医联体十篇

医联体篇1

在第七届中国医院院长年会中，与会的众多嘉宾对此问题进行了讨论。

白志勤：组建医联体最重要的环节是什么？

丁义涛：目前医联体的构建模式有很多种，但在我看来，组建医联体最关键的是要实事求是，并遵照经济规律办事。1996年，南京市鼓楼医院成立了中国大陆第一家医疗集团。当时，我们做的第一件事就是收购了宿迁市人民医院。在此过程中，作为医院院长，出于遵循经济规律的考虑，我建议对宿迁市人民医院实行股份制改造。在充分利用社会活跃资金的同时，让医联体中每一个机构都得到回报，保证大家的长期利益。

在我看来，只有医联体中各个层级的医疗机构都获益，患者才能获得性价比最优的医疗服务，医联体才能够健康发展。如果政府以行政命令强制组建医疗集团，此事断不会长久。组建医联体要实事求是，切忌跟风。目前组建医联体的模式有很多，但是各地要根据自己的具体情况选择操作模式。无论做出何种选择，患者的利益永远是第一位。否则医联体不会长久。

白志勤：医联体组建后，会不会出现垄断？

垄断是竞争的一种结果。在公平竞争情况下，垄断的结果是将最好的医疗资源提供给患者。所以垄断不一定是贬义词。关键是要防止有形或者无形的不公平竞争。无论是对民营医院还是公立医院，政府在政策待遇和资源配置上都要一视同仁。如此才能真正让患者得利。而现在的问题是，由于医疗服务市场缺乏竞争，导致患者很难得到性价比最高的医疗服务。

林枫：十八届三中全会重提，民营资本与国有资本享受同等待遇。照此而言，民营资本与公立资本也应拥有平等的政策地位。应该强调的是，营利与非营利医院在享受不同政策的同时，也应接受不同的监管。

目前，民营医院发展面临两个问题。其一是法律对民营医院发展的政策没有界定清楚；其二是公立医院抽空了民营医院发展的氧气。其中，公立医院的人事编制制度，严重影响了民营医院的人力资源管理。我们希望和期待出台一些公平的法律法规和政策。

白志勤：成立医联体能否真正降低医疗费用？

麦一峰：从宁波大学医学院附属医院的实践而言，组建医联体确实能够有效降低医疗费用。我们医院托管象山县红十字台胞医院后，为其派驻了院长和6个主要科室的主任。经过9个月管理，该院顺利通过了二甲评审。在医疗费用方面，由于医院内涵得到提升，医院门急诊次均费用下降了10%，住院次均费用下降了13%。在医联体模式下，龙头医院可以把先进的管理理念和相关制度在成员医院中贯彻下去，有效降低患者的医疗费用。

王锡宁：组建医联体的目的，在于解决公众的健康问题。我们一直认为，没有医疗就没有健康。可实际上，医学技术只是通向健康的一条途径，而通向健康的第二条途径是人民群众自发自愿的自我保健。

因此，在医改的顶层设计时，我们不仅要考虑整合现有资源，还要整合隐形资源和人民群众自我保健的积极性。医联体的一个重要职能，就是打破医疗机构间的界限，将医疗资源在医疗和康复、健康管理等方面合理分布。把这些因素考虑到位，利益的问题就明朗了。

医联体篇2

政府投入少、医院效益低下、医生难以留住、患者量减少等问题，在基层医疗机构中普遍存在。为此，中国医科大学附属第一医院（下称“医大一院”）在配合医改如何践行大型医院完成资源的纵向整合方面，依据各地不同特点，对口支援县级医院建设，积累了多种不同模式医联体的实践经验。

医院首先加强对农村县级医院骨干医师和管理人员的培训，同时，以农村常见病和多发病的早期防治为切入点，切实保障人民群众身体健康。

不仅如此，医院还与基层医疗机构共同制定发展规划，共商医院的经营管理，以推动医院科学发展。

对口支援

医大一院开展了对县医院的骨干医师的技能培训工作短期进修，以及针对院长、科主任进行集中培训。同时，根据基层医院的需求，组织各科专业进行短期培训。

另外，医院建立了协作医院对口帮扶机制，定期派驻专家到对口支援医院出诊、会诊、授课、查房等，并定期派驻相关人员进行护理和管理的督导检查，建立与协作医院之间科学、合理、高效、快捷的双向转诊机制。

随后，在骨干医师培训的基础上，医院积极探索建立协作医院的密切帮扶模式。截至目前，已同省内19家县级医院形式协作医疗关系，主要在技术和信息上的整合。这种松散型的合作模式，使县级医院的医疗技术、管理水平、服务能力得到不断加强，门急诊量和住院量也有了不同程度的提升，收入逐年攀升。

此外，医大一院还对县级医院进行医疗仪器设备的捐赠，近年来共向协作医院捐赠物品总金额达1000余万元。

随着对口支援县级医院的数量逐年增加，如何提高对口支援的效率、扩大服务半径、放大优质资源的作用、满足基层医院帮扶需求，已经成为一项重要课题。而建立城乡一体化医疗网络服务平台，即是解决这一问题的有效手段。其服务平台，实现了门诊可视化远程会诊、远程影像和心电图诊断、远程预约挂号以及可互动的远程培训工作。

如今，医大一院已经与36家医疗机构建立了远程医疗网络，覆盖省内外15个市，共18家市级医院、18家县级医院，实现信息资源共享。

医院集团

医大一院积极投身医改，探索医疗资源纵向整合新模式，推动紧密型医联体的稳步发展。2011年医院兼并了鞍山医院，组建中国医科大学附属第一医院医疗集团（医院集团）。位于沈阳市的浑南国际医院及大连长兴岛医院的建立，均由医大一院进行统一管理。

医联体篇3

他说，如果不是县中医院请来了军区总医院专家，自己恐怕早就没命了。“真没想到，在家门口也能看上专家号。”

正是这个“专家号”让倪福来获得了新的生命。

言语不多但尽显魄力的香河县卫生局局长邹伏介绍说，百姓看病难的根本是看病贵，想解决百姓看病贵的问题，就必须想办法让患者少跑路、少花钱、看好病。这话，字字珠玑。

于是，在香河大地，一种新的医院模式诞生了，这就是“联合体医院”。

2005年3月26日，香河县中医院积极发挥中医特色，与总医院嫁接在了一起，组建了香河县第一家联合体医院。

对于这个新生事物，邹伏说，最终目的就一个：惠民利民，其他的友好协作、优势互补、共同发展等等都是宏观上的。

总医院送来了彩超机、血液透析仪、心电监护仪及理疗床等医疗器械；总医院专家每周六、周日来到中医院全天候坐诊，保证患者随到随诊，并亲自为医护人员授课，一起对疑难病进行会诊，提高了该院的诊断和治疗水平……

