零星采购重点工作计划十篇

零星采购重点工作计划篇1

一、项目背景及调研情况分析

近年来，我公司工程建设项目硕果累累，取得了前所未有的成就，大宗物资供应招标作为工程建设的重要管理内容，起到了重要作用，实施多年来越来越规范，节约了大量的资金。但是，由于工程建设的复杂性，零星物资采购在物资供应中占了10%左右的比重，因程序采购量小、种类庞杂、采购频率高、达不到招标数额（多是万元以下），无法组织招标，基本上是供应部人员在市场询质、询价采购。物资采购人员个人自由裁量的空间较大，零星采购制度在各项目部的执行存在差异性，价格也不尽相同，难以有效监督，容易引发违规违纪问题，一直是监管的难点。

因此，通过分析和调研，结合公司点多面广的特点，为了加强物资零星采购的监管力度，防止物资供应人员，减少漏洞，促进各级干部和供应人员廉洁自律廉洁从业、“干事干净”，我们认为有必要开展零星物资采购效能监察。通过开展效能监察，达到完善制度，规范程序，强化过程控制，保证质量，降低采购成本，堵塞经济漏洞，防止违法违纪问题的发生。

二、实施计划

1、1—3月份，进行项目的前期调研和相关工作论证，提出可行性报告并做好立项和上报工作，督促供应部门修订零星物资采购办法；

2、4月—6月份，纪检监察室、物资供应部深入各施工项目点对零星物资采购情况进行抽查、巡检；

3、要求各项目点的纪检监察员认真履行监督职责，对零星物资采购供应商的选择、招标、价格的确定、验收、入库、领用等环节进行严格监督。

4、6月份，根据巡检情况，对各单位存在的问题进行分析汇总，下发监察建议书或通知书；

5、6月—7月，对供应部门和项目部进行回访，检查是否整改到位，对未完成整改任务的单位责任人给予批评教育，限期完成。

6、对违反有关制度的人和事，进行责任追究，由公司纪检监察部门和物资供应部门提出处理意见。

7、8—9月，对零星物资采购效能监察进行总结评估和上报。

三、预期得到的效果

主要是通过纪检监察部门的效能监察工作，达到以下效果。

1、促进公司物资采购招标管理规定和零星物资采购管理办法的全面执行；开展效能监察工作是提升企业管理水平的重要途径，是维护企业效益最大化的重要保证，是加强惩防体系建设，强化源头预防和治理腐败的重要举措。根据省公司年效能监察工作总体部署，为了进一步加强公司物资零星采购管理，优化招标工作流程，规范操作程序，确保各级干部和供应人员廉洁从业，切实履行“一岗双责”，现将公司物资零星采购效能监察可行性报告如下：

一、项目背景及调研情况分析

近年来，我公司工程建设项目硕果累累，取得了前所未有的成就，大宗物资供应招标作为工程建设的重要管理内容，起到了重要作用，实施多年来越来越规范，节约了大量的资金。但是，由于工程建设的复杂性，零星物资采购在物资供应中占了10%左右的比重，因程序采购量小、种类庞杂、采购频率高、达不到招标数额（多是万元以下），无法组织招标，基本上是供应部人员在市场询质、询价采购。物资采购人员个人自由裁量的空间较大，零星采购制度在各项目部的执行存在差异性，价格也不尽相同，难以有效监督，容易引发违规违纪问题，一直是监管的难点。

因此，通过分析和调研，结合公司点多面广的特点，为了加强物资零星采购的监管力度，防止物资供应人员，减少漏洞，促进各级干部和供应人员廉洁自律廉洁从业、“干事干净”，我们认为有必要开展零星物资采购效能监察。通过开展效能监察，达到完善制度，规范程序，强化过程控制，保证质量，降低采购成本，堵塞经济漏洞，防止违法违纪问题的发生。

二、实施计划

1、1—3月份，进行项目的前期调研和相关工作论证，提出可行性报告并做好立项和上报工作，督促供应部门修订零星物资采购办法；

2、4月—6月份，纪检监察室、物资供应部深入各施工项目点对零星物资采购情况进行抽查、巡检；

3、要求各项目点的纪检监察员认真履行监督职责，对零星物资采购供应商的选择、招标、价格的确定、验收、入库、领用等环节进行严格监督。

4、6月份，根据巡检情况，对各单位存在的问题进行分析汇总，下发监察建议书或通知书；

5、6月—7月，对供应部门和项目部进行回访，检查是否整改到位，对未完成整改任务的单位责任人给予批评教育，限期完成。

零星采购重点工作计划篇2

关键词：钢板采购；创新策略；采购管理；降本增效。

一、采购管理的重要性

采购管理是公司为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，于适当的时期和价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购管理在公司管理中重要作用突显。在公司采购成本占总成本均超过50%以上，公司的成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的.有研究得知，采购成本降低1%，利润就会上升5%一10%甚至更高。采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是公司利润来源的中心；因此，公司不断创新采购管理策略，有效的控制好采购成本使之逐渐下降，是一个公司不断降低产品成本，增加利润直接手段之一。

二、钢板采购管理现状及分析

1.公司2008年前，钢板采购渠道为单一的市场采购满足生产需求。钢板系公司主要原材料之一，在生产过程中起着重要作用，其采购的钢板是否质优、价廉、及时，对生产过程的安全、稳定运行、生产成本的高低有着直接的影响。在公司产品仍以单件、小批量生产，钢板原材料年需求量仅3580吨，产值1977万元，且品种、规格繁多混乱。公司的采购一直延续传统的为库存采购方式。基本路径是，每个月末，根据生产下月钢板需求品种、规格、数量，采购部门到仓储部门核对库存，根据库存要求编制月度采购计划。采购员根据这个采购计划，寻找所需货源，邀请三家以上组织招标，确定供应商与其签订合同，在合同约定的交货期策划组织运输到货、并验收入库、存放在的仓库中，满足公司下月生产所需。

2.传统的采购方式存在以下问题：容易造成库存积压；在供应商选择方面，供应商太多，合作关系松散，钢板质量不稳定；对供应商的评价是看供应商的合同履行能力；在交货方式方面，是由采购商安排，按合同交货；每次到货都要检查；在信息交流方面，存在严重的信息不对称，极易导致暗箱操作；一次采购钢板的品种、规格繁多混乱，造成配送频率低，周期长。

3.钢板采购由过去传统单一市场采购，向以批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新策略转变。随公司自主研发的铝电解天车和冶金设备成为公司拳头产品，市场占有率的提升，其生产规模产值由2007年2个亿跃上5个亿，到2012年达到9个亿产值。其钢板的采购需求量到2008年后到达万吨以上。规格、品种进一步规范，数量达到一定批量。同时公司的资金支付能力有所增强。诸多要素的整合和产品生产成本居高不下，采购降本的潜力，促使公司钢板采购由过去传统单一市场采购，向以批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新策略转变。为钢板采购降本增效创造了机遇。

三、钢板采购创新策略

1.实施钢板批量采购一手为主，零星采购市场为辅创新采购策略。源于公司研发出口于缅甸的新产品回转窑项目钢板采购实践获利机遇。其制造该产品需钢板2250吨，14钟规格，以往从市场采购的钢板材料利用率只能达到80%左右；经设计、工艺人员进一步规范变成8种规格，且要求双定尺采购订货，其中6种规格直接与东北属地最大钢板制造商一鞍钢股份有限公司订货，不仅质优、价廉、交货及时，双定尺订货材料利用率提高10%，经测算回转窑项目钢板一手采购价差及利用率合计降低采购成本203万元。公司力推钢板批量采购一手为主，零星采购市场为辅创新采购策略。

