工程项目管理办法细则范文
时间：2023-09-20 16:57:54
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篇1
关键词：公路建设管理 合同化管理 程序化管理
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（c）-0163-01
1 公路建设合同化管理技术
1.1 合同化管理的背景
公路建设合同化管理是通过对工程的质量、进度、安全、投资以及公益目标的控制进行信息的调整与反馈，不断优化公路工程项目建设，不断提高公路工程项目管理水平。因此，公路建设合同化管理必将贯穿于公路工程项目建设的整个过程。
公路建设合同化管理是新型管理理论，以工程项目合同管理为基础发展而成，成为公路工程项目管理的策划。合同化管理制度又被称为公路工程项目管理大纲，其通过合同文件的方式全面体现了事先控制的思想，突出了项目管理者的各种客观要求，规范了项目各个阶段的管理流程，完善了界面的管理，协调了各方面的关系，并通过协调利益的分配，避免了在界面上发生缺陷与遗漏。项目管理理念的日益普及让企业更加意识到承包商和业主之间既对立又统一，是矛盾的统一体。我们不能过分夸大双方之间的矛盾，更不能忽视了统一与合作，而应该正确认识到双方在统一与合作中的共赢[1]。
1.2 合同化管理的意义
公路建设合同化管理是一种新兴理论，通过合同管理与项目管理的有机结合而产生。公路工程的建设单位和参建单位对其所签订的承包合同、施工安全合同和廉政合同等不属于合同化管理。公路建设合同化管理的具体内容主要包括以下几方面。
公路建设合同化管理的指导思想，即将公路建设的先进管理思想和内容采用合同的形式体现于项目建设中。合同化管理的原则包括系统性、融合性、可行性、针对性、公平性和防范性等，保障公路建设能够顺利进行。业主是公路建设合同化管理的主体，业主能够统筹公路工程项目全局，使项目参建单位能够在项目建设的全过程中自觉遵守合同化管理，执行各项合同规定的制度与方法。公路建设合同化管理的目标是督促参建的各方要自觉遵守合同的各项规章制度和各种管理办法，积极控制在项目建设过程中的各类行为，使各项指标向着全方位达到合同要求前进[2]。
1.3 合同化管理的内容
公路建设合同化管理是以制度的法律化、规范化和科学化为基础，以业主建立的事先防范、事中控制以及事后反馈体系为重点的合同化管理制度体系，目的是保障各项管理工作有法可依、有章可循，实现合同公平与高效[3]。合同化管理包含公路工程建设项目管理的全部内容，与项目管理紧密结合，贯穿于项目建设管理的各个方面。合同化管理的工作重点面向对公路工程项目的投资、质量、安全、进度、公益目标等影响十分重大的主要环节进行，内容丰富。
2 公路建设程序化管理技术
2.1 程序化管理的内涵
程序化管理指对按照工作的内在逻辑关系集合形成的互相关联的活动进而实施的程序性管理办法。管理工作程序的内容主要包括三个方面：行使某项管理职能或者完成某项业务必经的连续步骤、循环顺序与路线，对完成工作的各个步骤的期、质、量的要求，各个步骤的管理工作内容以及相应责任部门。
公路建设程序化管理是以在控制主体和执行主体的共同遵守合同为基础，既体现于对参建的单位以及管理目标具有社会性、合同性的管理，同时也体现于参建的单位对其内部工程事务的具体管理。因此，相比于传统的内部程序化管理，公路工程建设程序化管理要实现责、权、时、量、利、性各个方面相互结合。如果没有对流程具体内容的执行目标进行定责任、定主体、定时间、定数量、定性质等的管理，而只是简单意义上制定几个施工或管理流程，则不能称之为程序化管理。
2.2 程序化管理的特征与对象
公路建设项目的程序化管理是将控制目标管理中的管理规范和流程固化，从而形成执行程序的标准，并且要求参建的单位明确交底，严格按照要求执行，从而有效提高项目管理工作的质量和效率。公路工程项目管理的对象是动态的建设过程，由于建设时间长，参建单位复杂，施工环境易受天气影响等诸多外界因素的影响，公路工程项目的程序化管理有以下特征：管理流程多样性、程序管理社会性、流程变更频繁性、程序控制时间性等。随着科技的高速发展，利用科技改善工艺、流程、提高效率，科学的管理流程也随之跟进[4]。
公路建设管理的全过程中，管理者将建设过程中的各项管理内容编写成管理制度、办法，具体流程和各种形式，再将这些管理流程、形式开发应用于信息化管理系统，使全部项目参建的单位和个人能够按照规范程序自觉执行，从而确保在公路建设的过程中执行合同规定。公路建设程序化管理的对象主要包括：各种管理形式和流程，各种管理制度与办法以及信息管理流程。
2.3 程序化管理的内容
程序化管理涉及所有项目参建单位和人员，贯穿公路工程建设的全部过程，为公路工程项目进度、质量、安全、投资和公益等目标的圆满实现发挥着至关重要的作用。程序化管理的全部内容包括设计和施工监理制度、监理实施细则、监理实施规划、业主的业务管理内容按程序化管理特征所构成的“公路工程建设实施细则”。其中，设计、施工监理单位在公路工程项目建设过程中范围最广、跨度最长、涉及内容最核心和关键，使设计和施工监理制度、监理实施细则、监理实施规划成为程序化管理的核心。
3 结语
公路建设合同化管理技术与程序化管理技术是公路建设标准化管理的核心与关键。将公路建造技术融入公路建设合同化与程序化管理，从而解决了公路建设中管理中理论依据不充足、责任权利义务不清晰等一系列现实问题，进而实现公路建造技术与管理技术的完美融合。
参考文献
[1] 刘铁，王孟钧，王青娥.工程项目执行控制体系下的合作激励分析[J].公路，2007（11）：131-134.
[2] 王喜军.大型建筑企业运作BOT项目能力分析与实证研究[D].长沙：中南大学，2009.