香河县人民和香河县中医院正在享受着由此而带来的诸多实惠。

“联合体”医院诞生以来，在总医院专家的指导下，中医院已成功开展开颅手术32例，开胸手术13例，腹腔镜手术59例，超声乳化治疗白内障手术14例，抢救呼吸心脏骤停30分钟病人1例，首次成功开展永久性心脏起搏器植入1例……倪福来就是受惠于联合体医院无数患者中的一位。

2005年12月，患者王建明因遭遇车祸，多发性骨折合并血管神经损伤，在患者生命垂危、时间紧迫的情况下，总医院骨科专家及时赶到，与中医院骨科医生一起挽救了患者生命。

2007年4月22日，71岁的患者王柏，因头痛伴视物不清2小时入院，入院后开始出现意识障碍，处于昏迷状态，病情极度不平稳，随时都有生命危险，其头颅CT示：右侧颞顶叶出血（量约50ml）。神经内科李世强主任详细询问过病史及看过病人后，果断决定行颅内血肿微创清除术，在总医院专家的大力支持下共同完成手术，手术十分成功。

2007年7月4日，30岁的程洪霞因车祸入院，诊断为重型开放性颅脑外伤，脑组织露出，右腕骨骨折。患者当时神志模糊、躁动，脑后部可见大量鲜血及部分脑组织溢出，患者生命垂危、情况紧急，外科医务人员迅速组织抢救并联系军区总医院神经外科专家，沈春森主任迅速赶来，与医院外科医生联合实施急症手术，成功挽救了患者的生命。

原来诸如科研攻关、送医下乡、专家会诊、人才培训等可望而不可及的项目，从此也落地开花。

紧接着，医院又与中国二炮总医院开展业务协作，再一次丰富了联合体医院的内涵，全院各科整体技术水平有了更进一步提高，为医院人才建设起到了积极的推动作用。

目前，北京两家医院共免费为香河县中医院培养人才28人，让患者不出香河可享受北京三甲医院知名专家的诊治。

由于有了技术力量作支撑，医院开展了颅内血肿微创清除术、肺癌根治术、直肠癌切除超低位吻合保肛术、脑膜瘤切除术、罕见“股骨头粉碎性骨折”采用“内固定术”、骨折愈合股骨头成活术、腹腔镜子宫切除术、阴式子宫切除术、口腔唇裂修补术等大中型高难度手术，进一步拓宽了服务范围，提高了医院知名度。

香河县儿童医院的成功运营，再一次见证了这种联合体医院的活力。

2005年8月，香河县卫生局利用毗邻京津的区位优势，多次进京引联项目，与首都儿科医院兴建了香河儿童医院，为保证儿童医院的技术水平和医疗质量，首都儿科医院派驻5名知名专家长期应诊。

香河县儿童医院院长王士玮介绍说，在原蒋辛屯卫生院的旧址，县卫生局投资500万元兴建了香河儿童医院。新建（改造）房屋面积达3083平方米，门诊三层楼1100平方米。医院开放床位50张，300多平方米的候诊大厅宽敞明亮，能满足日门诊量500人的需求。5名知名专家的长期应诊和“绿色通道”的开通，为儿童患者得到及时的救治提供了保障。

医联体篇4

就现状而言，医院的收入主要来自于医保患者，其中一半左右来自医保基金。所以医联体的产生，医保基金的导向作用非常大。

回过头来说，镇江为什么会主动去做医联体？这跟镇江的医保改革历史密切相关。

1995年，镇江医疗保险制度改革，医保扩面后发现医疗费用很难控制。医保有三个目标：建立一个广覆盖社会化的医保制度；减轻群众负担；医疗费用增长得到控制。然而，医保有拉动医疗消费作用，费用不仅没有得到控制，还上涨了。所以我们做了医保付费制度改革，改革后管住医院了，但是医患矛盾出来了。在现有的医保付费制度下，医院可以控制成本，但是有限度的。

比如药占比，降到35%以后就降不下去了，再降会影响医疗质量。这个时候该怎么办？我们就把患者向社区转移，强基层。通过此举，问题虽然得到了一定程度改善，但本质问题还存在，医疗服务模式还是以医疗为主，预防没有得到重视。

因此，这一轮改革，我们赶紧做两件事情：一是建立纵向的医疗集团，强基层；二是让基层的服务模式发生改变，向公共卫生健康管理推进。

医联体控制成本的效果很明显，康复患者的下移、慢病患者的下移，都是控制成本的有效手段。防病为主，是控制成本的本质手段。

所谓现代医疗服务制度，包含两个组成部分：一个部分是医疗服务体系，另一个部分是医疗保险体系。在古代，患者找医生看病，医生提供服务，患者把钱直接给医生。但自从有了第三方付费、现代医疗保险制度形成后，便形成了这两者不可分割的关系。

多角度分析，从医疗体系来看，医保是医疗的主要筹资者；从医保体系来看，医疗卫生服务体系是实现医疗保险最终功能的载体；从医院来看，医保是医院收入的主要来源。筹资机制、服务机制和付费机制三个机制形成了整个体系的核心内容。

“十二五”规划期间，镇江将做好三件事情：一，重构医疗服务体系；二，提高医疗保障水平；三，完善补偿机制。

服务体系有问题，就重构，让其更贴近社会的需求，满足健康保健的需求。

医保建立筹资机制，筹钱后不能只关注基金平衡，应对健康产出多的服务进行补偿。保障制度要研究产出，而不是研究平衡。当费用管理到位，保障水平偏高，筹资水平偏低时，基金超支是合理的，保障部门不能把基金超支看得过重。合理超支是允许的，永远超支不行。因而要研究筹资水平和保障水平问的关系。

医保不只是拥有一个支付功能，它可以推动医疗服务体系的变革，优化卫生资源的配置，改变医院医生的行为，提高医院内部的绩效，推动医院控制成本，推动患者改变就医习惯，推动医疗服务模式的转变，从重医疗轻预防这种模式改变为推动健康管理的模式。

医保部门不是账房先生，中国式管理型医疗的定义就是医保部门用付费制度去改变供方的行为，使其删除不必要的医疗行为，控制成本，实现医保管好费用，医院获得应有的补偿，患者获得较好的医疗服务。

因此，医保在医联体中的作用，就是推动服务体系改变。

医联体打包付费

要构成医联体，配置的推动力来自哪里？大部分来自医保资金。

医保在宏观上两个层面发挥作用。一是医保报销政策对患者形成动力机制，比如在不同等级医疗机构中的报销比例的差异、定价的差异、目录的差异等。医联体资源配置中首当其冲的，就是患者资源的配置，让患者形成动力极为重要。

二是医保制度可以在医院的补偿机制中发生一些变化。2006年我们在社区对诊疗费、挂号费等实行免费，患者报销比例提高到90%，患者推动力明显，但社区就可能乱开药、重复检查。这时就提出了慢病按人头付费，既要服务好患者，不让患者流失，又不能过度医疗，形成一个自我约束的机制。