2.健全采购管理制度。俗话说：没有规矩，不成方圆。对于公司钢板采购创新策略来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度规范钢板采购的创新策略管理实施，可以产生事半功倍的效果。要达到其目的，由公司企管部门制定《钢板采购条例》《钢板采购需求节点计划》《钢板采购计划》《钢板采购资金需求预算计划》等管理制度约束相关部门，确保公司钢板采购创新策略实施。

3.钢板采购创新策略实施效果。公司钢板采购管理逐步实施批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新采购策略。在健全采购管理制度支持和约束下，钢板采购创新策略2009年实施以来，一手批量采购量由3839吨到2012年递增到12504吨；分别占年采购总量的37.8%和92.4%；公司从一手批量采购中获得价差和折扣优惠，实现年降成本由2009年117万元到2012年递增705万元。累计实现降成本1173万元；钢板采购在过去市场采购质量问题时有发生，而今发生率逐年下降；一手采购钢板以来，从未发现质量问题。公司从钢板采购创新策略中获得采购降成本和质量双嬴效果。

四、结论

钢板采购管理创新策略是一项系统工程，涉及公司管理的方方面面。因此，要高度重视采购管理创新工作，用制度的约束和管理的规范为采购管理创新策略的有效运作提供可靠的保证.钢板采购管理创新策略运营实践获得质量、效益双赢成果，有效促进采购降成本和公司增效。只有这样，才能使公司在激烈的市场竞争中利于不败之地。

参考文献：

零星采购重点工作计划篇3

传统的库存控制更趋于一体化。企业的库存被保存在自有经营或生产场所内，并控制存货的出入库。库存所有权、存货地点、以及库存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技术(IT)和供应链管理(SCM)概念和应用成熟，这种“三位一体”的管理模式已经被形形的契约合同所代替。从宝洁公司的“供应商管理库存”(VMI)系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存货的所有权、存货地点、如何控制补货。以此帮助供应链管理者在设计和实施库存控制系统时，根据实际情况选择不同的设计方案，最终达到优化整个供应链效率的目的。

库存的所有权

通常，工厂为了保证生产计划的顺利执行，以及应对生产波动和生产计划的不确定，都要在工厂仓库内存放一批原材料和零部件。这批库存的所有权归属，就构成了库存设计的第一道难题。传统上，采购方拥有库存的所有权，并决定补货的时间和数量。当然现今，这已经不是库存所有权的唯一表态。

“寄销库存”这种方式在零售业中很常见，它的库存所有权归属于供应商。通常，采购方与供应商签订采购合同后，采购方以赊销的方式购入货物，但供应商仍享有仓库或者配送中心库存的所有权，采购方按销售数量向供应商付款，并实现零售部门的“零库存”。

这种模式下补货决定权可以是零售商也可以是供应商。全球最大的零售商沃尔玛和宝洁公司之间就是采取这种“寄销库存”模式。双方通过“供应商管理库存”(VMI)和“连续库存补充计划”(CRP)的互相协作，事先签订发货权归属的合作协议，即称为“寄销的供应商管理库存(VMI)。”

“寄销库存”除了能实现采购方“零库存”外，最大的优势就在于削弱了“牛鞭效应”的影响。通过寄销模式，需求末端的需求信息对供应商实现了可视化。

前置或反向库存。

在时尚产业中，对市场需求的不稳定能做出迅速而准确的反应是成功的关键。为了响应市场变化，服装制造商必须根据不同的季节和潮流变化选择适宜的服装布料，这对于服装制造商至关重要的。但是作为布料提供商往往不愿意承担市场变化带来的额外库存风险。为了解决这一矛盾，服装制造商想出了购买额外库存，即供应商库存，也就是“库存所有权前置”。

这就是为什么世界知名服装品牌Li和Fung能紧跟潮流，成功的缩短从客户订货到交货时间，将时尚产品迅速的交到客户手中的秘诀。同样的，在高科技产业中，光盘驱动器制造厂商拥有“芯片银行”（储存加工好的芯片等待装配到半导体设备上）在其芯片供应商的加工厂内，借此在短时间内获得所需的芯片。目前这种库存模式在半导体生产制造业中已经越来越受欢迎。

“库存前置”也被称为“逆向库存，”如同一面镜子，库存所有权在采购方，而存货地点是在供应商一端。

第三方库存所有者。

在决定库存所有权时，谈判能力是其中一个主要因素。大型原始设备制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的谈判地位，可以要求转移库存所有权，特别是当供应商是中小型企业。但是这也造成一个问题，即供应商“风险分散的失效。”在采购方的仓库，如果一个中小型供应商要融资采购方库存，会引起其更高的财务成本，这必将不利于整个供应链的效率。

为了解决这一问题，在几年前美国硅谷银行开展了一项名为“存货融资”的服务，银行从供应商购入存货。这一服务仅仅需要通过网络办理，存货只经过所有权变更而实物并不发生转移。当然，对于供应商融资成本也是较低的。一经银行取得存货的所有权，供应商即获得融资，而购买者则需要从银行那购买存货。

尽管目前硅谷的这项服务由于法律禁止银行拥有存货而遭到搁浅，但是随后其他融资机构或者物流服务提供商却看到了这一市场纷纷进入，例如通用电气(GE)和DHL。图1展示了标准的“存货融资”流程。

库存所有权对供应商来说，并不是一件“只有成本没有回报”的事情。

供应商拥有存货，对供应商一个主要的好处就是库存的可视化。在“供应商管理仓库”中，采购者每天取货，或者在某些情况下，一天取几次货。取货信息对于供应商来说也是可视的。在“供应商管理仓库”的大多数采购方不必在生产线上留有太多的存货，取货就代表了生产线运转的水平。因此，直接的库存所有权就转变成对客户生产/经销的知晓，避免了“牛鞭效应”。

尽管很少发生，但拥有一定比例库存的对供应链下游的零售商也有好处。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存货周转为55次，这就意味着货物每周周转一次。如果以5周为一次结账期，那么零售商就可以在每次结账前保有四周的现金自有期。

存货的地点

“where”即存货地点，是在采购方一端、供应商一端、抑或是在其他第三方。通常，供应商和采购方在各自生产或经营场所拥有库存。而在“供应商管理仓库”的情况下，两种方式被集中在一点上。

采购方库存。

这种方式中供应商将库存保留在采购方一端。这样做的好处很多。首先在制造企业中，由于存货都在同一地点，订货到交货进生产线生产的时间缩短了。其次，库存由采购方控制下，所以货物被转移或用于其他用途的风险减少了，这一点在零部件供应不足时至关重要。同时，库存可视化使得存货账和库存审核变的更便利。

采购方内的“供应商管理仓库”。

当“供应商管理仓库”位于或者靠近采购方，“供应商管理仓库”的特点包括:服务多家供应商;库存所有权归供应商;它由第三方物流(3PL)服务提供管理运作，并且以企业内部信息系统管理，信息在各合作伙伴中共享。

就“供应商管理仓库”本身来说，戴尔和苹果可以说是其应用的先驱者。这种模式在电子、汽车和零售业中大量应用。 “供应商管理仓库”可以位于购买方一端、供应商一端、或者在第三方。图2就展示了这种模式是如何运作的。

第三方“供应商管理仓库”。

有一些“供应商管理仓库”位于第三方一端;它既不属于或者说不直接受控于采购方，但通常距离加工工厂不足30分钟。

“供应商管理仓库”不在采购方端，很明显意味着库存的所有权属于供应商。不同于“寄销存货”采购方必须负责保险、结账、仓储、甚至库存维护等责任，供应商把存货搬出了采购方一端，库存的相关责任和利益就完全转移到供应商手里。

