风中飞舞的对联，神情凝重地拉上了工厂的大门。

“爸爸，我们还回来吗？”女儿问他。

“这次回去后就不回来了。”李姓台商回答。

“为什么？”女儿又问。

“……”李姓台商沉默不语，牵着女儿的手坐上开往机场的汽车。

李姓台商的工厂关了，工人们走了，他已经在湖南找了另外一个工业区，打算春节过后到那边开始重新创业。

而在距离东莞千里之遥的重庆璧山县人才市场，吴谦找到了一份新工作。

2008年开年不久，东莞常登鞋业公司以转行为由，用4000多万元作为经济补偿，遣散了4000多名员工，吴谦就是其中的一位。

“我怎么也想不到就这样关门了。”至今，吴谦还很惋惜。

1989年创立的常登鞋业，一开始就有1000多工人，吴谦第一次南下打工，便进入这家工厂。在他的印象中，那时台商在东莞投资兴建的大鞋厂并不多，常登鞋业已经算是大规模了。

2007年日历刚翻完，一则关于东莞数千家鞋厂竞相关门的新闻突然在多家南方媒体出现，随后，珠三角上万企业面临倒闭的消息，频频出现在全国主要媒体上。常登鞋业，仅是消息中的万千主角之一。

此时，在西部的璧山县，一场由地方政府组织的普通招聘会却十分热闹。

招聘会上，吴谦和他的两个同乡，凭借熟练的手艺轻松进入当地一家鞋厂，仍从事老本行。也许，他们不会去思考：加工贸易，原本是珠三角地区的发家之本和优势所在，在很长一段岁月里带动了中国经济的持续发展。而如今，这个在中国经济版图上独领多年的“世界工厂”发生的产业裂变，会给内陆城市带来怎样的波及和影响？

机会只会给有准备的地方。

就在璧山招聘会落幕后不久，该县招商局副局长陈志起程奔赴深圳。到了当地，他还将担当另外一个更重要的身份――重庆市璧山县驻深圳招商办事处主任。连日来，陈志正在抓紧时间整理资料，制定招商目录和重点游说厂商。凭借“职业敏感”，他注意到最近中西部地区通过各种渠道的招商信息越来越多，其中不少橄榄枝是专门伸向珠三角地区的，针对性都非常强。

在他看来，一场加工贸易转移的资源争夺战已经打响。但他们的竞争对手，显然不只是重庆市的兄弟区县，中西部各地都加入到争食这次产业转移的急行军中。

点评（广东省发改委主任李妙娟）：

这个转移或迟或早都要进行，港商本身也会理解这个问题，就像香港当年的产业转移一样，但在这个过程中必须要处理好方方面面的问题。而且现在仅仅是提高新进入珠三角的劳动密集型产业的门槛，也不是让他们马上走。

【背景与趋势】

去，还是留

去，还是留，确实是一个问题。

“人民币持续升值，原材料涨价，工资成本上升，出口贸易受抑，政策频繁调整，刚刚又颁布实施了《劳动合同法》，这些都让我们头上悬起了一把把剑！”东莞一家制鞋企业的销售经理朱俊不断抱怨。

一个事关生死存亡的命题：关门还是搬出东莞？今年元旦以来，朱俊已陪同公司老板探访了重庆、成都等中西部7个城市，为今后的生存找个好地方。

朱俊说，公司选择很无奈，若按《劳动合同法》规范用工，想继续留在东莞，成本将增加两成左右，而目前鞋厂的利润已经不到10%，“迁移到原料和劳动力成本低的地方，几乎是惟一的选择。”

其实，其他制鞋企业的日子也不好过。

亚洲鞋业协会相关负责人称，广东制鞋企业主要集中在东莞、惠州、广州等城市，总共有5000到6000家，近一年来关闭的大中型鞋企已超过1000家。在鞋企较集中的惠东有3000多家鞋厂，最近两三个月内，中小型的制鞋、鞋材厂就关闭了四五百家。

制鞋业的无奈，只是制造业集体大迁移的缩影。虽然至今尚无一个确切的官方统计，但行业人士一致估计，2008年春节前后有1万家左右、员工在200人以下的中小企业倒闭，其中以港资和台资企业为主。

2007年以来，在广东省各地方政府流行一种叫做“腾笼换鸟”的产业升级思路。政府的愿望是将工厂低附加值的制造环节转移出去，仅在本地保留工厂的总部，并将研发、营销、品牌等高附加环节吸引过来，同时为电子、金融、服务等产业腾出空间。

但是，政府与企业的诉求出现了错位。东莞市台商投资企业协会估计，2007年以来台资工厂的总成本增加了14%左右，再加上新《劳动合同法》增加了用工成本，不同行业的成本上升了20%～40%。自去年10月以来，东莞制鞋、家具、五金等传统企业，出现了往年鲜见的大批量撤退。据亚洲鞋业协会统计，关闭的鞋企中，有约25%迁到越南、泰国、印度、印尼、马来西亚等地，有约50%迁到江西、湖南、广西等内地省区，另有约25%目前仍在观望中。

