轻资产十篇
时间：2023-03-31 19:42:13
轻资产篇1
“两年前，即将步入不惑之年，我面临的困惑却更多了，因为生命中期待思考解决的问题越来越多。”2010年，实体企业经营的艰难，令干霖儿站在了人生选择的岔路口。
曾经，从高端酒店管理到工程项目经营，干霖儿所主导和参与的场馆项目遍及全国，在业内小有名气；而先生白手起家的国际物流企业，在当地发展亦如火如荼。
可是，计划赶不上变化，原材料价格的居高不下、劳动力成本的提高、终端产品市场的竞争、货币政策的紧缩，眼看着企业盈利愈发困难，长期在商场作战的干霖儿身心疲惫，对企业和自己未来的道路充满了忧虑。
“担忧国内经济前景，担忧市场风险，担忧步入中年后的子女教育和未来的生活。”种种忧思最终形成了一个简单的要求，那就是把自己一路风雨拼博得来的资产更好地实现保值增值，让家庭幸福安稳地生活，让子女吃穿无忧。这一愿望也是干霖儿身边多位从事实体经济的朋友们的共同期望。
出于公司发展和家庭理财的考虑，保守的干霖儿先后买过办公楼、住宅房和工业用地，可就是看似风景最好的不动产，也给干霖儿带来了不少烦恼。
在商业地产上，随着城市扩张和公司发展，原本购买的核心地区的楼宇日显陈旧，办公面积无法满足公司发展的需求，周边配套设施落后且拥挤。
为方便办公，干霖儿和先生一掷重金，在市内高端商业群购置了一层新办公场所，将原先的地方租给了一家刚起步的小公司。可是，仔细平衡下来，旧房租金不高，新物业却很贵，投入产出比只能勉强维持在尚可的水平。
由于有相关政策的扶持，做国际贸易的夫妻俩后来决定在两个港口投资工业用地，预备建造厂房和物流中心。但是，规划说变就变。其中一个港口用地的规划用途后来被政府突然改变，不允许工业用地转作物流基地，并要求两年内建起。迫于时间紧张，干霖儿最终只得放弃了这项投资。
经历了多年重资产投资的波折后，干霖儿开始重新反思理财模式。“原先以不动产投资为主，投资大，资产分量重，精神压力很大。”
正在愁苦之时，一位长期从事金融业的老同学向干霖儿建议了一种全新的资产管理理念：第三方独立财富管理服务。终于，在老同学的启发下，干霖儿的事业迈入了第三方理财的新征程，此时的家庭理财投资也随之转身。
两年来，从信托到PE，干霖儿尝试过多种不同于以往的理财方式。“无论是从平台视角，还是从实际收效上，都有了一种豁然开朗的感觉。”干霖儿深有感触地说。
“在2008、2009年，周边很多处于传统行业中的企业要是能获得10%～20%的年度回报率就算很不错了，但投入的人力、财力、物力之多超乎想象。而我投资固定收益类信托产品，通过信托平台参与实体经济，却轻松获得了10%的年化收益率。”
相较于信托，干霖儿参与更多的还要算PE基金。“通过投资PE基金，可以在更具成长性的行业和企业中寻找投资机会，而不像过去一样仅凭自身有限的经验，仅看当前的利润率、销售规模来进行投资。而且，买PE基金不需要参与繁杂琐碎的管理事务，投资过程相对把控度较强，有更多的精力集中思考。”
凭借一路拼博而来的阅历，干霖儿夫妻俩选择PE投资项目时，一个感性，看项目团队；一个理性，看项目报表数字。在干霖儿看来，风投团队的稳定性很重要，“我偏爱选择低调、务实，在异常艰难的市场环境下能够坚持做下来的团队。”
目前，在干霖儿投资的PE基金中，已有多个项目开始进入回报期，夫妻二人也对投资进展较为满意。
TIPS 10
1家庭资产如何分配？
10%子女教育，25%重资产投资，35%轻资产投资，30%消费。
2、常用信用卡有几张？选择的原因是什么？
一张交行信用卡，与工资卡绑定；一张浦发信用卡，现阶段事业合作之用。
3、一般情况下，钱包会放多少现金？主要用途是？
2000～3000元，为在不能刷卡的情况下应急使用。
4有无偏爱的女性消费品？筛选标准是什么？
我是裙控，一年四季穿裙子，也会定做。喜欢简洁的赫本风格，以黑白色调为主。
5喜欢去哪里逛街？
经常飞香港和美国，都是密集性购买，喜欢去香港海港城和SOGO，以及美国洛杉矶的一些时尚街区。
6风险偏好？做过哪些投资？
其实非常保守。涉足过房地产、PE、股票、外汇等。
7全家人最爱的家庭休闲活动是？
家庭旅行，周游世界。每年定期出国旅行2～3次，国内旅行的次数更多。
8经常网购吗？网购习惯如何？
主要是生活消耗品，如袜子。大女儿在美国，会海淘生活用品寄去；国内就是淘宝。私下比较过，100块以下的东西，可能中国的更便宜些。
9除了基本的社会保险和车险外，有无购买其他商业保险？
涉及人身保险的险种基本均有购买。从最高保额的角度看，香港和美国的保险更体现对生命的尊重。
10是否购买（银行、信托、基金等）理财产品？
买过银行理财产品、基金、类固定收益信托、PE基金。
干霖儿
启元财富
宁波财富管理
中心总经理
个人微博：
/meiniuniu
星座：处女座
家庭收藏偏好：手表
爱好：旅游、购物、摄影
最喜欢的歌手：
齐豫、王菲、蔡琴
最爱的旅游城市：
雅典、圣地亚哥
轻资产篇2
【创新点】经纪业务、“顾问策划+”模式。
【盈利模式】专注于房地产服务，主要帮开发商“卖房子”，这项业务占其总收入七成。同时通过收购向全国扩张，并借助“平台系统”使新收购公司快速融入，复制经营模式。
【商业模式】
世联地产成立于1993年，是国内最早从事房地产服务业的公司，2008年在A股上市，2010年收入12.7亿元。
公司不搞房地产开发，主要业务包括顾问策划、销售和经纪业务，盈利主要就来自于为客户提供这些服务所收取的佣金。主要收入来源于“业务”，即销售开发商的物业，并按一定比例向开发商收取佣金。2010年，这项业务的收入占到公司总收入的71%。
“顾问策划业务”主要是为土地供应方也就是政府，提供政策建议、土地规划建议和土地出让策略等服务。同时为开发商提供土地竞投和项目开发等策略，以及开发过程中的设计、规划等一系列咨询服务。一般按时间的长短收费，咨询内容较简单的则按次数收费。
“经纪业务”主要有两类，一是替开发商、个人或机构投资人对其房产招租，一般会收取第一个月的租金作为手续费。另一类是二手房买卖，每卖一套房，就收销售额的一定比例作为佣金。目前，世联主要形成了“顾问策划+”的经营模式，这两项业务的增长速度分别将近80%和100%。
由于没介入房地产开发，公司没有巨大的一次性现金开支。而且，“销售业务”不包括“包销”等一般业务，不用承担销售费用，世联的毛利率和净利率分别在45%和15%左右。目前其主要开支就是人力成本，2010年，工资和奖金占总成本的66%。
目前，世联正处于快速扩张期，收购了济南信立怡高、重庆纬联等多家公司，在全国有23家分支机构。收购资金的来源，除了经营收入，就是银行贷款。
轻资产篇3
一学生翻墙出校，被校长抓住。
校长问他为何不走正门，他说：“美特斯・邦威，不走寻常路。”
校长问他这么高的墙他怎么翻过去的，他说：“李宁，一切皆有可能。”
校长又问他翻墙的感觉如何，他说：“特步，飞一般的感觉。”
第二天他从正门进学校，校长问他为什么不翻墙了，他说：“安踏，我选择，我喜欢。”
校长要记他大过，他问为什么，校长说：“动感地带，我的地盘我做主。”
这是一则生活中的小笑话，在你一笑而过时候却发现品牌的概念已经悄无声息地渗透到了我们生活的周围。就像“just do it”之于耐克，“nothing ispossible”之于阿迪达斯一样，品牌及品牌下的口号代表的更多的是一种体育精神，一种产品的附加值。但也许只是口号不同而已，像许多服装零售商一样，美特斯・邦威同样选择了上市。
2008年8月28日，美邦服饰(002269.SZ)登陆深圳证券交易所中小板，招股发行价19.76元，首日开盘价为30.00元，截至9月4日收盘价为27.40元。此次上市共募集资金总额13.83亿元。
