品牌战略分析十篇

品牌战略分析篇1

关键词：商业银行；品牌战略；实施

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0115-02

1　银行品牌的内涵与外延

菲利浦・利特勒将品牌定义为“一种名称、术语、符号、标记、设计，或是它们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者的产品或服务，与竞争对手区别开来”。

“银行品牌”是指银行企业在长期的市场营销活动中，在其银行产品的开发、管理、销售过程中所逐渐形成的被市场广泛熟悉、与其它同类商品在标识上有显著区别的、为客户乐于接受和一致认同的银行产品，以及客户对产品所属银行本身形成偏好、信任感和依赖感的银行企业。

银行品牌是银行服务个性化的体现，是一个银行所提供的服务区别于其他银行的重要标志。由于银行服务的同质性，其产品极易模仿，但银行品牌所表达的银行企业信誉和形象，是一个银行多年的经营活动以及使用产品的经验在消费者心目中持久积累的印象。一旦在公众心目中形成了卓著的信誉和优良形象，便难以模仿和复制。所以，银行应更注重反映企业综合实力的传播，把品牌建设置于战略的高度，从大处着手，追求整体服务水平的提高和树立独特的价值内涵。

2　当前我国商业银行品牌建设中的问题

2.1缺乏对品牌内涵的深刻理解，银行品牌缺乏深厚的文化底蕴

在知识经济时代，客户的功能性消费已经向文化性、心理性消费转变，因此，商业银行应该注重营销中的文化因素的投入。据大众传播心理研究，消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理。消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品，而具有文化内涵或特定理念的产品更容易引起消费者的共鸣。

2.2品牌定位不准确，忽视客户需求，金融产品同质化现象严重

塑造鲜明的业务特色，是西方商业银行经营的一大特征。我国国内的银行虽然数以百家，但忽视对客户需求的研究，导致市场定位往往如出一辙，金融产品同质化现象严重，层次不高，特色也无不鲜明，大都是简单的存、贷、汇，中间业务尤其是个人理财产品比较有限。

2.3　品牌推广上，形式偏颇而且单一

我国商业银行在品牌经营上缺乏重点和个性。大多数金融企业在品牌经营方式上，偏重广告，把品牌知名度的扩大、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上，而能够让产品及品牌推广得更好的方法，却没有引起更多的关注和应用。即便是广告本身，也是思维贫乏、创意雷同。

2.4　品牌维护上。偏重短期效益，忽视长期发展

一些商业银行在业绩佳、势头好时，往往忽略对品牌的长期维护和培育。走品牌之路，应是一条正确而且应长期坚持的发展战略，但品牌的构建、内核扩充、推广、维护、提升等过程，又是一个漫长而艰辛的过程，必须踏踏实实，一步一个脚印，容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

3　我国商业银行品牌建设的方法策略

3.1　清晰定位，找准市场目标

首先，做好市场分析。银行要从市场出发，通过周密的市场调研，分析市场规模、市场需求状况和市场未来发展趋势，并根据各种标准进行市场细分定位，为银行选择目标找出依据。

其次，正确评价银行内部条件。既要看到自己的优势，又要找出现存的劣势，预测未来市场给本行带来的商机和挑战，以及在发展过程中可能遇到的种种困难和问题，做好定位的思想和物质准备。

第三，深入研究竞争对手。要运用对比分析的方法，研究竞争对手的优势和定位特点，以及产品品牌和银行形象的特色，并把本行目前的情况与竞争对手进行比较，做到知己知彼。

第四，选择目标市场。要根据各细分市场的发展潜力和银行自身实力，在扬长避短、避开同业竞争的基础上选定目标市场和目标客户。

第五，确立品牌特色。通过分析目标客户的需求和偏好，针对目标客户现实和潜在需求制定银行的营销策略，确定产品结构和服务内容，进而提出能凸显自身个性的品牌。

3.2　强基壮骨，狠抓核心管理

首先，要坚持“质量第一，客户至上”的宗旨。始终把客户满意放在第一位，把客户满意作为银行的最高追求，把客户满意作为服务的最高标准。

其次，应把提高服务质量作为加强质量管理的一面“镜子”。商业银行要不断更新服务理念，推出新的服务标准，增强服务技能，提高服务水平。同时加强服务检查工作，规范投诉处理行为，把握质量关。

第三，必须突出抓好技术创新，使品牌的创立和发展永远充满活力，这是加强银行质量保证工作的基础。要依靠“科技强质”，不断推进技术创新和产品创新，使品牌不断再定位、上档次，增强高科技含量，增加高附加值。

第四，必须走质量规范化管理之路。我国各商业银行必须落实国际质量认证标准。国外商业银行的经验表明，银行贯标不仅可以确立市场竞争优势，而且还能极大地提高质量管理水平。

3.3　推陈出新，寻求忠诚客户

实施品牌战略，最关键的一条就是要与时俱进、根据时间、环境、市场发展水平不断创新，这样才能保持其活力，才能赢得更多更好的忠诚顾客。发现和吸纳新的客户固然重要，而留住客户则更重要。有数据表明，留住顾客较之争取新顾客的难度和所需成本要低5-6倍，而且还能提高相关产品的购买率，并带来新的顾客。所以，留住顾客，提高顾客对品牌的忠诚度，越来越成为竞争的重点和目标。提高品牌忠诚度，必须有忠诚的员工，必须有优质产品和服务，必须有忠诚的客户，三者缺一不可，这是建立品牌忠诚度三者互动平台的基础。

3.4　稳打稳扎，提升品牌美誉度

为保证银行的长期稳定发展，在扩大品牌知名度的同时，应努力提升品牌的美誉度。市场经济是信用经济，良好的信誉是银行最大、最有效的盈利资产。而好的品牌要靠良好的信誉支撑。当今世界前500强跨国公司，很多是“百年企业”，它们之所以经久不衰，关键是在长期的经营过程中形成了良好的信誉。在市场经济条件下，我国的银行信誉应该而且必须成为全社会责任的一部分，把建立和增强银行信誉，同积极营造良好的社会信用环境结合起来。

3.5　强化宣传，塑造品牌形象

品牌战略分析篇2

关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链

目前，我国零售商在实施自有品牌战略中，出现了诸多问题，面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略，在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性，缺少科学的分析，未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势，哈佛商学院教授迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究，本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析，提出对策建议。

战略成本分析的基本特征

战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势，迈克尔波特在《竞争优势》中指出，一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点，但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”，而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见，成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。

从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点，而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节，目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。

如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本，它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的，其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平，同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销，成本优势就会带来超额效益。

战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链，以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用，十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象，或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析，而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。

由于价值链是这一分析框架的基础，因而对于不同的价值链，战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链，因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌，因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。

战略成本分析的基础内容

价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同，那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时，则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后，把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。

确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动，以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。

零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动，这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动，主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关，是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。

在零售商经销制造商品牌的价值链中，零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代，辅助活动的内容也会不同。可见，零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析，确定能够为零售商带来成本优势的价值链，最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。

基于零售商自有品牌的战略成本分析

在欧美等发达国家中，自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中，因为大大减少了流通环节，有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查，22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素，15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素，其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存，低成本是前提和基础，因此，价格优势的实质正是成本优势。

在确定自有品牌价值链的基础上，需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应，每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用，作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低，物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本，也可以由于物流成本的降低而降低销售价格，从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况，比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。

当然，成本地位的关键是成本对比，即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代，因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者，则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作，从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位，而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。

获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看，零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面，自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约，精益物流被成功地实施，从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看，自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节，大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌，商品上市减少了前期的广告宣传投入，节省了零售商的市场推广费用，节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样，自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。

零售商自有品牌创建思路

在零售业市场竞争日益激烈的时代，发展自有品牌，仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析，科学实施。基于以上的战略成本分析，零售企业实施自有品牌战略，可采取如下对策措施:

商品品种的合理研发

商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步，一些零售商拥有专门的研究设计部门，负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司，有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题，所以创建自有品牌的起步阶段，企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位，在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种，进行自有品牌开发。

自有品牌的合理定位

包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时，零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务，市场定位发生改变时，零售商更加重视其自有品牌的质量，因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。

品牌战略分析篇3

关键词：企业品牌；产品品牌；品牌架构

一、企业品牌战略与品牌架构

在市场竞争中，企业不断通过并购、收购、品牌延伸扩大市场规模。根据清科集团旗下私募通数据显示，2016年，中国市场完成230起并购交易，其中披露金额的有192起，总金额约为90.72亿美元，平均资金规模约4724.88万美元。与此同时，为占领更多市场，企业进行品牌延伸和打造新的品牌。因此，企业需要有效地建立品牌架构，以利于管理众多品牌，如万达集团业务涉及商业地产、高档酒店、连锁百货、文化旅游、电影院线、电子商务等行业；通用汽车集团子品牌有雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克、霍顿、沃克斯豪尔、欧宝等。如果企业不能清晰地确认品牌架构，将导致资源错配和营销战略混乱。

品牌架构是指品牌从属的选择和所有产品的关系。它专门调节每个品牌在品牌战略的作用和地位。在战略层面，品牌架构有两种方向性选择：第一种模式是优先考虑企业品牌，称之为企业单一品牌模式，企业品牌是符合所有产品的品牌，更多专注于企业品牌。本田汽车使用公司品牌，涉及所有产品和各领域的业务，例如本田旗下拥有本田飞度、本田雅阁、本田奥德赛、本田锋范等；另一种是多重品牌模式，即企业产品使用不同的自有品牌，如喜之郎有水晶之恋、cici、美好时光、优乐美、开心时间等。

不同企业根据自己的品牌战略选择不同的架构。杰出的企业都有完善的品牌架构和品牌管理，这是它们取得市场成功的保障。也有一些企业出现过失败的品牌运营，主要原因是缺乏科学、合理的品牌架构和品牌管理。品牌架构决策之前的研究因素，通常集中在企业产品品牌和企业品牌的关系方面。不可否认，成功的品牌是由消费者决定的，因此，需要从消费者角度出发，建立符合市场需求和能够赢得消费者的品牌架构。