篇2
关键词：管理体系；建筑工程；完善与实施
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
工程项目管理的核心在于管理，如何更好的实施就要落实到具体的细节：对工程进度、质量成本的控制，合同、安全的管理，对组织的有效协调，安全、质量是重点，合同管理是核心，成本管理的手段，经济与社会效益是最终目的，唯此才能做好工程项目的管理。
二、目前工程项目管理的重要性分析
目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法相比的,对投资方而言,要配建各专业齐全的基建管理班子,是很不经济的举措。正因为这样,工程项目管理企业,则为业主提供了可以解决这些困难的途径,这也是工程项目得以发展的基础,项目管理的重要性表现如下:
1.对工程进行全过程管理,强化了管理职能。
工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务;而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务,不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责,而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式。
2.可以培养高素质的人才队伍。
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程,因此有高智能、高素质人才的需求,并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。
3.建立管理标准,规范管理措施。
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范,项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
4.注重市场开拓,适应发展需要。
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理,但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。
三、工程项目管理体系的建立与实施内容
1.建立项目管理组织。
建筑工程项目管理的主体是项目部,项目管理的第一步是建立项目管理的组织--项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度,确定管理层次和跨度,既要保证能达到管理的目的,又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容,确定称职的项目负责人,组建项目管理机构(项目部),根据工作需要选配合格的项目管理人员,明确各成员的分工和责任,确定各个工程阶段的项目管理内容,制定项目管理制度和管理办法。
2.进行项目管理前期规划。
项目管理策划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划,确定管理的重点和难点,列出项目管理工作清单,并根据工程建设不同阶段的要求,选择适当的管理手段和方法,制定项目推进计划,工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。
3.确定项目管理的具体实施内容。
3.1项目建议书阶段。项目建议书是为项目的立项服务,由项目发起单位提出并撰写,项目立项通常是由决策层决定,项目部一般不参与。
3. 2可行性研究阶段。成立项目部,明确可研阶段的工作要求,进行现场调研,考察项目建设的必要性问题。为保证可行性研究的质量,项目部要做好准备工作,占有充分信息资料,进行科学分析比选论证,提出项目可能存在的问题,提出有效的项目方案。项目部组织撰写项目可研报告,经过评审,同意项目的实施后,进入编制设计图阶段。
3. 3设计阶段。①编制拟定详细设计要点,择优选择勘查、设计单位。②组织勘察工作,审查勘查单位提供的勘察大纲和勘察成果。③向设计单位提供完整、可靠的设计基础资料。④需要进行专项报建的项目,委派专门人员进行报建工作,并要求设计单位根据批复意见完善设计。⑤检查设计进度,对设计确定的项目的使用功能、对生产工作的满足程度进行评价。审查设计文件,重点审查设计文件的深度是否满足实际施工工作开展的要求,各专业的设计图纸是否满足设计要求。⑥审查设计单位编制的投资概算和施工图预算,确保预算不超过概算。
3. 4建设准备阶段。①开展项目单体的报建工作。②项目部配合组织或者委托有相应资质的招标机构,依法进行施工单位和监理单位的招投标工作。③参与合同条款的协商谈判,配合施工和监理合同的签订。④参与由专项部门负责的物资采购和设备招标。
3. 5建设实施阶段。①提供“三通一平”的施工条件,审批开工手续;审查监理单位提交的监理规划和实施细则;审批预算,确定工程预算价。②组织设计单位、监理单位与施工单位进行技术交底、图纸会审和管线调查。③监督检查监理单位对工程质量、投资、进度、安全方面的工作,及时解决施工中出现的问题,检查监理单位和施工单位对施工文件资料的收集整理工作,并针对监理工作制定考核办法和要求。④督促监理单位和施工单位对施工中可能出现的危及安全生产的事件做好应急预案;对施工现场进行安全检查,制止违规现象,并要求监理负责检查整改工作。⑤督促监理和施工单位及时做好施工进度的上报工作,按照合同约定审批工程验工。严格控制工程变更,避免由于工程管理工作不到位而造成的变更,以避免出现结算超预算的现象。
3. 6竣工验收阶段。该阶段主要任务是组织施工、设计、监理、使用单位、接收单位对工程进行正式验收。监督施工单位在规定期限内向业主办理工程移交手续;督促检查监理、施工单位竣工资料的整理归档和移交;审查竣工结算,办理工程决算;监督监理单位及施工单位在工程保修期内履行应尽的义务。
四、工程项目管理实施过程中的强化措施
1.完善机构明确职责。
健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提工程项目实施阶段,每一个项目应根据工程规模大小和类别,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管,项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察,按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性,项目管理班子一经确定,不允许随意变动,项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时,须经全面审计,分清经济责任,建立责任追究制。
2.健全完善制度是规范工程项目管理的关键。
2. 1完善安全质量保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准,所有工程项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标,实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制,制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。
