工程管理软件范文
时间：2023-03-31 20:38:12
导语：如何才能写好一篇工程管理软件，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、进度计划的编制
（1）计划审查
为了确保计划的可执行性，我们必须对编制的各项计划进行审核，审核的内容主要有以下几点：
①作业的分解及其编码是不是合理的、是不是对各分部门的需要都能够满足，工序的划分对于进度统计与分析来说是否是方便的。
②编制的计划是否能够确保工程再合同规定时间内完成，各分项工程完成时间是否合理，各资源是否在计划时间内全部到位。
③存不存在逻辑关系错误、不合理等问题。
（2）加载资源对顺利实现各作业所需要的物质条件进行定义。
（3）落实责任人在进度问题上落实责任人，能够在进度上出现问题时，追究相关人的责任，也能够起到监督激励的作用。
（4）建立目标计划目标计划的建立主要是为了在进度出现问题时及时分析问题出现的原因，并采取措施有针对性的进行纠偏。
2、分析调整
在项目实施过程中产生了新的关键线路，要对新的的关键线路出现的原因进行研究，并以此为依据对计划进行调整。调整要以生产、技术、材料、预算等部门确定的最低费用为依据，并保证在单项生产任务中实现，不影响其他相关生产任务。对无法实现单项生产任务调整的项目，可以把调整范围扩大到一项或多项工作中，并对这些项目进行统一调整，最终当前实现关键线路与原计划关键线路的一致。
3、应用实例
某地铁二号线A站是地区内第一个采用浅埋暗挖法施工的地铁车站，工程总投资1102亿元，建筑面积为12,000m2，工期为24个月。工程位于城市的繁华地段,施工难度大，工期紧。在项目实施中，工期要求与资源供给存在矛盾，在这种情况下，项目采用P3软件对进度进行安排，合理解决了矛盾。根据工期安排，A站的南北站厅应在2001年2月以前完工，而工地当时的模板和脚手架数量远远不能满足施工需要，此项资源的投入至少需要150万元，如果采用通常的销峰值法，用延长工期的办法增加施工循环，多次倒用周转性材料以减少此项资源投资，那么将使工程的工期延长2个月。根据P3系统的重新规划，如果南北站厅主体施工滞后2个月，将导致附属工程工期推迟，并赶上雨季，预计总工期将延长3～4个月。根据P3测算对于A站来说，每天的固定资源消耗为2万元，3～4个月的工期，潜在的固定资源消耗总值将达到180～240万元。有了这样的资源消耗预算对比，对于150万元的投入就显得很必要，短期的150万元的投入对于此项目来说资金是比较紧张的，但这笔投入将使工程提前3、4个月完工，并且可以节约至少30万元的资金消耗。以此为依据，项目部的领导决定组织资金进行投入，最终的实施效果与当初的预测相一致。
二、项目管理软件在工程成本管理上的应用
为有效的降低成本，在工程中引入管理信息系统是非常必要的。当前我国大多数企业在项目成本管理中都采用了《工程项目成本管理系统》软件。该软件通过把工程项目中的的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等整合起来，进行数据分析，制定出合理执行措施，有效的实现了资源的合理分配，降低了工程成本。
1、工程项目成本管理流程
通过成本管理软件实现了对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的管理，管理内容包括各项费用的预算、分析、纠偏、审核、结算。这些内容最终
通过信息系统整合起来，提供给上级领导层。
2、工程项目成本管理系统结构
项目部第一步要以预算书和施工进度计划为依据制定产值计划，第二步就要以产值计划为依据制定成本计划。在项目实施中，以费用类别的不同为依据进行控制。在项目的中间阶段，以所处阶段实际产生的成本为依据实行核算。在核算结束后，要对项目成本核算结果进行分析从而检查成本控制是否具有成效，并与项目实际产值进行对比。
三、强项目管理软件应用培训
为使项目管理软件更好的应用于项目中，要加强对员工的培训，提高其操作水平。在员工对项目管理的理论知识有所认识后，结合这些理论知识，需要对员工进行项目管理软件及其应用的培训。培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员。这个培训重在传播“项目管理的思想在各个模块中的实现思路如何?”、“项目管理是如何进行项目管理的?”、“项目管理各个模块能做什么事情、不能做什么事情?”等内容。在详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即项目管理的使用者。由于项目管理的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握项目管理成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。相对来说，项目管理软件应用培训是软件思想层次的、是“形而上”的；项目管理操作培训是软件操作层次的、是“形而下”的。
四、结束语
篇2
关键词 软件；工程项目管理；应用研究
中图分类号TP31 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）86-0191-01
0引言
软件应用作为企业在新时代中的重要生存武器已经被人们广泛认可，但是各个企业在应用过程中仍有许多问题，而且各个企业在不同领域的发展也是差距很大，所以普及软件知识对于各个企业的工程项目管理十分重要。
1工程项目管理软件应用的意义和应用现状
企业应用工程项目管理软件的意义有很多。第一，可以使企业更好的适应市场化竞争的现状，加强监理企业、咨询企业和施工企业等建筑企业的综合竞争力和核心竞争力。第二，可以使企业达到快速响应市场变化的目标，提高建筑企业的服务效率缩短时间，优化对客户的服务提高客户满意度，从而可以在最短时间内获得客户的需求信息。第三，企业的决策水平得到显著提高，应用项目管理软件可以帮助企业迅速获取、传递和利用信息资源。第四，决策者的处理信息能力和评价方案能力会得到显著提升。决策的效率会得到提高，企业的决策会更合理更科学更迅速。最后，运用工程项目管理软件可以帮助企业通过降低建筑价值链的成本以及改善成本结构来降低企业的成本。
作为工程管理现代化的重要标志，项目管理软件的重要性显而易见。项目管理的过程十分重要，主要是处理信息和数据，绘制图表，然后做出计划，同时根据执行过程中反馈的信息进行调整。目前，软件在项目管理中的应用主要是以下几种形式。
1.1以参与者为主导因素的统一管理应用形式
这一形式主要用于大型或特大型的工程项目。在实施过程中，业主首先要根据项目具体特点和自身的相关情况对软件的应用进行详细的规划，其中包括项目管理的应用范围、所有编码系统的编制过程、工程项目中应用的网络系统的构建以及与之相关的培训项目等等。
1.2各个参与者独自应用软件的形式
因为各个参与者对软件应用的有着不同的见解，所以这种形式十分常见，因为没有统一的规划布置，各个参与者会采用不同的软件。 例如某位拥有完善项目管理的信息系统的参与者会凭借这一优势而迅速取得很多信息了解并且避免各种风险从而掌握有利地位。
2工程项目软件在推广过程中遇到的问题
虽然工程项目软件的作用已经显而易见，但是在真正运用和推广过程中还是有很多问题的。首先，工程项目管理软件的普及度还远远不够，企业管理层的意识还不够高，很多中小型企业还是没有意识到软件的重要性。而且落实到实际中时，一些企业还是没有积极的态度，不愿承担过高的软件费用。某些企业最然使用了管理软件，但是大多不是主动运用软件，而是属无奈之举，也就是说各部门的决策者没有主动自觉的行为。而且部分软件的价格对于一些中小企业确实是难以支付。
由于在技术、管理、经济效益等方面的差距，不同企业在软件使用的深度和范围方面都大不一样，中小企业在资金、企业水平、硬件设施和人才运用方面都不能与高水平企业相提并论，所以一般不能拥有一个完整的项目管理软件系统，也因此不能像大型企业一样在这方面得心应手。而在一些大型企业和超大型企业中，管理层不能将软件与实际操作良好结合，某些企业空有完善的软件管理系统却不能将其作用发挥出来，造成企业资源的严重浪费，这种现象在很多大型企业里面比较常见，一方面是企业的管理制度不够完善，另一方面是能充分地使用这些软件的员工不够。
3 针对以上问题的解决办法
对于中小型企业来说，不能承担过高的软件费用并不代表这些企业不能拥有一套整体的软件管理系统，软件管理系统对于一个企业来讲是实现高效率办公的最重要的手段，是企业实施科学的管理的重要的途径和体现。决策者可以只在某些重要部门运用高端的软件系统，而那些普通的部门可以通过人才培训来解决，一方面可以减少企业经营管理的成本，另一方面长此以来员工的素质和技术也会得到进步，企业经过稳步的发展终会建立一套完善的软件管理系统。