医保具体如何形成推力？创新模式，给医联体进行打包支付，按人头付费。打包支付的前提是一定要进行精细化管理，不能简单地进行总控，否则难以将医保基金用于正确的导向。

对医联体进行打包付费，必须在内部进行分化，将慢病和急性病分开管理，手术病种用单病种付费，内科病种按人头付费，门诊患者以人头付费为主等等，必须是总额预算下的某种付费方式，所谓的总额预算下的点数法付费。因为单纯的总额预算管理可以实现控费的目标，但是可能造成服务的提供，难以实现更多健康产出的目标。

镇江有条件实现按医联体人头付费的方式，但镇江为什么到现在还没下决心做呢？条件还不成熟，我们还处于推进精细化管理的阶段。今后医疗集团可能将医疗总费用的预算统一起来，但统一起来的前提是，把医疗集团内的医院与社区、治疗与康复、门诊与住院、慢病与非慢病已经分类管理，在医保的结算指标体系里面，已经可以看到整个集团管了多少慢病患者、门诊患者、DRGs病种付费的患者、肾透析患者、精神病按床位付费的患者，仍可以清楚地分类管理，分别按不同的点数付费。

现在很多人提出，镇江的医联体要进一步发挥作用，需要医保对医联体总额预付。这话是对的，但今天不能够实现，今天实现产生的问题比解决的问题还多。因为医院内部目标指向是利润最大化，社会目标指向是健康产出最大化，医保的目标指向是基金不超支。

医联体篇5

构建以医院为主体的互联网医疗

2018年4月，国务院办公厅《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》的出台算是真正给了互联网医疗一个“名分”。政策在先行，但互联网医疗服务并未形成主流。据金蝶医疗总经理尹治国表示，经过多年发展，互联网平台在线问诊规模仅为线下门急诊人次数的3.1%。

从线上线下的角度来讲，目前互联网医疗可分为两种：一种是以医院为主的互联网医疗，另一种是平台型互联网医疗。平台型互联网医疗是以医生个人为主体，利用碎片化时间在线上进行问诊的一种医疗行为。它在诊断依据上存在患者信息片面，诊疗信息不足等问题，同时它没有实体医院可进行延续治疗。而以医院为主体的互联网医疗则是以医院为主体，为患者提供完整治疗闭环的一种医疗模式，能为患者提供更加安全可靠、简单便捷且可持续性的就医保障和就医体验。金蝶医疗的核心业务定位就是构建以医院为主体的互联网医疗服务。

以医院为主体的互联网医疗服务内容经历了几个发展阶段：首先是1.0阶段，主要对就医流程进行互联网化，包括智能导诊、诊疗支付、预约挂号、院内导航等；其次是2.0阶段，主要对问诊服务进行了互联网化，包括在线咨询、电子处方、慢病管理等等，这是互联网医疗的核心业务；最后是3.0发展阶段，是构建以中心医院为主体的医联体互联网医院。金蝶医疗运营中心在3.0发展阶段中除开提供IT信息化技术支持，还将协助医疗机构建立互联网医疗服务的业务流程、运营体系流程。

金蝶医疗目前这一业务模式的发展情况，据尹治国透露，截至2018年6月，金蝶医疗已和超过500家医院共建移动互联网医院，用户数超过2600万，交易次数超过6000万，交易金额超70亿元。

实践落地，进一步改善医疗服务

在香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强看来，信息化建设是医改浪潮下医院实现弯道超车的机会，医院要拥抱互联网+医疗，将云计算、健康大数据、临床决策和人工智能等信息技术融入医院的日常管理中，实现医疗质量与安全的闭环管理、医院财务与运营的闭环管理，最终达成院内互联、院际互联、第三方互联和大众互联。

会上，浙江省眼科医院之江院区院长王勤美、上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心主任陆兆辉、深圳市龙华区人民医院主任金洪长作为贯彻互联网医疗的实践创新者发表了演讲。

金洪长表示，深圳是一个移民城市，异地就医人员新农合报销的时间成本与交通成本非常高。为了方便异地患者，深圳市龙华区人民医院携手金蝶医疗与腾讯打造了全国首个微信新农合支付业务，异地患者从原来需要跨越上千公里耗时1到3个月甚至更久的报销路，到现在只需在微信操作1分钟就搞定，帮助异地患者省钱又省心，极大地改善了患者的就医体验。

医联体篇6

[关键词]医联体；财务管理；会计核算

1国内外医联体财务管理与会计核算研究现状

1.1国外研究与实践进展

20世纪80年代开始，国外对如何促进医疗机构之间的资源流通、信息共享，进而提高整体医疗服务水平和效率进行了研究和实践。关于“医疗资源整合”（HealthIntegration），国外研究更多提及的概念是“整合型卫生服务”，世界卫生组织将其界定为“对卫生服务加以组织和管理，使居民和患者能够及时获得所需的服务”，而医联体是实现方式之一。美国于20世纪90年代建立了整合型卫生服务体系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵盖外部整合和内部整合，整合领域覆盖初级卫生保健、医疗中心，主要形式包括健康维护组织（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、医疗责任组织（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者为中心的医疗之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英国、德国、加拿大也积极推进医疗机构之间服务的整合，重点领域是初级卫生保健。可见，国外整合型卫生服务建设在制度设计及发展进程上与我国不尽相同，梳理其组织模式、建设原则、利益主体、质量评价等方面，对我国推进医联体建设有借鉴意义。

1.2国内研究与实践进展

我国有关医联体的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年递增，近两年来全国及各地区颁布的有医联体政策数量大幅增加。《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号）和《国家卫生计生委关于开展医疗联合体建设试点工作指导意见》（卫医发〔2016〕75号）界定了医联体的概念、四种组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）、两步走建设目标（2017年建立医疗联合体制度框架，2020年形成较为完善的医联体政策体系）和重大作用（建设具有中国特色的分级诊疗制度的有效载体）。在此基础上，各地相继出台医联体建设指导意见、方案、医保及药械采购方面的配套文件，落实及推进医联体建设。随着医联体内医疗机构合作日益深入、业务往来逐渐增多，对人、财、物管理提出了更高要求，如医联体机构在财务报表编制及会计核算方面存在“原始资料获取难、设备耗材入账难、业务收入计量难、业绩核算分配难”等问题，在经济运行效果监测方面存在“监测不及时、指标不完善”等问题，都是现阶段医联体实际操作中亟需解决的关键问题。近年来，对医联体财务管理及会计核算的研究主要集中在财务管理模式、内部会计核算、法人治理结构、财政补偿机制等方面。财务管理模式方面，紧密型医联体对财务管理集中管理要求较高，需成立医院财务管理中心，从全口径、全功能角度整合财务管理及会计核算，实现预算管理、资金管理、业务协同、决策支持、监督审批“五统一”。会计核算方面，目前的难点是双向转诊病人医药费用核算，医疗业务往来票据入账、成本核算、收入计量，财产物资代采购与入账，各机构间绩效考核与分配。法人治理结构方面，紧密型医联体医疗服务效率最优，但需纵向整合二级、一级医疗机构，也要考虑经营理念、权责机制、管理结构等方面的重组风险。财政补偿机制方面，在保证分级拨付财政补偿机制不变的情况下，可以加大对医联体整体的财政投入力度，同时加强绩效考核，促使医联体形成真正的利益统一体。