2. 2实行资金集控管理。项目内部成立资金结算中心,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制,提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算,项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理,特殊情况除外。项目部工程款进入后,企业内部银行按项目目标责任书规定,扣除一定比例的上交额后,再转入该项目帐户。
2. 3规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此,必须建立完善的合同管理体系,并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本,建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度,并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前,组织有关人员研究合同条款,认真分析,权衡利弊,尽量规避风险;在施工各阶段,对各作业层次的合同执行情况进行统一协调,监督指导;系统地积累合同执行过程的各种信息资料,建立详细台帐,如工程项目施工过程中,一旦工程有变更,应及时办理施工签证和联系单,收集所有与合同有关的资料,确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理,注意索赔时效性,落实责任人员组织索赔,避免项目经济利益受损失。
2. 4加强项目成本控制。建立项目成本造价控制管理中心,制定具体可操作的控制管理办法,形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标,结合施工实际情况,合理确定项目目标成本;明确成本管理职责,签订项目成本控制责任书,落实项目成本控制措施,将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置,材料、设备采购和施工单位实行公开市场竞标,择优选用。管理费用采取定额包干使用,降低非生产性支出。加强经济核算,制定人工、材料、机械、间接费等核算办法。建立工程项目核算帐表,对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析,对比实际成本与目标成本存在的差异,寻找差异产生的原因,及时发现问题并纠正偏差,控制和降低各项费用开支。工程项目竣工验收后,加强结算审核与管理,促进造价目标的实现。
2. 5加快项目技术创新。建立技术进步责任体系,加大技术创新投入,推广应用新工艺、新设备、新材料、新技术;组织开展技术攻关.对施工中的重点难点问题开展科技攻关;总结推广技术创新成果,形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员.采取有效措施,聚积人才,让人人有用武之地,使人才引得进、留得住。
3.加大监控力度、严格考核兑现是规范工程项目管理的保证。
3.1落实项目审计制度。对项目进行事前、事中和竣工审计,将审计贯穿于工程项目施工的全过程,形成有效的监督约束机制。突出过程审计,在工程施工过程中,每月每季都对项目部经济运行情况进行监控,内容包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等,并对每一项细致检查,认真考核,堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行,核定项目部完成的各项经济指标,及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节,提出整改意见,并对项目经济效益进行预测。
3. 2建立严格有序的考核体系。工程项目竣工后,及时全面审定项目部各项经济指标完成状况。总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组,对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核,实施主指标和辅助指标考核,主指标即根据项目规模确定的控制指标基数。辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。
五、结论
综上所述,工程项目管理要收到预期效果,离不开人的要素。要不断通过各种管理手段创建有团队精神、有战斗力的项目管理队伍,采用各种激励措施和培训手段,不断提高项目管理人员的业务水平和素质,增强项目管理能力,提高项目管理的水平,实现项目管理的预期目标。
参考文献:
篇3
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
关键词：EPC承发包模式特点；EPC面临的现实问题；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中图分类号：TU72文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年来的工程实践表明，工程总承包管理，向我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本控制和施工技术优势，以实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战。大型建筑企业要进入建筑业产业链的高端市场――工程总承包市场，不但要拥有一流的施工技术，更加重要的是要具备强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力等，才能够具备为业主提供总承包管理服务的能力。EPC（设计一采购 施工总承包）承包方式，在国际工程项目管理实践中被广泛应用。
1EPC交钥匙承发包模式的特点
EPC交钥匙承发包模式，又称设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）承发包模式，是一种包含设计、设备采购、施工、安装与调试，直到竣工移交的总承包模式，首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。EPC交钥匙承发包模式具有以下显著特点：
1.1 单一的权责界面：法律关系清晰、责任主体明确在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；但是在EPC交钥匙承发包模式中，业主只与总承包商存在合同关系，总承包商将工程的设计、采购与施工全权承揽。所以，在EPC交钥匙承发包模式中，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。应该说，双方关注的重点已经完全转向问题的解决，而不再存在责任的归属问题。