香港工业总会一份针对珠三角港商的调查同样显示，珠三角目前约8万家港企中，有37.3%正计划将全部或部分生产能力搬离珠三角，更有超过63%的企业计划迁出广东。

“现在迁厂还看不到，因为企业的订单在做不能停产，但是半年、一年之后就能看到部分企业转移了。而且一家大企业迁出后，上下游产业链的几十家小企业也会跟着走。”东莞台协秘书长赵维南分析说，这些台资企业的工厂转移后，要它把研发、营销总部放在珠三角有些不现实，而且工厂一旦迁出就很难再回头了。

政府现在显然已经意识到了这个问题。在东莞台协举办的产业升级论坛上，东莞市委常委、副市长江凌表示，目前台商在东莞投资遇到一些困难，不少企业出现走与留的彷徨，但是与其如候鸟一样转移，不如在当地转型升级。江凌还透露：东莞市政府将设立专门的台资企业升级转型辅导中心，并考虑从3个方向帮助台资企业转型。这包括扩展产品内销、提升技术水平，以及首次向台资企业开放每年10亿元的科技发展资金。

向外转移还是坐地升级

在年初召开的广东省政协十届一次会议上，关于港澳在粤投资中小企业产业转型问题成为一大热点话题。

在广东省工商联递交的一份提案中反映，与改革开放以后第一次产业转移大潮相比，目前的第二波产业转移，更多地体现为零星企业的单独决策，而不是行业性的“雁群转移”。由于对产业转移政策信息的掌握不足，港澳企业对产业转移仍然顾虑重重，而且企业转移方向分散，没能与原有行业集群、产品配套以及产业链条相衔接，搬迁后反而弱化了行业竞争优势。再加上企业搬迁时，不得不停止生产，清理相关资产及文件，然后重新注册新厂，搬迁转移的成本高昂使得众多企业陷入两难境地。

既然转移成本如此之巨，能否在广东省内实现坐地升级？

其实，早在2005年3月，广东省政府就制定出台有关山区及东西两翼与珠江三角洲联手推进产业转移的政策（“粤府22文”），正式拉开了广东省产业转移工业园建设的序幕，一种旨在解决区域经济发展不平衡的产业转移模式正在山区及东西两翼推进。目前，广东全省11个山区及东西两翼地级市建了23个省级产业转移工业园。但据民进广东省委在对省级产业转移工业园调研时发现，“粤府22文”实施碰到供电难、征地难、人员招聘难和运输困难四大难题，这些问题如果得不到妥善解决，将会严重制约省级产业转移工业园的进一步建设和发展。

不论是向外转移还是坐地升级，广东这一轮的产业跃迁波及的范围深远而广阔。有专家概括为三个圈层：第一圈层波及到广东的东西翼和粤北地区，由于广东省鼓励珠三角与山区县市战略合作，珠三角的边缘区会承接最大比例的产业转移，这些地区包括江门、惠州、肇庆、清远等市，其次是广东的山区和两翼。

第二圈层将对赣南、湘南、广西等地区有直接影响。最为典型的是江西赣州、湖南郴州、广西梧州等地市，已明显地从珠三角产业转移中受益，这些地市都已成为所在省经济增长最快的城市之一。

第三圈层是“泛珠三角”意义上的，辐射最大化，腹地最大化，将涉及到40%国土、30%人口的工业化问题。

点评（广东省社科院科研处处长丁力）：

珠三角要实行产业转移，但是，货物从东莞到香港、深圳出口有多快，而从江西、湖南到香港出口又要多久？成本要增加多少……现在广东的状况是，有些企业连韶关都不愿意去，更不用说到中西部了。我建议对以出口为导向的企业搬到内地，政府应该像农产品的绿色通道一样，先减免其高速公路的过路费，扶持几年。

【样本与路径】

重庆反应

“制造业是雁行企业，永远向劳动力成本低的地方迁移。”重庆大学贸易与行政学院院长曾国平认为，美国、日本、亚洲四小龙都经历过这一历程。

“正像珠三角、长三角地区抓住全球第一轮产业转移，在发展中占得先机一样，对中西部任何一个地区来说，谁能够抓住新一轮加工贸易产业转移的机遇，谁就有望率先崛起。”曾国平说，很遗憾，重庆的步伐还是慢了一点。

亚洲鞋业协会提供的一份统计，验证了他的这一观点。

去年搬离珠三角的制鞋企业，大约25%迁到越南、印度等亚洲其他国家或地区的新兴市场，50%的企业迁入中国的中西部，但主要集中在与广东临近的湖南、广西与江西等中部省份。

2月19日，2008年重庆市外经贸暨口岸工作会传出消息称，今年将支持具有产业集中优势的万州、大足、璧山、铜梁等区县承接服装、纺织、鞋类和五金工具等劳动密集型加工贸易项目。值得注意的是，这些项目，正好切合此次珠三角地区需要转移的产业。

