工程项目管理与企业管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理与企业管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：监理企业；项目管理；转型

前言

改革开放以来，我国经济、建设事业都得到了迅速的发展，工程监理也伴随着建设的发展而逐步壮大完善，监理企业的出现与发展为提高我国建设工程质量起到不可忽视的推进作用，建设监理制度也成为工程建设管理体制中的一项基本制度。随着国际化的不断深入，我国与国际间的联系越来越多，国外的工程咨询公司更多的介入我国的建设工程，公司业务包揽了设计咨询、造价咨询、招投标、工程咨询、监理咨询等等项目，对我国的监理企业造成很大冲击，而由监理企业向项目管理企业转化也成为了一种发展趋势，如何在激烈的竞争中站稳，如何让企业获得更多的发展以适应市场的需要，这是摆在我国监理企业面前的一个重大问题，值得国内监理企业认真思考和研究。

1.我国工程监理企业的发展状况

1.1工程监理企业的队伍发展迅速

经过近几十年的发展，我国的监理企业获得了长足进步，工程招投标制度、项目法人制度、建设监理制度逐渐制定完善，使我国的工程监理市场逐渐扩大并日趋规范，技术顾问、造价咨询、工程监理、招投标等不同专业的工程咨询服务组织比比皆是，尤其以工程监理企业发展最为迅速，并成为工程咨询行业的骨干力量。

1.2工程监理企业发展的多样化

我国的工程监理企业呈多样化发展，据调研显示，2015年全国共有7279个建设工程监理企业参加了统计，与2013年相比增长6.73%。其中，综合资质企业116个，增长16%；甲级资质企业3058个，增长10.92%；乙级资质企业2744个，增长5.54%；丙级资质企业1334个，减少0.52%；事务所资质企业27个，增加22.72%。2015年年末，工程监理企业从业人员941909人，其中，工程监理从业人员为703187人，占年末从业总数的74.66%。

1.3工程监理服务范围不断扩大

工程监理最初的工作范围基本上是围绕房屋建筑工程项目的施工管理而开展的，经过几十年的发展，再加上国家政策的扶持，对工程推行强制监理，工程监理的服务范围不断扩大，现已覆盖十多个行业的工程建设领域，并且监理企业的业务也在向多咨询服务领域拓展。中国产业调研网的报告认为，2015年，工程监理企业全年营业收入2221.08亿元，其中工程监理收入963.6亿元，与2013年相比增长8.77%；工程勘察设计、工程项目管理与咨询服务、工程招标、工程造价咨询及其他业务收入1257.5亿元，与2013年相比增长8.39%，工程监理收入占总营业收入的43.4%。

2.我国工程监理企业发展中存在的问题

虽然我国的监理企业不断发展壮大，但是存在于监理市场中的一些不规范行为和弊端也应当引起我们的重视，并需积极加以解决。

2.1工程监理市场的行为尚待进一步规范

（1）有的建设单位对于工程建设的法律意识十分淡薄，项目手续办理滞后，片面强调低成本，忽视工程质量，对监理工作不够重视，使得监理形同虚设。

（2）招投标行为的不规范，业主在招投标时往往会首先关注报价高低，以价低者中标，或者暗箱操作，使招投标不能发挥其应有的控制作用，使得工程监理合同成交价越来越低，行业恶性竞争加剧。

（3）监理行业中存在不正当竞争，比如一些领域的工程监理并没有完全的市场化，而是由本领域的工程监理企业垄断，对一般监理企业的准入门槛又会很高，如此就会使得领域内的监理企业缺乏竞争，无压力自然无动力；再如一些领域的监理过剩，导致监理企业为了承揽业务而采取一些不当的竞争手段，这样同样会阻碍监理行业的健康发展。

（4）有些工程监理企业本身存在运营不规范的问题，例如无证上岗，从业人员不具备执业资格；监理队伍人员欠缺，一个总监多个现场，时常不驻场，奔忙于多个现场之间，达不到监理的效果；监理企业政企不分，管理不严等等。

2.2监理业务相对单一，市场发展空间有限

由于我国的建设项目工程大多数采取业主自管模式，业主在工程中处于强势管理地位，常会把工程分为多个项目，每个项目分开来进行管理，而监理的工作多集中于施工阶段，对于其他阶段的管理相对较弱，并且国内的监理企业缺乏对项目工程整体、全面的提供技术服务的能力，这也使得我国的监理企业发展规模、速度受到很大局限。

2.3监理服务质量不高，技术创新能力较低

最初我国设置监理是因为国家的政策性要求，而不是单纯随着市场需要而产生的，这就使得一些监理企业提供服务的目的首先是为了完成政府的任务，而不是从本质上帮助业主来对工程把关，监理工作不够精细，监理企业也很难得到业主的信任；另外我国的监理行业整体技术水平偏低，与国外的项目管理公司相比，在管理思想、管理方法、管理质量上都还有很大差距，需要监理行业整体的提升。

3.监理企业向项目管理企业转型的措施

随着市场经济的发展，我国的经济体制面临深度改革，监理企业在国际项目管理公司的冲击下要求得生存发展也必须要进行转型，突破瓶颈，增强核心竞争力，与国际接轨，走高端发展路线，才能把企业做大做强。

3.1企业转型要有国家政策的扶持与导向

我国创设建设监理的初衷就是为工程提供全面的项目管理服务，并且出台了相关的法律法规辅助监理工作的实施，而当前我国的监理重点主要集中在工程施工阶段对工程质量和工程进度的管理，这与当初设置工程监理的初衷存在一定差距，监理的定位应当是提供高技术、智力型的服务，而不应只局限于工程的某一阶段。就此，我国出台的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理规范》都是为了深化我国工程项目组织实施方式的改革，促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程管理行为，提高建设工程质量以及管理水平，推动建设监理企业向项目管理企业的转化与发展。