1.2 工程的系统整合：目标统一明确、各个环节统筹优化传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行分别发包，客观上致使设计者考虑问题时的角度就是单纯设计，而不是整个项目，常常不考虑造价与工期就进行设计，而且设计和采购、施工整个脱节，这样采购与施工的返工就不可避免，造成造价的提升、工期被延误，如此就无法实现工程项目的整体目标。但在EPC承发包模式中，工程的设计、采购及施工由承包商承揽，能够充分调动总承包商的积极性，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC总承包模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，使设计、采购与施工的内部协调和深度交叉得以实现，进而实现整个工程的整合优化与系统统筹，并且因为总承包商可以在设计程序中纳入进采购纳，并且从设计、采购与施工的整个过程以及整体上考虑、处理问题，设计可以更充分地对设备、材料采购和现场施工安装的要求加以考虑，更能积极地优化设计方案，进而使工程的质量得以保证，工程项目的整体目标得以实现。
1.3 合格的建筑产品：最低性能保障、实现业主目的最低性能标准条款是EPC交钥匙总承包合同的特色条款，它以更加量化的标准来衡量总承包商最终交付业主的建设工程是否是符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格的建设工程，成为业主检验建设工程能否通过竣工验收的质量检验标准。因此，EPC交钥匙总承包合同中的最低性能标准条款，有利于保障业主获得合格的建筑产品，从而实现合同目的。
2EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解很多人对总承包管理的概念认识还不清楚,甚至有错误认识。主要是因为在计划体制之下，每个系统都拥有自身的基建队伍，在部门分隔、行业垄断的情况下，施行总承包就有比较大的阻力。更有甚者觉得,实施总承包管理是一种管理费用加大的的总承包，是需要施工费用再加上管理费的，而总承包管理型公司是皮包公司。
2.2 机制方面的不完善当前我国大多数勘察设计与施工企业还未设立相应的组织机构以和工程总承包对应,开展工程总承包的组织机构不完备。大部分企业在开展EPC总承包的时候,仍然对过去的施工模式予以沿用。并且项目管理体系也不完备,项目管理的组织结构方面不够完善，作业指导文件、程序文件、工作手册、岗位职责与计算机应用系统等方面均不够健全,大部分的项目管理仍采用传统手段与方法,先进的工程项目计算机管理系统比较缺乏。在质量、进度、信息、合同、造价等管理目标管理方面与先进企业相比，依然有较大的差距存在。
2.3 相关法律法规不健全EPC总承包工程项目管理模式虽然已经推广好些年，可是因为观念上存在歧义，现在除了在1984年国家计委与建设部颁布了《工程承包公司暂行办法》，之后有关工程总承包的法律法规及部门规章就再也没有制定过。《招标投标法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》，这些法律法规只规定了招标、勘察、设计、施工及监理等，而在我国的法律法规当中对总承包这种属于国际通行的工程建设项目组织形式则没有相应的规定。关于招标投标管理，国家有关部门已经颁布了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》与《工程建设项目施工招标投标办法》，无工程总承包的招标投标办法。因为对工程总承包无相应的标准合同文本、实施细则、管理法规与部门规章等，致使行业主管部门与地方政府部门不知道怎样去规范管理工程总承包，这就对工程总承包的发展产生制约作用。
2.4 总包方面临问题较复杂
2.4.1 理解EPC总价固定的含义不明确在大部分人看来，EPC项目为固定总价的合同，因此不是在投标报价时过大的估计风险致使投标报价高而不能中标，就是在签约时简略看为固定总价而将合同的变更的权利放弃了。事实上所说的固定总价只是相对来说的，通常国际EPC项目的土建工程价提供的模拟工作量和单价的乘积为基础，实质为固定单价，实际工程量改变，总价就随之改变；而采购价格则以实现功能性阐述承包商应给出的货物价格为基础，若业主改变了对功能的要求、工作范围增加或者是对实现功能的设备有特别要求，那么合同价格一样会产生变化。
2.4.2 总包合同中随机备件争议较多因为EPC项目包括了设计、采购，即在签订EPC合同的时候，还没有开始设计，业主仅能提供项目功能性描述，而在合同中没能清楚的反映出采购的详细规格、范围等，这样在以后项目执行中就可能会有争议发生。这里随机备品备件的供货范围是最容易被忽略也是最容易造成的争议问题。由于设备规格、型号与厂家在合同签订时不能被确定下来，因而随机配件的图号、名称也就无法被准确确定，所以有些业主就以参考项目或者是自身已有的项目为依据将配件数量与清单提出来，并且把这些数量和清单视为合同供货范围。但是总包商签订EPC合同之后将发现，利用设备招标确定的设备及备件和EPC总合同内容出入较大，将会出现下面几种状况：一个是在实质采用的设备中，业主要求的备件不能适用；再一个是在合同中没有列出设备中务必要带的备件；还有就是合同中所列备件数量与实质需要出入较大的问题或多或少的存在。大型EPC项目不但有比较复杂的备件问题，同时环比需要考虑易耗品等、专用工具的数量及范围。若没有将这些问题弄明白就盲目签约，肯定会带来潜在的项目风险。
2.4.3 总分包合同的支付及其衔接不明EPC总包合同中支付条款比较复杂，根据时间来划分，可分为四个阶段：一是预付；二是中间付款；三是临时验收；四是质保期结束，各个阶段付款还要满足其相对阶段付款的条件。尤其是中间付款，相对来说更加复杂，涉及的内容有培训、土建、设备供货及安装等。以不同支付条件来约束不同内容的支付。并且，除了预付款之外，每次支付还还涉及付款额的改变，付款额的改变是由价格的调节、工作范围的改变、工作量的变更还有罚款等引起的。所以，除了要求总包商在签约时对支付条款的涵义要有准确的理解，在合同额中对垫付利息与支付风险做充分考虑之外，同时还要具备及时提出合同变更及计算变更、按工期编制支付预算及准确计算每次应付款的能力。不然，总包商即便是将合同义务完成或超额完成，也不一定能得到应该得到的业主全额付款。
3怎样完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度要加大，让人们对这个模式的本质内涵有正确的认识。推行工程总承包时，之所以有比较大的难度，是因为业主、行业主管部门、政府管理部门对其认识不够到位。面对这样的状况，必须要加大对推行工程总承包的宣传力度，首先就工程总承包的优势、特点及典型事例向社会做宣传报道，使社会逐步认可工程总承包；其次与企业管理协会等单位及有关部门，开展不同层次的EPC总承包研讨班、研讨会，对业主进行培训。
3.2 对EPC总承包工程项目管理模式的内部机制做一步完善。对于企业本身而言，应当对组织结构进行重整，将适合EPC管理的管理体系及组织机构建立起来，并向国外经验多多学习，对能够满足EPC管理所需的复合型人才大力进行培养，在工程总承包项目管理中积极展开与国际交流和合作。要重点培训工程总承包的项目经理,从而适应国内国外工程建设市场的需要。在企业内部，还需要建立起七大控制体系，利用规范项目管理运作，使工程总承包管理水平得以提高，标准化管理得以形成。