而对于大型或超大型企业来说，拥有一套要完整的软件管理体系已经不是问题，但是管理层要做到把这些软件系统的作用发挥到极致。管理层要做到将软件与员工的操作完美结合，员工要熟练软件的工作原理和整个部门的工作流程做到人机合一。决策者要将每个部门系统的联系在一起，杜绝各个部门管理中的不科学、随意性大等现象，将企业和项目的管理与软件相互融合，最终做到先进的管理理念与企业的具体情况完美结合。
4结论
软件在工程项目管理中的应用目前正处于重要阶段，是机遇也是挑战，从国家决策者到企业管理者都应该认识到软件在工程项目管理中的巨大作用，企业领导者要具备长远的眼光，将工程管理软件普及到每一个部门，各个层次的决策者要相互沟通合作，深入长远的将软件作为工程项目管理的核心。拥有了扎实的软件基础企业才会在残酷的企业竞争中占据不败之地。
参考文献
篇3
关键词：P6工程软件；项目管理；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
P6工程管理软件具有先进的思路，在工程项目计划的编制、静态动态控制以、技术分析、费用估算以及资源调节等方面的指导作用是不可忽视的。尤其是对一些投资规模大、建设周期长、作业量大以及参见单位多的大型工程的适用性表现的尤为突出。
P6软件实现项目管理的方法
工程项目管理的目的就是为了通过一定的方法以最少的投入获得最大的效益，工程项目管理具有较强的专业性，分工细以及目标多也作为其的主要特点，其的所以管理工作都是以如何完成工程总进度计划所制定的目标而进行的，所以工程项目管理的核心与关键就是对工程项目进度计划的管理。工程项目想要达到预期的目标是离不开先进的技术管理理念的。传统的工程项目进度计划主要是侧重于对时间进度的管理，这属于工程技术部门的工作，而项目的资源和费用的投入则属于成为部门范畴，这样各部门之间都形成了相对独立的管理程序。而对于任何工程来说，没有考虑人力、物力和财力的计划都不具有合理性的，因此也就谈不上可行性，项目施工进度计划的内容应该包括现场的施工作业、工期的控制、设计以及采购等，这样才能使得项目进度计划更加细致，更具有可行性。P6项目管理软件就是以网络计划技术作为基础理论而编制的，其多项目整体经济效益给予了高度的重视，将投资费用、进度以及资源这三方面紧密联系在一起，这作为该工程软件最主要的特点。当前我国很多大型工程的进度计划的编制都是采用P6软件完成的，实践证明其已经成为项目管理的重要控制方法。下图为P6软件的历史沿革图。从图中可以看出其的发展历程。
工程项目计划的编制
在施工中，工程项目或者是单项工程都要根据合同文件中的工程要求将工程总计划以及施工计划编制出来，以实现对工程进展以及施工情况的控制。通常工程项目进度计划分为四级，其中一级是里程碑进度计划，二级是业主工程部门和总监理工程师的控制性总进度计划，三级是承包方的施工总进度计划，四级是实施层需要的具体执行进度计划。在进度计划编制好之后，为了方便各方的传递协调以及业主进行汇总和修改，所以进度计划的编制要使用同样的P6软件，同时要对软件中的工程结构、资源代码以及作业分类码等编码进行统一的规定。下图为P6软件的相关功能图，从图中可以看出其实现工程管理的过程。
2.1建立工程组
在所有计划制定之前，要结合工程项目的特点，对将要制定计划的整体结构要在脑中形成初步的框架结构。像有的合同中与多个单项工程，有的在一个工程中有多个合同，这时承包单位、监理单位以及业主在其中的角色也是各不相同的。基于此种情况，在初始工程项目组的监理时，要充分了解工程规模情况，若工程国模较大而且很复杂，就可以将其分为若干个子工程项目，进而建立相应的工程项目组，这样可以方便对工程项目的管理。这里所说的工程组也就是主工程，是指它自己的作业和多个子工程的集合工程。通过工程组的建立可以有效简化较大规模工程的管理，给不同子工程的数据组织和汇总提供了很多方便。
2.2项目编码的设置
对网络计划的过滤、分级以及对报告数据的分析对比可以通过各种不同特征的编码讯息快捷的实现，在设置项目编码的时候，应确保所有的结构代码都是通俗易懂的。项目代码主要包括WBS（工程分解结构）代码、作业分类码、日历代码以及资源代码。通过资源代码的设置可以为施工企业资源合理优化配置提供可靠的依据，同时也方便了监理单位对资源的汇总；施工过程中，需要依据施工安排和施工周期设置和选择日历，比如在汛期中停工的周期、以及在实际施工过程中具体工作日的安排等。在编制计划时，我们可以针对这些情况定义出不同的日历同时加载到相应的工程作业当中，系统可以自动完成数据的组织；WBS代码是一个分级的树形结构，可以实现工程作业的细分，按照单相工程、分布工程、单位工程以及分项工程的层次对整个工程项目进行分解。在进行项目规划中，对于计划的编制来说WBS结构的设计是非常重要的，其设计应有层次，要坚持从一个层次到另一个层次自然转移的原则，同时要控制好层次的数量。目前WBS结构设计的方法有很多，比如按照系统和子工程划分、按照专业划分以及安装项目所处的不同阶段来进行划分等，这些方法都有各自有自己的优点和不足。通常项目WBS结构设计是将这些方法结合在一起来进行的，在不同的层次使用不同的方法，主要是根据具体的情况而论。为了方便业主对计划的宏观调控，这时就需要一个共同的管理模式系统使得他们可以进行沟通协调。而WBS可以其编码结构以及代码字典作为编制的基础，实现对工程项目的费用、资源以及进度的管理，进而使得所有的参建方都能实现信息的及时沟通，这为工程项目进度的控制和项目管理提供了很多的方便；作业分类码其实是对WBS的补充，作业码的设置是为了按照指定的列类别对工程作业进行分组，这样可以对数据更加有效的进行组织，进而使其为报表图像的制作或者依据分类码实现对作业的排序以及汇总等提供可靠的依据，这也就是说起可以从多个方便保证计划的科学合理性。
2.3逻辑关系的建立
逻辑关系的建立作为项目进度计划编织中重要的环节之一，所以工程作业的执行都是离不开某些作业的完成的。计划的可行性在很大程度上会受到确定的逻辑关系的影响，因此在逻辑关系的建立当中，要依据施工设计以及工艺流程，实际情况进行综合考虑，认真分析每项作业，这样才能保证所建立逻辑关系的合理性。
2.4关键线路
有总时差为0的作业组成关键线路，在一个工程中可以同时存在超过两条的关键线路。在工程项目的管理中要将关键作业作为重点，进而确保计划是顺利实现。同时为了有效节省费用和资源，要做好对非关键工作潜力的挖掘。
2.5对工程项目进度计划的审核
以上是对工程计划编制的分析，在编制完之后还要对其进行审核，通常审核的主要内容有：第一，检查计划中是否存在漏洞以其完整性；第二，对其逻辑关系的合理性进行检查以确保其具有可行性；第三，对工期和完工的时间检查以保证计划具有指导性；第四，对资源和费用的平衡度进行检查以保证其具有效益性。
工程项目进度计划的执行
工程项目进度计划会涉及整个工程的全部过程，在执行中有很多因素都会给其带来影响，因此对计划的科学性还需要进行验证。首先要对施工进行跟踪，做好信息收集工作，实现动态管理，承包方要根据施工进度计划，定期或者是不定期的对施工的进度进行检查，注意计划实施的情况，依据工程的进展情况将完成的实物量及时统计出来；其次要根据工程的执行情况进行分析，进而使得进度计划得到优化，要将工程执行的实际情况和进度计划进行对比，将出现偏差较大的作业找出来，要及时分析跟不上进度计划作业的原因，同时要采取补救措施以保证计划的顺利实施。如果是由于施工以及设计变更等给工程进度造成影响的，可以各级具体情况对计划进行适当的调整。总之就是要及时发现并解决给工程进展带来影响的所以问题以保证工程项目的顺利实施。
XX电厂P6管理实例应用：项目背景国内某电厂建设项目为了在电厂基建过程中更好地对工程项目的进度和费用进行管理，采用Primavera软件加强对监理及承包商单位的管理，增强项目建设的透明度，迅速准确地掌握电源建设项目的状态信息，对项目的发展进行预测，从而保证项目按计划高质量的完成。下图为该电厂在建设项目中应用P6软件进行项目管理图。
结束语
综上所述，通过P6软件在工程项目管理中的应用，可以确保工程项目进度计划编制的科学合理性，在应用的过程中，领导应对计划管理工作引起高度的重视，以保证计划得到真正的实施。
参考文献
[1]吴俊,刘百兴,何为,杨学红. P6软件在施工总进度网络计划技术中的应用[J]. 人民长江.2011(16).