如今的美邦服饰似乎正在走国际休闲服零售商昔日成名的老路。
“轻资产”模式
以较少资本开支获得高增长，美邦服饰提出了“轻资产”战略。这一战略也被美邦服饰形象地称为“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。
这种经营模式倒也不是什么创新之举，当初的耐克公司就是利用产业链两端高附加值环节(设计研发和品牌管理)的“轻资产”模式占领了专业体育用品市场的领导者地位。
同样都以通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理，以外包生产、加盟和直营销售相结合的经营模式，组织品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售，国际上早已推而广之。
在国际知名休闲服零售商中，H&M、GAP、Limited、Polo RalphLauren、UNIQLO几乎60％的零售商采取生产外包形式。
但国信证券的服装零售业分析师高方敏认为：“不能说这是完全复制国外的销售模式，现在的服装零售商基本都是采用这种销售模式。企业和市场发展到一定阶段，这是必然的趋势。”
根据国内休闲服零售行业的调查，采用外包生产模式的休闲服零售企业可以通过发挥国内纺织行业产能丰富的优势、增强订单竞价机制和建立长期合作伙伴关系等手段减轻成本上涨的压力，并具备借力供应商和第三方物流企业专业的生产和服务经验，享受其规模经济效应所带来的成本优势，有利于企业集中精力在最能产生附加价值并提升核心竞争力的环节之上。
“和国内其他的品牌例如雅戈尔、七匹狼相比，美邦服饰的这种‘轻资产’的经营渠道是很显著的优势，采取外包形式就可以使美邦服饰有更多精力放到产品的设计和研发，以及品牌的建设上。”海通证券的服装零售业分析师潘鹤这样分析。
很明显，美邦服饰又在走国际休闲服零售商们的老路，但不可否认，外包形式是美邦服饰“轻资产”的一个重要体现，目前，这种“轻资产”战略已经为美邦服饰挣得了上市的资格。
多品牌战略
从企业的发展历程来看，美邦服饰已经从品牌创立初期的“蹒跚学步”发展到了目前“独立创新”的阶段。
随着国际品牌不断进驻中国市场，丰富多彩的推广形式和多种多样的品牌战略让更多的国内零售商发现，品牌建设与推广才是国际知名休闲服零售企业实施差异化竞争策略，保持消费者忠诚度的重要手段。
美邦服饰也深谙其中的法则，但不同于其他的国内休闲服，美邦服饰将消费者中的学生族单独隔了出来。2007年，美邦服饰开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。
这样的举措也使美邦服饰获得了不错的收益，根据CTR于2007年在全国范围内进行的市场调研，美特斯・邦威品牌在14～35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6％，远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯・邦威也都处于行业的最前列。
在2008年8月，美邦服饰上市的同一天，美邦服饰又决定推出其高端品牌“ME&CITY”。由单一品牌到多品牌的转型，美邦服饰也像国际休闲服零售商们一样不断细分市场，并且联手国际化的合作团队――法国著名服装品牌咨询公司MLC，外界认为这标志着美邦服饰打起了高端牌。
“和国际其他大品牌一样，打造新的品牌属于很普遍的一个做法。国内目前的客户群比较窄，向上延伸的可能性很小，但它又缺乏品牌的延伸，那就只能做两个方面的拓展：一是做平行的品牌，另起一个新的品牌和美特斯・邦威平行；另外是做美特斯・邦威品牌下的品牌系列。”联合证券的服装零售业分析师汪蓉这样认为。
海通证券分析师潘鹤说：“也不能说美邦服饰完全是在发展高端，这个品牌的确立是可以帮助美邦服饰抓住更多的目标群体，确切地说是产品的延伸。”
试水多品牌，也是走向国际化的第一步。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23～25岁年龄段的消费群市场，拉长了产品线，增加其产品的差异化特征和产品定价能力。
内忧外患
根据Euromonitor的统计，2006年美特斯・邦威品牌休闲服饰产品在国内休闲服零售业的占有率为0.95％，虽然在国内市场主要的12大休闲服品牌中位居首位，但其份额还是较少。
在国内，美邦服饰要面临班尼路、真维斯、森马、以纯和佐丹奴等竞争品牌。这些品牌在国内市场的时间较长，并已经建立起比较完善的生产和营销网络。
从目标客户群体及产品的价格和时尚的角度出发，国内市场上的主要国际竞争品牌除Levi’s、Lee等外，还包括近年来逐步进入中国的ZARA、H&M和UNIQLO等国际休闲服零售业巨头。但目前国内休闲服零售业还不存在占绝对优势的领导品牌。
此外，在美邦服饰内部，“轻资产”增长模式也将受到考验。首先，美邦服饰的大多数店面都是租赁而来，近年来国内商铺租金的持续增长或许将影响到它。其次，为品牌提升与广告宣传，多开大店、旗舰店或形象店已成主流，而大店装修投入大、经营期限长，租赁经营风险较大。
轻资产篇4
易居资本目前的业务重点是什么？面对房地产市场的激烈竞争，有哪些新的举措？选择与第三方财富管理机构钜派合并，战略意图何在？易居资本总经理、合伙人吴绮敏接受《融资中国》记者专访。
投资风格：地产基金与PE基金并行
吴绮敏向《融资中国》记者表示，易居资本旗下基金的投资人“以50强地产商为主，有几十家”，之外也包括顶级投资机构和部分其他产业的知名民营企业。地产商选择易居资本自然是看中易居在各地产商之间“粘合剂”的作用，而作为投资机构本身选择成为易居资本的LP则是“希望利用易居在地产领域的特定资源，大家能够一起去做投资。”
这家以地产为特色的投资机构将地产基金和PE基金两个领域作为自己的主战场：前者以具体地产项目为基础，以股债结合的方式帮助其融资；后者“基本属于股权类，时间相对较长。在投资额度上，2009年启动的人民币基金中，单个股权项目投资金额约3000万；往后启动的人民币基金中，单个股权项目投资金额约在5000万―1亿元。”
将单个股权项目的投资额度定在5000万-1亿元之间，易居资本有着自己的考虑：一般而言，如果项目本身融资额较大，为降低风险，易居将选择联合其他金融机构一起投资。如此一来，在获取较大投资收益的同时，易居资本也能“将投资风险与易居资本的成长阶段匹配起来”，并且“在投资中不断尝试新的产品，为接下来的发展奠定基础。”
易居资本将自身定位为战略投资者，希望“用自身的资源帮助被投企业成长”，无论该公司是处于“一帆风顺”或是“困难”的境况上――“这也是私募股权投资机构长期竞争力的体现。”
吴绮敏认为易居资本在不同成长阶段能够为被投项目提供的资源有不同的侧重：在易居资本的初创阶段，“重点在各种场合向地产商推介被投企业，通过决策层与决策层之间的穿针引线，帮助被投企业获得具体业务方面的资源；”而在往后的发展中，易居通过与新浪及其他互联网企业的合作，“获得了较强的互联网资源”，方便被投企业使用。
在2015年下一步的发展中，易居资本的PE基金将进军生活服务领域，“因为移动互联网和O2O给了我们所有的创业企业和投资机构一个很好的机会，易居资本通过新设立的小草基金整合已经投资的多家O2O企业，涉及社区金融、商住物业、居家养老、家政维修等多个领域，在帮助购房者买好房的同时，能够’住得好’。”吴绮敏表示，这些生活服务公司本身的发展，“也能反过来帮助地产公司，提升购房者的满意度。”
同时，这种在易居框架下形成的商业生态能够“进一步加强易居资本与地产公司的联系。”