3.2企业转型要注重自身竞争力的提高

对于监理企业来说，有了良好的外部发展环境，企业自身也要不断提升业务、技术水平，才能在竞争中立于不败之地。要建立发展企业的核心竞争力，就要对市场发展以及客户的需求做出准确的判断，对外部环境和竞争对手有透彻的理解，并对自身有明确定位，认清优劣势，确定企业的产品结构、核心优势、发展方向，选择合适的市场战略，要抓紧企业管理改革，建立现代化的企业管理制度；建设监理工作要以监督为主，向着全过程、全方位的管理辐射；进一步规范监理行为，提高监理服务的质量，塑造良好企业品牌；加强对专业人才的吸引和培养，增强人才凝聚力；抓住机遇，主动寻求国外企业为长期合作伙伴，学习外国项目管理公司先进管理理念与技术；紧跟市场变化，主动拓展市场发展空间，提高安全监理意识，规避企业风险；建立资料信息库，为不同类型工程监理工作提供参考。

结语

随着市场经济体制改革的发展演进，监理企业也正在经历着向项目管理企业转型的重要阶段，监理企业必须完善企业管理制度，规范监理行为，提高建设项目监理水平，扩大服务范畴，深挖市场份额，逐步实现对工程项目的全过程的管理，从而实现更大的经济效益和社会效益，真正发挥监理的管理作用。

参考文献

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项目管理 成本控制 现状

1、施工企业项目管理中存在的问题

1.1企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。

1.2缺乏主动性和积极性

目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

2、影响施工企业成本管理的主要环节。

2.1标前评估

标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

2.2项目经理的选择

项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。

2.3施工组织设计

实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。

2.4项目成本的过程管控

项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。

2.5变更索赔工作

变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。

3、工程项目管理中施工成本问题分析

3.1合同管理与成本控制

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3.2技术水平与成本控制

在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3.3安全、质量与成本控制

确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。

4、提高成本管理水平的几点措施

4.1提高全员施工成本管理意识。

企业要全员全过程参与到成本管理中来，成本核算制是项目成本管理的依据和基础，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

4.2安排好资金使用计划

要合理地制订资金使用计划，使成本控制与进度控制相协调，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

4.3合理安排施工任务，确保按期完成施工任务。

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出，如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。

4.4加强机械费的控制

根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费；同时，还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

5、结语

施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断加强项目管理，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。

参考文献

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施工企业项目成本管理的内涵

项目成本是指建筑施工企业在施工过程中所消耗的生产资料和劳动者必要劳动的货币形式。在施工项目工程中成本是工程质量、施工工期、材料消耗、生产安全的综合反映，因此，施工项目成本管理是施工项目管理的关健。

项目成本管理是指管理者为实现项目的计划而在项目施工过程中对施工项目成本的各要素，包括人力，物资的消耗及费用支出等进行的预测、控制、核算、分析和考核等管理工作的过程。

施工企业项目成本管理存在的问题

成本管理意识薄弱，缺乏战略成本管理观念。

目前，我国建筑施工企业大多采用施工项目负责制，通过设置项目经理来保证每个施工项目权责明确，但是，现阶段，在项目施工过程中往往会出现项目经理在管理过程中陷入了专业知识导向搞技术的注重项目技术和质量，搞生产的只负责施工生产和工程进度。这样表面看来职业明确分工清楚，但项目的成本管理是个全过程，全方位的过程，需要各方面相互合作，相互协调，当只偏重项目进度时，往往会忽视经济的可行性，耗费大量人力和物力从而加大了项目的成本，如果只保证项目在材料选择上选择好品牌，价格高的产品，而没有将成本计划考虑在内，又加大了项目成本的压力。这样考虑问题不全面，施工企业的成本管理得不到有效实现，企业的经济效益就不能得到真正提高。

成本管理体制不健全

多年来，不少施工企业管理粗放，缺乏完善的成本管理体制，导致企业的成本管理缺乏科学管理的行为标准和执行导向。首先，施工企业的成本信息混乱，很多施工企业的财务管理混乱，财务管理的水平差，成本核算工作不到位，随意性大，严重影响工程项目成本信息的真实性和准确性；其次缺乏完善的成本管理计划盲目地添置设备，扩大规模。在施工过程中，缺乏计划性，不能有效处理工期，质量和成本三者的关系，加大了企业财务和管理风险。最后，成本管理执行力欠缺，这主要是企业没有制定有制约性奖惩机制来督促员工的工作，导致企业管理松散加大施工企业成本管理的执行和控制的难度。

成本控制责任制缺失

目前，大多数施工企业在项目成本控制方面的制度和措施比较粗犷，相关成本控制的标准只是停留在企业层面，缺乏管理需要的实效性和可行性，无发在成本出现问题时确认责任主体和处罚依据。成本责任控制的缺失使成本考核体系必然是水中月，镜中花，无法体现成本控制措施的效益，无法提升经济管理过程中的成本管理水平。从另一个角度说，成本管理的随意性大，成本的增加不需要个人承担责任，降低也不会给个人带来利益，因此项目相关部门和人员也不愿意在成本控制方面花时间，耗精力，无法充分发挥建筑施工企业成本控制的作用和潜力，企业的整体竞争力也无法得到提高。

材料管理不力，浪费严重

施工企业材料费用大概要占施工项目成本的60%左右，材料费对整个工程项目的盈亏起着关键作用。由于施工企业材料采购计划性差，往往造成材料和资金的积压。或是项目部材料的领取、记录、使用等环节没有采取严格的管理制度，导致材料库存不准确、材料浪费严重。以及材料管理的监督机制不全，都致使施工企业的成本失控。

成本管理人员素质不高，效益低下

人员的素质往往决定了工作完成的效益和效果，因此参与成本管理的人员素质对施工企业的项目成本管理水平起着重要作用。不少施工企业雇用不具有施工管理经验和组织经验的人来进行成本管理，他们的文化水平普遍不高，缺乏扎实的专业知识，导致成本管理水平较低。由于施工项目工作人员流动性大，组织结构不稳定，没有系统的管理机制，企业也没有形成有效的绩效考核机制，员工在工作中缺乏积极性，影响了施工项目的质量、进度。

对施工企业成本管理现状的对策

强化施工企业成本意识，加强战略成本管理

强化施工企业成本意识

首先要增强企业领导对成本管理的重视，要充分认识到加强成本管理的重要性以及必要性；其次，施工企业的成本管理并不是一个财会部门的事情，而是整个项目实施过程中所有成员的事情，因此要增强全体员工对成本管理的积极性，参与性，要让每个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一，同时还要采取相应的奖惩、激励措施。将成本控制与员工的自身利益结合起来，增强他们对成本管理的责任感，使成本管理变成一项员工主动的事情，从项目施工过程中的每个细节控制成本，这样成本管理的效益将会大大提高。