篇4
[关键词] P3 软件应用 项目管理
[正文]
火电工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用P3软件进行工程进度计划控制及管理。本人结合在半山燃机项目中对P3软件的认识，谈谈其在电力工程施工过程的实际应用及普遍存在不足。
一、P3软件的优点
P3作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。 另外，作为商业软件，P3软件能够共享数据资源，如网络版P3软件的工程组的主子工程模式，使得工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在同一个工程组的不同子工程内按授予的不同权限进行读写或只读的操作，共享同一个P3工程数据库的数据；操作灵活方便也是P3软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
二、P3软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。
3、利用P3软件编制工程施工进度计划
一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
作为专业公司，我们在利用P3软件编制工程施工进度计划时，主要是根据项目部确定的二级计划进行三级计划及四级作业实施计划的编制，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。
编制工程进度计划时在各级计划间建立相互的分解与汇总关系，工程各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。
4、月度报表
利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，为此，我们利用P3软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划。
三、P3软件应用过程中存在问题及建议
1、关于质量控制与安全施工计划的编制。
工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，目前，由于电建行业的特殊性，涉及专业范围太广，我们编制的进度计划根本没有将工程质量控制，安全文明施工管理纳入P3工程管理的范畴，这样，在工程跟踪过程中，就无法提前过滤出有考核质量要求的作业，提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；也无法过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。因此建议可以考虑以后将这一块内容纳入P3管理范畴，可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。
2、关于工程资金计划的编制。
用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如输入相应分摊的建筑工程费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。利用P3软件做出工程的资金计划后，不但有利于项目部对工程资金需求心中有数，提前做好资金的筹集和组织工作；也有利于直管的技术人员和施工员心中有数，真正做到对费用项目的全员控制。这方面还需投入经营预算人员与P3计划编制人员的配合，以P3计划划分的作业来计算本作业的资金量，这部分内容的实现关键在于决策层是否愿意投入人力资源。反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。
3、关于工程量施工强度计划的编制。
用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好工程量项目后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的工程量施工强度计划安排。利用P3软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工员根据工程量施工强度计划提前做好施工前的组织计划等准备工作。由于P3软件操作者一般均有工程技术人员兼任，很多技术人员对P3软件是第一次使用，对P3软件的巨大功能认识不足，也存在时间和精力上困难，所以在项目中这方面内容往往没有被仔细考虑；但也有一些是由专职的P3工程师操作，但P3工程师在操作过程中又往往对专业不是很熟悉，所以也就存在一定困难。
4、关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算。
用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。利用P3软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。一般说来，任何资源都是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工班组和施工分包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合项目部实际的切实可行的合理的施工进度计划。
资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，施工班组只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。在利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成该项作业的成本费用。
5、设计图纸、设备材料交付进度计划的编制。
施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件。工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。
考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
根据目前工程情况，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等虽然也编入工程进度计划进行管理，但实际过程中，计划赶不上变化，施工图的交付时间和设备交付时间拖延是P3计划实施过程中的一大障碍。
7、其他问题。
在P3实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和更新，进度计划的跟踪控制办法和网上，P3信息编码规定，切合实际的P3应用规划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用 P3软件进行工程进度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在 工程建设初期就要引起重视和提出 相应的办法。
篇5
【关键词】P3;项目管理软件;控制;工程;进度
引言
近年来，国家加大了对电力输电网络设备的投入，同时对输电设备施工质量的管理也提出了更高的要求。在我国的工程管理中仍没建立起相关机制对进度进行管理，特别是在进度控制信息化方面与国外的管理水平相比还有不小的差距。因此，对输电项目进程控制的研究，特别是在利用P3项目管理软件对工程进度进行控制管理以及对实际输电工程项目进度管理中都有非常好的指导意义。
1.P3项目管理系统阐述
Primavera Project Panner（简称P3）美国Primavera公司开发的项目管理系统。P3项目管理软件的重要性体现在它的强大功能上。许许多多的繁重和复杂的任务，只有P3项目管理软件胜任管理任务。它作为最为基础的技术软件，可以同时对两个或者两个以上的项目进行管理。P3项目管理软件的特征性较为突出，同时由于它的应用范围非常的广泛及使用频率相当高，越来越引起人们的注意。P3项目管理软件利用网络计划技术，很好的解决了工期进度和投资成本情况无法整体性动态管理的问题。P3项目管理软件还将投资动态过程与目标管理方法相衔接，这样项目管理的方式和方法会变得应用性更强。