吴绮敏以办公楼管理举例：办公楼管理公司“将整栋办公楼的租户和商户对接起来，提升了租户的黏性，让办公楼的出租率在市场欠佳时也能维持在较高的水准。”这样一来，地产商的利益也得到了保证，因此其“非常欢迎此类公司。”
退出策略：上市与并购并举
“作为战略投资者，易居资本考虑到投资人的利益，大多数投资项目通常需要退出。”在退出策略中，无论是上市退出或者并购退出，具体方式的选择需要符合投资机构利益的最大化。吴绮敏在接受《融资中国》专访时表示，易居资本将有为数众多的投资项目将在2015年退出，“今年深交所、上交所、纽交所和港交所，我们都可以走一遍。”――按此来看，上市退出是易居资本实现项目退出的重要手段。
2015年3月，易居资本投资的建筑装饰公司全筑股份在上交所上市，吴绮敏以其为例描述了易居资本所能获得的相关回报：“尽管2011年投资全筑的价格也不低，但按市盈率来算，投资价格低于10倍；在企业的发展中，易居提供了丰富的资源；2015年全筑股份上市，易居资本获得了10多倍的账面回报。”
除了上市退出之外，并购也是易居资本可以选择的退出方式。刚过去的2014年易居资本“有几个并购退出的案例。”易居资本副总裁楼涛分析认为，目前房地产企业多处于转型之中，而并购又是转型的重要策略之一，易居资本此前投资的地产上下游企业恰好为房地产企业提供了重要的并购对象。
吴绮敏表示，即使易居资本选择退出某家被投企业，其依然“要和企业保持良好的互动，并为之付出更多的时间和精力，深耕合作伙伴，因为在未来这家公司的成长、并购和投资当中，易居资本仍会发挥重要的作用。”
未来发展：并购钜派完善生态圈
2015年，除了项目投资与退出之外，易居资本自身的发展动作也颇为引人注意：4月7日易居宣布与中国第三方财富管理机构钜派达成协议，易居资本将与钜派合并，作为交换，钜派将向易居资本所有股东发行占摊薄后总股本20%的股票。在此之前，易居资本持有钜派约33%的股份，这些股份系易居在2013年入股钜派时获得。而正式合并后，易居将成为钜派的最大股东，持有钜派约37%的股份。
钜派作为第三方财富管理机构，主营业务是向国内高净值个人和机构提供资产配置咨询及管理等服务。钜派创始人胡天翔曾表示，自2013年易居入股钜派以来，为钜派带来了众多的房地产资源，钜派房地产板块的业务比例上升至60%。
易居中国总裁周忻在回答媒体提问时，曾以“实现资源共享，优势互补”来回应易居入股钜派的意图。有分析认为，在合并钜派以前，易居资本的业务条线多以服务开发商及产业链条上下游企业为主，较少涉及针对消费端的金融业务，而此次易居资本与钜派的合并，则是将易居资本的业务条线从企业端拓展至消费端，完成了房地产企业端和个人端的金融服务全覆盖：
轻资产篇5
一、当前企业资产结构重化问题分析
当前我国部分企业资产结构存在一定的重化问题，对企业的长远发展十分不利。为了对企业资产结构有一个准确深刻的认识，笔者对当前企业资产结构重化问题进行了详细分析：
（一）指导思想存在偏差
近年来我国企业资产结构重化的原因之一是指导思想存在偏差，企业是影响我国社会经济发展的主要角色，承担着保障我国能源、资源、经济及市场等因素平稳发展的责任，在经营发展过程中要不断优化企业内部生产布局以及业务结构，然而很多企业在实际经营发展中将重点放在了发展速度上，而忽略了发展成效，这是造成企业资产结构重化问题的关键[2]。另外，部分企业为了将企业做大，片面提高控股比例以及控制力，在企业内部实施集中集权集约管理模式，全面展示企业硬实力，却忽略了企业的软实力，局限了企业资产的有效应用及企业的进一步发展。
（二）问责机制有待完善
我国有一大部分企业在管理中采取的集中集权管理制度，企业内部各业务利润政策调整情况有平均一致化的趋势。一般情况下，企业投资的决策权在企业总部，投资项目实施单位在实际工作中并不承担资产投资回报中的具体责任，那么在这种情况下项目投资一旦出现问题，将很难找到具体的责任主体，从而使资产投资问题无法及时得以解决，影响企业资产的安全运行。
（三）资产管理问题未得以及时解决
企业项目基本上都是环环相扣的，受技术、经济以及工艺流程等因素的限制与约束，在现行资产管理模式背景下，企业资产经营中的负效、无效、低效等资产问题无法及时得以解决。由于项目各环节之间是紧密相连的，因此要在项目实施或者经营过程中纠错存在一定的难度，严重影响了企业在盈利模式下的动态优化重构或者是资产轻量化经营，制约了企业整体效益水平的提高。
二、企业轻量化资产经营战略研究
（一）创新指导思想，树立轻量化经营理念
随着我国社会经济的迅猛发展，我国企业数量也是与日俱增，在这一形势下企业提升资产控制力的途径也更加多元化。资产轻量化是实现企业资产控制的创新途径，那么要实现企业资产的轻量化，需要考虑企业自身管理能力、法律政策、经营理念以及所要遵循的指导思想，技术开发能力以及品牌与融资渠道等多个因素，然而首先要创新指导思想，打破传统指导思想，结合企业发展战略目标及实况树立企业资产控制与轻量化经营理念。在资产轻量化经营过程中不仅要重视发展规模与速度，同时还要考虑企业资产的利用率及其所产生的经济效益。
（二）开拓动态管理模式，优化资产配置
在经济发展瞬息万变的今天，要想提升企业资产利用率，达到资产轻量化效果，就要勇于打破传统重投资轻运作的定时思维管理模式，在经营实践中不断优化企业资产资源配置，开拓动态管理思维模式。在市场竞争十分激烈的今天，净资产收益率、总资产回报率、经济增加值及投资资本回报率等效益指标越来越受到企业的重视，因为它直接关系着企业的生存与发展。企业内部人员在资产管理过程中应不断向资源组合型管理方向转变，以此来扩大企业对社会资源的控制力，扩大企业主业规模，同时还能够将商业风险分散开来，为企业谋取最大化效益的同时促进企业的健康发展。
（三）灵活应用无形资产，拓宽融资渠道
灵活应用无形资产是实现企业资产轻量化运营的重要途径，在实际经营中应尽可能的减少有形资产的投入，充分利用企业以及政策资源，合理运用无形资产采取对外合资合作，实现经营少投资的同时获取更大的收益权[3]。就目前企业资产的应用现状来看，企业资产普遍缺乏流动性，在企业资产轻量化过程中使资产证券化可以减少自由资金的投入，例如可以将企业资产现金流作担保，利用自由流通资产支持和抵押资产证券贷款。另外资金是影响企业经营发展的关键因素，因此为了避免企业在经营发展中出现资金周转不灵的问题，应全面拓宽融资渠道，为企业奠定雄厚的资金基础。
（四）科学应用企业资产经营相关政策
政策具有一定的约束力与规范性，那么要保证企业资产的轻量化，就要密切关注地方相关政策，特别是财政税收政策的调整与变化动向，以此来提升企业在资产轻量化过程中的会计优化处理水平以及税收筹划能力，这对增强企业现金流以及改善企业整体盈利水平具有重大意义。
轻资产篇6
【关键词】轻资产 价值管理 财务绩效 腾讯公司
轻资产运营模式作为一种以价值为驱动的新型资本战略，在世界经济发展逐步放缓的后危机时代，越发受到各行各业的青睐并得到广泛推广，其中以“轻资产、重研发”的高新科技行业尤为适用。轻资产是相对于占用大量资金的重资产，如存货、固定资产等而言的，麦肯锡将轻资产罗列为企业的关系资源、品牌影响力、人力资本、价值观、经验、制度规范以及流程管理等因素。其中心思想是企业将资源集中于核心领域，将非核心环节外包或者共享外部资源的战略规划。此模式的优势在于降低企业整体的资本投入，尤其是通过降低非核心部分的资本投入值，并且将智力资本、知识产权、品牌资产作为管理核心以获取高资本回报率的企业价值最大化策略。结合波特提出的价值链理论，虽然由最前端供应商到企业的研究开发、设计试制、原材料及设备采购、产品生产制造、运输物流、仓储保管、营销推广、分销商、服务商和客户这些相互关联的环节所构成的动态链条的每一部分，都能够为企业创造价值，但企业若能够将自身的核心竞争力建立在价值微笑曲线上价值最丰厚的前后两端，即研究开发以及营销推广（汤谷良、张茹，2012），而非边际价值最低的中间环节，并结合灵活的组织架构以及内外部资源的多重整合，终将获得极大的盈利空间。