2、加强战略成本管理

战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是对环境变化所作的一种适应性变革，它将成本管理的空间，时间，范围作了延伸，拓展，战略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多视角地寻求成本动因。达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。施工企业可结合企业所处的环境对企业内能和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势，弱势，机会和威胁，并以此制定相应的竞争战略。

（二）、建立成本管理体系

1．建立项目成本管理组织体系，施工企业的成本管理工作应根据单位的实际情况确定是采取分级管理模式还是集中管理模式。分级管理层次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本费用。针对施工企业的不同情况可以采用一种或多种管理模式。如远离注册所在地且异地有本企业多个项目部门的，可以设分公司，来用三级管理三级核算模式，距离注册地较近的企业可以采用二级管理二级核算企业直接对项目部实施管理。企业下设工程项目部，各个项目部承建总公司的中标项目，总公司对各个项目部实行承包制，派驻项目经理和财务人员。在项目部内部，其组织结构尽可能来取扁平式的组织结构，这样可减少管理层次，提高工作效率。

2．建立项目成本管理目标体系，施工项目成本管理的体系，是施工项目成本管理的依据，在工程项目中标后，项目成本管理的主要任务是从企业层面和项目层面分别制定下达成本管理目标，建立项目成本管理目标体系。一是企业层面制定切实可行对低成本管理的经济指标，根据理论与实对比衡量，结合各项目对指标盈亏能的情况进行分析，确定成本管理经济指标标准。二是项目层面制定切实可行的目标成本。目标成本是以货币形式预先规定施工项目的施工生产耗费的目标水平。施工项目的成本管理实际上就是一种目标控制，项目控制的终级目标是低成本，高质量，短工期。可按成本管理层次，有关成本项目以及项目进展遂阶段对目标进行分解以有利于各级成本方案的实施。

（三）完善项目成本控制责任制

首先，项目成本控制应围绕成本管理计划展开，利用目标成本管理分解成本控制目标，明确各部门和人员的权责关系，将成本控制落实到个人。其次，明确奖惩机制，对成本控制有贡献的部门或个人给于奖励，对未按计划执行成本控制的部门或个人给于相应的惩罚，充分调动员工的主动性和积极性。

（四）加强材料的管理和使用

施工企业要加强成本管理关键还在于控制材料的采购、管理及使用，即降低采购成本和减少工程施工中不必要的损耗。在采购材料方面，应要求相关人员根据施工要求和需要测定材料预计使用量，制定材料使用计划。询价小组进行询价，在保质保量的前提下货比三家，买到低价的材料。在材料使用方面，应根据编制的材料使用计划，定期、不定期核算材料消耗，严格按定额供应实行限额领料，余料回收；同时加强现场管理、合理堆放，减少损耗。

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【关键词】施工企业；施工管理；成本

一、影响因素

目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。外部原因：盲目投标风险高，成本管理埋隐患。当前，由于市场供需关系失衡，导致业内竞争加剧。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，再加上一些施工企业标前现场勘探流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面。内部原因：目前，有的施工企业重生产施工，轻经营管理，项目管理比较粗放。大部分施工企业缺乏系统的现代企业管理经验。

二、控制对策

（1）分析决策。一是科学决策、慎重投标。由于当前的市场属于卖方市场，建设单位常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。二是认真优化施工方案。合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。（2）事中管理控制。一是做好施工现场布置，避免二次搬运。施工现场总的平面布置以及施工的方法要做到科学合理，要进行整体的考虑，尽可能减少水、电、风、汽的消耗；施工现场的工程材料和结构件这些物品的放置场所以及搅拌站的地理位置都需要在实际施工之前进行全面的考虑，统筹安排，尽可能地避免二次搬运。二是合理选择施工队，降低人工成本。项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。三是加强对机械设备的管理。正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。四是抓好材料成本的控制。在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60%～70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。五是加强安全管理。控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。六是加强工期控制，降低固定费用。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。七是圆满完成收尾工作，确保按期交付。从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整。

三、结语

施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制，增加企业的利润。

参 考 文 献

[1]刘文志.关于工程项目成本管理的初步探讨[J].China'sForeignTra

de.2011（16）

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一、施工企业项目管理中存在的问题

1.企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实中，施工企业普遍存在利益与风险不对等、权利与义务不相称的问题。项目经理对项目施工全权负责，权利很大，但风险很小，对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。 项目管理人员缺乏一定的责任感和市场竞争观念，不考虑企业的盈亏情况，对工程的进度、质量不闻不问。项目的职工对企业的发展、成本的控制与管理模式漠不关心，认为项目管理的好坏与自己的切身利益并无太大关系，他们工作中的失误会给企业带来不必要的损失。施工企业项目管理制度不健全、管理模式落后是上述问题存在的主要原因。

2.观念保守，缺乏对成本控制的全面认识

现有的公路施工企业大多由国有改制或重组而来，习惯于按传统观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资、争取计量来实现成本盈利。面对市场竞争的沉重压力，不少企业盲目承揽项目，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，使企业背上沉重包袱，企业步入越干越亏的境地。殊不知，成本控制是项目管理的核心内容，是对工程整个施工生产经营活动全过程、全方位的控制，是项目成本目标实现、改善经营管理的重要手段，是提高经济效益、促进企业发展的重要途径。

二、项目管理与成本控制应遵循的原则

施工项目管理是为项目实现所要求的质量、期限及费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。

施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，保证成本目标的实现。

施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能有效控制成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

施工企业在实施项目管理与成本控制时应遵循以下基本原则：

1.成本最低化原则

施工项目成本控制的目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，即最优化原则。

2.全面成本控制原则

全面成本管理是全员、全面和全过程的管理。项目成本的全面控制是一个系统性工程，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，确保成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段继续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，从而使施工项目成本自始自终置于有效控制之下。同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与与改善的主动性相结合，将“科学性、主动性、一致性”融入其中。