1.1 P3能有效控制大型、复杂项目
P3项目管理软件对于繁复的任务或者工程具有很强的处理功能。特别有一些工程由于时间的间隔较为长久，更需要它的控制。同时它还支持无限资源，能以目标基准计划作为对比依据。
1.2 P3能同时管理多个工程
P3项目管理软件对于用户来说非常的方便，可以简简单单的就控制管理多个工程。多个工程是指同时进行的多个不同项目或者是一个大型的、复杂的主项目下的子项目。主项目和子项目之间的关系处理、多数据共享、远程工程计划进度的下达和上报等等。
1.3 信息编码和工程结构分解
P3项目管理软件信息编码功能也较强，它可以按照要求整合作业数据，同时对作业数据进行归类。它也能将工程数据进行有效的组织。并且及时地审阅工程进展。可使用WBS、资源、费用账号、作业分类码和其他方法组织工程数据。
1.4 报告工程进展
P3项目管理软件能够提供不同的报告及图形，对于复杂的工程进行可行性分析。针对不同的用户支持多种语言的输入。项目进度报表中同样可以添加各项数据。
2.P3软件基本原理
2.1 工程项目计划的信息化管理
P3项目管理软件的管理过程是循序渐进的，它通常是以工序为单位，由于工序的特征不尽相同，所以设定的取值也会不同，这样的划分是较为合理的。P3项目管理软件的信息编码包括以下几个方面。根据侧重点不同划分为：作业分类码、WBS编码、资源代码、自定义编码。
2.2 费用与资源管理
正确的将资源费合理的计划在项目时间的安排之中，是考验项目管理人员综合能力的大事。这一问题的解决得益于信息化管理技术的产生。网络计划技术的项目管理软件出现后这一难题得以真正解决。P3项目管理软件是将资源统计功能逆向分析进度计划的可行性的项目管理软件。利用P3项目管理软件，在制定进度计划时，可以将各环节的总工程量、所需材料与费用的产生情况都加入到作业内，通过计算可得出各环节的总工程量、所需资源与费用随着时间的变化情况。
2.3 进度压缩与优化
计划模型可通过使用P3项目管理软件来进行建立，当通过相关计算得出活动节点满足不了预定工期时间的时候，就必须对相关作业的计划进行调整和安排，其它作业如果在一起不便于分析。为了方便分析，可使用过滤器将关键作业过滤出来，然后再进行分析。
3.P3 运用在SDX工程上的研究
为了实现工程优质、品质高的总目标，必须要实时的展开各种工作，P3项目管理软件要求进行相关管理工作。
3.1 建立P3管理机构和制度
根据SDX项目工程的组建和筹划，特别的开展了《P3进度计划和控制管理规定》的设立。根据管理的目的、构架，计划的层次、内容、深度，跟踪、更新，、查询和安全要求，以及考评办法进行了规定。基于这些，特别的制定了各部门分工职责 和P3管理制度，同时将其分为P3工作组和P3管理网络。
3.2 制订P3规划并建立P3工作框架
P3管理制度规划主要包括计划编写的能力及范围、采取何种结构（工程组、WBS工作分解结构等）、不同进度的理论计算、不同权限的设定和设置等原则、计划更新的职责和周期、目标计划的维护及工程备份的要求等等。
3.2.1 工程组的确定
一般来讲要组建整个SDX工程，必然需要不同的参建方。他们作为子工程，有着不同的识别码，分别为cl、c2、c9等。根据各子工程包含内容多少和复杂程度，确定是否需要建立各子工程内部的工程组和子工程。#5标段由于施工范围较大，内部建立#5标段的工程组（WGC5）和土建、安装子工程，子工程识别码分别为CV和ER。
3.2.2 P3代码的确定
P3代码的不同设定是必不可少的。这些代码的产生一定需要特定的工程人员来设立，与此同时，这些代码还必须要满足不同的层面的人员的各种要求。有效的编码应当是整个计划编制的前提，是各种计划成果输出的框架基础。
3.2.3 建立编码和曰历
所谓编码主要包括两种代码：资源代码和作业代码。作业项目可通过资源代码和作业代码进行归纳及分类，因此计划人员可方便的对计划指标进行统计。按照SDX工程项目进度的管理部门，三级进度的作业代码主要包括以下：00 0 01100回回回0 i：此二位为子工程识别码，在建立子工程时设定，以后在作业代码中自动生成。i：此位用于区分不同的机组号，以阿拉伯数字表示。0：本位用于R分作业类型。1;本位用于区分系统。@：本位用于区分单位工程。0：该位是对分部工程的表示。回回回：这三位是对每个分部工程的具体工序编号的表示，为日后能够对内容进行增添，要用适当的值间隔。在施工过程中，遇到固定的节假日，这时要通过定义日历来解决问题。
3.2.4 跟踪更新
工程项目的施工过程中，由于受客观因素的影响，实际施工进度往往会与计划进度有所不一样，这就要求对实际施工进度进行实时跟踪。对施工进度进行控制，通过将实际的施工进度与计划进度进行比较分析和评估当前施工的执行情况，并根据当前施工的实际情况及目前时间坐标提出新的关键线路，为确定工程新计划提出可行性的依据。
3.3 SDX工程P3进度计划编制
参与SDX工程建设的各方是工程进度控制及计划的主体，控制监督者受筹建处的委托，全面对工程的进度进行监督。监理单位的任务包括编制工程进度的一级网络计划以及负责对施工、设计、调试等环境核查，然后依据一级网络计划编制出二级计划，同时对一级计划不断完善，对工程进度的协调及控制全权负责。
4.结语
本文以P3软件在SDX电力工程项目中的应用为研究对象，在全面考量了国家电力网络建设中项目和管理两方面的效应，充分总结理想解法和灰色关联度分别的优势之后，形成了基于理想解法和灰色关联度的配电网投资效益评价模型。但是在该过程中因为缺少详细的有关数据，所以可能会存在精确度不够的缺陷，客观的来讲，本文所提出的评价模型具有一定现实指导意义。
参考文献
[1]王一军.对P3项目管理软件在国内电建项目应用现状的分析与思考[J].电力建设，2008，29（2）：75-77，100.
[2]周迅.P3项目管理软件在水电工程投标设计中的应用[J].四川水力发电，2007，26（6）：45-47.
篇6
关键词：软件工程；质量管理
一、软件工程质量管理的概述及其原则
1.1软件工程管理的概述。
在软件项目中，软件工程管理是一个非常关键的问题，这一点和其他的工程是一致的，但是由于软件从业人员的精力一般会更多的会放在软件开发上，使得这一问题经常会被忽视，或者往往会被一笔带过。这种情况如果发生在一个比较小的软件开发项目中，一般影响不会很大，但是如果软件开发项目比较大的化，而且缺乏优秀的管理人员对整个项目进行领导和协调，那么很容易出现软件项目失败的情况，基于此，我们必须要对软件工程管理加强认识。
软件工程管理这一工作涉及的范围比较广，和软件开发的方方面面都有直接的关系，比如，其直接对象就包括人、财、物，其中，人指的是软件开发的工作人员，财则是指软件开发的项目经费，而物则是指整个软件项目。当前，针对软件工程管理的理论尚不成体系，整体还处于一个比较初级的阶段。但是，管理理论本身是相同的，他山之石，可以攻玉，因此，将传统项目管理的经验和理论应用到软件的项目管理上也将会取得非常明显的效果。当然，我们身为软件工程管理人员，在工作之初就应该对整个项目有一个比较全面的了解，如果这种意识达不到则后续的工作很难开展，这是我们顺利进行软件工程管理前提。当我们具备了俯瞰整个项目的能力以后，则需要在管理中使用合理的管理技术。一般来说，软件工程管理这一工作主要可以分为 4 个方面：软件项目的计划、软件项目的组织、软件项目的领导和软件项目的控制。
1.2软件工程质量管理的原则。
软件工程管理的原则应该是服务于软件工程管理根本目的的，而软件工程管理的根本目是希望整个软件项目的生命周期处于我们管理值得控制之下，能够在不超出预定成本的前提下保质保量的将软件交付给顾客，这一点针对大型项目尤为重要。一般来说，对于软件工程管理影响比较大的几个因素有流程、技术、组织以及进度成本。因此，我们在软件的管理中应该严格遵循以下几个原则。
（1）满足用户需求。这是最基本的一个原则，如果软件不能够满足用户的需求，无论我们将软件设计的多么优秀，都将没有实质性的意义。
（2）合理进度、成本、功能关系。这是确保顾客满意的一大原则，一般来说，我们对于软件的管理也是从三个方面开展的。在具体的工作中，这一原则体现使进度、成本、功能三者关系处于一个平衡的状态，只有达到了这种平衡，才能保证我们软件企业产出的最大化。
（3）具备扩展性和灵活性。这是软件工程管理中针对软件的要求，如果软件不具备这一特点，那么会极大地增加我们的工作量，导致我们工作的效率低下。