二、品牌环境与体系结构对品牌架构的影响

影响品牌架构的因素主要包括外部环境因素、消费者因素、企业因素等几个方面：

首先是品牌的外部环境因素，由市场因素和产品更新因素构成。其一，市场因素影响品牌架构的市场因素是市场同质化的程度。市场同质化程度越高，就会越发重视企业单一品牌模式。如果同质化程度较低，企业更倾向于多重品牌模式。其二，产品更新因素。如果产品更新快，最好选择单一品牌模式。创建新品牌、营销、消费者信任，这不是很快能实现的，整个过程是需要一定的时间长度。随着产品市场的频繁变动，如果企业选择多重品牌模式，当新的品牌还未被消费者接受的时候，也许产品已经过时，甚至被淘汰。相反，它可以避免品牌在更新上的负面影响。另一方面，随着互联网的快速发展，品牌架构选择发生了重大变化。现在消费者通过互联网，可以轻易地获得某一品牌的相关信息，当他们面临一个新的陌生品牌，将大大减少了信息不对称，消费者以较低的成本就能够获得他所需要足够的品牌信息。因此，企业越来越适合选择单一品牌模式。

其次是消费者因素。消费者成熟度是指消费者对价格敏感度和购买经验。不成熟的消费者将更加注重产品的功能和价格。在这种情况下，最好采用企业单一品牌模式，因为良好的企业品牌成为质量和服务的保证。因此，单一品牌模式在中国，会是一个更好的选择。如果消费者在购买过程中，更加注重产品的功能属性的，最好选择单一品牌的模式，因为它可以让消费者意识到他所购买的不仅是产品本身，而是整个企业。这个模式可以加强产品的形象，它是来自于大企业，而非小企业，同时，也能让消费者感受到更好的质量和安全感。在中国，消费者总是相信大企业才会有更多的资源和更大的能力提供优质的产品和服务。

再次是企业因素。具体包括：其一，企业策略。品牌架构战略是一个企业的总体战略，应该反映总体战略的选择。这意味着品牌战略架构确定后，能够确保企业总体目标在一段时间内是确定的。企业可以选择低成本战略和差异化战略，如果企业选择前者，最好选择单一品牌模式。在这种架构下，企业只需要实施一些品牌对应的市场营销活动，将对所有产品起到宣传作用，也大大降低了企业成本。如果选择差异化战略，应该倾向于多重产品品牌，因为一个品牌很难满足不同消费者多种需求，更多的品牌才能适应不同的消费群体。其二，品牌形象。企业品牌和产品品牌的联合，更多的企业应该采用单一品牌模式，因为这种模式可以使产品品牌跟企业品牌产生联想。如果公司推出另一个低档产品，最好避免使用企业品牌，因为它会损害企业品牌形象。当企业品牌和产品品牌的感知已经被广泛认同，最好的选择是采用多重品牌模式，以避免两种品牌形象产生冲突。其三，产品关联度。如果企业产品关联性比较强，应选择单一品牌模式。如果关联性较弱，应采取多重品牌模式。否则，将削弱企业品牌的影响力，因不同性质的相同品牌产品而带来负面影响。

三、结论

品牌架构对于企业来讲，关系到企业品牌的体系化运作和产品的关系，所以做出合适的品牌架构战略选择，并不是随意和直接能够决策，需要考虑外部市场因素、产品更新因素、消费者因素等。另外，针对企业所做出的企业策略、品牌策略和产品关联度问题，也是企业品牌架构考虑的重要因素。

参考文献：

[1]许娟娟，付雅莲.品牌架构类型分析：公司品牌和产品品牌的结构性关系[J].现代管理科学，2009（08）：62-64.

品牌战略分析篇4

1、企业品牌形成背景

自我国市场经济改革以来，企业品牌已逐渐形成雏形，与此同时，世界的经济市场大门大开，各国企业也如雨后春笋一样，好像在一夜之间涌向了世界市场中。而在此时，企业品牌也随之出现，并在世界市场经济竞争中占有绝对的主导作用。至此之后，企业品牌已成为企业发展的前提。要有企业，就得先后品牌，只有当企业品牌足够成熟、有良好的信誉时，企业才能进一步的向前发展。

2、企业品牌的作用

企业品牌之所以重要，在于它的作用。有以下几个方面阐述企业品牌的作用所在。

(1)、更有利于企业产品参与市场的竞争中去。企业的发展在于市场经济的竞争，如何提高企业自身在市场经济中的竞争力是企业核心发展战略目标，而企业的品牌战略是所有企业发展战略中最为重要的战略之一。首先，品牌对企业的产品有着认知作用，企业的品牌在于顾客在闻其名之后产生一种对其产品的认知和辨析，企业品牌为企业宣传其产品、销售做了基础，只有当企业品牌有了一定的知名度后，才能对企业的后续产品的销售有较大的促进作用。

(2)、企业品牌为企业产品提供了相应的法律保护，既专利的保护，有了企业在工商部门的品牌注册后，就生成了相应的法律效应，从而防止其他企业对本企业的产品成果进行非法的窃取和剥夺。

(3)、企业品牌保护消费者权益，当企业的产品不合格甚至危害到消费者的人身财产安全时，消费者可通过企业品牌寻找相应的企业责任，这也为企业的产品质量做了保证，以更好的得到消费者的信赖。

二、现代企业品牌战略中所存在的问题

1、对企业品牌战略认识不够

不少的现代企业到目前为止并没有意识到企业品牌战略对企业在市场经济发展中的重要性，不少企业一味地追求企业产品的数量以及段时间来所带来的经济效益，却忽略的企业品牌战略的长远性和可持续性。品牌战略思想是企业在市场经济中提高竞争力的核心战略思想，企业在其产品上所下的功夫都围绕着企业品牌战略展开的，因此，忽略的企业品牌战略思想的重要，也就阻碍了企业在市场经济中的发展。不少企业认为在电视节目中播出几个自己产品的广告或者请一些公众人物为其代言，而这仅仅是对场频销售的一种策略，对企业品牌的影响也没有太多的帮助，相反，企业要是没有加大对企业品牌内涵的认知，同样会导致企业品牌形象受损，企业品牌信誉度下降。

2、强大的理论、缺失的实践经验

目前大多数企业有着自己的一套企业发展策略，当然有着对企业品牌效应的相应阐述。在企业的企业品牌策略文件中，便拽着现代最为科学以及合理的企业品牌战略方案，但是，虽然有着强大的理论方案支撑着就会打出一个高信誉、高依赖性的企业品牌吗?答案是不一定的。企业的品牌战略并不在于其理论方案有多么的科学超前，而更多地在于实践，只有当企业的产品真正的投入市场经济中后，才能验证是否是企业所预测的那样完美。

3、企业品牌战略实施门槛高

企业品牌战略的实施是达到企业品牌战略目的的前提，但如何实施企业品牌战略是企业迈向品牌战略的第一步，而这一步似乎没有那么简单。企业要想打出自己的品牌，甚至要自己的品牌在市场经济中占有一席之地，那其门槛则必须达到一定的高度。要想拥有自己的品牌，则必须要有过硬的产品质量，这与企业生产水平和效率息息相关。而这一点一般的企业很难达到，因此不少企业在没有确定自身的位置时盲目的投入企业品牌战略中去，而忽略了品牌战略的前提，既企业产品的质量。

三、基于企业品牌战略问题的对策

1、树立强烈的品牌战略意识

企业要想打好企业的品牌战略，则必须使企业各层人员加强企业品牌战略意识，让企业品牌战略融入于员工日常生活工作中，充分利用企业的每一位员工的个人生活圈子来宣传企业产品，从而提高企业产品的知名度，进一步加强企业品牌战略的步伐。企业品牌的战略思想要面向国际，与国际思想接轨，借鉴国际企业的先进企业战略思想，从中获取适合发展自身品牌的战略思想，进而推进企业的品牌战略。

2、选准战略品牌市场定位

在庞大的经济市场中，切不可盲目定位企业自身的位置，要以及自身条件，选择适合自身发展的方向进行定位。企业战略品牌市场的定位在于企业可以通过自身产品的质量水准以及服务方向来与企业产品加以区别的战略方案。企业通过亲身对市场经济发展方向的调查来定位自身的发展方向，从本企业的实际情况出发，找准市场经济的突破点，依据市场消费需求来实施企业品牌定位战略。

3、着重企业品牌的保护

品牌战略分析篇5

【关键词】零售市场；商品；品牌

假如你进入中国某一家沃尔玛商店购买奶粉，你会发现一种新的品牌吸引了你，因为这种新的品牌销售价格比国内其他同类著名品牌便宜近三分之一。当然也许你第一感觉是，这个新品牌一定是个不知名厂商为打入市场而不惜低价竞争的手段。但是当好奇的你再仔细看的时候，你会惊讶的发现，这个新品牌系沃尔玛百货有限公司拥有的商标。该新品牌完全是沃尔玛自主创立的品牌，于是你会毫不犹豫的购买这款奶粉。

同样，在中国众多的沃尔玛商店，在各类日用消费品的货架上，贴有沃尔玛自有品牌名称的商品越来越多，这类商品不仅售价比国内同品种厂商的品牌低很多，而且质量优良。这种印有沃尔玛公司专有品牌的日用消费品越来越受到消费者的喜爱。

这些沃尔玛自有品牌商品不仅在中国自产自销，而且每年还大量输往全球各地的沃尔玛商场，由于沃尔玛自有品牌在全球市场的快速推广，沃尔玛在中国每年采购量也快速增长，在这中间90%以上是沃尔玛的自有品牌。

一、外资零售企业在中国的自由品牌战略及其发展历史和现状

1.外资零售企业在中国的自由品牌战略

所谓零售商自有品牌战略，就是零售商们从制造商处采购商品，但并不贴制造商的商标及相关信息，而是以零售商自己公司创建、拥有的品牌及商标来标识，在自己零售商店销售。从商品标识上，完全把产品真正制造商的信息去掉，换成了零售商自己的信息。消费者购买商品似乎购买零售商自己生产的产品。而且这类自有品牌的商品价格非常便宜，质量非常优良，消费者可以从购买零售商自有品牌商品得到很多实惠。

外资零售商通过这种自有品牌的战略来得到更大的利润空间，如果按照这种速度发展下去，外资零售商对市场和产业链的控制就越来越强。最终，商品的制造商纯粹沦落为零售商的产品代加工者。零售商一旦对市场形成绝对控制权，制造商就必须依附于零售商，自己完全丧失市场权。

2.外资零售企业在中国的自由品牌发展历史及现状

从上世纪90年代初，中国的消费品零售市场试探着对外资开放，外资零售企业刚进入中国时，均采用非控股的合资方式与中国合作，然后逐步发展到外方独资进入中国。短短十几年时间，几乎欧、美零售巨头都相继进入中国市场。外资零售业进入中国，彻底改变了中国零售业现状，迫使中国零售业由过去传统的封闭式货架改为开放式自选货架；由过去单店经营方式向区域化、全国连锁化方式改变。中国本土的百货、家电、家装、医药等零售企业迅速发展壮大，诞生了一大批优秀的本土零售企业。其中尤以家电行业的苏宁、国美最为成功。所以，外资零售企业进入中国，彻底改变了中国零售行业现状，也在某种程度上改变了中国亿万百姓的消费习惯。如果从产业革命的角度来说，外资零售业的确给中国零售业带来了脱胎换骨的革命，使中国零售业迅速向世界先进行业跨出了非常重要的一步。