3.目标管理原则

施工企业目标管理就是要明确成本费用控制范围，确定有效可行的目标成本，分解细化责任考核指标，保证目标成本管理的各个层次能满足目标成本量化指标的控制要求，同时制定降低成本的措施、方案，保证目标成本的有效实现。

4.责、权、利相结合的原则

在民主集中制和标准化、规范化的原则下建立责权利相结合的项目管理体制。在项目施工进程中，分清管理层次，明确考核目标，对项目经理部各部门、各班组所肩负成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

三、施工阶段成本的有效控制

工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，成本控制活动必须贯穿于项目管理活动的全过程。

投标价格的确定是企业取得合理盈利的基础，投标前应尽可能了解所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目成本管理打下基础。中标后，企业应根据中标金额和合同文件编制目标成本，并立即挑选综合素质及业务能力良好的项目管理班子组建项目经理部。这也是成本控制的一个重要环节。

竣工验收及保修阶段成本管理也是成本控制必不可少的环节。项目完工后应及时进行交工验收，尽量减少管理费用开支，缩短保修期，从而减少保修费用，减少潜在责任风险。同时加快工程尾款的结算和收取，降低资金成本。

施工过程中的成本控制是通过对施工过程各项工作的综合、优化、管理，是一项系统工作。强化施工过程的成本控制是实现责任成本目标、提高企业效益的关键。施工阶段成本控制的主要工作为：

1.建立责权利相结合的体制

项目经理部是相对独立的经济实体，是项目管理的主体，是一个以项目经理为核心的成本控制体系。对这个体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的确定，赋予相应的权利，配以一定的奖励机制，可以使体系中每个人员充分有效地履行职责，从而打破原有的互相推诿扯皮、无章可查、无据可查的格局，达到事事有人管，责任有人担，一切有章可循，从而形成责权利相结合的完整的成本控制体系。

2.合同管理

施工企业的各项经济活动都是以合同或协议的形式出现的，合同管理是施工企业管理的重要内容，是降低工程成本，提高经济效益的有效途径之一。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，施工过程中的合同管理尤为重要。加强合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3.施工技术管理

在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，施工企业为改进生产成本就需要不断的提高技术水平，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造出优质产品。施工技术是优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是施工企业技术水平系统的重要内容。施工企业通过制订先进、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

4.质量、安全管理

施工企业应确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平。施工企业应该在保证工程质量符合合同或国家标准的前提下，努力把质量成本控制在某一水平。综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本。

5.人、材、机的管理

加强施工过程中各种生产要素管理是施工企业成本控制的最直接体现，是成本控制的主要内容。

在工程成本中，人工费占全部成本比例一般都在10%左右。严格控制人工费，应做到尽量减少非生产性人员开支；改善劳动组织，减少窝工现象；充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；不断提高队伍技能；加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率；加强技术教育和培训工作。根据各施工工序的需要，合理配置技术工人，合理调节各工序人数，既可以加快工程进度，又能节约人工费用。

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本不可忽视的最终环节。

在施工过程中，施工企业应合理选用机械，充分发挥机械的效能。通过合理安排施工段落，尽量减少施工中消耗的机械台班量；通过合理组织施工，调配机械，提高机械设备的利用率和完好率；加强现场设备维修、保养工作，降低大修及经常性修理等各项费用的开支；避免不正当使用，造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

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【关键词】ERP系统;B/S体系结构;项目管理;管理系统

1系统需求分析

工程项目管理系统应用与开发，不仅为工程项目参与者提供了良好的沟通渠道、业务协作机制以及协调决策机制，是提高工程项目管理的综合有效方案。主要需求包括改进登录模式、对项目人事及档案进行管理和完善项目流程管理功能。

1．1用户登录需求

用户登录功能，就是在用户登录系统的过程中，对用户的身份进行验证，确定用户的操作权限，具体区分是普通用户还是管理员，这样，用户就可以获得进入相应界面的权限，同时，将用户登录信息记录到系统日志中，便于日后查询。

1．2人事信息管理需求

用户成功登录系统后，可以对权限内的所有信息进行查看，了解单位的一些基本情况。管理员登录系统后还可以对员工的基本档案、部门档案和工资档案等进行管理和查询。

1．3工程项目管理需求

对于工程项目的管理，项目管理人员需要通过系统，实现对工程项目在施工过程中的进度信息的编辑，而项目的直接管理人，比如各个部门的经理等都可以对项目进行管理，从而有效促进项目员工的工作效率。

2系统设计

2．1系统总体设计

系统功能设计具体分为员工个人档案管理、基本档案管理、部门档案管理和员工工资管理等四个不同的模块。如图1所示:图1系统功能图

2．2系统模块设计

2．2．1登录模块用户登录模块，需要用户名和密码，与相应数据库表中的员工名称和密码一致才可以，如果用户的信息输入正确无误，则用户就可以成功登录，并将登录信息记录到日志中;如果用户所输入的用户名或者密码出现错误，则会为用户提供错误信息，提示用户输入有误。2．2．2人事管理模块在系统所设计和规划的人事管理模块中，所包含的子模块主要有:员工个人档案、员工基本档案、部门基本档案和员工工资档案等等四个不同的模块。(1)普通员工通过登录系统，对跟自己相关的各种基本信息进行查看和修改;(2)在员工的基本档案中，还包含了基本的员工信息，系统管理人员可以对这些信息进行修改、删除和查询;(3)在部门的基本档案中，对各个不同的部门相关信息进行存储，所有的员工都可以对信息进行查看，而系统管理员则可以对基本信息进行查询、删除和修改等操作;(4)在员工工资档案中，对企业所有员工的工资情况进行记录，所有员工都可以对自己的相关信息进行查看，而系统管理人员，则可以针对任何信息进行查看、边界和删除操作。2．2．3项目管理模块在项目管理模块中，根据项目和部门的业务流程，具体划分为多个不同的小模块，公司普通员工只能对相关进行查看，只有系统管理员才具有编辑信息的权限。根据公司的部门划分，将该模块具体划分为业务部、物质部、工程部、安质部和班组施工对等几个不同的模块，为每个子模块都设置了项目流程查询和修改两个功能。将所有部门的流程进行组合，就可以构成整个完整的项目。