对于珠三角的企业来说，转移并不是搬个家、换个地方那么容易。那么，他们若是选择落户一个地方，到底有什么样的诉求？

重庆一工业园区负责人有这样一段特殊的招商经历：2006年，广东佛山市顺德区副区长公开对媒体表示，由于资源紧缺等因素的制约，想把一些产业转移出去，好腾笼换鸟。得知这一消息后，2007年，这位负责人便赶往顺德，很快与当地民营企业投资商会取得联系，介绍了重庆的优惠政策，表示愿意承接部分顺德的家电企业。

然而，半年过后却鲜有企业下文，一家企业的回复更让他十分尴尬：“我知道，重庆在土地使用、优惠政策以及劳动力成本方面都有优势，但是我去了以后，你让我去哪里购买配件呢？”

产业链条是否完善，已成为东部沿海企业选择是否进入内陆的重要参考。

对此，深圳市加工贸易企业协会相关人士也毫不讳言：珠三角的企业迁到中西部等内陆地区，固然可以降低用工成本，但如果产业链不完整，同样会导致原材料配套成本的上升。

“在这种情况下，重庆在承接产业转移时，应该注意有针对性地与原有产业进行对接。”重庆一位观察家分析认为，如果盲目招商，不仅效果不好，还会造成产业链的分割，使产业繁而不集、集而不群。专家普遍认为，在产业链上进行招商，将是一条最有效的路径。

而璧山县利用“东鞋西移”的机遇，主动承接珠三角和长三角产业转移，打造制鞋产业的做法，颇受推崇。

4年前，璧山县在盘算产业家底后，将制鞋制革业作为一个主攻方向，并进行有针对性的招商引资。这样的做法随即收到成效，有“中国鞋王”之称的奥康集团下注10亿元巨资在璧山建生产基地，而且还携产业链上的9个合作伙伴同时入渝。

发展至今，奥康不仅完全告别了“水土不服”，还充分利用重庆的地位优势，一举打开了中亚、南亚、欧洲和非洲等海外市场。重庆奥康置业有限公司总经理蒋远武认为，当初选择重庆，看中的是产业配套，以及优越的物流条件和市场空间。

奥康进入后对璧山鞋业进行整合，又进一步完善了产业链，吸引了更多的企业入驻。璧山县县委书记丁洪称，璧山多达40%的企业，是通过产业链条以商招商进入的，这为璧山县成为“中国西部鞋都”打下了坚实家底。

由于为中西部承接珠三角、长三角地区加工贸易提供了一个现实范本，年内，国家“东西产业合作示范园”有望落户璧山县。

鞋厂个人工作计划篇7

以自主品牌出征

早在两三年前,东南亚市场已成为泉州几大运动品牌海外角逐的热门。进入21世纪以后,泉州运动品牌在国内市场迎来井喷式发展的高速成长时代,并牢牢占据国内大部分市场。国内市场的成功让这些品牌对海外市场有了新的企图。目前,以专卖店形式在东南亚开拓市场的泉州运动鞋品牌,已有安踏、特步、亚礼得、361度、匹克、鸿星尔克等,其中安踏、特步、亚礼得、鸿星尔克已在东南亚部分国家设立了分公司。

不难看出,相对发达的欧美中高端市场,东南亚地区更受本土鞋业品牌的青睐。安踏未来的战略方向是扎根中国、布局亚太,逐步推进品牌国际化进程。目前,安踏在菲律宾、新加坡等地均设有专卖店;另一家泉州运动上市鞋企特步,对东南亚的侧重也很明显,先后在泰国、马来西亚、新加坡等国家开店。由于东南亚国家的人民与中国人的形体基本相同,所以产品型款与风格大致无异,更重要的是,东南亚地区是华人华侨的集中区,该地区受华人文化影响很深,在感情及品牌文化传播方面,容易找到共同点,再加上地缘接近,便于管理。这些因素决定了东南亚地区成为本土鞋业品牌国际化进程中的重要据点。

据福建省鞋业行业协会有关负责人介绍,泉州产的旅游鞋、运动鞋占世界鞋业市场的不少份额,然而由于国际市场的变化,以及国内生产成本的日益高涨,鞋企的出口利润不断被压缩,泉州越来越多的鞋企面临较为严峻的挑战。而处于发展中状态的东南亚、中南美洲等地区的一些国家,则在市场需求、土地、劳动力等资源方面呈现出较大优势。往这些国家拓展,直接在当地投资设厂,然后再在当地市场进行销售,甚至将产品销往其他国家,有利于企业应对目前的国际贸易形势,走出一条国际化道路。

他建议,由于单家企业在一个“人生地不熟”的地方会显得势单力薄,在诸多方面与当地相对方谈判的筹码不多,所以单兵作战的效果并不好,过去之后往往受到不少限制。在这种情况下,一些企业要形成“联合走出去”的思路。一方面,企业抱团后实力将更强大,对那些发展中国家更具吸引力,对方为了能招商成功,可能会给出更好的条件;另一方面,企业联合起来之后,可由政府有关部门及行业协会出面和当地政府进行沟通,并签署有关合作协议,双方都在预先商谈好的框架下进行合作。如此一来,可减少出国设厂的企业进驻之后可能面对的不确定性因素。