腾讯作为国内规模最大的互联网服务提供商之一，凭借其长期积累的供应链流程、品牌文化、技术研发、用户资源、平台设计等“轻资产”，撬动企业内外部优势资源，通过流程整合、组织架构创建以及价值管理，创造并巩固了核心竞争力。鉴于前人鲜有将轻资产商业模式与以企业价值最大化为目标的价值管理之间的交互影响关系从财务角度进行研究，本文尝试以腾讯公司作为研究对象进行深入探讨，希望在对创新的企业运营模式进行分析的同时，进一步丰富财务理论。
一、框架梳理
1.企业价值最大化目标下的价值管理内涵。对于财务管理目标，最普遍的理论都将企业价值最大化作为财务管理的最优目标。在计算企业价值的途径中，理论界首选贴现现金流量模型，即任何资产的内在价值均可采用将预期未来现金流量以适当的贴现率进行折现的价值来反映，而自由现金流又以扣除税收、经营营运资本以及资本支出的经营现金流来衡量。拉帕波特（1986）从经营和财务两个角度提出了七大价值驱动因素：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、价值增长期、资本成本。落实到财务管控过程中即表现为：（1）提高收益水平；（2）合理投资，选择最优投资方案，减少偿债危机或支付困难引发的风险；（3）规划融资渠道以及资本结构，合理利用财务杠杆，在保证偿债能力的前提下获取高营业现金流。
2.轻资产运营模式下企业的财务特征。轻资产作为一种有效的商业运营模式，使剥离了重资产的“轻企业”可以依靠稀缺资源化繁为简，从有形到无形，通过对这些轻资产的整合运用所获取的价值已经远远超过了产品本身（郑石明，2006）。而企业规范的流程管理、品牌文化、客户关系、技术研发、人力资源等这些需要长期积累而成的轻资产的获得离不开企业的价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力以及动态修正能力的协调运用（刘闲月，2012）。同时，用来衡量企业各方面能力发挥效果的工具，即为企业所表现出来的各项财务特性，而这些财务绩效表现其实正是轻资产运营模式下所产生的结果，因此两者之间具有相辅相承的影响作用。魏、朱武祥（2010）总结出两类轻资产模式：（1）企业固定资产和存货占比较低，流动资产尤其是现金储备较多；（2）企业重视产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等软实力的构建。与此同时，将自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交付于良好的商业伙伴，从而减少自身投资和成本。总的来看，轻资产运营模式下企业的财务特征主要为：（1）大额的研发费用及销售推广费用支出以构建技术创新与品牌口碑优势；（2）高额的现金储备与正向的营运资本运作为企业打下高利润与大额经营现金流的基础；（3）存货及长期资产投入低，存货周转效率及资产周转率高；（4）有息借债的比例较低，企业依靠占用上游供应商的资金获得“无息负债”；（5）股权融资水平也较低，多用留存收益等内源融资方式，因此资本成本较低，且股利分配额较少。
3.财务管控下的财务绩效搭建起了轻资产运营与价值最大化的桥梁：轻资产运营模式本质上是一种企业强大的资源获取、配置、整合以及快速应对市场变化的能力体现（汤谷良、张茹，2012）。从产业链角度分析，企业在供应链前端倾向于锁定优质供应商与合作商，确保原材料的高质量或者技术提供的优良保证；产品制造方面，企业忠于科技创新的可持续发展理念，加大研发力度保持产品更新效率，同时剥离或者外包制造环节，提高组织的灵活性，并且加强外包制造环节的监督力度以及产品质量监测机制；运营方面，加速存货、现金等流动资产的周转速度，缩短中间低附加值区域的耗费周期；销售渠道方面，重视客户关系的建立与维护，拉近企业至用户端的间隔距离以抓住客户需求变化的先机并适时调整价值链前中端的资源配置，强调品牌文化的宣传广度与深度。与此同时，轻资产运营模式下的资源获取，资源投入，产品生产、定位、定价、销售、广告、渠道等策略又与企业价值管理财务模型中的价值因素存在着对应关系。卡普兰（1990）指出，价值因素是企业最主要的财务绩效指标，其不仅可以帮助企业掌握目前绩效水平，而且有利于企业了解未来的绩效发展方向。凭借着轻资产运营流程与价值驱动因素的相辅相成的对应联系，本文得出轻资产商业模式下企业所反映出的资源获取与整合能力可以有效促使企业合理规划经营策略以及投融资策略，并且结合相应的财务管控方法，最终体现在企业现金流结构的优化配置，获取高额实体现金流，实现企业价值最大化的优质财务绩效水平上。
二、腾讯公司介绍
1.腾讯公司业务类型和收入构成状况。作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯公司在最新一季（2012 财务年）财报中披露，公司总营收438.94亿元人民币，毛利率为58.52%，净利润127.85亿元人民币，营运利润154.79 亿元人民币，均大幅高于去年同期水平；现金储备则高达133.83亿元，比上一年度增长了7.71亿元。同时，尽管2012财年互联网行业的价值转移瞬息万变，但基于腾讯拥有多元化的业务组合，专注于打造客户平台以及致力于创造健康的产业价值链，腾讯依旧在财务指标上表现不俗。面对电子商务行业异常激烈的竞争态势，腾讯利用其自身拥有的庞大登陆用户群、便利的结算支付服务以及卓越的用户需求洞察力等优势，扩大区域覆盖范围并重组业务架构，进一步提升了若干商品类别的B2C电子商务交易规模，使电子商务交易收入在2012年一跃为占据总收入10%的百分比。
2.腾讯公司盈利能力、资产运营能力。腾讯公司近十年来平均净利润率达38%，平均毛利率甚至高达67%，极大拓宽了公司的盈利空间。值得一提的是，腾讯公司近五年来的销售收入增长率达到了62.95%，远高于同行业平均水平17.12%。腾讯公司的存货周转天数始终保持在1天上下，应收账款周转天数逐年下降，2012年达到18.16天。而在销售和管理费用方面，自2001年起，腾讯公司每单位销售收入所花费的销售管理费用总体呈下降趋势，其中2009年和2010年销售收入中只有不到20%的销售管理费用支出。
3.腾讯公司的轻资产特性解析。（1）极大的利润空间和投资回报率；（2）企业研发投入总额逐年上升，其占销售收入的比重由2004年的3.54%逐年上升至2012年的10%左右，契合了轻资产模式将智力资本等无形资产的创建作为核心的管理理念；（3）腾讯不断加大在网络营销模式创新和整合的投入比重，逐步丰富和完善其营销模式；（4）管理费用和营业费用自2005年起，单位销售收入的管理费用呈现不断下降的趋势。
结合腾讯公司的资产负债表，本文也总结出了符合轻资产性质的如下财务特性：（1）现金及其等价物、长短期定期存款、长短期有价证券、受限制现金等现金储备量很充裕，近十年来现金储备与总资产的比值在62%上下浮动， 2012年达到462.34亿元人民币；（2）结合腾讯虚拟产品为主线的产品特征，其存货始终控制在总资产0.75%以下；（3）应收账款占总资产比例很低，2012年为3.13%，且近三年的占比均控制在5%以下；（4）流动资产占总资产比例很高，2003年至2011年中，腾讯公司的流动资产平均占比总资产75%，2012年由于企业买入108.92亿元长期定期存款，导致流动资产比例下降至48.51%；（5）固定资产比例较低，2003年至2012年的年平均固定资产占总资产比例控制在10%左右，资本支出控制合理；（6）公司整体债务负担较小，负债主要由流动负债组成，而且主要由应付款项、预提费用等与经营活动相关的负债组成。