3系统实现

3．1登录模块实现

具体实现用户登录模块的主要涉及的文件包括:logo．aspx登录页，home．aspx主页面，DailyRecode．cs日志记录类，MD5．cs密码加密类，DataAccess．cs数据库操作类。系统利用登录页根据用户的权限及工作职责显示对应的主页面。所有涉及日志记录的操作通过DailyRecode．cs完成，数据操作和访问由DataAccess．cs完成。

3．2人事管理模块实现

对于普通用户，都可以在该页面对自己的个人信息进行修改;而数据库中所存储的个人基本档案相关页面信息，都可以通过登录界面所输入的用户面，从数据库中调出，并在屏幕中进行显示。在界面中通过部门选择和员工姓名输入的情况下，点击查询按钮，就可以对员工信息进行查看。对于系统中能够需要添加员工信息的操作，可以输入需要添加信息的员工信息，再单击新员工添加按钮，之后就会在表格中出现该员工的空白信息，通过编辑控制，可以实现对新添加员工信息的设置。可以从页面的选项中选择要查看的部门，点击查看，系统就会显示出该部门的经理、部门的员工总人数、部门的员工信息等等。对于该页面的调用，也主要根据登录界面中用户所提供的身份信息来完成。在对员工工资档案添加的过程中，需要选择系统中已有的员工编号，单击添加，系统会自动提供一个需要添加的表格信息，在该表格中包括有员工编号、姓名、部门，以及职位的相关信息等等，单击编辑操作按钮，可以对空白信息进行设计和添加，完成添加功能。

3．3项目管理模块实现

项目整个全生命周期中，有许多环节，而且不同的环节由不同的责任主体承担。但现在的状况而言，作为整个责任主体，建设单位没有政策支持，对各个环节的责任主体缺乏控制力和约束，进而导致所有的考核都集中在了建设单位，导致考核力度的失效性，使其建设单位承受的压力很大。由于在本项目管理系统中，根据公司的部门不同流程，将其划分为多个子模块，所以，此处以业务部的流程为例进行说明，而其他部门的实现流程则参考业务部实现。在打开查询页面的基础上，可以选择要查询的工程编号，单击查询，就可以得到与工程相关的一些详细信息，会通过表格来显示已经完成内容的进度，而还未完成的进度则会以空白显示。对工程进度信息的修改，可以通过工程流程页面进行。对新项目的进度信息进行添加的过程为，在页面中输入该工程所定义的编号，点击新工程按钮，这样，在表格中将会出现新的工程信息栏，还可以对新工程的名称等相关信息进行编辑。在工程的流程查看页面，可以对工程进度进行查看。

4结语

对工程项目的管理，不可避免的发生于各行各业，跟人类社会的生产和生活关系重大。特别是在现代化科技大量涌现的情况，促使了工程管理的理论、方法和思想也出现了明显的进步。工程项目管理所针对的对象已经超出了单个企业和行业的范畴，还包含了企业中各个部门和人员的所有活动。对工程项目的管理也向着专业化和一体化的方向发展，也促进了企业的发展和建设。现代化的工程项目管理中，信息技术不可或缺，使得以信息技术为基础的工程项目管理将会更加灵活和可靠。

参考文献:

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关键词：施工企业；成本概念；成本控制；对策

中图分类号：F27文献标识码：A

目前，我国经济持续快速增长，国家对基本建设的投资规模增大，施工企业越来越多，竞争越来越激烈，获利空间也是越来越小，为使企业今后的发展立足不败之地，施工企业都重视了对项目成本的管理。

一、施工成本管理的概念

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大限度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强对施工成本计划、施工成本控制和施工成本考核等方面的管理。其中，施工成本计划是成本控制的基础；施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视；施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。

二、施工企业项目管理中存在的问题

1、成本控制思想与理念落后。尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法，但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系，其执行情况将大大衰减。粗放管理特征明显，施工企业财务人员只注重项目直接成本控制，而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。

2、内部成本控制主体确立偏差。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎无能力。而职工控制成本的积极性也无法调动起来，导致浪费现象严重。

3、不能客观处理成本控制与会计核算的关系。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理；重视资金运作及安全，轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。

4、施工企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展。我国施工企业虽然起步晚，但发展很快。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在。施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

5、项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时，造成成本控制责任感不强。由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

6、工程材科采购品种繁杂，环节太多。很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，导致材料价格控制难度大，材料成本控制有效性不足。

三、施工成本控制的主要对策

1、投标工作。工程的招投标对施工企业的效益有举足轻重的作用。在确定对工程的投标之前，首先要对该项目的概算、投资环境及资金到位情况进行初步了解。对于资金不到位、需大量垫资的工程；对于概算低，而工期又比较长的工程尽量不要进行投标，以免给企业造成经济损失。对于确定要进行投标的项目，在考察工程现场后，研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件，编制投标文件时要根据自己的施工能力，对工程的工期、质量、技术、资金、投标价、材料单价及物价上涨情况等做深入细致的分析工作，了解施工场地的地形、地貌、水文、气候资料，原材料的价格和工程现场的三通情况，为施工组织设计做好准备资料，同时对图纸进行详细的审核，以便做出准确的投标报价，使企业获得合理的利润。

2、工程合同管理工作。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益、化解工程风险、明确双方责任的一种管理方式。项目施工的合同从开始到结束既是控制工程成本的重要手段，也是约束工程劳务分包方的一个重要约束力量，项目划分要尽量细化，同时对分包方的信誉评估也很重要，在选择施工队伍时，要选择施工信誉好的施工队。

3、工程变更与索赔工作。由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证。在工程索赔方面，要做好索赔的各项基础工作，要认真阅读招标文件的有关索赔方面的规定，做到资料完整，上报及时，捕捉潜在的索赔机会，使企业的损失不仅能够挽回，而且要有利润。

4、施工过程中的成本管理工作。对工程成本实行全过程管理，把企业工程项目施工全过程各个环节都纳入到工程成本管理范围之内，对工程成本做到事前控制、事中严格执行、事后严格审计，防止造成工程费用超支，避免造成浪费和损失。

5、材料管理工作。在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到账物相符、台账清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊、挖掘机、自卸车等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。