二、加强软件的系统测试工作
目前，软件的测试较为成熟，已经具有存在完整的理论与体系。我们在软件的测试中，应注意以下几点：
（1）软件测试的过程中，计划的重要性不容忽视，因此，我们要确保根据开发的具体阶段采取相应的测试计划。
（2）对于软件测试的执行，又可以分为人工测试以及自动测试。其中，自动测试的方式使用较多，主要是由于此方式能够有效地避免代码回归的现象，而且准确率相对于人工测试要高。对于测试范围来说，我们的目标是“一切测试自动化”。举例来说，在处理大型分层应用时，对于数据库层、业务逻辑层等都可以使用自动测试。
（3）加强“测试优于实践”理念，测试要在编码之前，通过这一理念能够极大地减少编码实践，为总体测试成本的降低起到很好的效果。在注意这些细节的同时，我们可以通过以下措施做好软件测试这一工作：
三、对于软件开发过程质量项目管理的具体措施
3.1试验室系统联调工作务必要做好。
在这一工作中，首先要保证对系统的测试计划进行合理的评审，评审内容主要是测试范围、内容、资源、进度等是否符合要求以及测试的方式是否合理等。然后，以此作为基础，评审系统软件的验收测试规范以及验收测试规程。
3.2对测试进行有效地记录。
在测试完成之后，我们必须要有详细的测试记录以及测试报告，通过这一报告，我们可以做好软件问题的归零处理，这就对测试的完整性以及可追溯性起到了有效地保证作用，对于测试的效果也有很大的提高。
3.3充分了解需求，做好质量计划
软件开发是以实用为目的的，这就需要我们加强沟通，对用户的需求有全面、充分的了解，在这个过程中，我们应该保证项目需求说明书的完整性与规范性。另外“质量出自计划，而非出自检查”在软件质量开发中依旧适用，在项目实施时，精准的计划能够在我们质量的控制上起到事半功倍的效果，对于质量计划的实现，我们需要配合对软顾客需求的了解，然后确定产品的具体参数及技术要点，并找出最合适的方法。我们一般使用用流程图、因果分析图等方法对计划进行分析，然后确定关键因素，制订合理的标准。
3.4加强代码的检查
代码质量一般来说决定着软件的质量，而开发过程中由于不同的环境、成员的因素这就很容易给代码带来很多不易被察觉的隐患，为后续的维护工作带来很大的麻烦，也为用户造成了困扰。由于软件代码量一般较大，所以我们可以采用代码走查的方式对代码进行检查，这需要开发人员按周期对代码进行讲解、沟通，通过这一方法，不仅可以改善代码的质量，也可以提高开发人员的技术水平。
3.5软件质量的测试
软件的测试一般是指通过人工或者自动的手段对运行的软件进行测试，其目的是为了发现程序中的错误。总体而言，软件的测试可以说是对于软件质量最好的保证措施，它能够发现软件中的缺陷，提前做出应对措施，减少企业的成本，提升用户的体验。目前，软件的测试较为成熟，已经具有存在完整的理论与体系。我们在软件的测试中，应注意以下几点：
（1）在软件测试中，测试计划非常重要。我们在工作中，应根据开发的具体阶段采取相应的测试计划。
（2）在软件测试的执行中，有人工测试和自动测试两种。一般来说，我们普遍选用自动测试的方式，这种方式可以避免代码回归的现象，并且准确率较高。对于测试范围来说，我们的目标是“一切测试自动化”。举例来说，在处理大型分层应用时，对于数据库层、业务逻辑层等都可以使用自动测试。
（3）采用“测试优于实践”的理念，可以先编写测试，在进行编码，这样可以节省编码的时间，也为总体测试成本的降低起到很好的效果。
（4）了解测试的种类，软件测试可以分为单元测试、集成测试以及接受测试三种。
四、结论
软件工程在开发过程中往往会出现低质量软件和难以避免的缺陷 ，这就要求软件工程产品在开发过程中制定一套完善的软件工程质量标准 ，要做好软件工程质量保证和质量控制。软件工程质量管理对软件工程产品的开发起着不可替代的作用 ，因此需要采取必要的措施加强软件工程质量管理 ，最终保证软件工程产品的质量。
参考文献：
[1]许海昀。 建立软件质量管理制度，加强软件正规化管理[J]。 科技创新与应用，2012，（27）。
[2]王军。 基于CMM软件项目质量管理的研究[J]。 硅谷，2012，（17）。
[3]李文芳。 基于过程控制的软件质量管理初探[J]。 计算机光盘软件与应用，2012，（15）。
篇7
关键词：软件工程；管理现状；创新策略
1软件工程管理的主要特征
从特殊性方面看软件工程的管理有两个方面:第一个是软件工程管理的过程，另一方面是软件项目管理的内容。负责项目管理人员需要有一个清晰的理解，工作实施步骤熟悉，同时在实际过程中应注意各种突发状况，进而确保顺利完成软件工程管理的所有工作。开发软件之前，应进行软件工程管理工作，应该是在整个软件生命周期内把所有工作流程都渗透到工作中。完成整个工作的任务的同时，整个软件工程管理的工作就告一段落了。在软件工程管理的整个过程中所有的工作人员都必须完整并熟练的掌握自己所负责的工作内容，并制定规范化的流程管理程序。在这种情况下,需要有五个步骤才能完成主处理程序，首先是启动，然后是规划，其次是执行，接着是控制，最后也是结束程序。总而言之，项目的每一个过程阶段都是一个循序渐进的过程，都需要完整的完成。如果需要完成一个项目，首要条件就是要完成该项目实施中包括的每一个流程。
2软件工程管理现状
2.1项目进度规划性不足
软件工程子项目进度的规划性在软件项目开发阶段是非常重要的一个环节，后期开发工作在软件项目开发阶段是有着重要影响力的。但在目前的软件工程管理中，由于对软件工程和软件开发计划相对缺总体规划，规划和实施效果的可行性难以有效推进，规划工作具有实际应用价值，同时也大幅度的贬值。此外，由于该软件工程项目的规模在不断的扩大，因此管理的复杂性也不断增加。在软件项目管理工作中，普遍执行效果和可行性达不到标准水平。与此同时，在实际的工作过程中,一些出乎意料的突发事件时常发生,这些突发状况将会直接影响整个软件项目的开发计划,并给进度管理的进度带来不利的影响,影响了工程工作的顺利完成。
2.2项目团队应对突况的能力有限
软件工程管理工作的实际操作中，一些相关的突发事件频频发生，给软件项目开发的整体效果图带来不利的影响，导致项目管理的进度相对滞后。针对目前的情况而言，大部分的项目组紧急处理事件的能力具有一定的局限性，在突然缺乏灵活能力的情况下，也不能及时提出有针对性的措施，以限制管理工作的运行。
2.3缺乏沟通和风险管理意识
人力资源发挥非常重要的作用在软件工程管理的发展过程中。如果提前做了有效的沟通又进行了完美的规划，那么就不会出现大量劳动力浪费这种现象，最终影响软件项目管理的工作的结果，严重的甚至不能按时正常的完成工作。就拿风险管理问题来说，一般的项目经理并不能真正意识到风险管理的重要性，风险管理计划的时候他们根本不重视，那么就会直接导致许多不可预测的实际管理风险的发生。随着软件工程管理工作变得更加复杂，与此同时软件项目的规模也逐渐的扩大，由于越来越多的人都参与这个项目，以至于软件工程管理人员也越来越复杂，随之诞生出来一些问题，进而给管理工作带来了一定的难度。
2.4缺乏科学灵活的软件工程管理体系
实施统筹规划运用在整体软件工程管理的进程中，建立科学以及灵活的软件工程管理系统是重要的先决条件之一。软件工程管理是一项涉及环节非常复杂的任务，需要完善管理体系为指导，但目前的软件工程管理体系还存在缺点，主要是缺乏凝聚力性和实用性，这也是导致整个工作指导性下降的原因。
3软件工程管理的创新策略
3.1对项目开展精细化管理
推进软件工程管理的有效性，以便于提高工程产品的开发水平，促进整体管理的发展首先从工程中包含的各个阶段入手，对各个时期的子项目进行精细管理。首先，管理者应该清楚软件工程管理工作的必经阶段包括什么，在软件工程的设计阶段包括界面设计、技术开发和测试阶段等各阶段的发展过程；其次，以了解各组件的软件工程部门或职能部门的具体发展方向和任务，并全面掌握两者之间的联系；此外，建立组织结构，在详细的软件工程的发展过程中，在发展过程中及时改进。从进度、质量和人员三方面进行精细化管理，并通过精细化管理为软件的开发奠定基础。
3.2成立项目应急小组，重视项目团队管理