三、轻资产商业模式带动下的财务绩效分析
1.大力投资前端研发支出，促成持续的产品转型和创新，优势资源灵活整合，开创一站式在线生活平台，保持产品高毛利。根据2012年的财报数据显示，腾讯公司的净利润以29.13%超越同行业平均水平10%的优势领先，同时股权回报率也以36.50%的百分比远超行业25.59%的平均水平。因为腾讯合理布局并搭建出供应商端，自主开发端和客户端的价值链无缝衔接，增强用户黏性的同时能超前整合业务资源，进而使自身的产品线渗入互联网的多个应用领域，并且不同产品线具有相互协同作用，最终成功建立起一站式在线生活平台的商业模式，也为高利润空间和强盈利能力作出了有力保障。
2.营运资本充足及少额的固定资产投资。腾讯公司自主研发与吸引第三方开发者加入开放平台相结合的运营模式，其2003年至2012年的平均固定资产占总资产比例能控制在10%左右。与此同时，流动资产长期占据了总资产额75%上下的份额，加之营运资本的数额也由2003年的3.82亿元人民币增长至2012年的158.44亿元人民币，上涨40倍，足以说明腾讯的轻资产运营模式所运用的财务结构战略布局为企业预留出了充足的流动储备，充分保障了偿债能力的实现，为企业抵挡短期甚至长期负债建立起了坚实的防护墙。腾讯在拥有正营运资本的同时能兼具负净营运资本需求（2011年至2012年净营运资本需求由正转负），说明企业在财务上有足够的实力去支付供应商的应付账款，以支撑企业经营活动中产生的资金需求（即变相获得稳定的正现金收入），当然这也得益于腾讯近年来应收账款收款控制的有效性，体现在应收账款周转率的显著提高，这些作用共同起效，成为腾讯企业价值增高的重要支撑。
3.适时出手投资兼并具有技术优势或能够扩充开放平台的相关公司，以获取持续的竞争优势。2010年起腾讯先后向俄罗斯互联网巨头DST以及韩国7家网游公司进行注资，2011年又通过制定“开放式平台”战略设立了超过100亿元的产业投资基金，从而对行业资源进行整合并且有效地扩大了企业边界。2012年，腾讯继续选择性地投资于可望为自身带来长期战略性收益的公司，特别是那些可以为开放平台提供一流产品的公司，以及通过分析，认为可以推进互联网行业演变的公司。因此，腾讯购入了Epic Games股权份额的48.4%；同年腾讯亦购入了Kakao股权比例的13.8%（Kakao为韩国领先的移动讯息服务提供商）。借助自身研发的产品优势以及战略投资的技术边界延伸，腾讯2012年的互联网增值服务收入作为收入总额的主要来源相比于去年同期增长了38.85%，对行业新进入者构成了巨大威胁，同时也契合了轻资产运营模式下创造独特竞争能力与企业财务绩效的理念。
4.通过一站式平台的创建，缩短至客户端的距离。通过其推出的“一站式在线生活平台”的创建，有效地缩短了企业价值链条中后端至客户服务的距离，使企业能够及早捕捉到用户的需求变化，从而有针对性地通过开放平台在价值链前端进行资源整合以自主创新并吸引优质的第三方加入的方式来推出符合用户要求的新产品。从财务指标上来看，腾讯的销售及市场推广费用自上市以来平均占销售收入的8%左右，近四年销售费用仅占收入4%～7%的比重，而这还要归功于腾讯借助其一体化平台逐步丰富和完善的侧面营销方式。
5.良好的全球化组织机构布局成为企业税收筹划的法宝。在全球范围内，腾讯有意识地选择在某些低税地区设立分公司，从而巧妙并合法地将某一比例的利润和资金转移到这些低税率的国家和地区。如2004年4月，腾讯选择在英属处女群岛投资成立了附属公司Tencent Asset Management Limited，用作企业的资产管理中心，享受着无企业所得税和资本利得税的极大优惠。由此可见，腾讯的税收战略布局也为集团整体的财务绩效作出了不菲的贡献。
6.高股票市值与企业价值得益于饱满充足的自由现金流。自由现金流是指经营性净现金流扣除资本性支出的差额，也可表示为自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）-（资本支出+营运资本增加）。腾讯自上市以来，企业价值不断扩展的演进道路是凭借着充足的现金储备以及正向自由现金流，腾讯公司截至2013年5月3日，市场价值达到了5 023.23亿港元，市盈率为28.74，股权投资回报率达到36.50%，远超于行业均值25.59%。而如此优质的财务业绩离不开轻资产商业模式下的资本运营以及财务管控，具体表现在：（1）成熟的一站式在线生活平台拉近了企业与供应开发商以及目标客户端的距离；（2）加大研发费用的投入以及营销推广的支出的轻资产商业模式内涵；（3）善于抓住投资及收购优质技术企业的契机，建立起高高的进入壁垒；（4）能够有针对性地进行资金“再升值”运作，并增加投入到长短期定期存款以及长短期有价证券中的资金比例。
7.资本结构合理，偿债能力强，融资方式主要以内源融资为主。公司的负债主要由流动负债组成。结合权益负债率指标（有息负债总额÷权益总额）与同行业数据进行横向比较，显示出腾讯的负债融资以26%的份额低于行业的29%的水平，即腾讯的负债融资规模安全且合理利用了债务融资的财务杠杆效应。腾讯流动负债长期保持在25%总资产左右的规模，并且流动负债绝大多数由应付账款、其他应付款项、预提费用及递延收入组成，其中递延收入主要来源于客户以预付代币或充值卡、虚拟物品及包月形式所预付的若干互联网增值服务和电信增值服务费，但相关服务需在次年发生。另外，流动负债中的短期银行借款已由2011年的80亿元人民币缩减至2012年的10.77亿元人民币。
从股权融资的角度来看，腾讯除了刚上市时期主要通过股本溢价获得高股东权益，其余年间留存收益占所有者权益总额整体能达到85%以上，其中2011年和2012年占比达到92%以上，是典型的以内源融资为主要融资渠道的企业。结合现金流量表分析，我们看到腾讯虽然每年都有普通股股息的分红，但相较于其当年盈余水平，股利支付仅仅是处于一个极低的水平，符合高科技轻资产企业注重留存利润少分配以蓄积和发展企业长期实力的战略。合理布局资本结构，较少依赖有息借贷融资以及股权融资，为企业价值的不断提高夯实了地基。
四、结语
本文依托价值管理理论以及轻资产运营模式的资本战略特征，构建出从轻资产商业模式―财务管控方式―财务绩效特征―价值最大化实现的逻辑演进过程。通过阐述国内互联网行业的代表企业腾讯公司运用轻资产商业模式获得成功的案例，进一步论证轻资产运营模式对促成企业价值最大化的正面影响。腾讯公司凭借其长期积累的供应链流程、品牌文化、技术研发、用户资源、平台设计等“轻资产”，撬动企业内外部优势资源，通过流程整合、组织架构创建以及价值管理，创造并巩固了核心竞争力。腾讯所采取的重研发促产品创新、适时投资兼并技术性企业、开放式一体化平台增强用户体验、全球化税收筹划布局等轻资产运营策略，借助其高毛利率、高投资回报率、充足的资金储备、内源融资导向、少额资本支出、充实的实体自由现金流等财务绩效显现出效果，反映了轻资产运营模式与价值最大化之间相辅相成的关系。由于前人鲜有将轻资产运营模式与以企业价值最大化为目标的价值管理之间的交互影响关系，从财务绩效的角度结合国内大型企业进行案例研究分析，这也构成了本文的一个创新点。但从另一个角度讲，本文只选取了互联网行业的单个案例，非大样本实验，对于结论的普遍性以及理论向其他行业的推广存在一定局限性。