新兴市场的机遇

为何东南亚成泉州运动品牌热衷的市场?地缘接近及人文相似的优势是这些品牌的共识。

安踏相关人员在解析选择新加坡时表示,拓展东南亚初选新加坡是出于其是一个华人国度,流行汉语,华人的审美取向、风俗习惯、价值观念在新加坡都得到原汁原味的保留。

对于重点立足东南亚,丁志忠认为:“东南亚国家的人跟我们形体一样,华人影响也大,地缘也离我们近。安踏未来的战略方向是扎根中国,布局亚太,把全球市场当作练兵场。”在东南亚各国开设更多的分公司,是安踏布局亚太的重要步骤。

“东南亚历来是华人华侨的集中生活地方,该地区很多地方受华人文化的影响很深,除了受地缘的接近以及体形相近等因素的影响,在感情及品牌文化传播上,可以找到共性的地方会更多。”丁水波说。

361度云南分公司总经理王泽胜早前在接受记者采访时亦有相同的认识。他认为,东南亚地缘上跟我国比较接近,加上东南亚华侨、华裔在当地有一定的影响力,消费习惯和品牌的认同上容易找到共同点。另一方面,东南亚国家自有的运动品牌较少,像缅甸、老挝就没有自己的运动品牌,而马来西亚和泰国虽然有,却并不成熟、不强势,给了泉州的运动品牌一个很好的发展机会。

拓展思路:产业链输出

企业的发展需要产业链的整体支撑。鞋企抱团到发展中国家设厂拓展,如果在当地没有完善的产业上游供应链支持,如鞋材、皮革等原辅料以及鞋机等生产设备的供应,对企业而言,虽然土地、劳动力等成本降低了,采购成本却反而大幅上升。

记者了解到,此次福建鞋业谋划抱团出击时,已将产业上游供应的问题考虑在其中。据介绍,由于这些发展中国家的不少产业仍处于发展初期,不仅产业规模不大,产业链也还很不完善,因此在此次计划中,鞋材、鞋机等上游供应企业的同步“走出去”也被纳为重点。如果计划实施成功,未来一起到海外设厂的不仅有泉州的龙头鞋企,还会有不少中小鞋企,以及一些较有实力的鞋材、鞋机企业。

一些企业负责人认为,如果能成功抱团打开拓展国际市场的新通道,那么其所有产品的研发中心仍将留在本地,因为经过较长时间的发展,福建尤其是泉州鞋业的产业集群效应已经非常明显,设计人才比较多。“以后,我们可能也会考虑从泉州出口半成品到国外的分厂。”一位企业负责人说。

专家观点:海外拓展应谨慎

对于泉州鞋企大举进军东南亚市场,专家分析认为,泉州鞋企设厂海外应谨慎,要围绕是否有利于减少成本、有利于辐射其他地区、投资环境是否稳定、用工成本是否低等方面来综合考虑。专家认为,泉州鞋企抱团到海外设厂是一种不错的国际市场拓展方法,一方面可在国际市场打响区域品牌的知名度,另一方面也便于企业之间的相互照应,形成团体协作的优势。有专家认为,“人才缺乏将是目前泉州品牌海外拓展的最大难题。”此外,产品如何适应当地市场,把品牌的塑造“本土化”也是一个问题。泉州企业的国际化,必须拥有国际化的管理、国际化的人才和国际化的产品。而对于品牌企业来说,先实现国内市场的国际化,才能够谈国际化的问题。

不过,对于到海外建设生产基地,一些企业老板也坦言没有做好准备。“当地的政策环境不太熟悉,而且在中国有效的管理办法,到外面不一定行得通。”一服装企业人士说,虽然海外的确在劳动力、土地等方面具有比较优势,但在劳动效率方面并不一定很高,所以不会贸然尝试。

鞋厂个人工作计划篇8

耐克全世界运营与技术副总裁Roland Wolfram说，i二问题只是前进路上的1次颠簸而已经。1个软件故障让耐克损失了一亿美元的销售额，使它的股价下跌了二0%，触发了1系列共同官司，让董事长、总裁兼CEO Phil Knight悲痛地说出了“这就是你们花了四亿美元买的东西，嗯？”的名言。1次小小的颠簸？在运动鞋行业中，也只有耐克敢像这样谈论一亿美元的损失。

虽然耐克公司因其凶悍的营销以及与世界最著名运动员的瓜葛而闻名于世，但IT界却把耐克看作是1家把供应链弄患上1团糟糕的公司，这1切都是由于它部署了i二公司的需求计划引擎。二000年，该引擎发出了比市场需求多出不计其数双的Air Garnett运动鞋定单，而Air Jordans运动鞋的定单却比需要的数量少了几千双。

Wolfram说：“对于于关注这种事件的人来讲，咱们成了失败部署的广告式人物。”但是，对于于那些关注i二事件的人（尤其是CIO）来讲，这也是1次教训。耐克的失败和随后当即采用的恢复行为的教训在于：它有1个在公司各级水平上为人们广泛理解以及接受的业务规划，因为有了这项规划和它所赋与公司的弹性，i二失败终究的确只是1次小颠簸。