在某些情况下，“供应商管理仓库”可能不止服务一家采购方。这就使得供应商能够部分减轻自有库存带来的风险。

此外，一些“供应商管理仓库”直接是作为采购方的“保税仓库。”这就意味着，如果零部件来此海外，购买方不必马上支付货物的关税和进口税，当货物转移到生产工厂时才需要缴纳关税和进口税。而传统上，如果存货是位于生产端，那么关税和出口税就必须在入关时缴纳。

如何决定发货

库存控制，即由谁引发和决定补货数量的一个问题，同样也可以由库存所有权和存货地点来得到简化。在“寄销库存”和“供应商管理仓库”的例子中，购买方或者供应商都可以决定及控制补货。

“寄销库存”的激励机制。

首先，不论是谁决定补货都需要负责由此带来的后果，因此应当争取库存的所有权就显得很自然。然而，“寄销

库存”中既然采购方是补货的决定者，为何供应商要拥有库存所有权？

这样的安排源于激发整个供应链的活力。由于“寄销库存”中采购方不必承担库存成本，结果是采购方在获取存货时变的相对“大方”，反过来对供应商来说订单需求则是增加了。如果采购方要承担整个库存成本，可想而知它们会尽量削减库存，这样一来供应链的最优化就是局部的。

VMI的好处。

“供应商管理库存”提供了另外一种不同的补货权分配方式。VMI规定补货是由供应商决定的。“供应商管理库存”的主要好处是，不论是否采取“寄销”，都有效的避免了“牛鞭效应。”

供应商为了优化运输成本，同样需要决定最好的运输计划。例如，两个采购方在几乎同一时间下发订单，供应商可以用同一辆卡车满载货物。随后，如果在“供应商管理库存”系统下应用“寄销库存”，卡车就可以把一家零售商过剩的货物转送到其他零售商。这种运货方式更集中的、更自由的平衡了零售商之间的库存。

从VMI到“联合库存管理”(JMI)。

当采购方拥有库存时，供应商是如何做出补货决策的呢？这里有许多“非寄销VMI”的例子，供应商决定补货但是采购方拥有库存所有权。美国通用汽车名下的“土星”品牌就是一个很好的案例。汽车制造商控制了向“土星”汽车零售商补充配件的权利，但是一旦零部件抵达零售商端，零售商就获得了货物的所有权。然而零售商拥有存货，但不被允许享有决定补货的权利，这就是我们称之为“联合库存管理”。

在“联合库存管理”中，“土星”创造了被称为“退货保护”的机制。即使零售商拥有零配件库存，“土星”也愿意在九个月内将没有销售出的零配件库存撤回。此外这种方式同样也使“土星”能将零部件在不同零售商之间转运，以次解决某些零售商缺货的问题。

VMI的激励问题。

当库存控制权和所有权被分离时，人们自然会关注这样的问题:如果供应商控制的库存归采购方所有，那么购买方如何防止供应商的“信用风险”行为呢？回顾2001年思科库存赊销的案例。思科已经将其大多数的产品外包给电子产品制造商(EMS)。面对互联网的爆炸性增长，思科选择提早购买和前置匮乏零部件库存在电子产品制造商(EMS)端的方式。此后，思科甚至允许电子产品制造商(EMS)代为采购零配件并仓储在电子产品制造商自有的仓库内。这事实上造成了存货地点和库存控制权的分离。

为了比竞争对手获得更多的思科订单，电子产品制造商(EMS)开始大肆购买零部件。匮乏资源的总订单不久变为两倍和三倍于实际需求。当网络泡沫破裂，这些库存的所有者，思科不得不支付制造商的损失和取消超出的22.5亿库存。

零星采购重点工作计划篇4

关键词：建筑施工；建筑材料；管理

中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：

施工项目材料管理就是按照客观经济规律的要求，依据一定的原则、程序和方法，搞好材料的供需平衡，合理进行材料的运输与保管工作。建筑施工项目材料管理是在建筑施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性，以及受运输方式和运输环节的影响。建筑施工项目材料管理的目的是贯彻节约原则，降低工程成本。材料供应是材料管理的首要环节，与材料供应市场关系极大[1]。

1建筑施工项目材料管理要求

1.1主要材料和大宗材料的管理要求

建筑施工项目所需的主要材料和大宗材料(A类材料)应由企业物资部门订货或市场采购，按计划供应给项目经理部。企业物资部门应制定采购计划，审定供应人，建立合格供应人目录，对供应方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材料质量。项目经理部应及时向企业物资部门提供材料需要计划。远离企业本部的项目经理部，可在法定代表人授权下就地采购。

1.2特殊材料和零星材料的管理要求

建筑施工项目所需的特殊材料和零星材料(B类和C类材料)应按承包人授权由项目经理部采购。项目经理部应编制采购计划，报企业材料主管部门批准，按计划采购。特殊材料和零星材料的品种，在项目管理目标责任书中约定。

1.3项目经理部的材料管理要求

1)按计划保质、保量、及时供应材料。2)材料需用量计划应包括材料需用量总计划、年计划、季计划、月计划、日计划。3)材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防水、防雨、防盗、防风、防变质的要求。4)进场的材料应进行数量验收和质量确认，做好相应的验收记录和标识。不合格的材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的材料[2]。

2建筑施工项目材料管理的方法

2.1建筑项目施工中主材的管理

主材是指在建筑施工过程中，多部位使用和多工种合用的一些主要材料，如水泥、砂、石等。这类材料的特点是数量大，使用期长，操作中工种和班组之间容易混串。因此，对合用材料的管理多采用限额领料制，一般有以下三种做法：1)以建筑施工班组为对象的分项工程限额领料。这种作法范围小，责任明确，利益直接，便于管理。缺点是易于出现班组在操作中考虑自身利益，而不顾与下道工序的衔接，最终影响用料效果。2)以混合队为对象的基础、结构、装饰等工程部位限额领料。这种方法是扩大了的分项工程限额领料，由于是混合班组，有利于工种配合和工序搭接，各班组相互创造条件，促进节约使用，但必须加强混合队内部班组用料的考核。3)分层、分段限额领料宅这种做法是在分项工程限额领料的基础上进行综合，对使用者直接，简便易行，结算方便。但综合定额要注意其合理性[3]。

2.2项目施工中专用材料的管理

专用材料的管理，是指为某一工种或某一建筑施工部门专门使用的材料，例如防水工程所用的油毡、沥青等材料。其特点是材料的专业性强，周期短、价格高，不易混串。因此，通常采用专门承包方式，由项目经理对专业班组进行一次性分包，签订承包协议，协议内容主要包括承包项目、材料用量、用料要求、验收标准及奖罚办法。用量的确定，应以建筑施工预算定额为依据，考虑到建筑施工变化，采用一定系数。专业班组按照规定，自行组织材料进场、保管、使用，实行自负盈亏。

2.3项目施工中周转材料的管理

周转材料，主要是指模板、脚手架等。其特点是价值高、用量大、使用期长，其价值随着周转使用逐步转移到产品成本中。所以，对周转材料管理的要求是在保证建筑施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。为此，一般周转材料的管理多采取租赁制，对建筑施工项目实行费用承包，对班组实行实物损耗承包。一般是建立租赁站，统一管理周转材料，规定租赁标准及租用手续，制定承包办法。项目费用承包是指项目经理在上级核定的费用额度内，组织周转材料的使用，实行节约有奖、超耗受罚的办法。实物损耗承包是对建筑施工班组考核回收率和损耗率，实行节约有奖、超耗受罚。