（作者为硕士研究生）
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轻资产篇7
以广州市场为例，瑞卡租车以“快餐式”的管理效率，限量购买单一车型，并引入社会资源。“因为跟其他出租公司不一样，经过统一车型等系列战略调整后，瑞卡租车的采购成本、管理成本都变得非常低。”李春田笑言瑞卡租车就是“成本杀手”，“这就是瑞卡能将流程优化和做到平价的关键。只有采用精选车型，租车公司才能在维修、保养和检测上将成本将至最低、将效率提到最高。”
不过，摆在瑞卡租车面前的问题，还远远不止“如何实现轻资产”和“低成本管理”这两点上。创新联盟主席、《执行官》出品人段传敏针对瑞卡租车的成功模式做了三点总结：“市场聚焦；产品流程标准化；借助IT能力来运营品牌。”
“模式”是关键
“对租车行业来说，‘轻资产’意味着规模并不是依靠股东的投资，而是利用最好的模式来赚钱，并动用社会上的资源来扩大自己。”李春田如此解析瑞卡租车的“轻模式”。或者简单点说，现在的瑞卡租车就是“一个店，4个人，运营这数百万资产”的企业。
至于为什么会采取这种模式，李春田会用行业发展的规律来解析：“一般来说，任何行业的发展都会经历如下三个阶段。第一阶段是大规模供应阶段，一个企业只生产一个产品；第二阶段就是产品多样化阶段，企业企图推出很多产品，欲满足整个市场；到了第三阶段，当企业发展到一定规模后，便会转型只做一个产品和特定领域，开始聚焦和定制。”
在李春田看来，瑞卡租车现在处于第一阶段，凭借一个产品即一个车型满足所有消费者。“轻资产模式的关键其实并不是我们的汽车，而是良好的运营平台。第一，目前瑞卡租车的整个运营系统已经搭建起来；第二是营销能力跟得上；第三是技术硬件能力。这三个核心‘资产’是构成了瑞卡租车轻资产的三个要素。”李春田说。
在瑞卡租车第一阶段的营销战略中，其采用“垂直切割”的方式把市场牢牢地定位80、90后人群。瑞卡租车CMO李云心认为：“80、90后是一个主力市场，而我们租车行业是一个精准营销的市场，因为我们不必四处打广告。”在营销上就是对着“画像”找消费者的过程，而这一群人的最直接的需求就是“便捷”。
由于有多年的酒店经营经验，李春田在瑞卡租车的管理模式上也借用酒店管理的“便捷”思路。“以前我们经常听到消费者抱怨说租车很麻烦。麻烦在哪里？在酒店中，客户们不会提前验房，那么租车时为什么要提前验车呢？就是初级阶段，消费者不相信租车公司，租车公司也不相信消费者的表现。”
但是依靠IT技术，现在瑞卡租车的客户从过去平均签6个名字才可以租走一辆车，到现在只要签一次名便可以在一年内使用瑞卡的出租车。“租车和还车一样便捷，因为只有一款，所以检查也很快，我们力求客户像开自己的车一样开我们的车。”李春田说，“瑞卡模式的‘连锁思维’很重要，因为流程化的思维令生意变得简单。”
瑞卡租车的“轻资产”也依赖于瑞卡租车的连锁布局策略。“瑞卡租车连锁经营的最大竞争力是标注化，或者说是纪律。”对于连锁布局，李春田有自己的一套理论：“第一，市场空间是否足够大；第二，是否有机会做老大；第三，有没有合适的人在当地帮你开拓市场。这三个原则，构成了一个连锁选址的‘铁律’。”
因为“轻”所以快
为了更“轻”更“快”，瑞卡租车还邀请来自美国硅谷的微软公司的“硅谷大牛”张翼以CTO的身份加盟。“瑞卡的客户端技术是世界上最先进的，新技术有好处，特别适合创新公司的特点，我们的开发效率非常高。项目的推进会很快。在将来，依靠IT技术和互联网技术，帮助用户体验，做到极致体验，譬如开发人脸识别系统，可以压缩整个租车的流程。”张翼说。
据张翼介绍，将来瑞卡租车还会结合其他领域的技术，实现自助取车，不需要办繁杂的流程。“我们用大数据技术，分析消费者的行为，对定价、车型采购等进行分析，将来，瑞卡不是一般的租车公司，而是提供汽车租赁服务的互联网公司。”的确，通过IT技术分析，在精选车型的准确度上无人可比，作为行业第三，整个瑞卡租车体系中有5000多辆车几乎都是凯越！
经过流程再造和信息化管理，在瑞卡租车，每一个消费者都可以不用验车而快速取车，如果有疑虑，瑞卡会在每一待租车辆后视镜上挂的一个小牌子，明确写到：油箱已加满，卫生已打扫，轮胎已检查等等关键事项，在牌子最下面还有相关店员签字。
同时，租车人在网上完成会员注册（提交信用卡等身份信息）后，去瑞卡租车就不需要签订繁琐的各种责任书了，因为瑞卡的租车合同是一年有效。据悉，通过上述种种产品创新和流程精化，目前，瑞卡的取车时间相比其他传统租车公司的平均20分钟而言，已经降至平均8分钟。
对于瑞卡租车的“快”，华南理工大学教授、传播学院副院长段淳林则认为，瑞卡租车的价值不是现在的资产，而是未来的的潜力。“在企业价值上，瑞卡是讲究模式的企业。瑞卡利用优良的商业模式来撬动社会资本。瑞卡会成为重资产到轻资产的公司。从行业的角度看，租车行业与制造业不同，对租车行业来说，‘便利’就是一个价值。”
未来是“丰富”的
在某个行业市场竞争的初期，快速跑马圈地做大企业规模，往往是抢占行业领先地位最重要的方式，而抢占市场的多数途径又是依靠资本进行扩张。但对租车行业而言，这是一个重资产的行业，不解决重资产模式下的扩张问题，发展就会受到局限。那么在将来，租车行业发展的模式会如何影响行业格局呢？
作为出租行业第一家引入社会力量的租车企业，瑞卡租车CEO李春田在创新联盟CMO精英沙龙活动中提出了自己的观点，他认为：“从租车行业来看，品牌一定会越来越集中，排名靠前的几大公司越来越强大的同时，中小型租车公司要么被收购，要么加盟进来，向几家大公司的运行模式进行靠拢，使得整个行业的品牌集中度越来越高。”
对于行业格局，李春田认为租车行业将不会是一个孤立的行业，在城市和城郊的交通解决方案这一个大蛋糕上，租车行业只是其中一部分，像P2P模式，像易到用车、PP打车，像Uber这种整合性的代驾汽车公司，再加上一些有竞争力的、有定位的租车公司，会形成一个立体的对城市交通进行瓜分的格局。
轻资产篇8
格力的“重”：打造全产业链
2013年对于格力和小米两家企业而言，都是春风得意的一年。董明珠领导的格力，年度总收入有望突破1200亿大关。而雷军所领导的小米，更是以势不可挡的气势成为了中国IT企业的后起之秀，全年手机销量约达到1800万台，年度总收入约有300亿元。
雷军和董明珠的争论基本上是围绕着3C产业里“轻”“重”两种模式而展开的。号称“雷布斯”的雷军领导下的小米以苹果公司为榜样，近年来顺着智能手机、移动互联网、粉丝经济这三大潮流顺势而上。董明珠走的则是传统家电企业运营的重资产模式，但也自成一派――不想受制于苏宁、国美，自建渠道，3万家专卖店拔地而起。
董明珠对格力的自信，来自于格力在空调业内23年的运营经验以及业已成熟的商业模式。在传统制造业的空调领域，格力选择了“产业链垂直整合”的商业模式，上游涵盖了压缩机、电机等空调核心部件的制造，中游涉足了空调设计、品牌建设、组装制造，下游则自建强大的销售渠道。格力的全产业链商业模式，不但可以最大程度确保格力的自主性和品牌创造力，同时还可以实现成本最小化、利润最大化的目标。
如何有效应对互联网模式对传统制造业及零售业的冲击？董明珠其实一直在思考这个问题。早在2011年，格力就携手中国移动，成功研制出中国首款物联网空调――“e炫”，后又陆续推出 “e尊”“e铂”，共三大系列精品空调，用户通过手机或互联网输入指令，就能对空调进行全方位远程操控。2013年，格力电器成立信息化委员会，董明珠亲自担任主任。对于互联网时代“大数据”以及互联网思维的应用，她的态度是非常积极的。