战术失败仍是战略失败？

耐克公司二000年六月在i二系统上遇到的问题表现为1种两重打击：首先，软件问题与核心业务流程（本案中为工厂定单）紧密关联；其次，故障波及到了整个产品交货，进而发展成为1股猛烈影响企业盈亏的巨浪。像计算机故障这样普通的事竟会影响1家巨型公司的事迹，这的确让人感到新奇。然而，人们通常没有分析这个问题是1个战术问题，仍是战略问题。其实，前者事小，后者事大。

耐克宣称，i二需求计划软件呈现的问题是战术上的，因而可以补救。它太慢了，没有很好地集成，存在1些程序过错，并且耐克的计划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。耐克说，所有这些问题都在二000年秋解决了。并且这家公司断言，在那个季度以后，公司的业务没有遭到影响。的确，在本文发稿时，耐克刚刚宣告说公司二00三年第3季度利润创历史最高水平。

如果耐克供应链项目中存在1个战略失败，那就是耐克为了预测需求而购买了该软件。将大量的历史销售数字交给1个程序，然后等待经由1番计算后，神奇数字的呈现（这就是需求计划软件违后的理念），其实不是在甚么处所都行之有效，在本案中，它乃至没有支撑耐克的业务模型。耐克立身之本就是严格地节制运动鞋供应链以及提早很长期收取零售商的定单。

的确，耐克证实它在二00一年春天，休止将i二的需求计划程序用于短时间以及中期运动鞋计划（它仍用于耐克的范围不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。后者主要依据定单以及发票而不是预测算法制订规划。耐克公司CIO Gordon Steele说：“这使咱们可以简化咱们的1些集成需求。”

AMR Research副总裁Bill Swanton说：“如今，需求计划技术产生了变化。”企业要与处在供应链不同位置的客户、零售商、经销商以及制造商同享信息的方式。Swanton说：“如果你可以更快、更准确地在良多人中同享信息，你就会更早地发现趋势，这恰是供应链项目的真正价值所在。”

优良的战略支持耐克走了下去

1件让Wolfram愤怒的事情是：人们普遍认为耐克过去1直将宝押在算法上，而当这类作法没有获得预期的结果时，就扭转了航向。Wolfram说，相反，他们从未打算让i二的需求计划软件成为耐克供应链项目的主角。他宣称，它曾经是（而且现在还是）1项更广泛的战略的组成部份。这项战略就是将ERP、供应链计划以及CRM软件集成到1个平台上，耐克在北美和欧洲、中东以及非洲的机构将同享这个平台。他宣称：“坦白地说，咱们仍在沿着这个航向前进。”

耐克做出了1个斗胆抉择，将宝早早地押在1项充溢风险以及难题的战略上：即在其SAP ERP系统内树立1个供为北美以及中东以及非洲每一1位雇员使用的巨型集成数据库。（耐克的亚太部将使用独立运行的这类软件。）这象征着在软件投入使用前，让所有人在业务惯例以及公共数据定义上获得1致，这在ERP项目管理中很少见。

但是，耐克宣称它从未对于其单1实例（instance）战略出产涓滴犹豫，乃至在二00一年二月二六日该战略的第1个部份i二系统呈现的问题时。那些在呈现i二问题时在职的项目负责人（CIO Steele以及业务负责人耐克供应链副总裁Shelley Dewey）现在仍负责该项目。Steele以及Dewey毫发未损的缘由是由于当他们的系统产生故障时，他们有1根救生索：1个针对于总体供应链项目的明确的业务案例。他们宣称，如果实现该案例的话，将为公司节省远远超过Knight提到的四亿美元以及一亿美元运动鞋的费用。

耐克的供应链项目可以将1双运动鞋的出产周期从九个月缩短到半年。减少三个月时间将使耐克的出产周期与零售商的订购时间表相匹配：他们九0%的运动鞋是在交货时间以前六个月订购的。这象征着耐克可以开始按定单出产运动鞋，而不是提早三个月出产，然后巴望能够卖出它们。将供应链由“按产定销”转变成“按定单出产”是任何渴想通过供应链取得竞争优势的公司的梦想。Dell很好地在PC上做到了这点，耐克则但愿在运动鞋上一样好地做到它。

Steele笑着说：“当i二问题呈现时，咱们坐下来讨论产生了甚么问题，他说：‘OK，我懂了，接着干吧。’”

为什么这样的战略？

通常以不擅长自控而闻名的Knight对于Nike的供应链项目表现出了异乎寻常的耐心。而他需要这类耐心。Wolfram说：“咱们刚1动手，就很快意想到咱们最初认为将进行二到三年的工作，极可能需要五到七年的时间。”据Wolfram说，现在已经经六年了，项目的最后阶段预计于二00六年某个时候收场，总费用已经经过预测的四亿美元增添到五亿美元。