2医联体主要经济活动分析

医联体内部主要经济活动的内容、特点决定了其财务管理及会计核算的重点和难点，也是编制财务管理流程及会计核算方法的逻辑起点。本研究主要依据《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号），结合各地医联体建设指导意见和方案、文献分析结果，将医联体内部主要经济活动归纳为三类———技术支持类、资源共享类、信息建设类，分别将其对应于四种医联体组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）。

2.1技术支持类

技术支持类经济活动主要包括专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等；核心目标是促进优质医疗资源共享和下沉，提升基层医疗服务能力；对应模式有医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

2.2资源共享类

资源共享类经济活动主要分为医疗业务资源共享和非医疗业务资源共享，医疗业务主要包括医联体共建共享医学影像中心、检查检验中心、病理诊断中心、心电诊断中心、相关诊疗业务（会诊、坐诊、转诊）等，非医疗业务主要包括消毒供应、药品供应、耗材供应、委托管理等；核心目标是为医联体内各医疗机构提供一体化服务，提高医疗服务质量和效率，促进医疗资源共享；对应模式有紧密型/半紧密型医联体和医共体。

2.3信息建设类

信息建设类经济活动主要内容包括建设及维护健康管理信息平台或远程医疗协作平台，实现电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，便于开展预约诊疗、双向转诊、健康管理、远程医疗等服务；核心目的是充分发挥信息系统对医联体的支撑作用，实现医联体内诊疗信息的及时互联互通；对应模式为医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

3基于医联体主要经济活动的财会问题探析

3.1组织管理方面

紧密型/半紧密型医联体大多设有理事会、监事会、多个并列资源/业务中心及综合管理中心，组织架构利于分工，但不利于统筹管理。例如，签约社区卫生服务中心与上级医院的业务科室、辅助科室、财务处、绩效工资管理中心之间的交叉衔接，对医疗交叉业务计量、财务票据管理、医疗质量控制、专家合作帮扶、绩效考核与分配等业务带来了挑战。

3.2技术支持类经济活动方面

2018年7月26日出台的《医疗联合体综合绩效考核工作方案（试行）》（国卫医发〔2018〕26号）提出了“医联体综合绩效考核指标体系（医联体）”，共有5项一级指标、18项二级指标、37项三级指标，其中6项三级指标涉及技术支持类经济活动。例如，医联体内上级医院派医务人员开展专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等业务情况（定性），医联体内二级以上医疗机构向基层医疗机构派出专业技术/管理人才的人次数及占比，牵头医院帮助下级医疗机构开展新技术、新项目的数量，牵头医院帮扶下级医疗机构开展专科建设的情况（定性），基层医务人员去上级医院学习进修的人次数，帮扶下级医疗机构提升管理能力情况（定性），等等。但目前仍存在以下问题：一是医联体内部技术支持类经济活动定性要求多、定量要求少，考核难度大；二是资金筹集渠道有限，政府主体责任有待落实；三是成本核算有待加强；四是如何将财政补助资金与绩效评价结果挂钩，有待进一步完善。

3.3资源共享类经济活动方面

紧密型/半紧密型医联体大多成立了医学影像中心、检查检验中心，开展转诊、会诊及合作专家到基层医疗机构出诊等业务，但仍存在以下问题。一是影像诊断、检查检验类医疗服务，多以上级医院对基层医疗机构的折扣，或基层医疗机构返还上级医院医疗费用的形式结算，在财务管理及会计核算规范性、科学性及制度化上仍需加强。例如，在制定折扣或返还比率时缺乏成本核算，没有及时将其列入医联体合作协议，并进行动态监控及定期调整；会计核算科目及支付票据有待进一步规范。二是《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号）提出“在医联体（包括跨区域医联体）内，医务人员在签订帮扶或者托管协议的医疗机构内执业，不需办理执业地点变更和执业机构备案手续”。但从医联体集中管理的角度，在基层医疗机构出诊的专家应由上级医院统一安排及备案。同时，各医院对专家出诊费的标准不一致，有的是基层医疗机构以劳务费形式发放至个人（个人账户在上级医院备案，统一将账户转给基层医疗机构），有的是将专家出诊挂号费支付给上级医院，还有的是集团统一补偿，等等。

4对策建议

4.1成立医联体建设办公室，协调医联体人、财、物集中管理

由上级医院牵头建立医联体建设办公室，作为紧密型/半紧密型医联体常设中间机构，两端分别衔接签约社区卫生服务中心和医院各科室，负责合作协议及补充协议签订、双向转诊落实、检查化验等资源共享、人员培训及帮扶、信息互联互通、业务量核实与计量、绩效工资及激励机制改革等工作，成为紧密型/半紧密型医联体人、财、物集中管理的纽带。如医联体各机构共享检查检验资源，社区卫生服务中心将结算统计表提交给医联体建设办公室，医联体建设办公室送审检验科审核，无误后通知财务科收款并开具发票，同时提交绩效考核机构计入工作量。

4.2明确医联体专项资金，加大资源下沉考核力度

对技术支持类经济活动，建议各级政府落实办医主体责任，完善财政补偿机制，设立医联体建设专项补助资金/医改专项补助资金，对基层医疗机构予以补贴；由基层医疗机构则依据上级医院提供带教、查房、质控、巡诊等技术帮扶和人才培养的数量和质量，统一支付给上级医院（建议可支付一次），从而引导上级医院在医联体中切实履行责任、主动帮扶，发挥引领作用。同时，上级医院将绩效考核计入工作量，并纳入医院绩效考核体系，参照医联体合作协议确定的标准，进行考核与奖励，将考核评价结果作为人事任免、评优评先等重要依据，与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩。

4.3加强医疗业务成本核算，确保医联体可持续发展

医联体在开展医学影像、检查检验、心电诊断、病理诊断等项目前，上级医院及基层医疗机构均应开展合作项目成本核算，计算合作项目基线成本率。将合作项目基线成本率作为医联体内签订合作项目协议折扣率或返款率的封顶线。同时以半年为一个周期，监测及分析合作项目运行成本。相应业务科室也应对成本的重要组成部分进行核算和监测。以检验科为例，其重要成本组成部分为试剂成本，可从合作项目实际成本核算的角度，剖析检验科核心成本项目的情况。

4.4配套财务管理信息化建设，提升医联体管理效率

建立集中的财务信息管理系统，是医联体实施资金集中管理和有效监督、控制的必然选择，也是实现高效财务管理的必要手段。具体可从两方面着手：第一，医联体应将财务管理的相关业务流程通过信息技术进行融合，清晰反映医联体业务及经营状况，快速核对现金、支票等票据，及时把控医联体各成员机构业务收支状况，便于财务人员及时跟进分析，实现事前控制、事中管理和事后追踪；第二，重新梳理和完善财务管理制度，执行统一的财务制度，满足医联体财务管理与监控要求。通过设置会计核算系统权限和预警功能提示，做到对会计事项的事前计划、事中控制和事后分析的监督，有效提升财务管理水平。同时，按一定的财务管理程序和方法,设置医联体财务管理机构和人员配置,统一会计报表和会计核算方式，实现财务数据的集中管理。