纵观中国的消费品零售业发展，不禁让人感到其发展速度之快，而且更让人感到它目前在产业链中越来越重要的地位变化。中国的消费品产业链，过去若干年都由制造商主宰，产品零售仅仅是附属品。但现在零售业在产业链中完全处于主宰地位，而制造业反而依附于零售业。从产业链分工来说，谁掌控了零售，谁就掌控了产业链的主动权，零售业的影响与控制力在大众生活及企业群落中日益增强。

由于产业链分工中的零售业处于如此重要地位，跨国零售企业们想尽一切办法在世界消费品产业链中进一步加强他们对市场的主宰权，近年来由零售商开展的自有品牌战略就是最关键的一步。

目前，零售商能够成功实施自有品牌战略的两个最关键因素就是较低的价格和优良的质量保证。面对这种现象，人们不禁要问，零售商自有品牌的产品为什么能保持比同类非自有品牌产品较高质量和较低价格呢？既然产品价格便宜，零售商势必要大幅压低采购价，压榨商品制造商利润。那么制造商为什么还要继续“隐姓埋名”，为零售商提供商品呢？

对于零售商能保持低价格进行自有品牌商品销售的问题，通过仔细分析零售商实施自有品牌销售的商品类别与方式，可以发现零售商对列入自有品牌战略的商品类别是很挑剔的。例如像沃尔玛公司自有品牌商品之所以可以做到更低的价格，关键在于沃尔玛对自有品牌产品不做特别的广告宣传，也不像一般企业需要专业销售人员，成本更低。而目前，每一个沃尔玛的消费者都能从收银单背面看到沃尔玛的自有品牌广告，除此之外的广告仅见与商场的DM海报，商场货架广告，所有的自有品牌商品只要求有10%利润。

沃尔玛希望其自有品牌在质量控制的前提下，以更低的价格销售，但确定哪些产品适合开发自有品牌则并不简单。对于像大家电这类产品，沃尔玛一般不会去做。因为大家电行业利润已很低，还要做很多售后服务。沃尔玛选中做自有品牌的商品以服装类较多，因为这类商品过去全国知名品牌较少，能在全球知名就更少了。沃尔玛以服装行业为重心做自有品牌，另一原因也是在中国寻找生产商很容易。另外，沃尔玛还在食品、五金工具、轻工产品方面大力做自有品牌，这类商品目前在国内还没有什么知名品牌，而且生产规模较小，以至于供应商提供的商品经常出现几个月有货，几个月没有货的情况。如果在这些产品上做自有品牌，产品就可以持续稳定的供应。

沃尔玛开展自有品牌战略，对列入自有品牌的产品采购有着比沃尔玛非自有品牌产品更严格的质量控制标准与方法。沃尔玛在确定自有品牌供应商之前，会对供应商的工厂进行严格的检验。这一检验由沃尔玛品质控制部门以及委托的第三方机构完成。除此之外，专门针对自有品牌每3个月有一个商品抽检，即使已经进入沃尔玛卖场销售的自有品牌商品也要随机抽检，而对于其他非专卖商品是没有抽检这一环节的，国内其他商场也没有这一环节。

从以上沃尔玛采购商品的质量控制方式及压价采购策略看，沃尔玛对供应商有着非常苛刻的要求的。与沃尔玛合作的供应商，利润被不断挤压，市场掌控权逐渐丧失。那么为什么国内还有不断增加的供应商愿意与沃尔玛合作呢？

通过沃尔玛的自有品牌战略意图可以看出，沃尔玛自有品牌商品的直接竞争对手正是沃尔玛在全球的数万家供应商。沃尔玛凭借自身强大的全球消费市场终端掌控权已经牢牢的掌握了供应商。尽管沃尔玛自有品牌的做法严重伤害了无数供应商的利益，但由于沃尔玛在全球零售业中的地位独特，其销售网络遍及任何一个国家和城市。与沃尔玛合作的供应商虽然获得利润较低，但供应商认为沃尔玛可以凭借自己的品牌、全球销售网络逐步增加供应商的产品订单数量，使得供应商实现薄利多销的经营策略。另外众多供应商也认为与沃尔玛合作，首先没有欠款风险，不需要打广告，销售人员也相当少，营销成本也大大降低，企业管理链条相当简洁，而其他同类厂商就没有这些优势。

虽然供应商只负责生产，对市场信息渐渐失去敏感，但众多的供应商认为，只要能与类似沃尔玛这样的世界级零售巨头长期合作下去，也能保证他们稳健的发展，生存下去。如果不与这些跨国零售巨头合作，这些供应商如何能仅靠自身力量来建立庞大的销售渠道呢？目前在世界消费品产业链中，渠道为王的现象早已存在，并且零售渠道控制产业链的现象将变得越来越明显。即使供应商想摆脱这种困境，但由于城市高昂的商业地产价格使供应商根本不可能再建设自己的销售网络，因此供应商也就只有依赖于零售商来销售了。

二、国内零售业的发展现状

在中国消费品市场，零售行业创建自有品牌的做法刚刚发展几年。自有品牌创建也只有跨国的零售巨头沃尔玛、家乐福等外资企业在进行，国内零售企业几乎没有这种现象。国内零售业基本上还是供应商的销售渠道而已。商场销售产品的品牌建设靠供应商自己创立，与零售企业无关。中国的消费者在国内购买商品时，完全可以从标签上知道谁是产品真正的制造者，消费者对生产商的品牌、信誉度比较重视，反而对零售商的认同度并不高，也仅仅把商场作为一个购物的场所而已。

在中国消费品领域，目前家电行业零售商的发展在所有消费品产业链中发展最快，零售商的规模、品牌认知度已比其他类别的商品更集中。消费者一般都喜欢到国美、苏宁去购物，一提到苏宁、国美，人们也会认为这两个公司名称就像商品的品牌一样，但本质上，各类家电产品还是由生产厂家标识的商标与品牌为主。可以说，中国国内零售业目前仅仅停留在注重整合连锁的规模阶段，希望自己利用兼并重组成为区域化的零售巨头。像外资零售巨头那样的建立自有品牌，隠去国内供应商信息的现象目前还几乎没有。

而从外资跨国零售商的自有品牌战略在中国的发展来看，目前也仅仅是个起步阶段。当前虽然像沃尔玛这样的公司已经拥有自有品牌只占其在中国销售额的2.5%，而且目前自有品牌的商品能被消费者认同的品牌还不多，沃尔玛大部分自有品牌并未被消费者所接受。然而所有中国的消费品产业链中的成员都必须清醒的认识到，目前像沃尔玛这类零售商正在加大在中国推行自有品牌战略的力度，它希望能在未来五年内将沃尔玛中国商场自有品牌的销售额比重由现在的2.5%提高到20%。

外资零售巨头在中国大力推行自有品牌战略，目前我国众多消费品产业链上各类企业并没有特别重视这个问题，更没有去深入研究这种自有品牌发展会带给中国什么后果，甚至国内90%的消费品零售商并不清楚什么是自有品牌战略，这主要是国内零售业与外资零售业实力相比目前还太弱小。虽然国内的零售商与供应商在博弈中零售商已占控制地位，但必须认识到中国目前消费品产业链中的零售商与供应商之间关系非常不健康。我们本土的零售商大部分目前实力较弱，还未形成全国联网局面。另外在零售商与供应商的合作方面，零售商凭借渠道垄断优势一味压迫供应商，零售商自己的战略目标比较短，仅注重短期利润，忽视长期的产品质量控制，忽视自己的信誉建设，造成零售商与供应商关系非常紧张。实际上这些现象都还不算最重要的缺陷，更大的缺陷是生产商与供应商都极度缺乏品牌战略意识，根本不愿去花些精力创建自己市场的品牌，因此国内企业极易丢失客户，对消费者很难形成长久的吸引力。

三、外资零售企业实施品牌战略对我国的影响

外资零售企业的自有品牌战略在中国加快实施迟早会对中国的消费品产业链形成巨大影响，而且这种影响究竟会到什么程度目前都难以估量。虽然从表面上看，像沃尔玛这类零售巨头实施自有品牌战略给中国的消费者带来了价格较同类产品低，质量比同类产品优良的实惠，同时也增加了在国内的采购量，使众多国内供应商的产品销量增长，产品可以借助沃尔玛走向世界，但如果看远一点，形势并非那么乐观。

首先，对国内无数供应商来讲，成为类似沃尔玛这样的企业自有品牌产品供应商将会进一步丧失自己对市场的敏感性和反应能力，沦为一个纯粹代工的身份，最终只能处于产业链利润最低端，依附于别人而生存，这种风险是非常大的。一旦外资零售商对你不满意，你就会立刻关门倒闭，因为长期脱离市场使得他们被消费者遗忘。

另外，像沃尔玛这类零售巨头，一旦全力发展自有品牌，就会对中国现有供应商的品牌形成巨大冲击。在这种冲击面前，本土的品牌还有多少生存的机会呢？本土的供应商为借助沃尔玛全球销售网络扩展自己的销售额，并全力为沃尔玛做自有品牌，那么久而久之，势必会削弱自己品牌的份额。

外资零售企业加强自有品牌战略建设不仅对供应商产生巨大影响，对中国本土的零售商也有巨大冲击。以前即使没有外资的自有品牌，中国的本土的一些零售业也无法在规模、技术、财力上与外资抗衡。现在再加上外资零售企业的自有品牌低价策略，这就更加剧了外资零售业在中国的竞争力。如果照这样发展下去，本土零售业的市场份额将会更加萎缩。随着外资零售企业的自有品牌战略的进一步推行，外资零售业的知名度会逐步在消费者心中强化，这对中国整个零售业将是一个严重打击。

总的来说，外资零售业的自由品牌战略意在长远，他们一直希望凭借其全球垄断地位和强大的采购控制力来掌控产业链。目前他们正在加快发展自有品牌战略建设，这终将导致消费者逐渐淡化供应商的品牌，忘记供应商的存在，从而形成外资零售商全面垄断世界消费品市场的局面。