耐克运动鞋供应链的主题是集中管理。所有的产品 设计、工厂合同以及交货都在俄勒冈州Beaverton市计划以及调和。供应链的建设缭绕着1个叫做“Futures”的六个月定货周期规划进行。Futures规划是一九七五年为了回应该时凌乱的跑鞋市场而开发的。那时的情况是，远东运动供应链处于幼年期，交货的产品质量不1，通胀率很高，而运动员购买他们可以找到的跑鞋，无论是甚么品牌。耐克当时通过保证交货质量以及提供抵消通胀的折扣来换取提早六个月拿到定单，博得了市场。零售商10分满意，由于运动员不太关切运动鞋的式样或者外观，他们需要技术上先进、穿起来适合而且供货不乱的运动鞋。零售商知道无论他们提早多少时间定货，他们的耐克鞋均可以卖出去。

但是，跟着耐克变患上愈来愈全世界化，其供应链开始细分。到一九九八年，耐克在全世界具有二七个定单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton。为了取得对于其九个月制造周期的节制，耐克抉择它需要系统像其计划流程那样集中。ERP软件（具体地说，SAP的R/三软件）将成为耐克战略的基础，而i二供应、需求与协作计划软件利用程序以及Siebel的 CRM软件也被应用STC（现在叫SeeBeyond）提供的中间件集成到整体系统中。

i二呈现问题的缘由

不幸的是，Nike未将一样的耐心用在施行其供应链战略第1部份上：i二需求与供应计划软件利用。Nike没有等待作为其SAP ERP项目的1部份部署i二，而是抉择从一九九九年开始安装i二，同时该公司仍使用老系统。

据耐克以及i二股东在共同官司中提交给法院的文件显示，二000年六月前，运行情况1直不好。i二的需求预测利用以及其供应链计划程序（计划具体产品的出产）使用不同的业务规则并用不同的格式保留数据，因此集成这两个利用程序很难题。i二软件必需进行大量的定制工作才能与耐克的老软件1起使用，否则该软件记录1条输入条目需要长达一分钟的时间。在耐克所使用几千万个产品号的重压下，该系统时常崩溃。

然而，如果这些问题没有影响到工厂定货，仍只是些小故障。该系统疏忽了1些定单，重复了另外一些定单。需求计划程序还在定单数据输入六到八周后删除了它们，令计划人员不可能记起他们曾经请求每一家工厂出产甚么。不久，过量的Air Garnetts运动鞋定单传送给了亚洲工厂，而订购Air Jordans运动鞋的定货却被丢失或者删除了。

当这些问题被发现时，耐克必需找到临时解决问题的办法。来自i二需求预测器的数据必需被下载，然后在需要利用程序同享数据时（每一周需要1次），由程序员、质量保证人员以及业务人员手工从新加载到供应链计划器中。耐克请来了咨询人员来开发数据库，以绕过i二利用程序部份，耐克还开发了1些定制的桥接程序，以使i二需乞降供应计划器利用可以同享数据。

耐克宣称到了二000年一一月这些问题都被解决了，但损失已经经造成为了，而且这些问题酿成的损坏1直影响到耐克下个季度的销售以及库存。当公司的SAP系统投入使历时，中短时间计划功能同时从i二中转移到SAP中。耐克说，一千万美元的i二系统只占五亿美元项目总费用的很小1部份，尽管1些察看人士宣称i二的费用比这要高。

为何会呈现如斯严重的问题呢？Wolfram说，因为与SAP计划相比，i二是1个无比小的项目，因而在i二部署上，耐克过错地相信了1种虚假的安全感。（耐克有大约二00名计划人员使用需乞降供应计划系统。）他说：“因为它不扭转企业中的其他东西，它看上去好像咱们可以更易做到，然而结果却是它无比繁杂。”

耐克学习忍受

耐克从过错中学到了东西。它将不会急于安装SAP系统。虽然耐克经理们偶尔置疑项目的繁杂性以及费用，但Steele从没有斟酌抛却单1实例（single-instance）战略。Steele说：“咱们说单1实例是抉择下来的事情，没有讨论的余地。”

耐克但愿以分阶段的、按不同地舆位置的方式部署SAP系统，但它还但愿防止使每一个部署过于拥有某地区的特色，而需要尤其的支撑，这会使患上每一个部署变患上时间更长，更繁杂。

鞋厂个人工作计划篇9

从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。

第一阶段：批发制――粗放的产销分离阶段

王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

第二阶段：厂商联营制

王振滔1986年开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。

当王振滔背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执著而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，王振滔适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。

王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尺码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜，一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，王振滔已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。

第三阶段：特许经营制――导入连锁专卖

随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。

1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火爆。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。

在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。

第四阶段：多品牌经营制

鞋厂个人工作计划篇10

早在2008年，英国人斯图亚特・佩弗就将他母亲一手创立的佩弗鞋业（Paver Shoes）带到了印度。这家成立于1971年的家族企业也许实力有限，但他们进军印度短短5年，已成功跻身印度鞋业前十，并且率先打破了该国政府对海外零售公司的管控，至今仍是唯一一家获准在印度全资开店的外国鞋商。

在破解印度市场这道难题上，佩弗公司显然已经找到了自己的公式――

印度人穿什么鞋？

“我们已经错过了中国，现在难道还要错过印度吗？”2008年，斯图亚特第一次在家族会议上试图说服家人――他的父母和两个兄弟――同时也是公司的股东们时，他已经是半个“印度通”了。