医联体篇7

多模式并存

目前，北京市医管局负责管理北京市21家市属三级医院。尽管医院数量在全北京72家三级医院中的比重不足1/3，却承担了北京门急诊和出院患者服务工作量的40%到45%。

为了解决大医院医疗服务供需失衡的矛盾，北京市医管局制定了区域医疗机构规划，并构建了一个三角形体系（见图）。此服务体系将充分利用大型综合医院的技术优势和龙头作用，推进分级医疗服务模式的实现。

北京医联体存在3个典型代表。2012年11月5日，北京朝阳医院医疗联盟正式成立。朝阳医疗联盟的三大运行特点是：创新对接模式，专科对接，业务互补；创新检查模式，联盟内化验、检查直通车；创新会诊模式，远程会诊和网络共享。

北京友谊医疗集团于2012年12月26日正式挂牌，其特点是集团成员包括另一家市属三级医院北京小汤山医院，医管局意在形成市属医院内部的横向联合。北京友谊医院在北京承担大量的急诊任务，针对此特点，医院与集团内其他成员建立急诊患者双向转诊的绿色通道。

2013年2月4日，世纪坛医院医疗联合体挂牌成立。联合体探索区域医疗资源整合模式，以信息平台建设为依托，建立预约转诊、双向转诊机制，组建相对固定的专家团队，建立区域内国际化、规范化的肿瘤早期筛查方案和体系。

北京在医联体方面的探索成效显著。总体而言，医联体的成立有利于资源统筹、协作互补、上下联动和多方共赢。大医院和基层医疗机构的效率都有所提高，大医院的床位使用率提高，平均住院日降低，基层医疗机构医务人员对临床常见病、多发病的鉴别诊断能力和对疑难病症的辨别能力提高。

重在协同

然而，在医联体实施和推进过程中，卫生部门深感诸多无奈。尽管卫生部门一直在积极落实相关卫生政策，但人事、财政、价格和医保等政策并未同步推动。因此，为了让医疗机构间能够形成有效衔接，各部门配套措施还需要进一步协同推进。

就医保而言，首先要通过报付水平差异引导患者有序就医。除了提高术后及亚急性康复患者在社区、二级医疗机构的报付水平外，还要引导大医院中长期压床患者主动分流。其次，调整社区药物报销目录和比例，确保社区医保用药需求。另外，目前北京在大医院推行的总额预付和在基层医疗机构实施的总量控制，容易形成上下推患者的结果。所以，为配合医联体推进，建议统筹考虑大医院和基层医疗机构的医保总额。

在财政方面，打破财政壁垒，让不同类别的医疗机构形成更为紧密的联系尤为重要。为进一步推进医联体建设，7位北京朝阳医院副高以上的医疗专家受聘担任社区卫生服务中心的“责任主任”。但如果没有其他层面的政策统筹，这个举措便很难推广。

医疗价格是北京医改的一个政策瓶颈。现在的医疗价格没有起到杠杆作用，诸如康复医院、护理医院很难在现有的医疗价格体系下生存。因此，尽管北京一直鼓励发展康复医院和护理医院，但到目前为止，以护理院命名的机构只有两家，而且都不是卫生机构举办的。

作为卫生行政部门，我们在构建每一个区域医联体时，需改变传统的以行政边界或经验确定规划的方式，从患者需求、医疗资源分布等角度考虑区域卫生规划。要控制大医院盲目扩张，注重提升体系的服务能力，提高医疗资源的经济价值和服务效益，完善转诊标准，形成上下联动的机制，同时加强信息化建设。

北京市卫生局要求市属8家综合医院组建医联体，在目前的政策环境下，我们是否具备推动医联体建设的动力和能力？为回答该问题，我们针对医务人员和社区居民及患者进行了北京市医疗联合体工作现况调查。参与调查的包括532位医务人员和2441位居民，从知、信、行三个维度来体现调查结果。

调查显示，社区居民对医联体具体工作内容知晓度最高的是专家到社区坐诊，检查结果互认和专家出诊对社区居民。同时，超过七成的三级医院医务人员认为下基层非常有必要，但仅有不足三成的医务人员有过该经历。

调查结果

1.医联体知晓率

医务人员66.8%社区受访者23.8%住院患者32.3%门诊患者20.9%社区居民19.2%

2.医联体信任度

医务人员：56.6%认为能提高医疗资源效率，实现分层就诊，有序就医；56.1%认为医联体能真正给社区居民带来实惠；68.5%支持医联体的工作。社区居民：95.3%支持医联体的工作。

医联体期望度（满分100分）：医务人员77.4分，社区医务人员87.4分，三级医院医务人员74.5分，社区居民88.5分。

医联体篇8

同城的阿里巴巴集团在医疗健康产业亦浸润已久，旗下从事健康咨询服务产业的“阿里健康”不久前因推出“滴滴医生”服务，而备受关注。2014年阿里健康曾在河北省推行电子处方上网，以带动药品电商服务，但以失败告终。

“国内至少有2000多家移动医疗互联网公司存在。在互联网医疗领域，不管是我们还是对手，或是友商，其实都是从2014年才真正起步。”对这个看起来很庞大的市场，阿里健康副总裁倪剑文显得很淡然。他对《凤凰周刊》表示，对这个市场来说，没有谁具有绝对的优势，大家都在摸索互联网医疗运作的模式，遗憾的是，迄今没有一家真正大面积地实现和医疗系统进行实时、全面的对接。

移动互联网医疗创业者喜欢把传统医疗领域比作墙，墙内是大陆的近25000家医院的生态体系，墙外转悠着这两千多家互联网公司，不得其门而入。不仅如此，传统体制内的医务工作者把这些不是医生的入侵者，视为异类，在各种可能的时间和空间处处防范。

以往的经验中，互联网改变了商业、金融等行业的游戏规则，而对尚未被开发的传统医药卫生领域而言，满怀理想主义的创业者们除了到处陈说医疗痛点之外，几年努力下来，对医疗产业的核心几无撼动，现金流方面更没有赢者。中国医改已进入深水区，在众多领域无往而不利的“互联网+”能否如人所愿，推动医疗资源的合理分配和医疗市场的社会化、市场化，答案不容乐观。

没有找到医生的“骚点”

“现在任何IT人想替医生看病，一定会出大问题的！”

这样大咧咧地把话抛给对方的是北京大学人民医院现任院长王杉，坐在他面前的是“春雨医生”的创始人张锐。在北京某论坛上的对话有些火药味，主持人、移动医疗产业评论者刘谦称，这是代表移动医疗界和公立医院院长难得的一次对话，此前做互联网医疗的投资人和公立医院的院长们做的看似是同一件事，往往很少能心平气和地坐下来说上几句。