2.4项目施工中构配件的管理

构配件是指能够事先预制，然后送到现场安装的各种成品、半成品，主要包括混凝土构件、金属构件、木制构件等。其特点是品种、规格、型号多，配套性强，用量大，价值高，不易搬动，存放场地要求严格等。对各种构配件的管理主要抓以下几个环节：1)掌握生产计划及分层、分段用量配套表，落实加工计划，及时向供应部门提供实际需要情况，搞好与建筑施工的衔接。2)做好构配件进场准备，避免二次搬运。3)组织好进场构配件的验收与保管，按照加工单及分层配套表核对，各类构配件严格按照规定堆放，防止差错和损坏。

2.5建筑施工过程中的材料节约管理

在项目施工中，节约材料的途径主要有：1)用A、B、C分类法(主要材料和大宗材料称为A类材料，特殊材料和零星材料称为B类和C类材料)，找出材料管理的重点。2)学习存储理论，用以指导节约库存费用。由于长期以来，材料供应始终处在卖方市场状态下，采购人员往往不注意存储问题，使得材料使用与采购脱节，材料存储与资金管理脱节，按计划供应和实际供应脱节，供应量与使用时间脱节等。研究和应用存储理论对于科学采购、节约仓库面积、加速资金周转等都具有重要意义。3)不但要研究材料节约的技术措施，更重要的是研究材料节约的组织措施。组织措施比技术措施见效快、效果大。4)重视价值分析理论在材料管理中的应用。价值分析的目的是以尽可能少的费用支出，可靠地实现必要的功能。由于材料成本降低的潜力最大，故研究价值分析理论在材料管理中起着重要的作用。

参考文献

[1] 师兰芬. 科学化的材料管理是企业的命脉[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊)，2011(01).

[2] 黄汉文. 论建筑企业在施工过程中的建筑材料管理[J]. 企业科技与发展，2010(20).

零星采购重点工作计划篇5

对企业来说，汽车在生产建设中发挥着不可替代的作用。然而，在汽车零部件的采购供应过程中，因采购的零部件中存在假冒伪劣产品、供应不及时、价格不合理等问题，给企业生产造成不良影响。笔者根据工作实践，就企业汽车配件采购供应存在的问题进行粗浅分析，并提出对策和措施。

1 企业汽车零部件采购供应现状

1.1 资源市场狭窄，以经销商为主渠道

企业为满足生产的特殊性，需配置多种特殊类型的车辆，而这些车辆的数量又较少，在一定程度上制约了直接与车辆主机厂建立供应关系的可能性。又因车辆零部件使用计划的随机性大、急用料多、车型种类复杂及其它原因，使得汽车零部件供应主要以快捷、灵活、供应及时、售后服务比较周到的零部件中间经销商为主。

1.2 需求计划零散、准确性差、随机性大

计划零散、随机性大。使用单位缺乏对常见车型、常用配件的计划预测，不按要求上报月、季、年度计划，而是随要随报，报了就急要，使得本来常用的配件成了缺口急用料。甚至有时在修一台车时，几天内连报数次计划，多次重复采购同一种配件。

零部件需求计划存在较多问题。如：所报计划车型模糊、配件名称规格无法分辨、计量单位存在误差等，使得采购难以进行，或采购来的并非所要配件。

1.3 库存储备不足，急用料多

市场经济条件下，企业的汽车配件的计划性也在逐步衰退，同时，由于企业为减少积压风险在不断的压缩库存，提倡“零库存”供应。企业的仓库内日常几乎没有储存汽车零部件，即便是常用易耗的零部件也需要临时采购。因此，目前企业几乎所需的汽车零部件都成了急用料。

1.4 零部件价格混乱

由于汽车零部件市场上配件种类名目繁多、生产厂家众多、质量不同价格差异较大。同时，因企业对汽车零部件实行的采购方式不同和使用的紧迫程度不同，使得同一种汽车零部件会在不同的采购情况出现多个不同的价格，有些价格差异较大，一些汽车零部件的价格甚至与市场的价格脱轨。

1.5 采购的零部件质量难以保证

在汽车零部件市场大环境影响下，采购的汽车零部件可能存在原厂、配套厂、副厂、假货、水货等各种零部件，为质量安全埋下了较多的隐患。而目前企业对于汽车零部件质量的把关只能从外观、标识和随货资料上进行初步的验收，几乎所有的零部件必须在装车试用或经过使用一段使用后方可发现质量优劣和寿命长短。

2 原因分析

汽车零部件采购供应问题是企业许多部门和相关人员经常关心和思索的问题。要提高企业汽车零部件的供应质量，首先要分析影响企业汽车零部件供应的症结所在，做到对症下药。

2.1 国内汽车零部件市场混乱

零部件来源复杂。目前，在国内的汽车配件市场上，国产车、进口车配件的类型大体有四种：正宗的原厂配件、配套厂产品、专业厂产品、副厂产品、假货、水货。许多仿制产品或国产配件被换上假冒的外国包装，假冒进口配件销售；许多小厂或副厂的产品换上主机厂的包装和合格证来充当原厂配件销售的配件。

上述现象不仅造成企业采购的汽车零部件价格差异，而且在质量上差异较大，难免会有假冒伪劣或质次价高的零部件流入企业。

2.2 企业车型杂、同型车数量少，零部件互换性差

企业为满足不同生产需要，拥有的车辆类型较杂（如某油田约有500余种车型），这些变型车、改装车、特种车、杂型车往往是东凑西拼，许多零部件连厂家、铭牌都没有。不仅零部件通用性差，而且这些车型在企业往往仅有几台。因此在一定程度上限制了供货渠道，再加上汽车配件数量多、单件金额小、目前急用料多、大多数供方对油田占较大比例的杂牌车型掌握不熟悉，使得目前企业的汽车零部件资源市场相当狭窄。

2.3 控制手段薄弱，把关力度不够

①汽车零部件采购管理人员知识欠缺，经验较少，辨别零部件真伪的能力有限。

②检验手段缺乏，无法对零部件进行使用前鉴定。如对于反映较多的汽车电器来说，仅从外观根本发现不了什么问题，只能在使用时才能发现问题。现在市场上流行的假冒伪劣零部件外观看似优良，包装十分精致，真伪、优劣难以鉴别。

3 应采取的对策和措施

针对汽车零部件市场现状，结合企业零部件需求特点和物资管理要求，笔者认为应从以下几个方面努力。

3.1 合理配置车型，形成规模化采购

企业在配置车辆时应根据生产特点和使用环境优选车型，在满足使用工况的情况下应优先选用国内大众化的车型，尽可能的减少杂牌车的选用。为满足特殊需要和恶劣环境工作的车辆也应选择在大众化车辆的基础上进行改装和增设专用的设施。避免采购社会上拥有量少、通用性差或濒临淘汰的车型。

3.2 加强零部件需求计划管理

督促使用单位提报年计划、季度计划、月度计划，减少零星计划和急用料比例。

同时，企业物资部门应加强与使用单位的配合，做到提前介入，摸准需求，提高零部件需求的预测和把握能力。审查零部件计划的编制依据是否科学；同时应建立需求计划执行“双向”考核制度，对因需求计划提报、审核和执行失误，造成物资积压浪费或延误生产运行的追究责任。

3.3 规范采购渠道，培育主力供应商

对企业来说，直接从汽车生产厂家采购零部件应是主渠道，要采取一定的优惠条件吸引主机厂加入企业零部件的供应网络。注重从一级配件商和连锁经营店采购配件，尽量减少中间环节。同时对于信誉高，供货质量比较稳定、价格合理，售后服务好、供应快捷的中间供应商也要保留适当的比例。

加强对供应商的管理和考核。建立零部件供应档案和供应、售后服务记录。严格制定供应商的考核办法，真正做到优胜劣汰。严格把好零部件供应商的入网的资质的验证、审核，把不符合条件的厂商拒之门外。