四、对外资零售企业自有品牌战略可能造成冲击的应对措施

对于外资零售巨头自有品牌的发展战略，国内的供应商、零售商、甚至包括消费者都必须清醒的意识到这个战略今后所带来的影响是什么。它可能会对中国消费品产业链的所有成员形成毁灭性的打击。如果我们不能意识到这一负面影响，那么我国整个消费品市场将会拱手让给外资，所有消费品产业链都将会被外资垄断、控制。这样的情景虽然只是预测，但一旦成为事实，其结果将会非常可怕，中国的无数供应商将永远沦为代工的下场。

为了减少今后这种可能的冲击，作者提出几点建议：

第一，尽快加强国内本土零售商与供应商的真正联合，不能再相互博弈，相互残杀。零售商与供应商必须站在民族利益基础上，树立长远发展目标，两者形成坚强的联盟。

第二，重视品牌的建设。国内企业不管是供应商或者是零售商都要大力发展自有品牌的建设。虽然这会加重短期的成本，减少利润，但从长期来讲，品牌的发展非常重要。随着消费者生活水平迅速提高，人们越来越愿意购买品牌商品。对于杂牌商品，逐渐会被消费者抛弃。

品牌战略分析篇6

一、我国中小企业品牌建设的战略性分析

1.我国中小企业品牌建设的优势。

（1）中小企业拥有灵活的机制，有利于发展竞争优势。

和大企业相比，中小企业拥有较为灵活的机制，使企业在对品牌进行开发和宣传的过程中可以集中利用各种资源。如果中小企业能够把自己拥有的资源充分利用起来，就有可能形成自己的竞争优势。

（2）中小企业具有决策优势，易于对市场快速反应。

中小企业规模小，易于掌握一手资料，能够对市场做出迅速反应，并且可以快速发现和占有细分市场。

（3）中小企业技术改进的风险和成本相对较低。

大型企业一般都是研究先进领域的科技产品，投入大且风险性高。如果开发一旦失败，会给企业带来巨大的经济损失。而中小企业一般会选择投入小且风险低的创新，例如在原有产品的基础上进行小规模的创新。

（4）中小企业拥有完善的激励体制，更具有活力。

中小企业人数偏少，不像大企业阶层较多，使中小企业中的员工个人对企业所作出的贡献容易被识别，便于企业对员工进行有效的激励，不易让员工产生怠惰情绪。有活力的企业更易创造有创意的品牌，在宣传推广方面会做的更好。

2.我国中小企业品牌建设的劣势。

（1）中小企业资金实力较弱。

由于中小企业的规模较小，所以只能生产出一定限量的产品，这样就使得企业在市场上的占有率侥幸，从而导致企业资金实力较弱。在创建品牌的初期要进行大规模的宣传推广，如果没有大量的资金作为支撑，企业是不可能在较大范围内建设一个品牌的。

（2）中小企业缺乏专门的营销管理人才。

由于中小企业缺乏专门的营销管理人才，故企业不具有品牌意识。即使他们想开发一个自有品牌，但他们只看眼前的利益，而开发品牌需要大量是资金，所以会忽视对品牌的开发。

（3）中小企业缺乏高新技术。

因中小企业各方面资源匮乏，所以对高新技术的投入不足。中小企业的规模小且资金实力较弱，很难吸引到顶级技术人才。由于缺乏技术人才且资金不足，故中小企业在科技研发方面与大企业无法媲美。这样就使得中小企业很难创建自有品牌。

（4）中小企业的形象和品牌大多数处于弱势地位。

企业的形象和品牌在很多行业都是吸引消费者的重要因素，如加工制造业、服务业、行业等。然而，良IT好的企业形象和品牌往往需要进行大量的营销投入、社会公益投入和公共关系投入。大多数的中小企业由于利润有限，故对自身形象和产品的品牌进行维护并提升就比较困难，从而导致利润率较低。

3.我国中小企业品牌建设面临的机遇。

（1）国家政策的扶持力度逐渐加大。

企业的制度是否完善，法律法规以及行政措施是否到位，都对我国中小企业的品牌建设产生直接影响。《中华人民共和国中小企业促进法》体现了政府对中小企业在政策上的扶持。

（2）我国的商品市场和服务市场进一步完善，越来越重视细分市场。

改革开放以来，我国经济迅速发展，居民收入增多，人们的生活水平得到很大的提高。人们已过了只是单纯的填饱肚子的年代，人们更多的是追求精神享受。所以，要想抓住顾客，必须让自己的商品区别于同行业的其它商品，创造自有品牌成为必然。

（3）互联网的普及和电子商务的蓬勃发展。

互联网的发展越来越成熟，作为其核心部分的电子商务已成功颠覆了过去以往的很多规则和模式。对于中小企业来说，网络宣传和推广比传统媒体的成本更低、针对性更强，而且更加容易被控制。在发展经营的过程中，企业可以省去不少不必要的中间环节，缩减一些不必要的投入，从而达到降低成本的目的。

4.我国中小企业品牌建设面临的威胁。

（1）经济全球化。

经济全球化使国外许多大企业进入我国市场，而国内的大企业会加大竞争强度来维持自身的生存，这就给中小企业的生存和发展带来了极大的威胁。如果中小企业在品牌定位上与大企业进行正面竞争，不仅不能使中小企业成功的创建品牌，还有可能危及企业的生存。

（2）因投资环境恶化，大企业开始进入中小企业的市场。

虽然经济危机的阴影已逐渐消退，但企业的投资环境仍然没有好转的迹象，红海市场的竞争仍呈现不断加剧的态势。有些大企业在没有投资门路的情况下，不得不选择一些投资回报率低、投资回收周期长且入行门槛要求较低的完全竞争行业，直接入侵中小企业的市场。大企业往往资金雄厚，拥有相对较多的资源和网络信息，具有良好的企业形象和品牌优势，所有这些都将对中小企业造成很大的冲击。

（3）市场饱和。

大多数中小企业属于入行门槛不高的行业，而且很容易被模仿。产品和服务的同质化程度比较高，市场竞争异常激烈。在大多数中小企业所在的行业中，市场都已趋于饱和。然而，仍有不少竞争者进入这些趋于饱和的行业，这就直接导致中小企业的生存更加困难。中小企业为了维持生存，就会不得不降低自身的利润率。当一个行业的利润降到与成本相近甚至低于成本水平时，这个行业就将进入生命周期的衰退期。一些中小企业会因无法维持生存而被迫退出市场。

（4）不法企业对消费者的欺骗行为，增加了消费者对中小企业的不信任感。

消费者对品牌依赖的原因之一就是对品质的认同。消费者有一个固有思维，就是认为好的品牌应该具有好的质量，只要是便宜的就应该是质量不过关。对于既不是名牌且又价格不低的产品，消费者一般没有购买欲望。有些中小企业为了降低成本，会选择采购质量较次的原材料或者简化生产流程，这样会使产品出现质量问题，更有甚者会出现安全问题。有些中小企业为了赚取利润，会直接采取冒充名牌这种不法方式。

二、我国中小企业进行品牌建设的措施

1.中小企业应强化品牌意识。

首先，企业要培养一批具有品牌意识和品牌观念的专业化人才，重点是培养管理者。其次，邀请著名学者、知名企业家，举办各种关于品牌的讲座，慢慢向员工灌输品牌观念，让员工树立品牌意识。再其次，可以采取必要的激励措施，如企业对创建品牌有功的人员给予精神或物质上的奖励。

2.中小企业应明确品牌的市场定位。

如果一个品牌缺少明确的市场定位，就像一艘船没有了舵。中小企业在对品牌进行市场定位和选择上，应从自身的优势入手，必须扬长避短，充分利用和把握时机，从而为企业选择最适合其发展的市场。

3.中小企业应建立全面的品牌战略规划。

所谓品牌战略，就是企业为了提高其自身的核心竞争力，依据其发展战略，围绕产品的品牌而制定的一系列长期的、整体性的规划方案。品牌战略作为企业文化的核心，它要涉及到企业经营发展所需的全部重大战略方案，如培育企业的核心竞争力、提高企业的产品质量等。品牌战略是从长远的角度考虑而提出的概念，它要解决的是全局性的问题，而不是个别或局部性的问题。品牌的建设是一项系统工程，品牌战略的实施要对企业的规模、战略和市场环境进行综合的考虑。由于中小型企业自身的人力、财力、物力的匮乏，在对企业进行全面的品牌战略规划时，可与专业品牌顾问公司合作，规划与自身企业相符合的品牌战略。

4.中小企业应提炼并提高品牌的核心价值。

品牌的核心价值不仅是一个品牌的精髓，而且是一个品牌的灵魂。要建立品牌的核心价值并非是一蹴而就的事。提炼中小企业的品牌核心价值，必须要对企业进行一个全面、科学的品牌调研，通过调研做出诊断，再对市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业自身的情况进行充分研究，在此基础上，才能提炼高度差异化的、清晰的、明确的和能感染消费者内心的品牌核心价值。一旦将下来品牌的核心价值确定，就要把它贯彻到企业的各项活动中。

5.中小企业应正确处理危机。

品牌战略分析篇7

关键词：红旗坡；品牌战略；优劣势分析

新疆阿克苏地区的红旗坡具有发展林果业得天独厚的地缘优势和资源优势，红旗坡农场是一个大中型国有农业企业，主要从事林果业，下辖18个单位，规划面积1.67万公顷，其中，2010年果园面积达1.24万公顷，年产优质水果30余万吨。从20世纪80年代，红旗坡农场开始大面积发展林果业，目前已形成了香梨、葡萄等品种齐全、以红富士苹果为重点，抵御市场风险能力较强的良好格局，并建成了一系列富有特色的林果基地。在新疆，红旗坡处于林果产品品牌建设的前列，培育了许多特色鲜明的产品品牌和“红旗坡”这个区域品牌，在国内市场上具有一定的市场竞争力。但是，红旗坡农场在实施品牌战略时，使用区域品牌的某些经济主体出现了不良的经济行为，损害了区域品牌的形象，使红旗坡农场实施品牌战略受阻。分析红旗坡农场林果产品实施品牌战略的优劣势，并提出解决的对策建议，对红旗坡农场未来品牌建设具有重要的意义，并能给其他地区、产品带来借鉴价值。

一、红旗坡农场林果产品实施品牌战略的优势分析

（一）具有实施品牌战略优越的自然资源

一是红旗坡农场光热资源丰富、昼夜温差大、气候干燥。农场地处中纬度欧亚大陆腹地，多年平均气温为10.7℃，全年≥10℃的积温为3572.9℃，年日照时数为2855h，日照百分率65%，全年平均无霜期为207d，多年平均降水量70mm，非常适宜果树生长，是栽培果树发展林果业的理想之地。