王杉和张锐两人都是“互联网医疗中国会”16位发起人的成员，虽为“同道中人”，但完全是不同的路径。

大约4年前，大陆媒体人张锐转型涉足互联网医疗，他的春雨医生APP主做网上预诊和咨询，从大陆普通民众看病难和看病贵中张锐预感到，以后的互联网医疗可能是一片蓝海。张锐一心想把春雨搭建成国内最大的线上医疗平台，调整中国不均衡的医疗资源，他的理想是要把春雨医生变成一个让中国人免费看病和低价买药的公司。

但无一例外的，像春雨医生这样的互联网医疗企业露头没多久，便挣扎在生死线上。

在苟延残喘几年后，张锐赶上这轮互联网医疗政策的好时机，2014年获得巨额资金注入的张锐现在又重振雄风。在不久前张锐的春雨医生宣布，从线上预诊转向线下，采取诊所模式，患者可以网上咨询后去诊所看病取药。春雨医生更是称，年底前在国内开至300家诊所，“300家不能转起来，你们怎么骂张锐都可以。”

王杉是医学界权威，又是传统公立医院的院长，王杉参与多项国家层面的医改政策，深谙传统医疗卫生领域的改革难点和政策桎梏。年轻又任性准备随时“颠覆医疗”的张锐的所为在他看来，“这真的是个错事。”医院这个治病救人的场所的形成和建立，已经有几百年医学的历史。

而张锐当医患中介不过瘾，居然要在线上和线下联接开办诊所，线下看病，网上卖药，有点想分解医院这个组织的意思。“为什么有医院？不是要把大家限制在一起，而是需要质量控制。”王杉不是一个保守固执的学者，他担忧的是互联网医疗走入线下的医疗质量和病人的安全，“什么时候春雨医生能设计出一套和现有医院一样能保证医疗质量和病人安全的保障体系，那你将来就打遍天下无敌手了。”

新兴的互联网医疗创业者不受传统医疗圈的待见已属正常。之前的10月初张锐也受到圈内知名“一医一世界”的“炮轰”，这位身在山东某三甲医院的资深骨科医生张锐认为，虽然医疗需求很大，但市场实际上却很小，因为多数医疗资源都是国有；医疗领域丘壑纵横，资本想统一市场时，必然遇到阻力；而不统一医疗市场，零散的服务获利，资本根本看不上，也就不会大规模投资；医疗行业涉及人的健康，互联网医疗服务商们要取得患者和配套行业的信任，需要很长时间。

显见的一个事实是，现在互联网医疗创业者们同质化严重，大多做的是争抢号源、导医、预诊、健康咨询为主的一类事，对患者看病难和贵的核心问题束手无策。而好的互联网医疗APP产品对医生来说，也并非低频需求，恰恰相反，“低频主要是医生的骚点没有找到，还没有把自己摆成‘’的样子，没有撩起医生的‘骚情’！”上述业内人士戏谑地称。

互联网成拯救医改的大招？

大陆互联网医疗创业者们难以成功，不仅是源于类型和功能近似的医疗APP产品，不能真正有效且大量地掌握医生这一核心资源，也是互联网+医疗始终不温不火的另一关键因素。这一问题是否会随着国家“互联网+”和“新医改”政策的推动，以及相时而动的巨额社会资本的涌入而有所改变，还有待观察。

互联网医疗创业者耗费心血和投资人的巨资，平台上也网罗了一些医生和患者，如微医集团号称已连接国内1600多家重点医院，覆盖三分之二的三甲医院，已有1.6亿患者实名注册。春雨医生也称有9200万用户激活，平台上有公立二级以上的医生41万名，这个数字每天还在刷新。其他林林总总的还有“平安好医生”、“好大夫在线”、“丁香园”、“大医生”等医疗APP也给出一派欣欣向荣的局面。

不过移动医疗圈的人也心知，问题不在于平台上三甲医生的占比和患者的注册数，而是这些医生的真正服务和服务时间，真实的数字会很难看。《凤凰周刊》记者11月初尝试以患者身份用微医预约平台上的浙江省中医院赵荣祥和杭州市中医院方伟两个专家团队，在按要求填完患者感冒等病情主诉资料后，被告知预约要一周时间，等待一周后，专家的系统显示“加号需求已满”。

如果没有这轮“互联网+”的东风，张锐这些互联网创业者离赴死或许真的不远了。互联网医疗起步已有几年，但形成气候还是2014年以来，大陆宏观政策利好无疑是主因。伴随“十三五”规划建议落地，健康中国正式升级至“国家战略”，以三医联动、医药分开、分级诊疗为核心的健康中国建设成为“十三五”期间深化医疗卫生体制改革的重头戏

无论在官方还是在民间层面，“互联网+”成为深化医改、推进健康中国建设的重要技术手段。高层的酝酿更早于这个时间点，国家卫生计生委医管中心处长赵靖最近透露，2014年主管医疗卫生的国务院副总理刘延东先后做过两次批示，“要了解我国的移动医疗或者是互联网医疗发展状况”。卫计委在2015年1月份专门组织过一次闭门会，请一些知名互联网医疗企业座谈。

2015年7月4日，国务院专门印发了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，提出大力发展以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费，加快发展基于互联网的医疗、健康、养老、社会保障等新兴服务。9月，在卫计委全面启动健康中国建设规划编制工作的同时，国务院《关于推进分级诊疗建设的指导意见》，重点强调提升远程医疗服务能力，利用信息化手段促进医疗资源纵向流动等。

看病难、看病贵，成了大陆民众普遍对政府治理不满的焦点之一，被誉为新时期“三座大山”之一。历届高层多次表态发文试图纾解医疗困境，但几无成效。本届政府总理提出“互联网+”的概念后，在网络金融、商业流通、交通领域斩获颇丰的互联网技术此时被看好助力医改，对医疗这最后一块传统的市场，互联网能否再行颠覆魔手，各方都很期待。

政策利好趋势下，资本纷纷进场，阿里、腾讯、平安等资本大鳄都以投资、参股、合作形式试水互联网医疗。从2014年开始资本在互联网医疗行业做了大规模的投入，或者说投入增长速度非常快，而2015年的数字增长率应该更高。弘晖资本执行董事姜燕烨近期给出的数字是，上半年的投资总金额是2053亿美元。

2014年5月，卓健科技的创始人尉建锋还在为团队的工资发愁，他的掌上医院APP团队已弹尽粮绝，尉建锋本来打算拿家里的20万元借给公司，去给员工发工资。四个月后，他获得上海一家公司4000万元的投资，而此后仅一月，腾讯又加投项目投资1.5亿元。

2014年以来，在互联网技术发达的北上广、成都、杭州等地，几乎每个月、每周都有各种大小互联网+医疗健康的论坛，投资人、互联网创业者天南海北地聚会，热烈地憧憬着互联网医疗的伟大前景。