3.4 灵活选择采购方式

近些年，企业内控制度要求汽车零部件的采购也应采取招标方式。笔者认为对于汽车零部件这种比较繁杂的物资应采用招标采购和日常的询比价等多种方式相结合的灵活采购方式。

对于能够形成批量的车型配件、单件金额比较大和通用性比较强的零部件应优选供货厂商采取招标的方式采购。而对于杂牌车型、难以形成批量、金额较小、零星急用料可在企业的汽车零部件供应商网络内采取网上询比价等方式采购。不论采取何种采购方式，应首先选用原厂配件或与主机配套厂的配件。

3.5 探索实施汽车零部件门市化供应模式

门市化经营是利用市场经济规律，借鉴零售业门市经营的方式将常耗的、分散的、一次性不易形成批的物资，实行超市化供货的经营服务。

针对汽车零部件特性，企业应探索对常消耗件和易损件实行门市化经营供应。选择的门市化厂商应是零部件配套厂商或区域总商，经营的配件质量要可靠。企业物资部门、主要用户、门市化经营管理人员一起根据物资料性及消耗规律，制定出一个能够保证企业生产建设的最低库存（或订购点），当库存数量低于最低库存（或订购点）时，就及时补充。

随着门市化经营品种及规模的扩大，可以考虑将独家经营变为2～3家经营，建立良好的比价采购竞争环境；企业采购部门定期对市场进行调查，摸清门市物资市场价格趋势，及时对门市化经营零部件主要品种的价格进行调整；定期对门市化经营商品价格进行检查监督，发现问题，及时纠正。

3.6 利用供方资源，开展零部件代储代销

充分利用社会和供方资源开展汽车配件的代储代销，保证企业所需配件的及时供应。

企业根据拥有的主要车型，根据以往常用零部件的消耗情况，制定零部件代储代销计划，计划应尽可能预测准确全面。通过招标方式选择主机配套厂零部件供货商，签订框架协议，实施代储代销。企业按照消耗的零部件种类和数量，依据框架协议中的价格与供应商实行结算。这样企业不仅可以“零储备、零库存”保生产，节约采购费用，而且还能够规避因储存零部件而产生积压的风险。

3.7 健全零部件价格管理体系

企业应健全完善汽车零部件价格体系，尽可能摸清楚本企业在用车型的零部件不同产地来源、不同品质的价格信息。与汽车零部件的生产厂建立沟通渠道，适时掌握零部件的价格信息。同时通过企业内部的ERP系统，互联网和其他渠道掌握零部件的价格变动和市场行情，梳理出有关车型在某个时期的价格目录，并适时调整价格。

根据不同产地、不同品质、需求的紧急程度和不同采购方式客观对待一物多价问题，不能一味要求一物同价。但要避免同一时期、同一生产厂的同品质零部件出现价格差异较大现象。对于同一种零部件，不同的人有不同的叫法，更应避免同一零部件因称谓变更而有意抬高价格现象发生。

3.8 提高业务人员素质，培育专家采购队伍

提高采购人员工作责任心和业务技能。加强对业务人员专业知识、业务知识的培训。提高相关人员辨识零部件真伪优劣能力。把懂汽车结构、原理，工作能力强，业务素质和思想素质高的人员充实到汽车零部件的采购供应岗位上来。树立市场观念，认真开展汽车零部件市场调查和价格分析，着力培育企业汽车零部件的采购专家队伍。

零星采购重点工作计划篇6

五星电器高层新调整

现年48岁的王健被任命为百思买全球副总裁，五星电器首席执行官。王健是五星电器的创始人之一，1998年参与组建了江苏五星电器有限公司，并出任常务副总经理。2001年负责搭建五星零售体系并兼任五星第家卖场山西路卖场总经理。此后，王健先后分管五星电器的采销，连锁发展，人力资源，营运服务等重要职能，参与并主导了五星发展历程中历次重大变革和决策。2009年，五星电器被百思买收购后，王健留任五星电器零售总裁，并担任百思买中国副总裁。独资后，王健率领团队不断创新变革，致力于提高门店经营能力和员工体验创造了优异的业绩。

王健带领的五星电器核心领导团队由七位新任副总裁组成，是一个多元的专业化团队。其中黄寿宝薛青及徐晓明三位副总裁分别担任第一、第二，第三大区总经理，协助总裁管理五星十七个分部的日常经营。其他四位副总裁分别是分管供应链的宋镁，分管市场和营运的景星，分管人力资源和行政法务的万琼：及分管财务和信息的首席财务官雷勇慧。五星电器新的领导团队成员既有参与五星连锁发展十年的家电流通业精英，也有来自于外资企业的职业经理人。五星电器原运营总裁郑天和(将会担任百思买亚洲业务发展副总裁，负责百思买亚洲新业务的拓展工作。

全国将新开店约50家

百思买将其中国战略的焦点放在了五星电器上，加大了对五星电器的投资。唐思杰认为目前全球经济正在缓慢复苏，只有中国市场的经济一直保持较快发展，目前中国市场上五星电器的表现在百思买全球都是一枝独秀的。百思买以五星电器为主拓展中国市场，就是为了更好地融入中国本土，提升中国消费者的购物体验。

根据最新发展规划，2011年五星计划开设40至50家新店，这将会使五星电器门店在2012财年达到210家左右。目前，五星电器的门店主要分布在江苏浙江，安徽，山东，河南，四川，云南7个省份。“在现有省份做到区域领先后，五星电器将进入新的省份，除了自建门店外，不排除通过并购其他地方家电连锁来进入新的区域”，王健说。而百思买亚太区总裁唐思杰表示：“百思买积极的扩张五星电器品牌，以更好的满足中国零售市场上日益增长的需求，这也秉承了我们对于中国市场持续并且长期的承诺。”

除加快发展速度外，五星还将进步优化商品结构。今年开始，五星将重点拓展3C的业务模式不是单纯的营销，而是要紧密结合最新的技术，整合供应商资源，为消费者提供最佳解决方案，成为最好的“个人移动解决方案”提供者。五星首度在中国市场提出4A模式，即帮助消费者在anywhere(任何地点)、anytfme(任何时间)，anybody(任何人)与anything(任何事情)上体验享受现代科技。

2011年，五星电器计划在服务上投资数千万元，用于购买服务的软，硬件设施，进行自动化和信息化作业，以进一步提升服务品质。

百思买按中国模式做零售

百思买作出以上战略调整是基于五星电器过去几年的优秀业绩，五星的模式更易于融入中国本土。2006年，百思买通过收购五星电器，正式进军中国家电零售业。五年来，百思买一直将五星电器作为在中国市场的主要竞争舞台，这战略已经初见成效。五星电器，目前在中国市场上有168家门店，门店销售额增长率每年均保持两位数以上的增长，而五星优异的业绩是在总门店数几乎没有增长的情况下，通过提升运营质量实现的。2010年初，五星电器因为出色的业绩表现被百思买总部授予“零售杰出成就奖”，这在百思买全球各品牌中是唯一的。

王健说，“百思买以顾客为中心的经营理念，无偏见的导购服务，提供丰富配件和产品组合，提供全套解决方案，先进的会员制等，这些都是经过实践证明的，中国消费者非常喜欢的东西。五星电器将持续把百思买这些好的经营理念与中国消费者的实际需求相结合，东西合璧，更好地满足中国消费者的需求，比如，对应百思买无偏见导购，五星电器拥有“家电顾问”服务，不同于卖场里的厂方导购员，他们都是五星电器的自有员工，以专业、公正的角度帮助顾客进行跨品类，一站式的购物。目前顾客满意度高达90分。另外，五星电器还通过开设实验店，尝试着对在中国普遍流行的零售结构进行进步改革，针对手机，数码等特定的品类，废除了由厂家导购员主导的销售模式，并将卖场的工作人员分为两类，其中一半是不拿销售佣金而领固定薪水的五星员工。