篇4
【关键词】 建筑企业工程管理存在问题建议措施
工程项目管理是指施工企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。随着改革开放的不断深入，现代企业制度逐步建立和健全，我们施工建筑业经过几十年的摸索实践和开拓创新，项目管理取得了丰硕的成果，积累了丰富的经验，但同时也存在一些问题，需要改进与完善。本文试作一些探讨，以与同行们商榷。
一、目前项目管理存在的主要问题
1、企业规模扩张与资源不足的矛盾突出
近几年来，由于施工企业生存与发展的需要，很多企业在经营规模迅速扩张的同时，还开展了多元化经营模式，其经营范围不仅是建筑业，而且还涉及到生产销售等行业。同时，部分建筑企业所承接的项目点多、覆盖面广，管理跨度大，经营模式多，情况相当复杂。这在客观上出现了人力、资金、设备、物资等资源的全面紧张。尤其是在人力资源上更显得十分紧缺，不少项目部不仅人员配置不足，而且许多岗位管理人员的素质不高、经验不足、能力不强，使项目管理薄弱，缺乏过程控制能力，安全、质量事故时有发生，有的工期得不到保证，效益难以达到预期目标。结果，规模很大，企业效益与社会效益都不尽人意，这是企业各级管理者迫切需要研究的问题。因此，必须通过切实的途径与方式，采取有效措施和手段，找到企业经营规模扩张与项目资源配置的一个最佳结合点，着力加以解决。
2、粗放管理的问题没有很好解决
工程项目是体现建筑企业管理水平的重要窗口，是企业经济效益之源，在企业经营管理中有着举足轻重的地位，在市场竞争空前激烈的今天，提高项目管理水平，争取项目经济效益最大化，实行精细化管理是实现最佳经济效益的有效途径。但是，由于多种复杂的原因，不少项目仍然处于粗放式管理的状态，例如：有的项目物资设备的管理权过于分散，采购、验收、领用、处理等手续不完善、不严密，因而造成了一些不应有的漏洞与损失；有的对安全质量重视不够，控制不力，时有事故发生，不仅影响了工程的工期、效益，也影响了企业的声誉；有的对水、电、油、气等管理不善，跑、堵、滴、漏现象比较严重，增加了工程成本；在对劳务分包中，控制不力，“以包代管”的现象还时有发生，使企业承担了不应有的风险；此外，也可以见到损害企业利益的“人情合同”，等等。不论发生其中的何种情况，都会使工程项目的效益白白流失。施工企业高经济效益，必须下决心改变目前存在的工程项目粗放管理现象，真正实行精细化管理。
3、管理制度执行不力的情况不同程度存在
企业经过几十年的制度建设，普遍颁布了数以百计的规定、办法和实施细则，也制定了相应的项目管理办法，涉及项目的工程技术、安全质量、机械物资、人力资源、财务管理、合同签订、 调概索赔、责任成本、文明施工、环境保护、思想工作、反腐倡廉等等诸方面，可以说应该有的项目管理制度基本都有了。但值得注意的是，存在执行不力和不落实、不到位的问题。有部分管 理制度处于写在纸上、贴在墙上，没有落实到行动上。有个别项目部是你说你的，我的。就发生的安全事故来讲，技术规范、工艺操作、施工步骤及相关规定说得非常清晰明了，但有的就是有章不循，有令不止，疏忽大意，马马虎虎，导致个别项目事故的发生。企业管理制度是企业正常运行的根本，也是安全、优质、高效、低成本地完成工程项目的保证，必须一丝不苟地严格执行。
4、内外部关系需要进一步理顺
工程项目部处在生产经营第一线，管理活动会涉及到内外部的经济、技术、法律、行政、党务和人际等各种关系，处理不当就会影响工程施工的正常进行。就目前情况而言，主要表现是： 有的项目部与企业本部之间在责权利的界定上不够清晰，内部承包合同签订不够及时，有的奖惩条款得不到及时兑现，因而影响了积极性；有的项目部对自己定位不够准确，交流沟通不够，与 业主在资金拨付、调概索赔、现场管理等方面容易发生分歧和利益上的冲突，不同程度地影响了工作上的协调与配合；制约了工程施工的正常进行，等等，这些矛盾和问题都需要得到及时妥善 的解决。
5、激励、监督、约束机制不够健全
由于项目经理部是相对动态形式的施工生产组织机构，有受其多种因素制约的特点，加上工程项目点多面广、动态性大，对工程项目的管理考核存在一定问题，目前上级对工程项目部不同 程度地存在“三不”现象。一是激励不大胆，即该奖励的不能及时、如数地兑现奖励，往往拖拖拉拉，七折八扣影响有关各方的情绪和积极性；二是监督不到位，即企业相关业务部门对项目部 检查监督不深入，一般停留在发文件、听汇报、看报表的阶段，缺少深入细致的检查与指导；三是处理不严格，该批评、该处罚的人与事，例如有的发生了较大的安全质量事故，往往由于多种 复杂的原因与关系，或轻描淡写处之，或不了了之，从而产生了许多对项目管理不利的负面影响。这些都是需要认真研究改进的。
二、关于改进项目管理的几点建议
工程项目管理是一项系统工程，是施工企业管理的基础和关键，需要企业上上下下作长期不懈的努力，笔者认为重点应抓好以下几项工作：
1、着力提高项目管理水平
工程项目是施工企业对外联系的窗口，是企业经济效益的来源，也是企业在建筑市场赢得信誉与扩大知名度的有效载体。加强项目管理，对施工企业贯彻落实科学发展观，做强做大具有十分重要的现实和深远意义。因此，一定要进一步提高对项目管理重要性的认识，并列入企业的重要议事日程；对项目管理存在的问题要及时调查疏理，认真改进；要加强对项目管理的检查、监督与指导，力争做到个个项目管理有序、运转高效、过程可控、效益良好。
2、抓好项目经理队伍建设
配备一个非常称职的项目经理和一个精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。项目经理是施工企业法人代表在项目上的全权委托人，是工程项目责权利的主体，是协调内外各方面关系使之相互紧密协调配合的桥梁与纽带。项目经理通过文件、指令、会议等途径对项目实施过程控制，组织和调度人员、物资、机械、资金等资源，保证施工项目的正常进行。配备一个非常称职的项目经理和精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。其在工程项目管理中具有举足轻重的地位。项目经理及团队成员素质的高低直接影响到项目的成败和经济效益。因此，必须按项目经理的条件，通过企业内部竞聘、严格选拔任用程序，选配好每一个项目的经理。红花还需绿叶配，同时也要努力培养和造就一支讲政治、会经营、善管理、懂法律、敢负责、作风实、自律好的项目管理团队，才能真正把工程项目管理好。
3、认真落实各项管理制度
管理制度制定和落实好了，项目管理就可能收到事半功倍的效果。根据目前的现状，我认为，一是要进一步健全完善项目管理制度，使制度更加规范可行和最具有可操作性；二是要狠抓有章不循、有令不止、执行力不到位的问题，建立起必要的权威，做到政令畅通，使项目管理制度能落实到部门、班组甚至每个员工；三是要切实建立激励约束机制，对每一个项目要做到激励到位，监督及时，约束有效，奖罚分明，使项目管理的运行有一个好的机制做保证。
4、努力配好各种资源