软件工程开发也被看做是技术创新的过程，其研究和开发进程中，易发生各种问题，如技术和管理等矛盾与冲突。但是部分技术差异扔存在于不同的职能子项目部门，根据特殊性和需求管理，经营者应当建立应急项目小组，并从所有的子项目中选定一个应急项目小组，成员应选择一个全面了解技术的人员担任项目负责人和应急小组成员。在任何技术矛盾的软件工程开发过程中，启动项目应急小组，以产品测试，首先加强各子项目代表成员的沟通，通过沟通促进项目的发展。凡是与项目有关的工作人员都应该相互沟通，从沟通中发现问题，通过沟通逐步培养他们的团队精神。项目经理在分工的时候应该对工作人员进行详细的分工，这样一旦出现问题就能找到直接负责人，针对个人进行相应的处罚。一些员工缺乏工作积极性和热情，发生这种情况的时候就应该建立一个合理的奖励和惩罚机制去应对，以确保顺利开展软件项目管理工作。
3.3风险管理和项目进度管理都要重视
一般情况下，建立科学的风险管理体系才能有效地预防风险的发生。有效地避免管理过程中的漏洞问题最重要的即制定科学的风险管理体系，并及时地处理这些漏洞。与此同时，项目经理要有对风险提前预知的能力，在风险发生之前就应该找到风险来源并快速及时地处理风险。另外项目经理必须对风险进行整理，然后和其他的项目经理一起进行研究列出具体的风险，并对不同的风险制定出相应的防范措施，把风险发生的可能性降到最低，不延误项目的正常进度，有助于项目顺利完成。
3.4建全管理体系，并进行针对性变革
软件项目管理过程中，一个良好的管理系统是非常重要的保证，可以促进对工作的有效管理。因此，管理人员在开发一个管理系统的过程中，首先对整个软件工程预设的过程进行充分的了解，而且对每个子项目、每个部门的只能和发展方向为基础对组织结构进行细则制定，对组织架构进行分级管理和具体规则的制定。除了建立一个良好的管理系统，企业还应特别注意改革和完善管理体制，在每个特定的软件项目开发过程中，以软件技术的进步的特殊性质为依据，同时以生产部门、子项目之间的组织、内容等方面的变动管理为基础，以实现管理规则的有效性。因此，管理者应该始终保持一种动态的发展，确保管理系统具有可发展性。
参考文献：
[1]刘翔.浅析软件工程管理的有效方法及实践[J].科技资讯,2014(30)
[2]杨周礼.计算机软件工程项目管理的探究[J].电子测试,2015(13)
篇8
一、引言
随着教育体制的改革和高校扩招的推进，我国普通高校的学生人数日益增长。据统计，我国普通高等教育在学人数位居世界第一，高等教育毛入学率达到22%。由于在校人数的激增，各高校在学校的各项管理上都会作出一些调整，以便更好地管理学生。而作为各高校的重点管理项目系统——课程管理系统，则更需要作出应对措施，以便达到很好的管理效果。传统的人工课程管理方式已不能适应这样的大环境。本文研究的课程管理系统，从以下几点对普通的人工课程管理方式作出了改进，达到用网络系统进行管理的效果，使学校能更好地进行课程管理：
（1）建立健全的选课制度；
（2）实现学生与教师在线交流；
（3）在校学生选课更具弹性。
课程管理系统就是为课程建立网站，老师可以在网站上课程大纲、教学计划以及每堂课的教学内容，并布置作业、批改作业、公布学生成绩等。
课程管理系统的应用，将会大大提高教务管理的工作效率。本文将重点探讨如何在信息查询、数据维护及统计等方面体现自身特色，采用安全可靠的C/S开发模式实现学生课程信息管理的信息化、规范化、科学化。本系统还分析了系统在高校管理系统应用后的系统兼容性问题，最终提出“数据仓库+数据挖掘+OLAP”组成的DSS解决方案。在开发过程中，系统开发使用目前最为流行的MVC设计模式和基于MVC的WEB应用开发框架。本系统主要分为评教管理、选课管理和考试管理三大部分，将功能需求与非功能需求结合，同时考虑系统的综合性能。在系统框架设计上最大程度减少系统开发和维护的工作量，大大提高了工作效率。
二、系统需求分析
软件工程课程管理系统的功能需求是根据部分高校软件工程专业学生的课程管理的实际情况分析的，由于课程管理工作较为繁琐、量大，且是学生管理中重要的一部分。学校为了使学生能够更好地完成课业，给学生创造了自主学习的条件：让学生自主安排上课时间，选择自己喜欢的老师，同时也可以选择与自己专业无关的课程。在这些基本课程管理的基础上，作为软件工程专业特有的课程特点，该课程管理系统也为学生提供了工作室的选择。
1.系统功能概述
软件工程课程管理系统主要为了提高课程管理水平而设计。根据用户类型将本系统划分为选课管理、文件管理、成绩管理三个子系统。
（1）选课管理。在学生进行评教之后，系统为其自动开通选课功能。根据学校提供的课程信息，学生根据个人情况自主安排上课时间、授课老师以及课程，但选课时必须遵循以下规定：每个学期选择的课程总学分不能超过30；同一课程不能重复选择；两个或两个以上的课程不能有时间冲突；软件工程专业的学生在大三时要进入工作室，因此要进行工作室选择。
（2）文件管理。选课成功后，开始授课。由于大学课程成绩由平时成绩和期末考试共同考核而得，所以对于平时成绩的管理也很重要，平时成绩的重要部分就是老师布置的课堂作业的评定。老师将课件上传，学生下载课件温习课堂内容，课堂作业布置后，学生将作业上传，老师在线打分，以此分数作为最终成绩的审核指标。
（3）成绩管理。期末时，老师公布成绩，最终成绩是根据期末考试成绩和平时成绩两项按比例综合给出。当学生查询自己的成绩，发现有科目未达到及格分数时，就应该在规定时间进行补考登记。同时成绩管理还包括计算各专业、各班级成绩及格率和优秀率，为学生的各项评选提供有力依据。
2.系统业务流程分析
根据软件工程课程管理工作的流程，该项目可以分选课管理、文件管理、成绩管理三大模块。系统分成为用户端和管理端，用户端主要提供学生选课的相关信息，管理端主要是教务处公布课程信息以供学生参考选课，在学生提交成绩复查时进行成绩审核。
3.系统数据流分析
在具体分析了系统的各个业务流程后，设计系统的数据流图明确系统中数据的具体流向。对于该系统来说，学生、教室和教务处是系统的外部实体，选课管理、文件管理、成绩管理是系统对数据的主要处理工程。数据从实体流出，经过加工处理后流入实体中，系统同时对处理好的数据进行储存。
图1是对选课管理业务中学生选择课程的详细数据流图，图中学生进行评教，为上学期选择课程的老师打分；评教成功后，参考教务处公布的课程信息进行选课，选择的课程不能有时间冲突，不能超过每学期要求的最高学分；选择好课程后，学生的选课信息提交到教务处，形成学生个人课程表。
三、软件工程专业课程管理系统设计
1.系统总体结构
该系统采用B/S设计结构以实现学生课程信息管理的信息化、规范化、科学化。
（1）按系统功能分。该系统分为选课管理、文件管理、成绩管理三大管理模块。
（2）按用户对象分。该系统分为学生申请查询系统和院校管理系统两个部分。
2.系统功能模块设计
软件工程课程管理系统主要分为三大模块，即选课管理模块、文件管理模块、成绩管理模块。选课管理模块主要是实现学生选课功能，在此模块中，先进行学生评教，评教成功后，系统自动开通选课功能；再由学生根据教务处提供的课程信息开始选课，选择的课程全部符合规定后，选课成功；同时，学生在大三时，可以进行工作室的选择。
文件管理模块主要是教师与学生通过该系统进行交流的模块。课程开始后，教师将该课程的课件上传，方便学生进行下载。当教师需要对学生进行考核时可以上传作业，学生下载完成后再提交给教师。
成绩管理模块主要是对学生的成绩进行综合评定。教师将学生的平时成绩和考试成绩公布，统计最终成绩。若成绩低于60分，学生应申请复查；若复查结果无误，该学生就要在相应的时间进行补考登记。
3.数据库设计
分析系统的功能并结合各个实体之间的关系得出系统总体的 E-R 图，如图2所示。
在系统中，教务处公布一份完整的课程信息，教务处和课程信息是一对一的关系；所有在校学生都可以查询这份课程信息，学生和课程信息是多对一的关系；所有在校教师也可以查看这份课程信息，教师和课程信息也是多对一的关系；每个学生只能选择一份选课信息，学生和选课信息是一对一的关系；教务处将所有学生的选课信息进行备份，教务处和选课信息是一对多的关系；每个教师公布所教授学生的成绩信息，教师和成绩情况是一对多的关系；每个学生只能查到自己对应的成绩信息，学生和成绩情况是一对一的关系；当学生需要提交复查申请时，一个学生只能提交一份复查申请，学生和复查申请是一对一的关系；教务处接受复查申请，教务处和复查申请是一对多的关系；教务处核对复查结果，教务处和复查结果是一对多的关系；学生只能查看自己的复查结果，学生和复查结果是一对一的关系。
篇9
论文摘要：通过对软件产品特点的分析，讨论软件工程管理可能涉及的人员、组织机构、用户、控制、文档资料等内容.