马云错了！他错在哪里

众多移动科技企业如平安好医生、春雨医生、微医一般选择介入诊疗服务流程前端，通过导诊、挂号、健康咨询等手段在平台上吸纳足够多的用户和医疗资源，再寻求从保险和医药等途径盈利，但这种商业模式目前仍是存疑。

“移动医疗的商业模式现在根本还不存在！”王杉的理由是，现在和医保相关的一系列医政、药政并没有成熟。王称，2014年美国在移动医疗投了41亿美元，结果却不甚理想，就是因为商业模式根本不清晰。

而互联网巨头阿里一开始就直奔核心――传统医疗体系的重要环节医药营商而去。阿里健康的商业意图很明显，涉足医药电商，打通传统诊疗和网络的关节，民众可以通过天猫医药馆或各种网上药店购买比医院里便宜很多的处方药，实现推行多年的医药分离改革。

阿里这招可谓“釜底抽薪”，一掌瞅准医疗的命门而下，如果顺利的话，解决看病贵这一医疗痛点，就胜利在握了。

阿里选择的第一个试点城市是河北省石家庄市。2014年6月，河北省政府与阿里巴巴集团签署战略合作框架协议，双方将在医疗、电子商务、云计算等领域开展合作。马云当时表示，“智能药监”是合作的侧重点，希望在医疗领域能取得突破。处方电子化，是“智能药监”信息化管理体系的内容之一，阿里预想以此撬动“看病贵”医疗市场难题。

公开数据显示，万亿规模的药品市场中，处方药占八成，其中药店零售渠道只占到20%。一直以来，在药品分类管理要求凭处方购买处方药的政策下，医院对处方严防死守，厂商资源更多投在销量大的医院渠道，药店难有更大作为。

有省级政府撑腰，当地几家知名的药店也积极配合，但几次调试后，阿里河北试点最终无法推行下去。阿里健康作为互联网医疗的领头羊，也没有真正找到出路在哪儿，没有好的解决方案。

“我们知道马云错在哪里，输在哪里。”中国社科院公共政策研究中心主任朱恒鹏研究员事后总结，有人说医保不支付，这不是主要原因，也不是重要原因，最主要的是医院处方不会外流。对大型医院来说，门诊的药品收入构成它主要的收入来源，而且门诊不仅仅是利润来源，还是医院的前沿哨所，只有足够多的门诊才能支撑足够多的住院病人。

电子处方不单是医疗体系难以攻破的内核，还有医院的内部管理和诊疗体系的HIS系统，互联网讲究的透明、高效、无碍的信息联接，以此提高服务效率，而互联网医疗服务商几乎没一家能与医院HIS系统对接，除了医院利益等问题，还有病人隐私权等法律障碍。没有连接，互联网技术无从发挥，医疗体系基本还是铁板一块。

医联体篇9

上海市“松江影像医疗联合体”（Songjiang Imaging-Healthcare Union，以下缩写为SIHU）建设项目于2009年6月立项。SIHU首期工程自2011年1月启动，2011年12月结束，2012年6月总结、评估、验收。本人自2009年8月以来担任SIHU项目顾问，主要负责制定需求提案（Request For Proposal，RFP）、协助项目领导小组贯彻RFP核心技术和应用以及首期工程总结和评估等工作。值得欣慰的是，整个建设团队面对如此重大的探索性建设项目，在如履薄冰般的三年历程中，不断从区域影像医疗联合体相关理论、技术和国内外实践案例中吸取精华，终于赢得了首期工程的成功。本文从SIHU规划设计和首期工程实施结果着手，初步探讨区域影像医疗联合体发展前景以及“四合一原则”即“机构+网络+业务+管理=区域影像医疗联合体”的建设理念和策略在区域影像医疗联合体建设中的意义。

松江影像医疗联合体组织机构

按照规划，SRIU应成为区政府卫生局领导之下的区域医疗专业管理机构。换言之，SRIU的权限应定义为全区影像医疗的组织者、执行者、监督者。考虑SIHU仅仅是全国影像医疗区域化改革若干实验模式之一，其政治、经济及社会价值需要通过实践评估确认。区域影像联合体是否可以作为法定的政府之下、单个医疗机构之上的专业医疗管理机构，需要通过SIHU一类建设项目科学的、长期的实验，对实验结果进行科学评估后方能确定。为此，在SIHU建设期间将其作为区域影像医疗管理机构时机是不成熟的。为此，松江区政府采用过渡的模式即：以挂靠地区医疗中心的影像中心暂行承担区域影像医疗组织管理职责，待条件成熟后，根据国家政策确定SRIU正式建制。

对SIHU项目，区政府以高度重视的姿态进行主导。在确认SIHU-RFP之后，区政府卫生局成立SIHU领导小组和工作小组，前者承担决策、协调和组织工作，后者负责实施。

规划和设计

1. 总体规划

SRIU-RFP对松江区域影像医疗联合体的总体规划可以概括为：以区域影像中心管理体系及区域影像信息交换平台所覆盖的影像网络体系将全区公有医疗机构所属放射、超声、内镜、病理及核医学等专业影像医疗资源、业务、经济和服务纳入区域化体制，通过跨机构/跨学科/跨系统/跨地域运营和管理，逐步成为医疗卫生市场经济中具备生存和发展实力的经济实体。

2. 总体设计

SIHU总体设计原则为：以松江影像中心（Songjiang Imaging Center, SIC）为核心的管理体系及以松江影像信息交换和集成平台为核心的松江区域影像网络（Songjiang Regional Imaging, SRIN）构成矩阵式框架，支撑全区各公有医疗机构放射、超声、病理、核医学和消化内镜等医学影像专业医疗业务运营和服务（见图）。

3. 区域影像医疗管理体系

以SIC为执行机构的影像医疗管理体系由四个子系统构成。

资源管理系统：按机构级别的医疗资源（人/财/物）定位、定性和定量系统。

影像业务管理系统：在按机构级别定位流程节点位置；按机构级别的跨机构工作流程构建；全区统一技术/诊断操作规范和质量考核标准。

服务管理系统：以个人终身电子图像档案（Electronic Imaging Record，EIR）为载体的服务系统。按终端用户的专业和需求，按影像诊断科室、临床科室以及公众对图像种类、质量、数量不同的需求制作EIR影像诊断版、临床参考版和公众浏览版进行存储和通讯，终端用户根据自身专业和需求，浏览相应版本EIR。

经济管理系统：按影像业务流程节点的成本核算（含固定和流动成本）、绩效考核和奖金管理系统。

4. 区域影像网络体系

SRIN系以基于IHE-XDS框架为基础的区域影像信息交换和集成平台EIP (Exchange & Integration Platform) 为核心、由四个子系统即PACS/MIIS/CS/BS组成的SIHU信息化工具系统。除常规的影像网络功能外，SRIN还提供：全区公有医疗机构各影像医疗业务将按统一的个人身份识别机制提供全局ID应用；全局ID下跨机构影像业务流程构建；全局ID下跨系统数据交换，实现一般信息/影像信息/临床信息集成；全局ID下全影像学科的个人电子图像档案为载体的信息管理；提供版本化电子图像档案终端用户应用和服务；跨机构帐务结算、绩效考核等；提供系统安全保障等。