二是水资源相对丰富。柯克亚河水是红旗坡农场唯一的地表水源，属山溪性河流，河道径流主要由冰川融水、积雪融水及降雨构成，多年平均径流量为18030万m，此外红旗坡还有丰富的地下水，具有发展特色林果业的优越自然条件。

三是具有独特的气候环境，并且基地周围的环境和土壤条件适宜，无工业污染，满足绿色有机食品的种植要求。1993年红旗坡农场被列入国家绿色食品生产基地；2001年被自治区认定为“无公害农产品生产基地”，并颁发“无公害农产品资格证书”。这些条件是建设红旗坡林果产品品牌的基础。

（二）强化了实施品牌战略的关键环节——林果基地建设

林果业产业化经营的基础是基地建设，并且基地建设也是连接市场与生产的纽带。目前，红旗坡农场按照“依托主导产业建基地，围绕龙头企业建基地，突出区域特色建基地”的思路，发展林果基地、专业村和典型大户。红旗坡农场是阿克苏地区规模较大的果品生产及林果业科技示范基地，1993年被列入国家绿色食品生产基地，2007年5月成为北京08奥运会推荐果品生产基地。2007年春，农场在原种植粮食的大田地，引进优良品种，高标准建园1400公顷，截至2010年底，果园种植总面积已达1.24万公顷。

（三）拥有实施品牌战略中处于核心地位的龙头企业

品牌创建的主体和林果业产业化经营中的核心都是龙头企业。红旗坡农场是大中型国有农业龙头企业，创建了“红旗坡”牌“冰糖心”苹果，积极吸纳国内有资金实力的企业和民营经济参与“红旗坡”品牌的经营，成功带动果农4142户，2010年给果农带来的直接经济效益6900万元。

近几年农场采用多种方式率先在阿克苏地区建立了多个气调、保鲜贮藏库，截至2011年8月，在全场范围内已建立30多个气调、保鲜库，总库容已达20万多吨，其中，一分场的气调库是阿克苏地区第一家最先启用气调保鲜的冷库，而三分场冷库是到目前为止农场范围内库容最大的冷库，库容量已超过5000吨。同时通过积极引导和鼓励，职工在各分场自筹自建小型冷库11000吨，将长期水果储存（主要指苹果与香梨）与短期水果储存（香梨、葡萄、樱桃、哈密瓜）、临时性水果存放（果品预冷）相结合，成功提高了冷库三倍的利用率。在自治区钱智主席的大力支持下，农场启用了从意大利进口的苹果分选线系统，对苹果进行了电脑机械化分级，实现苹果加工出口的一条龙作业。

通过对保鲜储藏技术及引进自动化流水线技术，完成果品分选和处理，延长了林果产品的保鲜期和保质期，提升了林果产品的品质。经过分级分选加工后的苹果每公斤比原有的苹果平均每公斤增值0.5元，为农场果农增加收入达4250万元。

（四）实施品牌战略具有科技支撑

品牌之争归根到底是科技的竞争。近年来，红旗坡农场通过培训的方式大力普及林果业实用技术，不断提高劳动者整体素质；并依靠科学管理和科技，提升林果产业生产水平，提高林果产品质量和竞争力。

一是抓良种培育，成立了科技研发中心。二是推行标准化生产。通过标准化生产提高产品质量，这是创建品牌的根本。农场根据自治区制定的标准，对生产产前、产中、产后全过程进行监督。例如，阿克苏“冰糖心”苹果每年采摘期严格控制在10月25日之后，出口的苹果进行了电脑机械化分级。三是创建科技示范园。对果品从育苗生产到流通的全过程实行质量监控，给经营者和果农的生产销售活动提供样板，发挥辐射带动作用，增强林果科技推广发展后劲。四是抓实用技术、培训和科技服务活动。全场有从事林果生产人员3200人，其中，林果专业技术人员120人，林果经营管理人员120人，通过对基层干部、林果管理人员和农民的实用技术培训力争做到每户果农都有一个技术明白人，能掌握较新的林果种植实用技术。

（五）具有施品牌战略的自主品牌

红旗坡农场1999年注册的“红洁蜜”牌红富士苹果、香梨等系列果品，2001年注册的“红旗坡”牌苹果是新疆驰名商标和消费者最受欢迎的产品。

（六）具有实施品牌战略的畅通的分销渠道

品牌战略分析篇8

摘 要 本文通过SWOT模式分析了我国文化产业品牌化发展中的优势、劣势、机遇和威胁,并依据SWOT模型为我国文化产业的品牌战略提供客观的发展决策,以期为我国文化产业品牌化发展提供参考。

关键词 文化产业 品牌 SWOT分析 品牌战略决策

品牌是消费者进行选择性消费的一个标准,是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来的一个名称、名词、符号或设计,或者是它们的组合。同理,文化产业品牌也是识别不同文化产业的一个重要的指标。品牌战略是加快文化产业发展的重要战略。在发达国家,其文化品牌在文化产业成为支柱性产业的过程中发挥了重要的作用。同样,品牌对文化产业发展的巨大作用在我国的一些地区也得到了印证。

在世界范围内,文化产业快速发展,市场分割的速度也很快,没有优势文化品牌,就意味着没有核心竞争力和产业优势,在市场竞争中就必然处于劣势。随着越来越多的国外文化品牌涌人我国,我国文化产业要想在市场上占领一席之地,要想增强自身的竞争力,必须全力打造我们自己的文化产业品牌。

一、文化产业品牌战略的SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法,是由美国旧金山大学韦里克(H.Weihric)教授于20世纪80年代提出的,是一种能够较客观而准确地分析和研究现实情况、分清利弊的方法。SWOT是Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机遇)、Threat(威胁)的缩写。

(一)文化产业品牌战略的优势(Strength)

中国文化产业的发展拥有独特的优势,其中最基本也是最重要的一个优势就是我国丰富的文化资源。经历了上下五千年的文明史,汇集了五十六个民族的特色文化,自然景观资源等,我国的文化积累十分深厚,文化类型非常丰富。从远古时期,到第一个王朝的建立,再到最后一个王朝的灭亡,在漫长的历史长河中,我们的祖先为我们创造了璀璨的中华文明,夏商的甲骨文、青铜器,春秋战国时期百家争鸣、汉赋、唐诗、宋词、元曲、明清小说等等,这些珍贵的文化资源是我们的一笔弥足珍贵的财富,而这些丰富的文化资源优势为中国文化产业品牌打造成为世界品牌都奠定了良好的基石。

(二)文化产业品牌战略的劣势(Weakness)

在文化产业方面,中国与西方发达国家相比,还存在着差距。这些差距在很大程度上影响了我国文化产业品牌化的发展。主要表现为以下几个方面:一是政策法规建设滞后。中国在文化政策法规建设方面明显落后于西方国家,在一定程度上阻碍了我国文化产业品牌战略的实施;二是市场竞争力较低。我国文化产业的发展整体上呈现出数量多、规模较小的现状,在激烈的国际竞争中,不能很好的发挥产业规模的优势,从而在竞争力和经营规模上处于劣势;三是品牌意识较弱。我国丰富的文化资源,还未能得到充分的利用。最典型的是2008年热播的好莱坞动画片《功夫熊猫》,将中国的国宝和中国的功夫结合起来的不是我们自己,而是美国;四是文化产品科技含量较低。文化产业是现代文化和现代科技的完美结合,高新技术的应用,在文化产业的创新和发展中发挥着极其重要的作用。而目前我国文化产业中高技术含量的文化产品与文化产业发达的国家相比还很有限,在市场竞争中处于劣势;五是综合性人才匮乏。人才是一个行业发展的“灵魂”,是一个企业的核心竞争力。文化产业作为一个以创造性为主体的技术密集型和知识密集型的产业,对人才的要求显得更为重要。我国文化产业的从业人员整体素质不高,尤其是高级经营管理人才、专业技术人才和复合型人才稀缺,制约了文化产业的发展。

(三)文化产业品牌战略的机会(Opportunity)

在我国,文化产业的发展已经上升到了战略发展的地位。党的十七大指出:“大力发展文化产业,实施重大文化产业项目带动战略,加快文化产业基地和区域性特色文化产业群建设,培育文化产业骨干企业和战略投资者,繁荣文化市场,增强国际竞争力。”这些表述将对我国文化产业的大发展起到积极的推动作用。2009年7月22日,国务院常务会议通过了《文化产业振兴规划》,并明确提出了发展文化产业的八个方面的重点任务。这一扶持计划,是大力发展我国文化产业的最好机遇,也是文化产业品牌化发展的最好机遇。

近年来发展迅猛的网络技术、数字技术和新媒体技术的推广和应用,深深地影响着文化产业的发展。一方面,在文化产品的制作上,先进的手段和表现形式发挥了不可估量的作用,同时还催生出很多新兴的文化业态;另一方面,文化产品的营销和传播途径更加的多样化,传播更迅速,这为文化产业的快速发展提供了机遇。

(四)文化产业品牌战略的威胁(Threat)

世界经济开放,中国经济的腾飞虽为中国文化产业品牌的建设提供了契机,但是同时也带来威胁和挑战。中国市场的开放让世界文化涌入到中国这个巨大的市场来,于是许多国外的文化品牌进入中国市场,以迅雷不及掩耳之势抢占中国市场,使中国文化产业的品牌化发展受到很大的冲击,发展的道路也因此面临着巨大的威胁。如美国的电影产业、韩国的电视剧产业、日本的动漫产业,长期以来占居了中国较大的市场份额,威胁到中国本土文化产业品牌的发展。

二、SWOT模型下的文化产业的品牌战略决策

通过上面的分析可知,中国文化产业品牌化的发展存在着优势和劣势,同时也面临着良好的机遇和挑战,SWOT分析为文化产业品牌化发展提供了四种战略,即S―O战略、W―O战略、S―T战略和W―T战略。

(一)S―O战略

在文化产业品牌化发展的过程中,当具有内部优势和外部机会时,应在基于自身优势的基础上,充分利用国家政策以及高新技术的大好机遇,大力发展文化产业,并实施文化产业品牌战略。

此时的战略选择是:完善现有的政策和法规,借鉴发达国家打造文化产业品牌的成功经验,有计划、有步骤地培育我国自己的文化产品,打造自己的文化品牌。通过政策扶持、专项资金投入等支持优秀品牌的创建,运用法律手段净化文化市场,在市场竞争中全力打造行业品牌。充分利用高新技术,提高文化产品的科技含量,进而增强文化产品的市场竞争力。