一、引言
软件工程管理目前还没有引起人们的足够重视。究其原因:首先是人的传统观念，工程管理不为人们所重视;另一方面软件工程是一个新兴的学科领域，软件工程管理的问题也是刚被提出的。同时，由于软件产品的特殊性，使软件工程管理涉及到很多学科。因此.对软件工程管理，人们还缺乏经验和技术。但事实证明，由管理失误造成的后果要比程序错误造成的后果更为严重。很少有软件项目的实施进程能准确地符合预定目标、进度和预算的，这也就足以说明软件工程管理的重要。
二、软件工租，理的内容
目前软件生产自动化程度很低，在开发过程中人是起决定性的因素，因此，软件工程管理很大程度上是对人的管理。我们可根据软件产品的特点.分析软件下程管理的具体内容，它包括对开发人员、组织机构、用户、文档资料等方而的管理。
(一)开发人员
软件开发人员一般分为:项目负责人、系统分析员、高级程序员、初级程序员、资料员和其他辅助人员.根据项目的规模人小，有可能一人身兼数职，但职责必须明确。不同职责的人，要求的素质不同。如项目负责人需要有组织能力、判断能力和对重大问题能做出决策的能力;系统分析员则要有概括能力、分析能力和社交活动能力;程序员需要有熟练的编程能力等。人员要少而精，选人要慎重。软件生命期各个价段的活动有分工又互相联系。因此，要求选择各类人员既能胜任工作，又要能相互很好地配合.没有一个和谐的工作气氛很难完成个复杂的软件项目。
(二)组织机构
组织机构不等于开发人员的简单集合。这里的组织机构要求:好的组织结构、合理的人员分工和有效的通讯。软件开发的组织机构没有统一的模式。下面简单介绍三种组织机构。
1.主程序员组织机。IBM公司提出的主程序员组是软件系统结构化思想在组织上的体现。它的目的是为了保证全组的协调和统一。一位高级工程师(主程序员)主持计划、协调和复审组的全部技术活动。技术人员(一般25人)负责分析和开发活动，一位后援工程师支持高级工程师的工作，并且在该项目继续进行时，可以代替高级工程师工作，以减少可能的损失.
2.专家组。专家组强调每个人的才能，把每个人都看作是某一方面的专家，由这些专家组成一个开发机构。这种组织结构虽然能发挥所有工作人员的积极性，但往往有可能出现协调上的困难，选择这种方式要慎重.
3.民主组织.民主组织由从事各方面工作的人员轮流担任组长。很显然，这种组织结构对调动积极性和个人的创造性是很值得称道的。但是由于过多地进行组长信息“转移”不符合软件工程化的方向。
(三)用户
我们是为用户开发软件的，在开发过程中自始至终必须得到用户的密切合作和支持。作为项目负责人，要特别注意与用户保持联系，掌握用户的心理和动态.防止来自用户的各种干找和阻力。 1.用户不积极，不配合。这种表现通常来自对采用先进技术持怀疑态度的用户，他们心理上的抵触情绪会在行动上表现为消极、漠不关心。在需求阶段，做好这部分人的工作很重要，通过他们中的业务骨千，才能真正了解到用户的要求。要使他们认识到:计算机的发展和应用是现代化的必然趋势，使用计算机将会带来巨大的经济效益:让他们掌握新的技术和方法去取代某些可能过时的或淘汰的专长。
2.用户求快求全.这种表现来自对使用计算机持积极态度的人.他们中一部分人希望一个早上就能用上计算机，并且全能用上计算机。要他们认识到;开发一个软件项目不是一朝一夕就能完成的，软件工程不是靠人海战术就能加快的工期。另外，即使计算机能够处理的事情，系统也不能下于包罗万象，贪大求全。要根据现有的条件量力而行。如果系统大而全，必然会很复杂，开发时间就拖得很长，因此可能会导致一个系统的失败或性能太差.
3.用户需求变化.在软件开发过程中，用户可能会不断提出新的要求和修改以前提出的要求。从软件工程的角度不希望有这种变化。但实际上，不允许用户提出变动的要求是不可能的.因为一方面每个人对新事物有一个认识过程，不可能一下子提出全面的、准确的要求:另一方而还要考虑到与用户的关系。对来自用户的这种变化要正确对待:要向用户解释软件工程的规律，并在可能的条件下部分或有条件地满足用户的合理要求.例如:软件需求分析阶段结束后软件的设计口标已经确定，这时用户要求的重大变化要导致设计目标的变化，特别是到软件开发的后期，一般不可能满足这种变化的要求。要向用户解释清楚工程的内在规律，但对用户提出的如性能等局部方而的要求，只要是合理的，就要加以考虑。
4控制。人员控制是对开发组织内部人员控制。就是要保证开发人员的积极性和稳定性。人员的频繁更换或流动将会大大增加软件出错误的机会。至少要保证软件项目每一期工程或软件生命期每一阶段中人员的相对稳定性。同时注意发挥每个开发人员的积极性和创造性。经费控制要编制详细的经费预算。并在各阶段进行经费的核算。在经费上失去控制，软件项目就没有经济保证。质量控制与各阶段的复审在意义和作用上是一致的，在此不再叙述。
5.文档资料。开发过程的各种活动后都要反映在文档资料上。每一个阶段的文档资料是以后各阶段工作的基础，又是对前面各阶段工作的复审。软件工程管理很大程度上是通过对文档资料管理来实现的。因此，要把开发过程中的初步设计、中间过程、最后结果等建立成一套完整的文档资料。文档标准化是文档管理的重要方面。
篇10
关键词：测试工程师；绩效管理；体系
软件测试工程师绩效考核是IT企业根据发展战略和使命要求，对测试工程师的工作业绩进行考察和评估，包括工作行为和工作效果。随着中国软件业的迅猛发展，软件产品的质量控制与质量管理正逐渐成为企业生存与发展的核心。为了保证软件在出厂时的“健康状态”，几乎所有的IT企业在软件产品前都需要大量的质量检测工作。测试工程师作为软件质量控制中的重要一环，其绩效考核成为企业了解测试人员队伍状况，监控测试人员工作过程的重要手段。
软件测试工程师绩效考核是IT企业人力资源管理的中心环节，是测试人员薪酬、晋升、人事调整、职称评定等决策的基础，并且为企业制定测试人员的培训、开发计划及长期职业生涯发展规划提供依据。测试工程师绩效考核的有效性直接影响到人力资源制度的激励效果和企业管理的公平性，并对测试人员的工作满意度有重要影响。然而，现实的绩效考核工作往往不尽如人愿。许多测试工程师遇到考核时深感不安，产生焦虑，害怕甚至反对考核；很多测试人员认为考核是走过场，抱着无所谓态度。理论上的必要性和重要性与现实中的困惑形成强烈反差。为此，我们有必要对测试工程师绩效考核存在的问题进行反思，从而构建能满足企业和测试工程师共同发展的绩效管理体系。
一、软件测试工程师绩效考核存在的误区及其分析
（一）考核定位模糊并存在偏差
考核定位，就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果往往导致考核流于形式。考核定位偏差主要体现在片面看待考核的目标上，对考核目的定位过于狭窄。目前许多IT企业绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或津贴，将考核定位于确定利益分配的依据和工具。
（二）重绩效考核轻绩效管理
绩效考核和绩效管理既有本质上的区别，又有一定联系。传统绩效考核以管理者为中心，强调服从和外部控制，着眼于过去，注重成果，是一种被动反应、事后解决问题的管理方法。现代绩效管理则以测试工程师为中心，强调承诺和自我控制，着眼于过去、现在和将来的有机统一，是一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分和环节，绝不能将其等同于绩效管理。
（三）重考核结果轻考核过程