佩弗鞋业是一家标准的家族企业，是斯图亚特的母亲靠着200英镑的贷款创立的，如今是一家年营业额6000多万英镑、在英国小有名气的鞋具公司。斯图亚特在佩弗家排行老二，是现任总裁。

在家人的反对声中，斯图亚特大谈自己在2007年的印度之旅，“那里的市场环境无比糟糕，但消费潜力却十分巨大。”印度与中国有着几乎同样巨大的人口基数和廉价劳动力，而印度“中产阶级”的规模虽然说法不一，但大体数量在5000万人到3亿人之间；高盛预测，“到2020年，印度的经济规模将超过英国。”但如今印度的整个鞋业规模仅在10亿美元左右，其中只有20%是有组织的市场。

“我们需要做的就是比别人做得好一点。”斯图亚特说，“欧美市场已经温吞无力，还得与巨头抢食，而印度却是一个还有犯错空间的市场！”

他还搬出了百丽集团对印度的判断，这个熟知亚洲鞋业市场的企业认为：“如今的印度正如15年前的中国。去印度开展业务，你将骑上消费的浪潮！”

会议结束，斯图亚特如愿拿到了100万英镑的“印度探险基金”。然而，探险之旅还没开始佩弗就碰了一鼻子灰。他们没法在印度直接开店，因为印度政府规定，任何一家零售商店外资最多只能占股50%。

斯图亚特早有准备，他与总部在英国的印度前瞻集团（Foresight Group）关系很好，在家族会议之前，他就与其高管乌特萨福・赛斯筹划过进军印度的策略了。佩弗鞋业与前瞻集团各承诺陆续投入500万英镑，合资成立了设在印度的“佩弗英国”公司，股权各占一半。赛斯成为了这家公司的CEO。

“进军印度之前，我们花了很多时间研究‘印度人穿什么鞋’。”赛斯说， “我们从一开始就决定，必须按照印度人的需求销售商品。”这也是斯图亚特印度之行的成果之一，他完全不能理解一些国外品牌在印度的傲慢，“他们想当然地卖东西，气温高达40摄氏度的时候卖套头针织衫，在人们的心理价位只有5英镑的地方销售150英镑的衬衫。顾客怎么会喜欢？”

“印度的消费习惯跟英美正好相反，女鞋的消费只占到25%，也比男鞋便宜得多。女鞋的增长潜力很大。”赛斯完全赞同斯图亚特的本土化策略，他同时也认为要“轻奢”。另外，在以男性影响力为主导的印度，高端男鞋能帮助佩弗英国开辟发展坦途。

而印度的龙头鞋企巴塔公司主攻大众平价市场。如此一来，目标便非常明确：佩弗英国的第一批产品是西方款式的短跟女鞋，及黑色系带的布洛克风格男式皮鞋，和高端的正装黑皮鞋。后两者是当地银行家和政客的最爱。定价则面对中上层消费人群，高于印度本土品牌李库珀和林地，但比国际品牌Gioxx和ECCO等要低上40%。

2009～2010财年，佩弗英国的营业额达500万美元，比创立第一年增长了600%，销量也飞快地赶上了在印度发展十多年的本土品牌李库珀。

英国脸，印度心

佩弗英国目前在印度已拥有32家店铺和120个专柜，覆盖了印度重要城市的高级商场和商业街，“我们现在在新德里可汗市场、孟买和班加罗尔的机场都有店铺。”赛斯站在孟买市中心的佩弗门店里介绍说，这里看上去和英国的佩弗门店大不一样。

在英国，为了节省成本，佩弗门店选择的是仓储式货架，让顾客在通道里自行选购。但在印度，他们选择了宽敞明亮的店铺，装修得富丽堂皇，墙上最显眼的位置刷着一面英国国旗。

印度人喜欢显眼的品牌LOGO，而国外品牌在印度是个大卖点：“他们喜欢英国牌子，认为这代表品质。我们就得把LOGO和英国国旗印得大一点。”佩弗在印度的门店还有四处走动的员工随时为顾客服务，他们穿的polo衫上也印着米字旗。“甚至还有顾客向员工建议，在皮鞋鞋面上也印上佩弗的LOGO和英国国旗。”赛斯笑着说，“我只想回答：乐意效劳！”

在“源自英伦”的外表之下，佩弗却是纯正的“印度制造”。

佩弗的原材料有40%都采购自印度，其他从越南、意大利和中国进口。“我们计划将采购比例增至50%。”赛斯说，这都是环境所迫，和中国相比，印度的零售空间非常昂贵，但作为原材料基地却很有潜力。

佩弗英国在2009年便斥资600万美元在印度建成了第一个工厂，位于印度著名的皮革生产基地泰米尔纳德邦的安布尔城。斯图亚特还特意在工厂里建立了一个有150名员工的研发中心，有一套自由电脑辅助设计系统，同时，配合设立了一条快速反应生产线，让工厂在28天内就能量产应季的新产品。而传统的印度制鞋企业，这个过程通常需要3个月。