(二)W―O战略

在实施文化产业品牌战略的过程中,应该清醒的认识到内部的劣势,认真分析市场的需求情况,充分利用外部机会,通过改善我国文化产业的社会大环境,整合我国文化产业资源,树立我国独特的文化产业品牌,进而提高文化产品的竞争力,降低内部劣势的抑制性作用。

此时的战略选择是:发展龙头文化产业,打造龙头文化企业。以龙头产业带动相关产业的发展,以龙头企业推动我国文化产业的发展,逐步形成具有一定规模的文化产业,提高我国文化产业的市场竞争力,为实现文化产业的品牌战略奠定基础。

(三)S―T战略

深入分析不利环境,尽量回避外部威胁所带来的不利影响,同时还要敢于挑战威胁,在我国文化产业优势的基础之上,根据我国文化产业的特色,走具有中国特色的文化产业的发展之路。

此时的战略选择是:加强文化形象的理念设计,精心策划一批具有中国鲜明特色的文化产品,通过多种手段和方式打造一批中国文化产业精品,让国人和世界更加了解中国。

(四)W―T战略

面对内部的劣势和外部环境威胁时,要积极的分析环境,找出不足,克服不足,提出问题,解决问题,避开威胁,寻求出路。应改变SWOT分析模式中的相关要素,使此组合向其他组合转换,变内部劣势为优势,变外部威胁为机会。

此时的战略选择是:大力宣传我国的文化产品,提高公众的文化意识,为文化产业的品牌战略打下思想基础;充分利用现有的科学技术,并将其贯穿到整个文化产业的发展过程中,以科技和效率推动文化产业的快速发展;建立良好的人才引进、培养、选拔和激励机制,把培育一支高素质的文化产业人才队伍作为推动产业发展、打造优势品牌的一项战略任务。

通过以上的SWOT分析,可以明确我国在文化产业的品牌战略实施过程中的优势与劣势,以及外部环境带来的机会和威胁,从而能够对品牌战略的实施进行合理的规划,利用优势,抓住机会,克服劣势,避免威胁,根据我国文化产业自身的特点进行客观的战略决策,打造出具有中国特色的文化产业品牌。

品牌战略分析篇9

本研究以美国四大科技巨头公司，苹果、谷歌、亚马逊和脸书品牌为研究对象，采用案例分析和定性研究的方法，通过对四大公司的品牌发展、影响性事件、媒体报道等进行同类分析对比，总结四大公司的品牌战略特点。即，苹果公司主打“非同凡响”的品牌独奏战略：亚马逊一直秉持“用户至上”的品牌咏叹调；脸书紧扣“数据”展开多方面的品牌交响战略；谷歌则采用“协同共进”，非独裁的品牌协奏战略。无论何种方式，它们都反映出将其与自身当前的核心竞争优势紧密融合，提升品牌的竞争与延展的能力。对于国内企业更好地吸取品牌推广战略经验，打造品牌特色也具有一定的指导意义。

关键词：

美国 四大巨头公司 品牌声音 推广战略

1.引言

整合营销传播理论的创建人丹-舒尔茨教授在《Measuring Brand Communication ROI》（1997）中对品牌传播的定义为：“品牌传播包括所有改变或者影响消费者和品牌关系的传播、行为和经营项目。”越来越多的企业认识到品牌的重要性，即如何更系统的实施品牌传播策略，借用整合营销传播的战略向消费者传达品牌理念、品牌形象、品牌行为等，最终在消费者心中形成独一无二品牌声音，建立对品牌信仰。《经济学人》刊文称，“如今互联网四大巨头，谷歌（Google）、苹果（Apple）、脸谱（Facebook）和亚马逊（Amazon）的迅速发展给全球用户带来了巨大利益，在它们崛起之前，从未有过发展如此迅速、业务覆盖如此广泛的公司。”苹果已经成为了资本巨鳄；谷歌成为了搜索和在线广告方面有着“无人可及”的优势；亚马逊在多个国家的在线零售和电子书市场占主导地位；如果脸书这家社交网络是一个独立的“国家”，它的人口数将位居全球第三。（xavier Lur2010）

2.研究综述

本研究采用案例分析和定性研究方法，以美国四大科技头公司苹果公司（Apple）、谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）为研究对象，先对这四家公司的品牌发展现状进行资料的收集及内容的分析比对，再结合四大集团品牌发展的脉络、重大品牌推广事件等作为基础数据及内容资料，以此来探讨此四大巨头公司在品牌推广战略上的特性及差异性。具体分析如下：

由诺贝尔经济学奖得主罗伯特-蒙代尔教授（Robert Mundell）担任主席的世界品牌实验室（World Brand Lab简称WBL）.于12月15日在美国纽约揭晓2014年度（第十一届）《世界品牌500强》排行榜。WBL对全球8000个知名品牌，参照市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力三项关键指标的关键指标进行评分，最终推出了世界最具影响力的500个品牌。从品牌数量的国家分布看，美国依然遥遥领先，占据500强中的227席。较以往有很大不同的是今年前十的品牌中，科技品牌就占了六席，（见表1）分别是苹果公司（Apple）、谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、微软（Microsoft）、国际商业机器（IBM）、脸书（Facebook）。

我们以关键词“strategy”和关键词“advertising”和“campalgn”组合关键词两种方式，搜索了Business Source Complete近五年的研究结果。同时，我们以关键词“Amazon”、“Google”“Apple”、“Facebook”作为关键词搜索了新浪科技http：//.cn近半年的新闻事件评述等内容材料。经过整理文献研究情况梳理如下：（见表4、5、6）

我们对以上有效文献进行了梳理，设定用户体验、广告、公关、社会责任这四个关键维度进行二度分析与解读，分类四项指标，每项指标总分为4分，按照活跃、积极、主动程度由高到低排序计分，分别计以星级评分，4分为、3分，以此类推。（见表7）

3.四大集团品牌战略

3.1苹果“非同凡响”的品牌独奏

苹果公司自上世纪八十年代起便致力于打造“非同凡响”的品牌传播策略，以“独特声音，独有形象”为载体进行整合营销传播，其目的仍然是对品牌的不断构建与强化。近三十多年的实践证明，苹果公司如此坚持独有的品牌个性，品牌主张，构建特定的品牌内容所达到品牌奏响的理想效果是如此的显著。

苹果授予用户一连串的“特权”，唯一的ID识别，App Store从渠道、认证、运行三方面保证用户使用的唯一性。iCloud钥匙圈和激活锁，更是创造良好的用户体验。正是如此，苹果与果粉之间的高黏度一直受人“妒忌”。果粉在口碑传播环节担当了强有力的角色。他们自己不仅是苹果系列产品的拥有者，也是最新产品的追随者，同时还自觉扮演着苹果未来用户的说客身份。你还会发现苹果在媒体撰稿人的眼中形成压倒性品牌倾向。我国最权威的苹果独家新闻网站apple4us（apple4.us）、国外的苹果内幕网（）、苹果故事网（）等，都是由资深苹果粉丝群体组成。2011年下半年，iMessage“鲸鱼体”短信更是在苹果手机间突然走红，能够带来如此热潮的背后其实是苹果手机用户作为一个特殊群体所产生的群体归属和群体共鸣，同时也是苹果用户向其他品牌手机用户的“特权”弦耀。

苹果的用户体验传播还与硬终端传播相辅相成。乔布斯和他的零售团队以及前零售副总裁Ron Johnson从2001年开始打破所有零售规则。零售店“苹果式建筑”风格的设计是为了展示苹果产品而非仅仅为了销售，“顾客帮手”、“Genius Bar”以及最近刚推出的“the new concierge”等这些人性化的安排与设计，都在不断提升用户的体验，也都让顾客在零售店体验过程中，与品牌产生一个或者多个的接触点，加深他们对品牌形象的印象，营造出强烈的社区感。乔布斯传记作家、美国《连线》杂志专栏记者里德・卡尼（Le-ander Kahney）（2002）归纳以苹果为首的情感类品牌经营共同点在于：“人性化的服务和客户与员工之间建立起来的超越金钱关系的诚挚情谊。这一举措让产品本身的魅力在全球消费者身上引起的共鸣，通过零售体验，反映并加强了消费者对品牌的情感联系。”

虽然谷歌本身的商标一直保持显著的一致性，然而他们也喜欢在特殊节日、纪念日或重大活动日将首页Logo重新设计，创造了许多有趣幽默的设计应用，这就是谷歌享誉盛名的Google Doodle。从最初的静态，慢慢发展成如今的多形式创意表现技术，Doodle已经成为一个在全球范围传递谷歌品牌、文化、创意和价值观的媒介角色。谷歌历史上最成功的一个交互Doodle应该是2010年2月为纪念吃豆人游戏诞生30周年推出的一款游戏。据第三方统计，该游戏创下全球总计游戏时间达5亿小时的游戏吉尼斯世界纪录。同时，谷歌也展开创意设计大赛，鼓励用户参与这样有趣的设计。谷歌首页图标如此的变换与混搭不仅没有削弱其品牌的力量，反而增强了品牌实力。至今为止，谷歌已经制作了超过2500个Doodles。这些漫不经心的小涂鸦，小创意对于用户来说就像一个不定时出现的小彩蛋。无论如何，谁会谢绝惊喜，拒绝快乐呢？

为了帮用户创造真实的引人瞩目的品牌体验，谷歌专注于与品牌和机构建立紧密的合作关系。2012年，谷歌启动了Re：Brief项目，同广告商及商合作，一起重新思索各大品牌如何在互联网上进行宣传推广。谷歌通过利用最新的技术工具，将广告行业最经典、最具标志性的广告活动予以重现。其中的“I’d Like to Buy the World a Coke”就摘得了2012年戛纳国际创意节首座移动类全场大奖。如何利用当代网络技术打造广告的未来更是谷歌探索的下一个目标，为此谷歌扩大了项目规模，同当前最具代表性的品牌及最具创新意识的营销商合作，形成一个全新的项目和实验：Art，Copy&Code，旨在展示如何将技术与创意相结合，互为促进。其中最打动人心的创意当属2013年，Google与Burberry合作共同打造的全新宣传活动“Burberry kisses”。

Google的政府公关一点也不亚于Facebook。几位高管曾是前两任国务卿希拉里.克林顿和康多莉扎.赖斯的顾问。Google前CEO施密特，在其任职期间也是现任美国总统奥巴马在竞选活动时的非正式顾问。据公开资料显示，奥巴马从互联网获得了高达85%的竞选资金，Google职员为奥巴马的竞选捐献了约50万美元，15位高管为奥巴马的就职典礼捐助了16.6万美元，这使Google成为就职典礼的第三大资金来源。