俗话说，好媳妇难做无米之炊。要安全、优质、高效地完成施工项目，应配好配足人、财、物资源。在企业经营规模较快扩张的情况下，要妥善解决资源紧缺的问题，寻找规模与资源的最 佳结合点。要为每个项目部配备想干事、会干事、干成事带领员工干好项目的经理以及精干高效的项目管理团队。同时，还要通过内部挖潜、利用社会资源等途径解决与工程项目相配套的资金、机械、物资等资源，使其能完成相应的施工生产任务。在分包队伍的选用与管理上，要充分利用市场竞争机制，通过招投标办法，公开、公正、公平地选择有资质、有能力、有信誉的协作队伍，以保证工程项目社会和经济效益实现双赢。
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摘 要 随着工程项目管理科学化和信息化的推进，物资管理在工程项目管理中的重要性也日益凸现。在水电工程项目中，工程建设的钢筋、粉煤灰、水泥等主要物资的消耗成本占总成本的比例较大，约占60%，因此，做好工程物资核销管理对施工企业尤为重要。本文就业主供应物资核销的必要性以及核销方法等进行研究，并提出加强物资核销管理的建议。
关键词 水电工程 物资核销 建议
一、业主供应物资核销的必要性
为保证水利工程施工进度和质量，有效控制各项目成本，通过控制和管理业主供应物资即可以实现这一目标。由于合同实施时业主给定的基础价格和施工期间的市场价格存在差异，并且部分企业的施工项目中会同时运行两套主要物资基础价格，这样就会造成业主承担的主材价差不断增大。同时，为全面履行各工程项目承包合同和物资供应及管理合同，系统、及时、准确地反映各项目所需要的钢材、粉煤灰、水泥等主要物资的消耗状况，对物资消耗总量进行有效控制，提高物资供应计划的准确性，供应的及时性、可靠性以及材料运用的合理性，避免业主供应物资的流失和浪费，进行业主供应物资的核销是一种必要的控制手段。承包企业在保证工程质量及合同工期的前提下，为了实现施工项目获取最大的合法利润，采用业主供应物资核销的方式对主材的超、欠及供应进行分析，合理使用各种物资并控制材料费用，降低库存物资占生产流动资金的比例，减少成本，具有重要的现实意义。可见，对主材进行核销是合同各方有效控制工程质量、完工进度和投资的重要方式，通过这一方式业主和承包人均可有效提高经济效益。
二、物资核销的方法
为减少物资浪费，降低施工成本，有效加强物资核销管理工作，促进水电施工企业成本定额管理水平的提高，因此要选择合适的物资核销管理的方法。物资核销管理可概括地分为施工前预算、施工过程控制、施工结束后核销以及阶段性分析与优化等四个部分。
具体核销流程为：1.承包人编制工程施工项目材料单耗分析和总量计划；2.监理人对材料单耗分析和总量计划进行审核；3.业主审批计划；4.承包人编制核销报表；5.监理人对核销报表进行审核；6.业主审核报表工程量和主材核销量并予以确认；7.承包人与业主对主材料同期的供应量进行核对；8.业主提出差值表并由承包人对差值表分析、报告；9.监理人对差值分析报告进行审核；10.业主据实确定核销结果；11.核销结果交由业主财务执行并将结果送监理人处，由监理人转予承包人。
业主供应物资核销的计算公式为：主材核销量=∑（工程量×单耗）。其中，主材核销量为施工合同中各分项工程的工程量与相应的主材单耗相乘后，累计求和而得。工程量中，过程核销是指经监理人签证并得到业主计量支付的工程量；竣工核销为得到业主计量支付的与经监理人签证未结算的工程量之和。单耗则是根据施工合同单价分析表中机械台时耗量、材料耗量，合同中混凝土配合比、机械台时费组成分解表等详细资料综合计算得到。而合同变更项目单耗以变更单价分析表为计算依据。
对于核销结果，应当按照核销执行流程规定的程序，承包人提交差值分析报告，而业主供应的各种主要物资则应以合同双方共同确认的业主供应量与由业主审定的核销量、在加工量、库存结转量、经批准的自购量等主材使用量进行核算和比较分析，确定是否存在超供或者欠供现象，然后进行详细的分析说明，分析过程和结论必须得到监理人和业主的认可。对于不可原谅的原因出现超供或欠供，则由相应的事故方承担责任并赔偿。
三、加强物资核销管理的建议
1.要做好物资核销的基础工作
为减少工程物资浪费、降低施工成本，有效加强物资核销管理工作，首先，应当制定与企业自身情况相适应的物资核销管理办法，如：物资采购招标管理办法、物资计划管理方法、物资核销暂行办法与物资核销实施细则等，使得材料核销管理有据可依。其次，制定物资核销工作流程并严格执行。从源头杜绝材料浪费现象，做好施工期间物资的控制和核销工作，以及竣工核销工作。最后，及时收集并统计工程建设期间的各物资耗用实际量，为后期的分析工作提供依据。
2.要加强对库存物资的管控
为完善物资核销管理工作，承包人应当加强对工程物资入库、出库、保存等环节核算、核销的控制。要建立岗位责任制，使责任细化到个人。依据工程项目和现场管理的实际情况，承包人应建立健全岗位责任制，并切实贯彻执行。严格执行国家重点工程物资管理细则和办法，并进行定期、不定期的自查。同时，在仓库管理问题上，要确保原始记录凭证的完整性，并进行对比核实，做到工程物资的帐帐相符、帐物相符、帐卡（单据）相符等。
3.要加强在加工和已完工未结算工程量的材料控制
由于大多数业主供应物资的施工项目区均由业主实行封闭管理，其对在加工和已完工未结算工程量的物资核算意识本就淡薄，加上承包人有较强的依赖性和惰性，在业主供材出库的管理上不到位。通过对业主供材核销超、欠及供应的分析和对结果的处理，提高承包人物资核销管理的意识，使其重视出库物资的管理。不仅要加强出库物资及去向的帐单管理，还应避免浪费并防止物资流失。对于实物量与统计数据差异过大的，应查明原因，对造成的直接经济损失由责任人承担。
4.继续扩大专业技术人员队伍
物资核销工作需要有专业的技术人员管理，业主供应物资核销管理的成效与核销人员的综合素质紧密相联。实际工作中，业主供材的核销不仅是简单的数据统计与计算，需要操作人员有一定的工程技术知识，懂得工程造价和物资管理等综合性专业技术知识。因此，要加强物资核销管理，就必须提高执业人员的综合素质，加大对在职核销人员的培训力度，并加大专业人员的投入。
参考文献：
[1] 杨耀,姚英平.论三峡工程物资核销.水力发电.2002.02.
[2] 文怡.对构皮滩水电站工程物资核销的探讨.贵州水力发电.2006.06.
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摘要：要做好学校工程项目,需要对项目管理控制的内容、手段、方法采取科学方法提高施工管理。本文探讨了学校工程项目施工管理的特点及难点，提出了相应的解决对策，为同类工程作参考。
关键词：学校；工程项目；管理；策略
Abstract: to do well the school project, the need to control of the project management contents, means and methods by using scientific methods to enhance the construction management. This paper discusses the project construction management school and the characteristics of the difficulties, and the corresponding countermeasures are put forward, for the similar projects for reference.