6、工程质量工作。质量是企业的生命，在施工过程中要按照ISO9000的质量管理体系，严格把关，上一道工序不合格，坚决不能进行下一道工序，使工程的质量得到保证，避免返工浪费。

7、安全生产工作。项目部要成立安全生产领导小组，同各施工队人员签订安全合同，同时对各级人员进行安全生产的教育，要定期召开安全生产的工作例会。定期进行安全检查，要有专职的安全人员，对安全进行检查，树立安全第一的思想。在经济上要对安全进行投入，安全帽、安全带、安全网、安全设施的投入不能节省，一旦发生事故，造成的经济损失是投入的千倍万倍，而且对社会的恶劣影响极大。

8、施工组织计划工作。编制总工程进度计划，要有科学性、可行性，使计划符合工地的具体实际。编制月进度计划，为确保总工期的实现，要实行以日保月、以月保年的进度计划，在制定计划时要考虑雨雪天气、风沙天气及冬季施工的影响。在项目实施过程中，要根据情况对施工计划进行动态管理，及时调整工、料、机的配置，使施工进度时刻处于可控制状态。

9、管理费用控制工作。在项目部的管理中，管理费的开支也是影响工程成本的关键，主要集中在：合理配置人员，使管理人员及管理机构精干高效，既不少配备人员，也不多配备无用之人。对车量费用的控制应采取办公室审批制，对行驶的公里数、油款、过路费、修理费进行认真审核。实行差旅费、招待费的严格及时审核。

10、审计工作。对工程项目成本的工、料、机、管理费用进行认真细致的审计，防止有漏洞，同时进行监督，以便能公正有效地对经理进行绩效考核。

四、结束语

施工企业成本控制是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争的同时，应从微观内部管理上下工夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中获得可持续的发展。

（作者单位：山东省水利疏浚工程处）

主要参考文献：

[1]李清立.关于工程项目成本管理的思考[J].科技创业月刊，2005.9.

[2]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑，2005.2.

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[关键词]施工项目；成本控制；成本管理

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2015）01-0143-02

[作者简介]陈芳菲（1992-），女，汉族，山东人，学士学位，研究方向：财务管理。工程项目成本管理是以建设项目成本作为控制对象，企业运用经济系统工程、项目管理、价值工程、循环经济、财务管理等相关理论作为指导，利用现代企业制度及计算机技术对建设项目成本全过程进行全面管理，使工程项目在保证工程质量、期限、安全和文明施工的前提下，节约成本，提高工程资金效用，进而提升企业竞争力。

一、投标报价阶段

随着企业管理水平日益提高，采用招投标方式来确定工方的方法已经成为一种必然选择。在企业投标过程中，对成本影响最大的文件是工程量清单。

（一）重视招标文件中与成本相关的事项和要求

取得招标信息、提交预审资料、研究招标文件、准备投标资料、确定投标策略是企业投标报价前必须完成的准备工作。若企业对投标报价前期工作不重视，得到招标文件后直接编制投标文件，则容易出现差错，以致造成无法挽回的损失。

1认真分析招标信息。投标单位必须获得尽量详细的，与项目施工相关的信息。首先，应了解投标项目工程的规模、地质等自然条件是否存在技术难度；其次，确定工程款的付款方式、预付比例及金融保险等有关事项；第三，分析投标竞争对手的投标方向及优势。

2认真研究招标文件的具体要求。招标文件有固定的文本格式、明确的签署方法和设定的投标截止日期，投标企业须认真研读投标须知，注重商务标和技术标的详细和具体要求，防止犯技术偏离和商务偏离的错误。

3重点研究评标方法。投标人中标与否应按评标办法的要求进行评定，投标报价须在公布的控制价范围内。在评标方法中涉及价格项、技术项和其他商务条款，它们都有可能对企业将来的施工成本造成影响。

（二）施工设计编制过程中要重视设计成本

施工设计中的方法和工艺不仅关系到工期，而且与工程成本、工程报价有紧密联系，是招标人在评标时须考虑的主要因素之一。企业为能降低工程成本、缩短工期、合理利用机械设备，应在编制施工组织设计时考虑制定正确的施工方案，采用匹配的机械设备和工艺，有效组织材料的采购供应，减少材料损耗，使人力资源的利用达到最优化。另外，施工设计是决定材料数量和规格成本不可或缺的影响因素，所以要重视对设计成本的控制。

（三）清单计价及报价

清单计价是要求投标人根据当前市场价格进行自由计价。在计价前对施工项目所涉及到的材料、机械设备、人工等单价进行大量询价，尤其是当材料价格大于工程造价的60%时，需谨慎报价。计价对能否中标，中标后的盈利起到了至关重要的作用。目前企业已开始运用计算机软件对计价过程中的繁杂数据进行分析，提高了工作效率，又易于数据储存。在保证工程总造价不变的前提下，采用恰当的计价和报价技巧，既不影响中标，又能在结算时获得理想的经济效益。

二、合同签订阶段

签订施工合同是中标后及施工前最主要的工作。在合同条款的约定上要组织相关职能部门对合同条款进行详细评审，使施工单位在合同签订上尽量避开风险。如某工程合同条款规定：“变更、签证工作量不超过合同总价的5%时，合同价款不做调整”。此条款对于甲乙双方都具有很大的风险性，施工单位签订合同条款一定要慎重，应具有一定的前瞻性和预见性。例如，某建设单位在合同中明确规定：要求施工单位协助办理项目的某些报批手续，但许多手续在办理过程中需要收费或发生经营费用，而合同中未明确费用的开支来源，导致在具体实施过程中双方发生争执，有时建设单位以条款为由，迟迟不支付工程款。所以在签订施工合同时既要坚持一定的原则性，又要具有一定的灵活性。针对不同的施工项目要分别对待，仔细研究，尽量在施工合同中不留隐患，避免不必要的损失。