在2014年3月的一场交流会上，格力副总裁、总工程师黄辉表示，今年将以能源和环境为中心，着力发展智能家居。格力将在产品中统一植入智能芯片，收集产品位置、用电情况、温度、用户使用习惯等信息，并将用户信息建立数字档案，这些档案将存储在云端能源管理服务中。今年下半年，格力还将与三大电信运营商合作，降低数据传输成本。
在“大数据”举措起步之后，格力的规划是做家庭的能源中心。通过用电数据分析用电情况，格力将通过云端优化为用户推送节能方案。除了能源管理外，格力的另一重心是环境管理，通过检测室内空气质量、PM2.5等，对室内空气质量进行调节，并精准推送格力的空气产品。除此之外，在产品本身智能化的基础上，格力还将加强定制化和交互功能的发展，推出App，实现空调自助选型，可在线支付，亦可查看专卖店地图现场体验，这款App还将包含社区功能。
作为传统家电企业的优秀代表，即使坚守着家电企业“重”资产的运营模式，但格力依然没有拒绝互联网时来的橄榄枝。
小米的“轻”：用户体验最重要
格力与小米的最大区别是商业模式的不同，格力以重资产运营见长，小米则是以互联网思维模式做硬件的行业新贵，以轻资产运营见长。人们更加期待的是，已经成功推出MITV（小米电视）的小米，会不会对传统家用电器产业造成深度搅局，甚至重新洗牌。
在2013“中国经济年度人物”颁奖典礼上，主持人陈伟鸿问雷军：“你对小米的信心来自哪里？”
雷军如此作答：“小米的盈利模式最重要的就是轻资产。首先，小米没有工厂，所以它可以找世界上最好的工厂做代工。其次，小米没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。如此一来，我们就没有店面成本、销售成本，效率更高。最重要的是，因为没有工厂和零售店，小米就可以把注意力全部放在产品研发上，放在和用户的交流上。所以，小米有4000名员工，其中2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。”
在轻资产模式之外，雷军最看重的就是小米的“群众路线”，这也是雷军所认为的互联网思维的内涵所在。雷军曾说：“我们做手机不是想把什么带给用户，而是用户需要什么，我们就把它做出来。”在打造品牌的过程中，小米所选择的道路是：充分听取用户声音，快速试错，快速迭代。
小米手机的操作系统MIUI是首个实现每周升级的手机操作系统，MIUI团队的一大工作就是泡论坛，广泛收集微博、论坛等来自各个平台的用户反馈，根据这些反馈来解决BUG，推动升级。除了聆听论坛上40万粉丝以及来自11个国家粉丝站的声音之外，MIUI还拥有“荣誉开发组”，这个小组由120多名自愿申请的发烧友组成，负责MIUI版本升级的测试，他们都是小米手机研发的强有力的后援团。
小米是首个互联网手机品牌，它采用互联网模式开发，利用互联网销售，商业模式也是“互联网化”。小米不设线下销售渠道，这便最大规模地减少了中间的渠道成本，大大降低了价格门槛。而小米的品牌营销从不采用大规模投广告的传统方式，而是更注重和用户之间的沟通，进行口碑传播。
雷军深谙互联网上强大的粉丝力量，他所一手打造的小米手机可谓是抓住粉丝经济的典型范例。从产品研发广泛征集用户需求，到系统升级遵从用户呼声，如此的“群众路线”令小米成功生产出互联网经济下符合市场需求的产品和品牌。再利用互联网进行分发和销售，利用互联网制造饥饿营销，小米品牌的影响力就这样一步步不断扩张。
轻资产篇9
一、轻资产公司基本概念与在并购估值中的特征
对于轻资产公司的解读重点在于“轻资产”，而所谓的轻资产一般是对企业无形资产的总称，其包含很多方面，如企业规范的管理流程、企业文化、企业信誉等，判断一个公司是否为轻资产公司，主要分析在其公司总资产中上述无形资产所占比重大小，如果该公司“无形资产”所占比重大于公司“有形资产”，那么即可判定该公司为轻资产公司。轻资产公司一般包括两种类型，一种是公司本身具有的总资产企业通过外包方式分配给其他公司，或者通过收购一些公司股权，由该公司帮助其完成重资产业务，而对于该公司来讲，只负责开拓并管理产品销售渠道，维护产品品牌与信誉，开发企业资源等工作，在整个产业链中发挥管理与协调功能，至于公司重资产业务则交由其他公司负责，将其他企业重资产为自己企业所用。另一种轻公司类型是本身就属于文化类产业，例如影视传媒类公司、游戏开发制作公司等。基于这些公司的特殊性，其所占固定资产本身就比较小。
总的来说，由于轻资产公司具有无形资产所占比重大于有形资产的特点，因此在并购估值中具有以下特征：一是公司自身具备的无形资产具有不可复制性与不确定性，如公司员工的创新能力、公司信誉、技术等，如何对这些无形资产进行价值估算，是当前针对轻资产公司并购估值的难点所在；二是轻资产公司所拥有的无形资产往往代表着一个公司的核心竞争力，而针对于核心竞争力而言，在对其并购估值过程中很难在公开的市场中找到与之匹配的比对公司进行估值比对，一方面满足比对条件需要满足如公司规模、市场环境、行业等硬性比对要求，另一方面基于轻资产特有的“无形”特性，其形态、资产种类千差万别，这使得资产评估者利用相似性（可比性）公司信息进行企业估值的难度大大增加；三是由于一些轻资产公司主营业务过于特殊，因此还会存在收入方面的确认问题，例如对于一个高科技产品公司来讲，其主营业务往往会将产品与服务进行捆绑式销售，直接导致企业账面上的收入与企业实际收入出现不一致问题，无形之中使的对轻资产企业并购估值的难度进一步加大。四是对于轻资产企业如影视传媒类公司、游戏开发制作公司其对市场行情比较依赖，而面对多变的市场环境及行情自然就增加自身行业风险，因此在对这类轻资产公司并购估值过程中受到不确定因素干扰较大，增加了对其并购估值的难度。
二、现金流折现法在轻资产公司并购估值中的运用分析
（一）基于现金流折现法基本原理的角度进行运用分析
现金流折现法基本原理就是在选定合适的折现率的前提下，将企业未来价值加以折算再加上当前企业价值，便是当下企业实际的评估价值。由于不可能无限期的对未来企业价值进行预测折算，因此一般情况下，都是逐年预测企业达到均衡状态之下的现金流量，待达到均衡状态之后，再利用简单的规则进行估值分析，该方法是在企业资金时间的价值基础之上的一种动态、连续的价值评估方法。企业并购过程中需要遵循可持续成长理论，该理论认为，企业进行对其他企业的并购主要目的是为了获得被并购企业未来的经济效益，并不看重企业过去的经济效益，也不看重企业当下现存的资产与负债价值。简单来说，企业之所以选择并购其他企业，看重的是被并购企业未来的经济价值。基于此，在应用现金流折现法对企业进行并购估值过程中，在对其整体价值估算上，不能只是简单的将被并购企业现存资产、负债进行重置成本之后的简单累加，而需要站在被并购企业未来预期获利的角度。对现金流折现法加以平价，这同时与当下市场经济条件下的价值观念相符，更能够保证所有被并购企业股东的权益价值得到充分的体现。
通过上述分析，我们可以发现在现金流折现模型之下，对轻资产企业的并购评估需要考虑未来现金流预测、收益期限、折现率这三种因素。在对企业未来现金流量进行预测时，不可避免会带入估值者一些主观性分析，从而在对市场、经济等环境因素进行考虑分析时，会因为相应选取的标准不一样、考虑的角度不同而对结果造成一定的偏差。另一方面，由于某些轻资产企业盈利具有一定的“周期性”，且这种周期性受外部市场环境干扰十分严重，处于一种非常不稳定的状态，因此对于此类企业的并购估值也很难进行准确的判断。除此之外，企业在完成并购的过程后会与被并购企业产生一种协同效应，以此很难对企业未来收益进行准确的判断与评估，这同时也是限制现金流折现应用效果的重要因素之一。