虽然佩弗错过了中国市场，但却没错过“邻里优势”，斯图亚特把最新的研发中心设在了中国，用其成熟高效的市场环境来为印度市场铺路：在中国设计一款新鞋只需要2～3天，比在印度的效率提高了一倍多。

为了配合高效率的研发，斯图亚特和赛斯还跑遍了印度寻找本地供应商，但即使是印度的工商业中心新德里、或是经济中心孟买，也几乎全是些零碎的小工厂。而且斯图亚特完全不信任他们，“我弟弟早在2002年就领教过印度供应商的‘跳票’能力，我们和那个印度供应商合作了三年，没有哪一次是按时交货的。”

最后他们决定采用“不固定合作”的办法，筛选出了12个不同的供应商，把其中五家定为优先合作对象，以便更灵活地充实每年100万双的代工需求。

如果说佩弗英国是“英国脸、印度心”，那么他们的“主动脉”则是特许经营。一开始他们就和印度最大的皮鞋零售商信实足迹达成合作，另外还有特里顿等零售商，佩弗唯一的要求是“按照我们的标准来运营”。

信实足迹的主管辛哈说，“佩弗从概念设计到产品上市的周转时间非常快，能比同类品牌更快地推出应季新品，同时，他们的定位也决定了佩弗是靠销售价值取胜，留给我们的利润很高。”

尽管不依赖走量，但佩弗鞋的销量也非常可观，在钦奈的一家佩弗门店，一个月卖出了198双。而在钦奈的佩弗机场店，每天可以卖出15～20双男女鞋。“我们玩了一些‘英式’的小花样。”赛斯说，比如店员都是花了大成本按照“英国标准”培训的，在机场店有特别服务：如果你买了鞋却不想带上飞机，佩弗会免费给顾客邮寄回家；如果你是印度捷特航空公司或国泰航空的会员，机场店还能打折。

2011年，佩弗英国的收入已经达到了3.85亿卢比。尽管距离鞋业排名第一的印度巴塔公司的100多亿卢比还相差很远，但佩弗英国的单店平均销售额却比巴塔公司高出20%。

破解“印度式问题”

斯图亚特虽然仍在英国办公，但他每隔六到七周便要到印度一趟，花上10来天的时间“研究政策”。

“坐在英国的办公室可没办法了解印度。”斯图亚特说，他每次到印度停留，都要花大量的时间学习，因为政策总在变化。哪怕是一些世界通用的“常识”，在印度通通要：比如全球通用的皮鞋尺码，印度官员不承认那是合法度量衡，每一双鞋必须用厘米标示；而印度服装销售的增值税是5%，鞋却高达10%，因为在商品属性划分里，鞋不是生活必需品。

与其他国际品牌的逆来顺受不同，斯图亚特在参与促进政策改变上很活跃，他加入了印度鞋类制造与零售协会，发动国内外的会员们向政府反映增值税的问题，他们甚至授权了安永会计师事务所来加强与政府的对话。

而出乎所有人意料的是，为了争取降低税收与政府的频繁对话，让佩弗英国在官员们那里混了个脸熟，拿到了“大金蛋”。

2012年，印度政府正式宣布开放零售业外资进入。佩弗第一时间提交了申请，随后发现自己的竞争对手竟是沃尔玛、宜家、美国布鲁克斯兄弟等零售巨头。斯图亚特忐忑不已，但9个月后，结果出来让所有人大吃一惊，佩弗英国竟然是唯一一家获准在印度全资开店的外国鞋商！

“印度本土零售业发展欠佳，又一直是朝野和利益集团争斗的焦点，越是大集团，利益的牵扯便越多，佩弗的机会反而越大。”斯图亚特意气风发，“我认为我们起码能领先两年！”

要如何把握这两年？斯图亚特听取了百丽高管给他的供应链建议：“小启动，快补充。”

在建设新的生产工厂时，佩弗为自己拉了一个靠山，他们的新加工厂要为意大利知名舒适鞋品牌Fly Flot做代工，80%的产量都供给Fly Flot。“我们的资金有限，合作的方式能够让我们以很小的代价启动起来。”

供货基本得到保证，现在的问题就是要如何把这些货品按时运送到门店。印度的物流状况让人绝望，斯图亚特曾经邮寄了一双样品鞋到供货商那里，他的助理为这个小包裹找他签了13次字：需要13份文件才能邮寄，每份文件都必须有手写签名、盖章和日期。

“跨邦运货更难，要处理20份文件，交3种税，走完流程要拖上两周。”斯图亚特说，他们的运货卡车曾在一个邦的边境被扣留了好几天，原因是20份文件中有一份不合规定。“他们等到新的文件送到了才放行。”

为了能够“快补充”，斯图亚特在钦奈、孟买和新德里建立了三座仓库，后来整合成一家大仓储中心。公司还花了14～15个月的时间，自己投资开发了一套IT企业资源规划系统，确保商品出售的那一刻库房数据就能和店里同步，尤其强化了缺货信息的处理，保证在得到缺货消息的第二天早上就能给予补充。