三、工程施工阶段

（一）事前加强成本预测及预算，明确成本责任

在施工前应进行成本预测，确定工程目标成本。施工企业原则是“按图施工”，针对同一份施工图设计，施工企业可选择不同的施工技术和组织方法，开展施工作业，确定施工过程中的相关决策环节，这将直接影响施工项目对资源和材料的要求。相应资源和材料的投入决定项目成本。在满足要求的前提下，应选择节约成本的施工方案。依据施工图、现场勘查数据、市场材料价格、劳动力价格、机械台班费用等资料，对中标价格进行复核分析，按照实际情况调整支出，测算出单位工程，分部分项工程目标成本，制定成本总控计划。以施工图预算为基础，内控预算为标准，由项目经理及其他项目管理人员根据施工方案和分包合同确定计划支出的人工费、材料费和机械费。将成本指标分解到各岗位并落实责任。

（二）事中有效控制各项费用支出，加强成本核算

1控制人工费。人工费是影响项目成本的重要因素之一。针对市场人工费远远高于预算人工费的实际情况，对劳务分包进行招投标，选择价格合适，信誉良好和有实力的劳务队伍，降低人工费价格。施工过程中须对用工量进行管控。施工中对之前已计算出的预计用工量之间的差异进行比较分析，加强零工控制，每月零工须在月底结清，可有效避免竣工后零工结算扯皮现象，减少零工费用支出，从而达到降低人工费的目的。

2控制材料费。材料费是成本控制核心，第一项：采购。通过招标方式选择质优价廉的材料。由计划人员根据施工进度制定材料购置计划，采购人员凭计划购料。第二项：验收。材料进场后须验收，由材料人员参加组成责任小组，把好质量关。第三项：管理。对材料的进场时间要根据施工进度进行管理。实行限额领料制度，坚持余料回收，降低材料消耗水平。要建立好材料进出台账，消耗台账，废旧品台账等，并组织有关人员每月对材料进行盘点和核算。

3控制机械使用费。对于价格高、使用时间短，而自身不具备或购买不经济的施工机械，可以采用从外部租用的办法。租赁费由台班数量和台班单价决定，台班单价以租赁市场价格资料为指导，由各家租赁公司投标报价，最终选择质优价廉的机械设备。

4控制其他直接费用。施工组织和场地布置方案需经公司审核后方可实施，必须合理布置加工场地和材料场地，减少二次搬运。如，钢筋加工场、周转材料场应尽量布置在塔吊范围内，若临时设施配置与实际相符就会节约临时设施费。

5控制间接费用。施工企业应当多配置复合型管理人员，减少人员开支。项目办公费、招待费、差旅费等，可实行项目包干制，对资金支付进行筹划，分清轻重缓急，以免产生不必要的纠纷。

（三）对单项任务指标进行及时考核和奖罚

为了促进考核的及时性，单项工程结束后通过对成本的分析考核，对比实际成本与计划成本之间的差值，分析原因，总结经验教训，为日后成本管理积累资料。正确考核与评价项目部的工作成果，不断提高成本管理水平，实现成本控制的激励和约束作用。

单项工程竣工后要及时进行成本核算。按照与公司签定的承包协议，工程如果盈利，要及时足额兑现以免挫伤职工积极性，同时能更好地激励职工在以后的施工中再接再厉，促进成本节约。

四、工程竣工结算阶段

工程预结算是施工企业成本控制管理的重要组成部分，工程结算是对整个工程完工后的工程造价的真实反映，也是向业主提出应得工程价款的必要文件。编制的工程预结算与实际造价存在一定的差距，提高预结算编制质量和有效控制工程造价，要按照系统性、完整性、准确性原则完成预结算编制和管理工作。施工企业工程项目成本管理是贯穿于招投标和竣工结算的全过程，是一个动态的管理过程，各个阶段的控制管理各有特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制措施，才能有效控制成本。

[参考文献]

[1]陈红工程量清单计价模式理论与应用研究建设工程教育网，http：//wwwjianshe99com/new/66_161/2009_12_17_li27462130202712190029858shtml

[2]覃伟楼施工企业成本管理研究[D] 广西大学，2007

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关键词： 施工企业； 项目； 成本； 管理； 控制

Abstract: the construction and installation of construction enterprise, the project is the product of the business enterprise, project cost will directly affect the performance of enterprises, especially in the current construction market competition is very intense, the engineering price pressure may be low, profit margins have been very small situation, construction enterprises to obtain profits, we must start from to further reduce the cost. Therefore, it is of vital importance to strengthen the management and control of construction enterprises in the project cost, this paper on how to strengthen the project cost management and control, reduce the cost of the project, to maximize the efficiency of enterprises is discussed.

Key words: construction enterprise; project; cost; management; control

中图分类号：TUT23.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

一、工程项目成本控制

在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

二、成本管理存在的问题

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际上经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较， 没有具体的节超建议和措施， 即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把“业主一总包”关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。这就造成了现在多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。

三、统筹兼顾，科学规划，做好工程项目成本费用的预测与计划

建筑安装企业通过招投标竞得的工程项目，其成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前，确定工程项目成本目标是施工项目进行成本管理必不可少的科学分析工作。在市场经济条件下，成本目标必须根据市场的需要来制定，否则，企业就将失去市场竞争力。为此，施工项目部必须按该项目中标价倒排，重新编制工程施工预算。在调整中标价中不平衡因素的影响，留有抗风险的余地和目标利润空间后，确定项目施工的成本目标，并以此作为对成本计划进行控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工，都应当有满足该项目市场价的成本预测，以免造成不应有的失误。各部门人员应做好项目开工前的准备工作，编定先进的施工方案，选择合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。工程项目成本费用计划应分为工程成本计划和项目管理费用计划两种。

1、制定好工程成本计划

工程成本计划是以项目部所承接的工 程为对象编制的成本计划，其内容包括： 材料费、人工费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键应抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生；在施工中如发生机械、车辆闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械、车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中料、工、机是关键，这三项直接费的确定，应由有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格确定供应商，同时还应建立服务商和供应商档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

2、做好项目管理费用计划

项目管理费用主要包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约， 从本企业实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开 支所 采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、办公费、业务招 待费等重点费用要核定标准，总额控制。

四、严格成本控制制度，注重内控环节，提高工程合同执行力，逐项做好建安工程成本费用的控制与核算

在项目施工过程中，应在合同规定的工程范围内，严格按照工程技术方案及成本费用计划对建安工程成本费用进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制、人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。因为某一部分工程范围的调整，或某一处工程技术方案的改变都将给成本计划的执行带来影响，对此类问题如不重视，则将导致成本失控。因此，根据施工合同的规定确立准确的成本核算对象，是在工程合同执行过程中应不断分析和澄清的问题。