Key words: the school; Engineering project; Management; strategy
工程项目管理它是指通过一定的组织形式,用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作,包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制,以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
1项目管理的特点
校园工程项目管理的特点是由于学校作为业主在工程项目中的特殊地位决定的，主要有以下几方面：
1)工程项目的管理代表了投资人对项目的要求。它集中反映了投资人对工程项目的利益要求，代表所有者协调一切对外关系，包括与政府和社会各有关单位之间的各项关系，以保证项目建设的顺利进行。
2) 学校对工程项目进行全面管理的中心。既是工程项目的决策者，又是工程项目实施的主持者；既是工程项目未来的受益者，也是可能风险的承担者。高校与工程项目之问的利害关系的紧密程度是其他任何一方参与者所不能比拟的，学校对项目管理负有全面责任。
3)从管理方式看，在项目建设过程中高校对工程项目的管理大都采用间接而非直接方式。建设涉及各个领域和诸多专业，学校往往由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。
2常遇到的困难及问题
在学校项目管理过程中常遇到的困难及问题：
1) 学校面对专业而富有经验的承包商(勘察、设计、监理、施工)，一旦发包就无所适从，不知道对参建各方实施过程如何管控，在合同履行过程常处于被动；
2)在工程项目进度、质量、造价控制目标设定及调整时，不能统筹考虑三者之间的相互联系，强调“进度快、质量高、造价低”时有偏颇现象；
3) 学校管理层及项目管理机构赋予管理人员职责不清。组织管理上常出现工作分工、协作配合不协调的问题；许多事不知谁负责，一件事许多人负责；具体问题议而不决；
4)学校面对政府和社会各有关部门的建设审批有的因学校自身局限很难做到主动响应，事先符合；工作被动，协调困难，影响项目实施进程；
5)项目管理前期工作不细，后期被动修改，出现设计变更多、工期延长；常有概算超估算、预算超概算、决算超预算，“三超”现象发生；
6)对设计、施工阶段技术经济方案难以准确把握、决策困难。
3项目管理的策略
3.1明确权责区划，强化管理责任
学校通常都设有专门管理机构如基建处(办)来组织实施校园建设工程项目管理；针对具体项目编制项目管理规划及流程，制定项目管理办法和制度制定各级项目管理人员的岗位职责和工作标准；“明确权责、强化责任”是建立项目管理机构组织工作的核心任务。项目管理层的管理内容应由项目法人(法定代表人)向项目管理机构负责人下达的“目标责任书”确定，并由项目管理机构负责人组织实施，项目管理内容主要体现学校领导层和项目管理层参与的项目管理活动；在实施阶段，对外各单位联系工作，需委派建设单位项目代表，“项目代表”受项目管理机构的领导，管理机构受学校的领导，各个管理层面之间分权制衡、权责清晰，以加强管理工作。
3.2严格办事程序，强化管理手段
《建筑工程质量管理条例》第五条“从事建设活动，必须严格执行基本建设程序，坚持先勘察、后设计、再施工的原则”。有了施工图设计文件，建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门审查，前期包括施工图设计、人防工程设计、消防工程设计、节能设计等专项审查；按《城市规划法》要求，办理“建设工程用地规划许可证”“建设工程规划许可证”；勘察、设计、监理、施工等招标要按规定程序向建设招标管理部门审批，并接受过程监督，规范招投标行为，具体工作可委托招标公司承办；项目报建时要办理建筑工程质量监督、建筑工程安全监督、人防工程质量监督、委托施工监理等，办理建设项目备案并领取《施工许可证》。按照基建程序办事，自觉接受政府对建设活动宏观监管，是规范参建各方主体行为、化解项目风险、强化管理手段的工作策略。把控好工程付款管理手段，把参建各方工程款结算支付分别与合同履行情况、工作质量效果相联系，写入合同条款，制定并严格执行工程款支付审批程序；制定并执行合同会审签订及变更程序、工程变更审批程序、工程索赔及延期认定程序、监理公司系列控制程序等；信守合同，自觉履行合同的权利和义务，搞好合同管理，严格依法办事程序，强化法制约束手段；注重运用经济激励手段和采用先进技术手段以保障管理目标实现。
3.3 全面过程把握，重点环节控制
“建设单位必须向有关的勘察、设计、施工、监理等单位提供与建设工程有关的原始资料，并保证原始资料的真实、准确、齐全”，并建立收发资料登记台账。在地质详细勘察时，给勘察单位书面提供项目位置城市坐标和绝对高程引测点及数据；勘察方案要满足规范和工程设计的要求，勘察单位提交详勘成果后，还要参加验槽、基础分部、主体及竣工验收工作；要了解设计单位施工图纸设计的进度、深度，对使用功能在设计任务书已明确的除外，如采用“新材料、新工艺、新技术”，必要时要进行调研分析和咨询决策；设计阶段是投资控制的关键，采用限额设计和标准化设计落实具体的设计内容，并做好方案分析比较、优化设计方案，保证设计方案技术经济的合理性、可行性；交图时要求附带工程量清单和预算；交图后还要配合“图审”、施工、参加验收工作。图纸设计审查和专项审查后，审查结果要与勘察设计单位反馈并落实形成文件，当以设计变更的方式处理时，注意作为施工图纸设计的补充文件在工程招投标、组织施工、监理过程不能遗漏造成缺失。开工前要组织各方图纸会审或设计交底；主持第一次施工监理例会和第一次建筑质量监督工作会。施工过程中，按照“建筑工程质量监督计划”及时通知质量监督站等单位人员参加过程监督并检查验收。