面对竞争激烈的市场，五星电器也自发组织了许多创新之举并且影响到了百思买美国本土的门店。比如在五一、十一等大型节假日的“顾客预约”。现在，这种预约销售的方式已经开始在美国本土的百思买门店中推广。唐思杰表示，他们还会将更多源自中国的经验应用到美国门店中。由于百思买客户中低收入阶层的比例日益增加，而且这些人往往是移民，因此百思买预备展开新的探索，在美国按照五星风格开设一家电器商店，作为“原始模型”。这家店旨在吸引那些“喜欢热闹的购物氛围又价格敏感”的客人。

零星采购重点工作计划篇7

关键词:高校图书馆;采访工作;质量管理

中图分类号:G251 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)20-0160-02

目前,随着高校改革工作的不断深化,高校图书馆的管理工作也在不断加强。而图书采访工作作为高校图书馆的一项基础业务工作,不仅直接影响着高校图书馆藏书的数量和质量,也影响着图书馆的整体水平和服务层次并最终影响到图书馆的发展水平。因此,图书采访工作是图书馆的一项重要的工作,只有采用质量管理的方法来做这项工作,才能取得更有效的成果。

一、高校图书馆采访工作的质量管理

图书馆采访工作质量管理是图书馆采访部门以采访质量为中心,以采访部门为主、其他部门为辅,通过综合运用各种现代化技术和设备,对采访流程的设计和运用进行全面控制,并做到以最经济的方式提供给用户最满意的信息产品和服务,使得读者、图书馆和社会都受益,从而达到长期成功的一种管理途径,它是图书馆全面质量管理的重要组成部分。因此,高校图书馆的采访工作要结合本校的实际,根据学校的总体规划和学校的性质、任务、目标以及科研方向,考虑本馆馆藏特色以及经费计划来安排。

二、高校图书馆图书采访前的质量控制

高校图书馆对采访前的质量管理,也就是通过对采访前的各项准备工作进行科学、合理的设计安排,为采访工作的顺利实施做准备,从而提高图书的采访质量。质量控制可以从以下几方面实施。

(一)选择优质的图书商

目前,高校图书馆的大部分图书都是通过书目预定的,因此,图书商的质量直接关系到购书质量的好坏。图书馆应通过公开招标竞争,从众多的书商中选择信誉良好、服务能力强、服务水平高的商。而优质高效的商,不仅能使图书馆获得更多的优惠,节省经费,也保证了采购的质量。

(二)制定好采访工作的质量目标

高校图书馆要依据馆藏建设的方向,结合学校总体规划和学校的性质、人才培养的目标、教学科研的任务与方向、师生比例、馆舍面积与设施、购书经费等制定采访工作的质量目标,以便对采访工作实施宏观指导。图书采访人员要准确把握学校的长期发展规划,了解学校的特色专业、优势专业、重点学科的发展动态,把握学校各系近期的专业调整、现阶段的教学科研重点、难点及前沿问题;与骨干教师和各学科带头人建立广泛的协作关系,请广大一线的教师参与文献采集工作;并根据学校划拨的经费制定好年度购书计划,有针对性地采购图书,保证图书的采购质量。

(三)提高采访工作人员的服务质量

高校图书馆的采访工作不仅需要经费、设备、人力资源的投入,还需要在采访工作中进行读者调查。提高采访人员的工作质量,就是要深入到读者当中去调查、了解读者的需要,为读者提供及时准确的文献,解决他们在学习与工作当中遇到的问题。采访人员在购买文献时要考虑读者的具体需要,读者对图书的满意程度是衡量图书采购质量的标准。采访人员采购那些图书,往往需要认真细致的调查分析和判断,才能做出决定。因此,采访工作的服务质量与效益是成正比的,主要表现在以下三个方面:(1)采访工作越细致,采访的文献质量越高,越能满足读者的需要,读者利用图书馆的次数就会越多,效益就会越高。(2)采访工作越细致,采购的文献越有针对性,越能适合读者的需要;拒借率越低,流通率高,效益就会越高。(3)采访工作越细致,采访的文献质量越高,读者再利用图书馆查找文献所花的时间就会越少,采访工作的效益就越高。

三、高校图书馆图书采访过程的质量监控

(一)了解需要,书目预定

高校图书馆采访部的负责人应到学校的教务处了解学校的专业设置、课程安排以及相应的授课教师的情况,然后将这些情况反馈给本部门的相关人员。采访人员根据所了解的情况,有目的、有选择地将书目送给教师进行分类选择,做到来自各种渠道、种类繁多的书目与教师授课的专业相匹配。另外,教师还可以根据自己掌握的信息提供订单。教师们对自己教授的课程最熟悉也最了解,因而也最关心课程所涉及的专业发展动态。教师们常常通过各种媒体或学术交流活动了解最新学科动态,或亲自到书店搜寻最新文献信息,一旦发现对教学和科研有参考价值的文献,他们便主动将购书单送到图书馆采访人员手中。

(二)到现场采购,提高图书采购的准确性

现场采购就是到现场看书选购,这种方式直观、准确,避免了仅靠书目介绍预定图书的盲目性。现场采购可以到中标的图书公司采购,价格还会有优惠。现场采购一般是经费额度大、时间短、工作强度高。因此,采访人员要充分做好采访前的准备工作,如组合好采访团队、制定必要的采访方案、明确具体的采访目标、将馆藏采访数据文件导入采集器中等等。到采购现场后,关键是要做好图书的查看工作,便携式数据采集器或笔记本电脑是必备的工具,它既能解决查看的困难,又能输入订购复本数。现场采访时可快速扫描ISBN号进行,当场将选书、、订购一次完成,再将即时订购数据文件导入到笔记本电脑中。现场采访时既能够,又可以直接翻阅图书,便于了解图书的主要内容以及印刷质量,从而提高图书采购的准确性,以保证图书采购质量。

(三)利用网上信息,零星采访

零星采访主要用于学术性强或专业性强、出版数量少、不易买到或急需的图书。零星采访可采用灵活的购买方式,而网上采购作为图书馆拓宽采访渠道、提高采购质量的辅助手段是必不可少的。采访人员可以利用网上书目信息快捷方便的检索优势搜索一些图书信息,根据馆藏情况进行补订,弥补现采或预定存在的不足。但是,网上采购还处于发展阶段,目前仍然存在着诚信服务、网上支付、物流配送等问题,不适合批量采购,只可以作为零星采访的一种渠道。教师在征得图书馆采访人员的许可后自行购进图书,这也是零星采访的一种方式。即教师将自己急需的书目提供给采访人员并提出自行购买的要求,采访人员认为可行后,会进行必要的和登记,然后通知教师自行购买。还可组织采访团队参加每年一次的全国书市,全国书市不论是参展的图书品种还是出版社都是最全的,可以从中选购一些采访工作中缺漏的图书,以保证图书采访的质量。

当前,高校图书馆比较有效的采访方式是通过“教师选书”的团队组合来实现的,主要包括:教师选划图书馆提供的数目;教师根据自己掌握的信息提供书单;教师与采访人员一起现采图书;教师在得到许可后自行购进图书。“教师选书”的特点是专业性、学术性和针对性强,但绝不能替代图书藏书建设,图书馆藏书建设的重任仍然在采访部门的肩上。