Google的品牌扩张的野心一直非常“狂野”。截止2014年底，Google共计收购了172家公司。而创下单笔最大手笔的当属2011年8月，Google以125亿美元收购Motorola Mobility。这些收购行动的背后，都是希望能尽可能多地控制整个产业链，尽可能多地收集用户的数据，最终在快速变革的数字化领域维持统治地位。值得注意的是，谷歌和亚马逊也有点类似，都更喜欢让收购的公司独立发展，这些个品牌至今都保持自己原有的品牌建设方法以及品牌标志。Google的这种品牌协奏、非独裁的方式既有效地维护了品牌信誉，又能留住收购品牌的原用户群，确实是一种值得借鉴的方法，值得其他品牌学习。

4.结论

品牌战略分析篇10

【关键词】五粮液　茅台　白酒　品牌战略　品牌延伸

一、 绪论

目前，企业间的博弈在经历了产品、价格、渠道、终端和服务的比拼之后，品牌竞争正逐渐上升为首要因素。无论是从理论层面上讲，还是从跨国公司的成功经验来看，品牌都是企业间角逐的终极目标，成为企业核心竞争力的关键所在。

在经济全球化的浪潮中，品牌也成为了中国企业力图高擎的一面大旗。白酒业对于饮料业乃至整个国民经济都具有较大的影响。2006年，全国白酒行业规模以上企业实现销售收入971.4亿元，实现利润总额100.2亿元。中国白酒市场上的茅台与五粮液，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，相克相生。多年来，五粮液和茅台热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液的风头已然盖过茅台，一举成为中国的“白酒大王”；也使茅台一改过去“酒香不怕巷子深”而自恃清高的姿态，大幅提升知名度，真正进入了公众视野。笔者认为：这两大白酒巨头的品牌战略既有可取之处，又不乏失误所在。对他们的品牌战略进行比较与分析，非常具有现实意义，希望能给有兴趣做品牌战略研究的同仁们带来思考与启发。

二、五粮液、茅台品牌战略的比较

1、品牌定位

（1）五粮液：从“中国酒业大王”到“一生的选择”。起初，五粮液品牌定位于“中国酒业大王”。二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”，即按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，核心产品迅速涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高价位的定位目标，实现了品牌核心标示的提升。

现在，以“三重防伪，让您更放心；独特自然，让您更开心；完美品质，让您更舒心。五粮液，您一生的选择！”来标榜的新诉求，五粮液酒的价值观发生了180度的“大转换”。以高端市场为其主要目标市场的五粮液，从“中国酒业大王”到“五粮液，您一生的选择”的转变，实现了“五粮液”品牌定位从“酒”到“生活品位”的转变，重新赋予消费者钟爱和选择五粮液的理由。

（2）茅台：“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。

2、品牌营销

（1）五粮液：善于宣传造势，强调历史与现代的融合。五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心来展开，强调这是一个融历史与现代、传统与时尚于一体的绝佳饮品。在市场推广方面展示出三大独到的特点：一是善于塑造产品品牌和企业品牌；二是长于通过事件营销来实现其推广目的；三是着眼长远发展。

五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌，带动品牌家族。最近几年，在传播上实行大制作、大广告、大公关、大网点，同时推进重点突破的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌攻势。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，形成了经久不衰的强势宣传效应。

五粮液深得事件营销的真谛，“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典唯一祭祀酒”等新闻由头，配合五粮液的价格策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。

（2）茅台：偏重市场进军，强调平民化与国际化的拓展。在中国，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。

近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号，着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。

茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等活动，也堪称大手笔的经典案例，很有品牌高度。可惜的是，类似的动作并不多，而且，以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够，缺乏系统的策划运作。

同时，茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验，迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识，成功地营造了“年份酒”概念，既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线，又为其高档品牌增加了深度。

2005年12月，贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一，从某种意义上说，能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场，为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。

3、 品牌延伸

（1）五粮液：先扩张，后收缩，重点打造大品牌。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件等情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。五粮液的酒类品牌延伸主要采取多品牌制，并结合OEM加卖断经营的操作模式。只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金，即可成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产，总经销商负责销售，由五粮液提出建议价，经销商自己定价，总经销权一般在5-8年。五粮液收取买断费或赚取生产利润，经销商获得的则是销售利润。

五粮液的多品牌战略是非常成功的，至2002年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”。

2003年，五粮液开始收缩阵线，清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，对五粮液、五粮春等盈利的中、高价位品牌予以重点支持，加大营销力度，增强企业盈利能力。对于其他品牌，则全部采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。为了更好地进行品牌整合，五粮液目前实行“1+9+8品牌战略”，同时系统地推出60度金奖五粮液、五粮液金玉满堂、五粮液年份酒、45度五粮液、五粮液老酒、VIP专供酒等新产品，丰富了五粮液酒的产品链，满足了不同层次顾客的需求，壮大了五粮液品牌的整体竞争力。

（2）茅台：巩固核心品牌，扩展延伸子品牌。一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。

茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。

历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%，后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此，茅台集团迫于白酒消费主流的压力，认为做大做强光靠茅台酱香白酒不行，应该充分借助茅台品牌的支撑，在浓香型白酒市场打出一片天地来。

在五粮液大力“瘦身”、砍掉子品牌的同时，茅台却出人意料地打出“重开子品牌”的招数，从几年前的少数几个品种增加到了今天的50多个，而且有方兴未艾之势。

三、五粮液、茅台品牌战略成果的评价

1、经济收入与利润

近几年，由于市场环境良好，大众消费水平提高，五粮液和茅台的主营业务收入逐年增长。但由于浓香型白酒在市场上更为普及，且五粮液与茅台相比，拥有更大规模，旗下品牌更多，因此五粮液的主营业务收入一直高于茅台（见图1）。

在各路白酒上市公司中，五粮液由于品牌家族庞大，成员众多，因此其营业费用支出一向是最高的。但是高投入未必能得到高回报，五粮液的主营业务收入虽然远远高于茅台，但其净利润却低于茅台，并曾有过下降。但也可以看到，其品牌收缩战略已初见成效，在2006年，净利润有了大幅度提高。而茅台，由于品牌战略一直很谨慎，所以净利润一直稳步增长（见图2）。

2、品牌价值

品牌价值是反映品牌竞争现状的重要指标，五粮液和茅台的品牌价值近几年持续提高。虽然五粮液的品牌价值高于茅台是由多方面因素造成的，但也说明了一个客观事实：五粮液的品牌运作确实优于茅台（见图3）。

3、 社会反响

（1）五粮液：毁誉参半。五粮液深刻领悟到了维系各品牌关系和增加其协同效应的纽带是企业品牌，先期打造了一个尊贵、高档的五粮液企业品牌。有了五粮液尊贵的品牌基因，不但旗下各产品品牌大红大紫，企业品牌也随着产品品牌而被公众所熟知。五粮液采用企业品牌塑造的方法来带动品牌家族，这种具有前瞻性的品牌战略性思维，让五粮液企业在白酒品牌繁衍、集团多元化发展上都更具主动性。

五粮液不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息变成新闻告诉消费者，有力地塑造了五粮液在社会上的品牌声誉，培养、引导了老中青三代高档消费者。事实表明，五粮液的企业形象、气势、胸怀、目光都更为远大，获得了中高档消费者普遍认同，找到了历史感与现代感之间的平衡点，塑造了五粮液集团在中国名酒中首屈一指的企业形象。

但是由于五粮液前些年大量延伸品牌，延伸品牌良莠不齐，相互之间过分竞争，削弱了五粮液主力品牌定位，部分消费者开始怀疑过去对五粮液这个高档酒代名词的品牌的印象，使主力品牌失去不少忠诚消费者。

而五粮液延伸品牌的价格、产品、品牌定位与母品牌之间背道而驰，大多数产品的风格、个性和消费者群体没有什么差异，如此众多的同质产品挤在相同的市场空间，导致各品牌各自为政，同室操戈，有的延伸品牌甚至做出不良的市场行为等等，让消费者产生不良联想，同时损害了主力品牌和延伸品牌。

所幸，五粮液近年进行了品牌收缩。这一举措遏制住了多品牌过度给五粮液带来的风险，并通过企业资源的重点投入，进一步巩固了五粮液的领先优势。

（2）茅台：有喜有忧。社会上公认五粮液品牌宣传做得非常好，而茅台酒在此方面显得力度不够。多年来，茅台集团似乎不太在乎企业社会形象的积极塑造，很少参与社会公益活动，很少策划运作影响大、反映好的系统的大型公关活动，企业的品牌形象也比较模糊。正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”与生俱来的联想点，茅台在传播上不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽号称“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。另外，茅台的延伸品牌虽然也有广告和促销运作，但没有一个做到了迅速提升知名度。而茅台酒本身诉求于健康的广告宣传走的是“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“从容、大度、尊严、神秘”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。

茅台的品牌延伸，既有优势又有劣势。

其优势在于茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。其次，茅台从白酒领域向啤酒、葡萄酒扩张的过程中，都采取单一品牌化策略。“茅台啤酒”和“茅台干红”定位都是高档酒，与“茅台”品牌本身的目标定位保持一致。尽管当前中国啤酒和葡萄酒市场竞争相当激烈，但并没有形成由哪一个品牌绝对控制市场的垄断局面。尤其是高档啤酒和葡萄酒市场，其市场发展空间相对较大。而啤酒市场到目前还没有一个真正的全国性品牌，品牌区域化消费现象仍然存在。“茅台”切入高档啤酒和葡萄酒市场仍有很大的市场生存和发展空间。

但劣势也是不容忽视的。茅台使消费者首先想起的是酱香型白酒，而茅台开发一系列的浓香型白酒，在几乎没有特别创新的情况下与五粮液对撞，将面临很大的挑战。同时，茅台在并不熟悉的葡萄酒和啤酒领域内，作为白酒高端品牌的影响能达到多大的深度和强度，如此做法是否会侵蚀茅台品牌的含金量，这还是一个很大的疑问。因为从文化层次分析，具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化和洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起，会不会给消费者别扭的感觉。而从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，暂不论那些国际酒业大腕，光是青岛、燕京、华润、张裕、王朝、长城等国内强劲对手就够茅台忙乎的了，何况茅台还给自己定了做这两个领域最好的目标。笔者认为，茅台要想同时在三条战线游刃有余，更是难上加难。

四、五粮液、茅台品牌战略的风险分析

1、五粮液

（1）差异不明导致母品牌受损。五粮液是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减，保持“9+8+1”的模式，但因延伸品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品的品质和风格之间差异性不大，导致消费者很难区分。