5. 技术路线

SRIU拟采用国际标准/规范技术和国情化应用结合的技术路线实现其建设目标。SIHU将采用国际通讯标准即HL7/DICOM和国际通用集成规范即IHE-XDS/SWF等基础技术框架的区域影像网络，使异源异构医疗信息网络数据交换和集成畅通。

首期工程实施结果

首期工程以放射影像业务为试点，完成SIHU-SRIN/SIC基本建设，开通基于DICOM/HL7及IHE-XDS i技术框架的区域影像信息交换及集成平台及区域网络。首期工程以SIHU-SRIN辐射全区604.67平方公里/158万人口，在EIP之下，提供PACS/MIIS/CS/BS等四个子系统功能，全部硬件及软件系统经上海专业监理机构检测验收合格。

医联体篇10

【关键词】云服务 医联体 分级诊疗 信息系统

基于云服务的县域医联体分级诊疗系统，就是在一个县域范围内，通过物联网方式的大数据采集、多业务系统的云服务、多维度核算体系的构建，建立一个医疗联合体方式的分级诊疗系统，从而增强县域医疗机构的技术水平和服务能力，为进一步深化医药卫生体制改革提供信息化解决方案。

1 建设目标

以医改目标为导向，以医联体政策为基础，以信息化技术为抓手，开展县域医联体信息化建设，实现基层首诊、双向转诊、分级诊疗，让群众就近享受优质医疗服务，提高基层医疗服务能力，减轻县级医疗机构压力，规范相应病种治疗方式，调整居民就诊流程，优化医疗资源配置。

（1）建立县乡两级医疗机构统筹协调和分工合作机制，提高县域医疗服务体系的整体效率。

（2）推动县级医疗机构对乡镇卫生院技术帮扶落到实处，提高县域医疗机构的服务能力。

（3）控制医疗费用不合理上涨并逐步引导居民理性就医，提高县域医保基金的保障效能。

（4）促进基层医疗机构的资源整合和合理配置，提高县域医疗资源的使用率。

2 建设内容和主要功能

2.1 构建诊疗云，实现县域内各级医疗机构的动态配置管理

通过多业务系统和医疗健康大数据，构建诊疗云，以云服务的方式实现医联体内医疗资源的合理配置、居民就诊流程的调整、就诊服务的提供，以及居民健康大数据的实时共享与数据流转功能。

（1）提供县域内医联体相关上下级机构的配置管理功能。

（2）提供医联体结构内上下级机构医疗资源配置管理功能。

（3）提供医联体框架内的就诊服务流程的设计与调整。

（4）构建医疗云，为医联体中分级诊疗下的健康大数据提供云服务。

2.2 建立分级诊疗机制，实现基层首诊、双向转诊等就诊流程的设计与管理

依托县级区域卫生综合平台，建立医联体中的分级诊疗机制，实现基层首诊、双向转诊，让群众就近享受优质医疗服务，做到90%病人看病不出县。

（1）提供与县内（县、乡、村）三级医疗机构业务系统的接口，实现居民在县内三级医疗机构之间的双向转诊。

（2）提供与县外定点医院业务系统的接口，实现县内居民前往县外定点医院就诊过程中的双向转诊。

（3）提供与医保、合作医疗等系统的接口，并借助报销比例等控制手段，强化基层首诊、分级诊疗，从而逐步实现就诊模式的合理调整。

2.3 建设临床路径系统，实现按病种进行不同级别临床路径的定义与维护

以国家卫计委所制定的临床路径管理规范为基础，结合本县区疾病分布、治疗等实际情况，开展县域内适应医联体分级诊疗模式下的临床路径系统建设。

（1）建设可供乡镇卫生院所使用的HIS系统相对接的临床路径系统。

（2）实现同一疾病，可区分为三级（A、B、C）临床路径管理方式，并结合双向转诊系统进行不同级别临床路径的跳转功能。

（3）实现可按病种进行自定义路径模板维护功能。

（4）实现病种路径模板的复制、申请、审核、等功能。

（5）实现病种的入径、执行、出径等功能。

2.4 多维度自定义核算标准，实现医联体分级诊疗收入核算

制定分级诊疗过程中的绩效考核、收入分配制度和核算标准，实现医联体内分级收入核算，合理控制医疗费用。

（1）实现用户自定义核算标准，核算方式。

（2）实现不同级别医院之间分级诊疗过程中得核算标准的管理。

（3）实现病人在同一次就诊环节中在县内不同级别医疗机构接受医疗服务相关费用的独立核算。

（4）实现分级诊疗过程中绩效考核所用到的相关指标的抽取。

（5）实现分级诊疗过程中医保控费等相关功能。

2.5 对接医疗终端系统，实现医疗服务大数据的采集与共享

（1）通过与医疗物联网中医疗终端的对接，实现以就诊流程为主线的不同医疗信息系统之间的数据采集、抽取、整合、共享等功能。

（2）实时完善、更新、补充医疗大数据，为医疗云服务提供数据基础。

3 建设原则

3.1 顶层设计，分级建设

以省为单位顶层设计，统一制定项目实施方案和技术标准等，以县为单位分级组织实施，建立县域“私有云”。

3.2 统一标准，互联互通

严格执行国家和省级相关数据标准和规定，实现县域内各业务系统的互联互通，以及县域平台与上级平台的互联互通。

3.3 整合资源，集中部署

以各县已有的或即将建设的硬件资源作为基础，整合、升级、改造已有的软硬件资源，尽量避免重复建设。

4 技术难点及解决方法

4.1 区域医疗服务协同技术

基于Web Services、soap技术三层架构，以提供医疗云服务的方式进行业务处理，通过在这些服务之间定义良好的接口和契约，将现有多个医疗信息系统联系起来。接口采用中立的方式进行定义，独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，这使得构建在其中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。同时，通过此种技术方式，解决传统临床路径系统只能在单一医疗机构使用的问题，实现居民在同一次就诊流程中，可以在医联体分级诊疗的上下医疗机构中使用同一种病种路径，解决分诊疗中的根本问题。

4.2 医联体就诊流程自定义技术

通过提供服务组件的形式，提供多种形式接口形式，提供自定义组建医联体结构、自定义医联体就诊流程等，解决不同政策下医疗结构、医疗就诊流程不同的复杂问题。

4.3 分级诊疗自定义核算技术

以多维度方式展现元数据，将多个系统间的数据进行抽取、清洗、量化，并支持自定义模式建立各种复杂的核算指标与核算体系。

参考文献

[1]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见（中发〔2009〕6号）.

[2]安徽省人民政府关于印发安徽省深化医药卫生体制综合改革试点方案的通知（皖政〔2015〕16号）.

[3]国务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知（国发〔2016〕78号）.