1、材料费的控制

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达50%至 70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余会导致整个工程的成本降低，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。材料费控制主要应做好如下工作：

（1）合理确定材料数量

对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。

（2）合理确定材料价格

材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、供应、经营、务等人员到材料供应进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格选择供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量。要把握好材料的物理性质、学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验， 现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

（3）规范工地材料领用的基础工作

材料管理不好、领用消 耗基础工作跟不上，最容易使该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领料单”）、“退料单”、“残次料交库单”及 其他领料凭证，项目材料员、保管员必须通过健全的计量、验 收制度来管理好现场材料，即 项目所有物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定 进行计 量、验收，办理领退手续，对 库存物资产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

2、人工费的控制

控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应大于或等于其当年工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；尽量减少非生产人员的数量；注意劳动组合和人机配套；不断提高施工队伍技能；加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。

3、机械费的控制

要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成的机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格；严格控制油料消耗和机械修理费用，从严控制机械租赁费。

通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任科室、相关部门、责任人员、相关人员及施工作业队进行 考核，考核的重点是完 成工作量、材料、人工费及机械 使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报经营科审核。根据经营科的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

总之，建筑施工企业工程项目成本管理与控制是一个系统工程，企业必须全员、全过程、 全方位进行预测与规划、管理与控制、分析与考核，才能最大限度地实现项目经济效益，不断提高企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]苟伯让.建筑工程项目管理[M].机械工业出版社,2005.

[2]王佛鹏.建设工程项目管理方法[J].建设科技， 2006(10).

[3]达.知识管理在工程项目管理中的运用[J].建筑， 2005(8).

[4]赵建伟.谈建设工程项目管理[J].山西建筑， 2009(1).

篇10

企业工程建设中的声像档案是指工程项目在建设中直接形成的具有保存价值的以磁性材料或感光材料为载体、以音像为主要反映形式的施工过程的历史记录。主要包括照片、底片、录音、录像及相关文字说明。企业重要工程建设、重大技术改造和技术引进中形成的主要声像材料包括现场原貌、开工仪式、重要施工阶段、竣工仪式、试生产情况或工程全貌等。

一、工程项目声像档案管理现状

目前，工程项目形成的纸质文件和电子文件归档工作已较为成熟和完善，而声像档案的管理则相对薄弱，需要进一步加强。存在的主要问题有以下几点：

第一，责任不明、未能达到统一管理。工程建设施工资料的归档经过多年的实践，人们已经积累了相当的经验，施工过程资料的收集整理与管理，也有了相对成熟的制度与规范。而工程建设项目中形成的声像档案的管理情况则相对落后于其他种类的档案。施工伊始，人们没有对此给予充分的重视，相关的管理制度也没有纳入正常的管理工作中去，参与拍摄的人很多而移交声像资料的却很少，很多声像资料散落在拍摄者个人及相关部门的手里。由于没有明确的制度约束，和相关的规范要求，未能使其及时主动地移交给相关人员。当遇到具体问题，查找不到相关的影像资料时，才感觉到管理上的缺失与不足，无法向利用者提供可靠的资料做依据，给工作造成一定的被动。

第二，思想认识不足、收集不及时不完整。在工程建设过程中，很多人对宣传报道很重视，照片拍了很多，视频录像也制作了不少，但他们认为完成了上报电视台及报社的工作后任务就可以结束了，至于怎么处置这些资料是个人行为，缺乏归档意识。工程项目声像档案是通过照片及视频来反映整个施工过程的，具有时效性和凭据性。例如开工前的原址原貌、施工作业过程，尤其是隐蔽工程的施工过程资料，都具有很强的时效性和不可复制性。工程项目在工程资料验收时，声像资料往往会出现缺少原址原貌或隐蔽工程的资料，这说明在施工过程中人们忽略了对原始声像资料的收集或者说不够重视过程资料的收集，导致项目建成后中间过程难以追溯。再如所有声像资料拍摄完成后都应辅以文字说明，如果不及时进行批注、整理，恐怕摄影者自己事后也难追忆齐全和叙述准确。许多工程项目积存了大量照片未归档，或者说无法归档，就是因为多数照片没有文字说明，使得本来很珍贵的照片，失去了其应有的保存价值和利用价值，给工程资料的完整留下缺憾。

第三，重视程度不够、专业技术薄弱。声像档案对音视频的参数要求相对于一般的生活照片和视频要高许多，工程项目部在声像的设备的配备与使用上存在一定的问题，有的项目部配备了良好的设备却没有会熟练使用的人，有些有人却没有适用的设备。对音像器材的配备及使用人员的管理缺乏应有标准和要求，因此，不是设备跟不上工程的进展，就是拍摄人员的素质跟不上，拍出来的影视及照片，难以达到归档的要求。这样就造成了工程建设施工前后的重要活动内容的缺失。究其原因，主要还是个别领导对声像档案的重要性认识不足、重视不够。

二、加强工程项目声像档案的管理工作

为了尽快改变工程建设声像档案的现状，从现在开始就应该做好以下几项工作：

第一，明确责任、加强制度建设。抓制度建设应从源头抓起，工程建设项目部在成立初期，就应将声像档案管理制度纳入相关的管理制度中去，并对负责声像档案的管理部门、收集范围和时间、整理要求、借阅利用等做出明确的规定。明确责任，落实分工，强化声像档案管理，加强声像材料的收集、整理、做到统一管理、有章可循，杜绝据为己有的行为，确保声像档案及时、完整、规范的移交档案管理部门。

第二，加强专业培训，提高业务能力。为进一步做好工程建设项目部声像档案管理工作，新建项目一旦开工就要针对负责摄录的人员及档案管理人员进行相关的业务技能及专业知识的培训，使其能较为熟练地掌握专业设备的使用及材料的编辑，以便在施工过程中所拍摄的资料，能点面结合，主题突出，画面清晰、完整，符合归档要求，并能真实地反映施工的全过程。拍摄完成后所有资料应辅以简洁明了的文字说明，在收集、整理的过程中能及时批注、合理分类，确保归档的声像材料符合档案保管、利用的要求。