四、高校图书馆采访后的质量监控

高校图书馆加强图书采访后的质量管理,是整个图书采访工作质量控制不可忽视的环节,也是做好图书馆馆藏建设的起点及依据。

(一)图书馆对图书验收的质量监控

图书馆对购买的图书到馆后,验收人员要根据预定目录对图书进行认真细致的和验收。对到书时间、包装是否完好、清单是否清楚,是否便于验收、是否有加塞图书、图书加工质量等方面及时作详细记录;对采访数据和编目数据质量、到书率、定准率、差错率等要认真审查,细心统计;对书商加塞图书和缺页、倒装、散页等有质量问题的图书坚决退回;加强与书商的沟通,对未能到的图书,要求书商每隔一段时间提供一次反馈信息并注明其原因,图书馆要主动和出版社联系,核实原因。加强图书验收的质量控制,不但会保证采购图书的质量和书目数据库质量,也为以后图书采购招标中书商的选择提供依据。

(二) 对图书加工的质量控制

图书馆购进图书资料后须按一定工作程序,对图书进行一系列的加工整理,包括图书条形码、分类、编目、贴书标、盖章、加装防盗磁条等,并通过典藏将加工好的图书分配到个流通部门,提供给读者借阅。在招标采购中,有些供应商在投标书中承诺为图书馆提供免费加工服务,一般包括协助进行手工验收、加贴磁条、盖馆藏章、贴书标和色标等。图书加工不管是自己组织实施还是接受外包服务,图书馆都应制定一套严格的质量标准,主要包括三方面内容:(1)一般图书加装磁条数量为一根,当图书厚度大于2cm时,加装磁条数量为2根。(2)加盖馆藏章的位置应符合图书馆的要求,如在版权页上加盖馆藏章时,加盖的位置应适当,不得影响读者阅读。(3)加贴图书条形码时,不得掩盖书中文字,贴在书名页的条码位置应与书的底边平行,方便流通部门工作人员办理借阅手续时的扫描操作。(4)贴书标时应整齐,便于读者在书库看图书的索取号。只有通过严格实行质量标准,才能达到规范图书加工质量的目的。

(三)对文献编目的质量控制

随着网络环境的改善,高校图书馆要尽可能选择国家编目图书馆编目中心、CALIS联机编目中心等数据较全、规范化较高的编目中心,充分利用网上联机编目等技术手段,最大限度地减少书目数据加工量。这样做可以减少编目人员的工作量,有益于书目数据的标准化和规范化,保证书目数据质量。在充分利用这些外部数据的同时,还要对质量监控的内容进行界定,即统一著录标准。在编目过程中要由业务水平高、经验丰富、熟悉本馆编目体制的人员进行复审,如发现图书有质量问题,编目人员要及时向采编部汇报,以便采访人员更好地掌控图书质量。

总之,高校图书采访工作经过层层把关、严格控制,图书采访质量才会不断提高。但随着经济和技术的发展,图书采访工作还会出现新的问题。因此,对图书采访工作的质量管理是无限的,只有不断地改进与创新,才能提高图书质量管理水平。

参考文献:

[1] 徐卫江.分析比较高校图书馆图书采访模式[J].现代情报,2006,(3).

[2] 陈碧.借鉴全面质量管理理论提高图书采购质量[J].情报探索,2006,(9).

零星采购重点工作计划篇8

一、H&M的快速产品开发

H&M采用的是“少量、多款”的产品策略，打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。H&M的“少量、多款”产品策略的实现，主要缘于以下两个系统的构建：

（1）庞大的设计团队的构建：H&M拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。

（2）敏锐的市场反应机制的构建：H&M只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，H&M只需两周至五周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

二、H&M快速的价格适应

为迅速适应竞争需求，降低成本，H&M采用了在低生产成本地区生产和采购的策略。

（1）外包生产。H&M采用全球化时代常见的成本控制之路，将制造完全外包给全球25个国家，其中有60%在亚洲，40%在欧洲。

（2）高速的采购频率。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，而H&M早于1968年就采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。

三、H&M快速的渠道周转

为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，H&M大多采用“直营”策略。为了从配送细节讨程中节约成本，H&M有以下三点应对措施：

（1）物流外包。H&M的整个物流系统是外包给DHL和GreenCargo这样的专业公司的。

（2）低成本运输。对于远途运输，H&M采用水运的方式，更好地控制成本。

（3）库存周转快。为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程，H&M配送系统每天能处理的货品达到160多万件，每天有20—55件新货品进入店铺以保证新鲜感。

四、H&M的快速促销服务

虽然H&M在成本控制上省之又省，但它在产品促销方面可是一点也不含糊。

（1）以齐全的种类为顾客提供快捷的一站式购物环境

每一家H&M专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场。以上海淮海中路的H&M专卖店为例，该店一共四层，每层营业面积500平方米左右，整个专卖店面积达到2000平方米。在这样庞大的营业面积中，有上万种不同款式，不同风格、不同场合、不同对象的服装，形成了“一站式”的购物环境。无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一件羊毛衫，他都可以毫不费力地找到。

（2）选址在最便利的黄金地段

H&M全球CEO RolfEriksen认为在服装零售业，选择优质的开店地点是第一位的，因此他只选最好的黄金地段开店，周围全是顶级品牌的专卖店。

（3）以明星助阵等形式让消费者迅速获知开店信息

邀请明星参加其新店的开幕典礼，从而吸引新闻媒体和消费者的眼球，引发媒体的争相报道和消费者的热烈追捧，把开业典礼炒做成新闻事件，借由明星的人气提升H&M的知名度和品牌影响力是H&M的一贯手法。

近年来，快速时尚品牌在世界商业竞争中已经取得举世瞩目的成绩。除H&M外，Zara、C&A等巨头也纷纷入驻中国，中国服装行业如不加快发展步伐，很容易被服装巨头侵吞市场。从H&M的快速营销策略中，我们至少可以看到以下改进方面：

1.看重营销策划，善于售前分析，为快速销售奠定基础。产品在开始设计之前，营销部门就应该提供一个详细的季节产品设想计划给设计部门作为设计开发参考，这也是这一季度产品营销策划的第一部分。产品设计完成后，何时推向市场、上柜陈列、打折、奖销等方面工作也都应该有一个提前制定的详细计划。其中包含了许多具体的营销手法。

2.善于整合销售信息，以天位单位对销售情况进行分析，从而到达快速反应。配货管理要引进先进网络技术管理手段，每个加盟连锁店要配备上网计算机和条形码识读机。每天营业结算后，将信息发回总部进行处理，以便使总部各个部门及时了解产品在市场上的销售情况，从而进行及时调整。

零星采购重点工作计划篇9

[关键词]工程;总承包项目;采购;管理

1引言

随着改革开放的顺利进行,我国的各种大型的工程项目如火如荼地开展起来,并随着我国综合国力的提高以及经济全球化的发展,特别是在加入世界贸易组织以后,我国的各行各业都逐渐与国际接轨,各种行业标准都逐渐引用国际通用的ISO认证体系。建筑工程也是一样,既获得了来自世界各地的机遇,同时也迎来了来自国际的竞争,此种形势之下,工程建设新的体制就应运而生,通过招标投标等方式选择合适的工程公司,以项目法人为主体,实施建设项目承包制。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC(Engineer,Procure,Construct)工程公司转制。EPC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。EPC全过程的系统和整体管理,有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分,探讨如何完善EPC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。

2工程总承包项目的主要采购模式

2.1集中采购模式

集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。具体说来,集中采购的特点在于:

(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。

(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。

(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。

(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。

2.2分散采购模式

分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费,再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。