绩效是工作成果与工作行为的统一。许多IT企业重视对绩效中的工作结果考核，而忽视了绩效中的行为指标，这表现在许多项目组重视项目完成进度而轻视测试过程，重视项目的数量而轻视其质量，尤其是轻视与测试工程师行为有关的工作动机、热情度、忠诚感等“周边绩效”考核点。这可能与企业受功利主义思想影响、追求短期利益有关，或者可能与工作结果容易量化，而行为不易评估有关。
许多项目组在项目初期给工程师布置测试任务和预期应完成的指标，期末予以检查，而对工程师完成任务和指标的过程不管不问，既不对完成任务过程中出现的问题予以及时纠正，也不对测试人员在工作中遇到困难和阻力时提供帮助和支持。这种秋后算账的做法容易造成管理者与被考核者的对立，不利于测试人员的成长与进步。
（四）考核主体单一
目前，项目经理考核测试工程师已成为一种普遍运用的评价方式甚至是唯一的评价方式。项目经理考核有一定可信性，但也存在一些弊端，如测试人员一味地迎合项目经理的指令，淡化了整个团队的沟通协作，忽视一些测试人员不可控制因素的影响而造成考核不公正等。测试工程师在考核时处于一种被动地位，或者消极被迫接受，或者导致内部冲突升级。项目组也不重视同行专家的评估意见或根本不吸收同事参与考核。
（五）绩效考核指标不全，标准不明
考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面、相关，定义是抽象含混还是具体明确，对考核结果影响很大。如果绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者偏松或偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以测试人员业绩考核为例，业绩考核包括整体工作效率、工作结果、过程控制三项一级指标。其中，工作结果可以分为测试用例的数量和质量、bug的数量和质量、测试自动化程度及收效等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。如bug的数量和质量可定义为：提交bug的数量（根据项目的不同而确定经验值）、提交bug的时间段（具体统计在测试的每个阶段）、发现bug的比例等。
二、软件测试工程师绩效管理体系的构建
（一）明确测试工程师绩效考核目标
Bevan和Thompson（1991）认为绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使它们与公司的经营目标紧密联系在一起。”测试工程师绩效考核的目标，一是为企业的发展服务，支撑企业使命和战略的实现；二是服务于工程师个人需要及其职业进步。
（二）构建一体化绩效管理体系
绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率完成自己的工作。从狭义角度理解，绩效管理系统由制定绩效计划，持续的绩效沟通与绩效信息收集，绩效考核，绩效反馈、诊断与辅导等部分组成。从广义上讲，绩效管理系统由绩效管理的影响力量、狭义的绩效管理系统、绩效管理的运用和目标等部分构成。
广义的绩效管理系统包括以下3部分：对影响测试工程师绩效的原因进行分析，尤其是从企业内部的组织结构、领导方式、企业文化、招聘和聘任制度、岗位分析等方面探讨与测试工程师绩效有关的因素；狭义的绩效管理系统；绩效管理的目标，包括绩效管理要达到的组织目标和测试工程师个人发展目标（见图1）。
制定绩效计划和考核目标的目的是为了清楚地说明企业期望测试工程师达到的结果以及为达到该结果所期望测试人员表现出来的行为和技能。管理者通过与被考核者协商，共同制定与企业使命相关的具有挑战性、可实现性、具体明确且有时间限制的绩效计划。持续的、动态的绩效沟通就是管理者和被考核者共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况，潜在的障碍和问题，可能的解决措施以及管理者如何才能帮助被考核者。这些信息必须是有据可查、准确真实的且与绩效相关的信息。管理者可通过面谈，向其他同事了解意见，查看被考核者的工作记录等方式获取信息。绩效考核包括测评内容、何时测评、哪些人参加测评、测评方式及责任等。绩效诊断与辅导，是管理者和被考核者双方合作，共同寻找导致绩效低的原因，以及帮助被考核者提高未来绩效的方法，涉及处理矛盾、准备反馈面谈、解决问题和重新设定目标等内容。
（三）实现测试工程师绩效考核主体的多元化
在传统的测试工程师绩效考核中，将工程师排斥在外，测试人员作为被考核者处于被动应考的地位，被考核者与考评者的这种对立状态造成测试人员不认同、不支持考核，使其考核失去应有价值。虽然测试工程师可能由于认知或自利性偏差（根据归因理论，测试人员可能将自己的成功归之于自身的能力与努力等内因，而将其失败或绩效不理想归之于工作难度和机遇等外因；而对别人的成功与失败归因与自身归因相反）和自我防御心理的原因，测试工程师有高估自身的业绩，而看不到或有意掩盖自身存在的问题的可能性，但可以通过构建系统化的绩效管理系统，明确绩效考核的目标，管理者与被考核者的平等沟通，以及通过考核主体的多元化（除测试工程师本人外，还有领导、同事、客户等）等方法来避免这些弊端。
（四）构建测试工程师绩效考核合理分工、各司其职的组织管理机构
对测试工程师的绩效管理是企业人力资源部和项目组的共同责任。人力资源部主要从事组织、指导和协调工作，具体职责包括培训考核者、规范考核制度、制定各种考核表格、发放及统计等工作。考核由项目组具体组织实施，包括测试工程师工作任务的安排、考核指标与内容的确定、考核方法与时间的确定、考核主体的组织、考核结果的反馈、绩效改进与提升等工作。项目经理首先应当是一名合格的人力资源管理者，应把人力资源管理工作如激励、员工发展、绩效管理纳入企业的议事日程，并构成企业管理者对项目经理考核的重要内容。当然，这需要改变目前IT企业高度集中的人事管理体制，将部分人事管理权由企业下放至项目组。
（五）根据测试工程师的工作特征，建立考核内容全面、结果与行为（过程）并重的绩效考核机制
测试工程师作为专业人员和知识工作者，在其需求和工作方面存在以下特征：追求工作自主，不愿意受过多的外部控制；个人品性对测试工作及其事业影响很大；需求具有多样性和复杂性，既追求较低层次的需要，如生理、安全需要，又追求较高层次的需要，如受人尊重、自我实现的需要；工作具有分散性、个体性等。这些特征要求在测试工程师绩效考核时注意以下方面：一是绩效考核内容要全面，德、知、能、勤、绩一样都不能少。测试工程师品德潜移默化影响其对测试工作的态度；知识包括测试工程师应掌握的专业技能及业务知识、个人素养；能力包括软件测试能力、沟通与团队协作等方面。二是测试工程师绩效考核坚持结果与行为（过程）考核并重。Brumbrach（1988）认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”Borman和Motowidlo（1993）认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效（周边绩效）两个方面。任务绩效指正式工作职责和所规定的行为，关系绩效指自发或超职责行为。由于测试工程师工作的效果难以量化，且具有滞后性和共同属性。因此，在坚持完善目前通过测试工作量和测试用例等结果指标衡量测试工程师绩效的同时，企业还要重视对测试人员行为，包括团队合作行为的考核，尤其要关注关系绩效的考核，这对克服测试人员工作分散化，形成合作的团队以及按质按量地完成项目组的目标有重大意义。
参考文献：
1、张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理,2003(5).
2、理查德・威廉姆斯.组织绩效管理[M].清华大学出版社,2002.