值得注意的是，西方之所以在企业并购故障的过程中大力推广现金流折现法，主要是由于西方的信息市场体制较为健全与开放，其为现金流折现法的运用提供了有力的运用环境，反观我国市场经济环境，尽管市场经济体制在我国已发展多年，但从完善程度与开放程度上来看与西方国家依然有着一定的差距，因此需要进一步加大财务信息披露方面的力度。这同时也是现金流折现法下的资产并购估值在我国市场难以获得有效的信服度的主要原因。
（二）基于轻资产公司特征的角度进行运用分析
通过上文叙述我们已经充分了解了轻资产企业所具备的特征，而对于一个企业具体的资产估值，主要体现在企业的财务报表之中，它同时也是记录企业总资产的主要载体之一，但对于当下的企业财务报表来说，在轻资产方面除了少数如专利权、商标权能够被确认算入企业总体账面价值之中，其他多数的轻资产都没有在财务报表中体现出来，即没有正式列入财务报表关于企业整体资产计量确认范围之内，因此在正式运用现金流法对企业进行估值之前，除了要对企业传统财务价值体系加以考虑之外，还需要对我们估值的最终目的进行明确。而运用现金流折现法，其以资产现行公平市场价值体系作为基本依据，即从企业未来能够创造多少经济效益的角度对被并购估值企业资产进行评价，能够使得在轻资产运营模式下的企业的轻资产所创造的收益能力得到充分、科学、有效的体现。
但有一个问题我们不容忽视，对于轻资产企业来说，由于其成立时间一般都相对较短，因此缺失足够的企业历史数据进行参考，从而对以基础性数据计算出来的增长率参数造成一定的失真影响。此外，很多轻公司在成立之初其主营业务都相对比较单一，而随着企业不断发展，规模不断扩大，会面临很大的销售压力，为有效缓解压力，在实际生活中，会有相当一部分企业在完成上市后进行“转型”，即在业务方面趋向利益最大化，通过进行相应的业务转型来提升企业净利润，但这种转型面临诸多的不确定因素，势必会增加轻资产企业业绩预测风险。基于此，当估值者无法准确预测轻资产企业未来面对的风险时，自然无法准确预测轻资产企业未来现金流与折现率，这样一来自然造成了预测结果与实际情况出现较大的偏差，无论何种预测模型都无法改变这一现状。尤其是对于卖方公司来说，其在具体评估的过程中极有可能低估公司完成转型之后的风险系数，从而高估了该公司的预期增长价值与盈利能力。
轻资产篇10
关键词：快速消费品；高端；轻资产化
一、快速消费品（FMCG）
FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。快速消费品界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。
二、快速消费品之经营策略
快速消费品类的公司为什么有的很赚钱，而有的却根本是维持生计在惨淡经营。其实原因很多，但是大部分立足在高端、专业，讲究质量以及讲究塑造品牌的企业就基本上比做低端产品而且没品牌帮人代工的企业赚钱这是个不争的事实。究其原因可以说是经营策略上的失误，具体来说就是两点策略上的不同：其一，公司产品立足高端；其二，公司的轻资产化。
（一）立足高端
立足高端就是说企业做的产品多针对中高收入的消费者，制作出来的产品多是质量较高，消费者对品牌较认可，技术含量高的产品。
（二）轻质产化
轻质产化多是指这类消费品企业多是采用雇人代工模式进行产品的生产，只要把握好自己公司产品的设计、制作技术就行了，同时保证自己掌握好产品的制作工艺等不被泄露或是品牌不被盗用。
三、快速消费品经营策略的优缺点
（一）这两种经营策略的优点
1.经营风险降低
经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下降的风险或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。
对于经营风险的能力，一般来说轻资产的企业比一般的企业强。因为企业立足高端，而对于消费来说大部分的高端消费是需求弹性较小的，同时需求量也不同于低端的产品，比较小，这样这种产品在经济周期轮转面前就不会因为在景气时囤积了过量的产品的而在萧条时候卖不出去，而损失惨重，同时也不必因为经济萧条而降价销售，于是可以保证产品毛利率的稳定，公司不会因为决策者做出的过多囤积货物而遭受折价等损失。
2.投入成本降低
对于大部分消费品公司来说，底层员工多属于体力劳动型的员工，对于这种员工的需求多随着经济周期的变化而变化，而根据新凯恩斯学派的说法劳动力的供给价格是粘性的，也就是说工人不会随着需求的减少而立马降低自己的工资，于是乎当经济不景气，公司想减产时，会产生过多的无用劳动力，而公司管理者不可能随意裁退一些熟练的员工，因为当经济再次恢复景气时公司要扩产需要增加劳动力而再度去市场上重新雇佣工人并培训他们是要花费大量成本的。而管理者若降低员工薪酬的话又会导致员工不满，消极怠工等情况。于是公司会花费不必要的多余成本来保住这些多余的劳动力。同时，雇佣大批员工所需的成本也是非常高的，再加上生产的产房和设备，投入成本将变得很高。但是有些公司因为立足高端、轻资产化，公司所需经常雇佣的大批底层员工减少，公司在经济景气时可以增加其对代工企业提供的订单而增加产品的生产；在经济萧条时可以减少对代工企业提供的订单而减少产品的生产，从而减少雇佣大批底层员工和对于生产设备、产房的需求，因而减少自己的投入成本。
3.公司管理高效化
对于那些立足高端且轻资产话的消费品类公司来说，一方面因为员工多属于设计、技术类工人，而底层员工较少，所需要的管理类员工也相应较少，一般来说管理层级越简单，管理越科学越合理，管理越高效，公司有什么重大决策也越容易传达下去，下面的信息也越容易传达到上层，也就是说反馈的时滞较短，这样来说公司管理可以更加高效、科学地运行。
4.增强产品竞争力
如果公司舍弃了产品制造这个环节或许会损失一部分利润，但是公司通过裁剪了这一环节，而公司可以因此可以更好的专注于产品的设计、技术含量、质量上的提高从而提高了产品的附加值，常年累月的技术上的攻关，产品外观上的新颖设计等等措施都有助于增加产品的知名度和品牌效应，这些都无形之中增强了产品的竞争力。
（二）这两种策略当的缺点
1.品牌树立时间久
要做好高端产品，就得树立好自己产品的品牌，当然这不是一天两天能做到的，树立品牌是个日积月累的过程，要做好这个得长年累月的做好产品的质量、售后、外观等方面的工作，还要花大量的时间进行广告宣传工作等等。但是低端产品却可以不需要品牌而大量销售。高端产品必须借助品牌这是立足高端的缺点。
2.新产品投入风险较大
任何新产品投入市场，如果立足高端，必定是针对少数人群的消费而言的，但是产品的投入市场后是不是能被这些少数消费者接受，这还是个问题，所以必须对这些高端产品消费者的消费习惯有个详细的调查了解之后发现有这方面的需求后才能投入研发，这之后研发成功投入生产又必须能打开销路，而且新产品研发出来也是要花费大量资金的，所以说新产品投入风险较大也是立足高端的缺点。
3.核心技术容易外泄
任何轻资产化的公司最当心的问题估计就是当心自己公司辛辛苦苦研发的产品技术、设计等产品核心技术外泄，从而导致自己投入巨额的资金以及人力、物力所研发的技术、设计被他人盗用，而影响到自身产品的生存。
但是如果要采取轻资产化的经营策略这个风险又是不可避免的，因为交给他人代工的话，自己毕竟不能把生产监督完全掌握在自己手中，不可避免的要将技术透露给他人，才能生产该公司产品，于是核心技术也就有置于他人手中的危险。
当然这两种策略的优缺点并不只有以上所列种种，但是比较显然易见的是如果能克服这两种策略的缺点的话，经营快速消费品类的公司较其他不采用此两种经营策略的公司所取得的优势一般会比较明显。
参考文献：