分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。

2.3零星采购模式

所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然,每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同,有的以集中采购为主,有的主要以分散采购为主,还有的根据所采购对象决定采购的模式,如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行,由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制,采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作,从宏观层次上计划和调控,有利于制定和实施统一的采购政策,实现项目采购的战略目标;低价值、低风险的采购是常规作业,由使用单位自行购买,可以保持采购的灵活性和采购速度。因而,半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式,我国一些企业普遍采用这种模式。

3完善工程总承包项目采购管理的主要建议

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

3.1建立和完善相应的采购管理制度

首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。

其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。因此,我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整,这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善,也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分,应该不断地改革、发展和完善。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样,但是项目采购工作的确是举足轻重的,因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。

3.2使采购部门与其他主要部门形成良好对接

既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。

在工程项目的各个阶段,采购部门都有相应的职责,如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段,采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等,及时地进行市场价格调查,力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格,这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后,采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位,保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度,因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作,才可以最大限度地实现提高采购的效益。

3.3完善供应商的选择和评估工作

在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商,总的原则是要尽可能地化解采购风险,降低采购成本和增加项目效益,最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购,关系到项目工程的总体进度和费用,对工程项目的整体质量有着直接的影响,因此供应商的选择非常重要。

当今的企业活动已不再是简单的零和游戏,而是要通过双方或多方的合作来实现共赢,项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展,供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关,这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务;确保最优质的产品和服务及时到位;确保采购资金的高利用率;不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。

3.4对采购的主要环节进行有效控制

拥有完善的项目采购制度、专业化的采购机构和优秀的供应商之后,需要进一步保证采购工作能够顺利完成的最后一步就是在实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制,避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说,采购工作的基本程序主要有:编制采购计划及进度;接收请购文件;确定合格供应商;编制询价文件;报价的评审;协商并签订采购合同;催交;采购检验;包装、运输;交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行,某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量,因此采购机构要切实加强管理,对关键环节实施有效的控制。

参考文献:

[1]武维申.关于工程采购模式的改革研究[J].科技信息,2007(35).

[2]常陆军,林知炎.建立灵活的工程采购模式体系[J].建筑管理现代化,2003(2).

零星采购重点工作计划篇10

关键词：煤炭企业；采供管理 ；降本增效

中图分类号： F407.21 文献标识码： A 文章编号：

物资采供管理是煤炭企业生产经营的重要内容，在生产运行中占有重要地位，是现代生产经营环境下，煤炭企业的重要利润源之一，其质量的高低直接关系到煤炭企业的生产质量和经营效益。如何加强对采供管理始终是企业管理不可忽视的重点工作之一。笔者认为可以从“降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，优化储备”等方面加强管理，实现降本增效。

1降低采购成本

采购成本包含物资买价、交易费用、运输成本等构成要素。买价，是采购成本的关键要素，是决定企业产品能否顺利实现销售并获取理想利润的决定性因素。因此，要实现成本控制，降低买价是采购环节的管理重点。

1.1了解相关规则及行情

为保证能采购到质优、价廉的货物，应了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，以便更好地掌握主动权，不受供应商单方面因素的影响。具体做法可以采用加大市场考察力度、将供货商的货物种类、质量、价位及优惠政策等一一摸清，以便择优选择，为企业节约采购成本。这也是淮南矿业集团日常采供工作中要求做到的重点工作之一即“沉市场”。事实证明，认真做好“沉市场”工作，不仅能够为企业赢得经济效益，同时，认真的工作态度和工作行为也能获得供应商发自内心的认可与尊重，激发供应商诚信经营、提高供应商对相关工作的配合度，从而构建良性的合作氛围。

1.2降低买价

1.2.1及时付款获取价格折扣

由于部分企业对资金的渴求，常会采用一些优惠政策以鼓励购买者及时付款。供应部门可以利用这种方式获取优惠价格。当然，及时付款既要有充足的货币资金做为支撑，同时，必须以所获取的价格折扣大于相应资金在相应时间内的占用价值为前提。1.2.2发挥规模效益，获取合理买价

1.2.2.1招标采购

大宗材料和设备，通过招标或竞争性谈判的方式采购。这两种采购方式可以利用供应商之间的内生机制，使供应商产生竞争，让供应商在竞争的氛围下，体现其希望获取订单的真实意愿，给买方“让”出利润。

1.2.2.2比价采购

据笔者了解，对于需求零星、采购频度较高且总体需求量不大的物资，大部分煤炭企业都采用比价方式采购。对于这类物资，可在对生产规律进行研究的基础上，有依据地人为延长采购周期，用时间换取采购批量，降低采购频度，提高需方在此类物资采购上的话语权。另一方面，通过有效的组合，将零星需求组合成相应的规模，从而有效降低供应商的交易成本，为本企业赢得利润。

1.2.2.3联盟采购

自从煤炭部被撤销以后，煤炭行业呈现各大矿业集团各自为政、群龙无首的局面。在采煤机、掘进机、液压支架、提升机、风机等大型设备及皮带、电缆、钢材等大宗通用物资的需求上，地理空间接近、煤炭赋存条件相似、采煤方法差异不大的矿业集团之间具有相似性，在联盟采购上存在较大的合作空间和较好的合作前景，其间巨大的市场份额所具备的话语权，将为联盟企业带来可观的经济效益。

1.2.3择期采购

因消费习惯、季节、经济环境等因素的影响，许多物资在价格变化上都体现了一定的规律性，比如季节性，在销售淡季买入或避开旺季采购，会从不同角度为企业节约采购资金。

1.2.4选择信誉良好的供应商进行长期合作

与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。保障采供物资性价比的稳定和提高，降低使用成本，间接地降低煤炭企业的生产成本。

2控制物耗

2.1实施定额管理

据笔者了解，目前，煤炭企业尚未出现系统、具体的材料消耗定额，这既是煤炭企业长期粗放经营的结果，同时也预示着编制材料消耗定额的必要性。针对煤矿地质条件、采煤方法、自然灾害（水、火、瓦斯、地温地压）等实际情况，分采煤、掘进、开拓、巷道维修、设备配件、常用大宗材料（皮带、电缆、轨道、管路、水泥）等编制材料消耗定额。

制定相应的经济考核细则，按照材料消耗的主体，对各用料单位实施内部经济考核，将消耗定额的完成情况与用料单位的经济效益挂钩，通过经济手段，推动材料消耗定额的实施。在保证正常生产的前提下，控制企业材料消耗量，降低企业生产成本，提高企业的竞争能力。

2.2加强修旧利废

退出生产环节的物资，大部分具有可利用价值。通过相关管理办法，就回收、修旧和复用明确并落实内部经济责任。对于经过回收复用后，确无再利用价值的废旧物资，通过招标公开出售。招标前，通过相关网站、废旧物资回收企业收集废旧物资市场价格信息，在考虑运费和合理利润的前提下，公布废旧物资处置的最低限价。在处置方式和处置价格上紧密衔接市场。

3加强计划管理

为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制计划，是企业进行采购工作和开展物资供应工作的依据，是做好物资管理工作的重要手段。强化计划管理，加强计划和物资消耗的预见性，提高计划的准确性，实施计划准确率、兑现率考核，抓好平衡利库，减少不必要的开支，从而提高企业效益。强化计划管理包括确定物资需求量、计划库存量、期末储备量、确定物资采购量、组织实施采购等。

4优化储备

煤炭企业物资储备总体包括自有储备和供应商储备两部分。储备的目的在于保障生产的正常进行，储备是必要的，但不是无节制的。如果储备超过了企业生产的合理需求，就会导致资金占用的增加和二次费用的发生，因此，优化储备成为必然选择。

自有储备和供应商储备的优化目标在于使储备贴近现场需求，减少不必要的储备，促进低成本储备、合理储备、按需储备，最大限度地避免无动态的发生。