为形成地域区隔而推出“一地一牌”，但各为其利的品牌经营商不遵守地域原则，可能造成实质上的品牌无区隔延伸。相互窜货、相互诋毁，会严重破坏五粮液作为白酒之王的尊贵形象，给五粮液集团的发展掘下一道致命的陷阱。

同时，五粮液向高端进行延展，一些定价更高些的子品牌反而压住了五粮液的母品牌，比如一帆风顺等高端品牌，只是冠予一个概念，从本质上很难界定其与五粮液的差异性，并降低了消费者对“五粮液”的品质认可。

（2）品牌卖断策略致使养虎为患。做得太好的子品牌对五粮液的市场和品牌也存在威胁。罗格・贝克认为：“最危险的特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对手。”五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌（以公司名的方式），但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌。这就为某些子品牌成功之后另起炉灶创造了机会。

事实上，这个问题已经出现。在短短几年时间里，金六福在五粮液品牌和产品的支持下，由零做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。目前，金六福公司手中已握有覆盖全国的营销网络，成功地推出了自己的福星酒，而且还在谋划新的扩张道路。五粮液已经为自己培植出了一个强大的潜在竞争对手。岂止是金六福，京酒、浏阳河等一大批品牌会甘心永远呆在五粮液的保护伞下？

（3）过于激进可能事与愿违。五粮液吸取前几年品牌延伸过快的教训，迅速退出低端市场，虽然遏制住了品牌延伸过度可能产生的风险，但不一定真的能解困。一个知名品牌结构大多呈金字塔式，底下是最大量的大众性低端品牌，中间是适量的中档品牌，最上面是少量的高端品牌。而无低端品牌的支撑，高端品牌可能难于获得大众广泛的认知与接受。

五粮液的酿造工艺注定了子品牌的销售与管理将是企业长期的挑战。因为在它近30万吨的年产量中，纯正的五粮液只有1万吨左右。所以绝大部分产量必须以不同档次不同品牌销售出去，这正是它的软肋所在，如果在低端过于伤筋动骨，可能影响到自己的母品牌。

2、茅台

（1）模糊品牌定位。茅台介入了二十世纪新中国许多重大的政治、军事和外交事件，由此而赢得了政治酒、军事酒、外交酒的美誉，“国酒”桂冠也由此而来。茅台定位于“国酒”似乎是顺理成章的事情，但从茅台的一系列营销运作来看，又不像是“国酒”的定位。

首先，定位为“国酒”，就意味着要走贵族化白酒路线，而茅台先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒，将品牌从高端市场延伸到中低端市场。其次，茅台是最好的酱香型白酒，但茅台开发的子品牌却是浓香型白酒，然后又将品牌嫁接到啤酒、葡萄酒等产品上，完全偏离了其正宗的酱香型白酒血统。再次，一向低调的茅台近几年开始在媒体大作广告，跟随时代潮流，宣传产品对人体的肝脏等有好处，具有独特的保健功能，茅台俨然成了健康酒的代表。联系茅台的悠久历史，保健并不是其百年常青的关键因素，假若把茅台定位于健康酒这种功能性概念，显然忽视了其深厚的酒文化背景，与其现有的特殊地位不符。

长此以往，茅台的品牌定位会越来越模糊，造成虽仍冠有“国酒”之名，但实际上这两个字不过是被茅台当作一种概念、一种荣耀、一种已逝岁月的辉煌，或者说是一种对外宣传的资本而已，无“国酒”之实的情况。

（2）挫伤消费者品牌忠诚度。茅台为了迎合更多消费者，提出要走“平民化路线”。茅台品牌拥有那么大的消费群，就是因为它高高在上、充满神秘、令人向往的品牌形象。从社会学角度看，平民一般是指低收入阶层，茅台打出平民化的旗子，其实是在自降身价。

喝茅台酒，不仅仅是功能性的消费，更多的是在享受一种档次、一种自尊，是在消费一种高品质的文化附加值，是一种情感体验。茅台打出“平民化”的旗子，或许有为其推出茅台王子酒、茅台迎宾酒制造舆论，大力造势的考虑。但就其给市场传递的信息感觉来分析，容易产生歧义，使消费者对其品牌的感觉发生紊乱。

茅台酒放弃把自己置身于一个雍容华贵、典雅厚重、不失王者气派的崇高的营销平台上来进行高层面的品牌形象诉求，相当程度上会挫伤茅台原有消费者的忠诚度。品牌营销史上有过不乏这样的先例：“总统用的笔”派克也曾走“平民化道路”――推出几元钱的低档产品，其代价是低端市场不见起色，而高端市场也失去了大批忠诚顾客。这样的教训值得茅台深思。

（3）出现消费断层。现在茅台酒的消费群，主要还是45岁以上的人。茅台给人一向的印象是老迈、守旧、太过沉重，许多人认为那应该是上一代人喝的酒，消费断层逐渐出现。无论历史多么厚重悠久，毕竟是代表过去；而只有依托过去，立足现在，走向未来，与时代同行，才能永保品牌的青春与活力，才能使消费市场保持平稳的连续性。一个充满活力的百年品牌，应该既是历史的，也是现代的。茅台集团如果不切实解决好茅台品牌历史厚重感与现代感的衔接与平衡问题，重塑品牌形象，那么再过几十年，人们也许只能在古董架上才会发现茅台的珍藏品。

五、 遏制风险的对策建议

1、品牌运作：三思而后行

企业在具体操作品牌时，究竟应当运作一个品牌还是运作多个品牌以及应当运作多少个品牌，必须要考虑企业实际和市场情况。其中企业现有品牌结构、每个品牌的发展势头和市场机会、企业的资金实力和运作经验是酒业公司需要考虑的几个重要因素。

（1）调整公司管理机制，加强品牌协作。在多品牌运作的起始阶段都会面临着同一个问题，那就是公司内部的管理机制和组织结构能否适应新出现的多品牌运作的要求，能否使多个品牌在一套组织体系内和谐发展。因此，在多品牌运作的起步阶段必须保证新品牌能够获得新的发展机会，不至于出现水土不服而成为短命品牌。在多品牌运作中，一方面要保证每个品牌获得自身的规模效益，另一方面还要保证品牌协作，保证资源共享，获得关联效益。品牌协作和资源共享的方面包括：资金、客户信息、市场信息、市场网络、广告宣传、产品开发、销售渠道等，每一方面的协作都有可能形成新的竞争优势和利润增长点。

（2）优化品牌结构，建立品牌家族。优化品牌结构要求不同的品牌针对不同的目标市场，如果两个以上品牌服务于同样的目标市场，就很可能造成自我竞争的局面，而且在多品牌运作上也会造成很大的不经济。如五粮液前几年大量的延伸品牌都是针对的同一目标市场，除了名称不同，其他并无差异性。那么，就必须通过合并或留强去弱，该保留的保留，该出手的坚决出手，通过资本运作达到优化品牌结构的目的。同时建立品牌家族，在品牌命名时，使各个品牌之间具有关联性，如五粮液的“五系列”和茅台直接以“茅台”二字打头的延伸品牌。当然，运作多品牌并不容易，运作多品牌，走品牌多元化之路时，一定要全面权衡，谨慎决策，而不能不顾条件地进行多品牌运作或品牌延伸，否则，“丢了西瓜捡芝麻”，结果得不偿失！

2、品牌竞争：避免内斗怪圈

五粮液和茅台各有优势。五粮液塑造了一个庞大的、实力雄厚、充满活力和现代色彩的“酿酒帝国”形象，在世界上曾经两次荣获巴拿马国际金奖。在历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%。浓香型白酒的大流行，也使五粮液品牌在市场上左右逢源。而茅台拥有“国酒”品牌天下至尊的地位，它光耀夺目、神秘沧桑的历史，已经为其浇铸了无与伦比的世界品牌的基座，其品牌构成要素资源具备稀缺性、独特性和权威性。两大白酒集团应该根据自身的特色制定相应的品牌战略，而不是盲目跟风，争相攀比。作为中国白酒业的两大领军集团，两者应该共同起到优化资源、规范市场的重要作用。

六、结论

总的来说，五粮液和茅台的品牌战略是比较成功的。成功的原因在于三点。第一，两者的定位并不重复，有一定错位。五粮液是浓香型白酒的代表，靠其规模和纯良的优势，力求成为“中国酒业大王”和上乘生活品位的象征；茅台是酱香型白酒鼻祖，因其在历史上和政治上的丰厚背景，把“健康的国酒”作为目标。第二，两者在打造品牌上都开展了一系列营销活动为其增值。五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌，带动品牌家族；茅台为提升知名度，表现出一种“亲民”姿态，同时推出年份酒并开始进军国际市场，为其高档品牌增加了厚度。第三，在创造名牌和维系名牌上，两者都运用了品牌延伸策略丰富名牌群体，增强企业实力。五粮液先扩张后收缩，在增强企业盈利能力的同时提高了品牌价值；茅台谨慎延伸，善于借鉴吸收对手的经验教训，逐渐由跟随向超越发展。但两者的品牌战略也有一些失误之处。五粮液在品牌延伸和收缩时过于激进，难免遭遇不小的挫折。茅台的某些经营思路、公关处理和营销动作与茅台品牌既有的高度发生了错位。

这两个品牌在品牌运作中应该具有风险意识。“三思而后行”是品牌运作的基础，考虑企业现有品牌结构、每个品牌的发展势头和市场机会、企业的资金实力和运作经验等重要因素。在多品牌运作中，一方面要保证每个品牌获得自身的规模效益外，另一方面还要保证品牌协作，保证资源共享，获得关联效益。不同的品牌应针对不同的目标市场，通过合并或留强去弱优化品牌结构，避免自我竞争的局面。五粮液与茅台必须避免行业内斗的怪圈，避免重复研发、广告投入浪费等问题，根据自身的实际情况及时纠偏，调整品牌战略，在相互竞争中促进对方壮大，两者将是中国白酒打造世界性品牌的希望。

【参考文献】

[1] [美]菲利普・科特勒、凯文・莱恩・凯勒著，梅清豪译：营销管理，第12版，上海人民出版社，2006，P303-410。

[2] [美]唐・舒尔茨、海蒂・舒尔茨著，高增安、赵红译：论品牌，人民邮电出版社，2005，P27-196。

[3] [爱尔兰]弗兰克・布拉德利著，文瑜译：战略营销，华夏出版社，2005，P232-306。

[4] 薛可：品牌扩张：延伸与创新，北京大学出版社，2004，P104-358。

[5] 李光斗：品牌战，清华大学出版社，2006，P568-573。