监理单位要向学校报送监理规划、监理实施细则等；学校按照有关文件、《监理工作规范》重点检查现场监理组织机构和监理人员配置、监理设备、工作质保体系运作、监理工作过程，检查项目总监、现场监理人员到岗及持证上岗情况，检查监理在质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、合同管理、信息管理措施的效果，检查监理各专业质量检测、检验方法及深度是否符合现行规范要求；参与并监督监理单位组织的隐蔽工程验收和分部、分项工程、检验批验收，随机检查关键部位、关键工序、难点重点施工过程中旁站监理情况；通过《监理月报》《监理通知》、工地例会、现场巡视检查、随机抽查、交流等方式及时掌握动态施工管理信息，及时发现问题并整改；避免不规范监理，杜绝监理人员不负责任甚至和施工单位串通舞弊造成不良后果。注重施工单位质量保证体系的落实，检点施工组织设计、专项施工方案的落实，注意防止工程转包和非法分包，把握主要原材料的使用状况及供货状况，把握材料试验及见证取样工作情况等等；项目代表也要做好项目管理日记。
3.4科学管理，做好“三控”
“质量控制、进度控制、投资控制”是贯穿项目管理过程的核心内容，“三控”目标也是项目管理要实现的主要目标。在工程项目管理中，质量、进度、成本三者之间相互联系、相互影响。
进度控制在方法上采用网络计划技术编制“项目总进度计划”和“详细施工进度计划”，明确关键线路，设定工期控制点，针对总体施工计划做好近期计划的详细分解和落实，并就滚动实施对后期工序的影响进行分析，“周保月，月保季，季保节点”。重点抓计划的落实，避免计划和执行“两张皮”现象；监理单位检查分析计划完成情况并按时向学校报告。可采用先进的“进度控制软件”作为进度控制的辅助手段，有助于进度计划的分析，也提高了进度计划的编制、检查和更新的效率。进度控制保障措施上从组织措施、技术及合同措施、经济措施几方面把控。减少因高校自身责任而导致工程延期和费用索赔的可能。投资控制方面从设计阶段着手，搞好设计方案分析、比较、优化、选定；在招投标阶段要通过制定招投标策略和竞价的方式实现投资控制目标；在施工招投标时采用工程量清单招标，设定拦标价，通过投标竞价，形成合理低价。由于最终需求、施工条件、设计图纸质量等问题，难免出现工程变更，施工阶段严格管控工程变更，防止变更增加的费用可能超过投资控制的合理范围；变更要满足施工要求和质量，避免出现差错和返工，造成浪费。
质量控制方面，涉及到参建各方、贯穿于工程实施建设的全过程。在施工阶段，重点做好施工准备和施工过程质量控制；开工前组织联合检查，落实开工条件；监理单位要对施工过程进行全过程、全方位的质量监督控制与检查，重要部位学校项目代表参加；不论是施工过程还是某一作业活动，都要按“事前、事中、事后”全程控制。质量控制其核心是落实质量责任，管理上要注意做好施工“质量交底和技术交底”，明确要求和责任；确保“自检、互检、交接检”落实；上道工序与下道工序按时保质衔接，质量检查和分项分部验收严格把关。
总之，学校要把握项目管理工作的特点，正确认识和处理管理工作中出现的问题，充分运用各种管理手段，努力实现项目管理“三控”目标，并以科学管理理念，保证建设过程安全、文明、节能、环保。
4结语
总之，学校工程项目建设工作必须走向社会化、市场化，这是符合客观规律和现实条件的选择，同时也已成为广大业内人士的共识。希望从事学校基本建设的工作人员能进一步认清形势，找准问题，振奋精神，改进工作，为学校和全国教育事业的改革、发展做出贡献。
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关键词：工程预决算 水平提高策略
一、提高工程预决算水平的作用
国家统计局公布2015年我国的城镇化率达到了56.1%，且近年来实现了逐年上升的趋势，随着城镇化、城市化发展进程的加快，我国开展了数量、规模巨大的工程项目，尤其是建筑工程项目。为了保证工程项目的顺利完成，工程预决算工作顺势而生，并且在工程项目中，预决算工作越来越成为重要的构成单元，地位已经得到了巩固和提升，并且发展到不可取代的地步。
从工程预决算对推动完成工程项目的重要意义和作用表现来看，站在企业的角度，是提供了企业工程组织、施工、完成的重要保证，是提供了企业进行人力、财力等资源的有效组合的方法手段，最终确保工程项目获得特定的收益。在工程进行项目竣工的时候，需要从工程预决算的角度，提供相依的验收依据。站在国家宏观发展的角度，实施工程预决算是能够带来地区、国家经济发展加快速度的，这是因橐环矫婀こ滔钅康母咝完成，是促进国家城镇化发展的重要依托，另一方面，这是体现一个国家工程建筑实力的重要指标。站在社会的角度，高效的实施工程预决算工作，是保证工程项目进行有效风险防范的重要根据，是能够为社会减少不必要的麻烦的。
二、影响工程预决算水平提高的障碍
继续提高工程预决算的水平，面临着多方面的障碍，这些障碍的存在是实现工程预决算水平提高需要突破的。
（一）没有统一的工程预决算标准
国家为了规范推进工程预决算管理，在2012年国务院牵头制定出台了《全国统一建筑工程预算工程量计算规则》和《国家建筑工程预决算规则》等管理制度和措施，但是在这些管理规则中，只是从管理层的角度，宏观的提出了建筑工程项目中，实施工程预决算的规则和方法，并没有相继的出台工程预决算实施细则，这非常不利于推进工程项目完成工程预决算实施管理工作。从影响来看，缺乏统一的工程预决算标准，会造成不同的工程管理企业，最后上交的竣工验收报告不统一，没有统一的标准，让人为因素的影响过大。
（二）缺乏专业的工程预决算人才
目前，很多工程预决算具体工作人员是工程项目团队中的财务会计人员兼任的，这些人员既没有接受过专业的工程预决算培训，也不是财务会计综合素质高的专业人才。由于缺乏专业的工程预决算人才，会让涉及到多流程、多领域的工程预决算工作，完成的效果不好，甚至会造成很多问题的发生。并且由于缺乏相应的工程预决算人员管理办法，让这些从业人员在实际的工程预决算工作中，出现错误时，会相互推诿，不愿意承担责任。
（三）工程预决算制度的不完善
所谓制度就是为了规范工程预决算的实施而制定的，是为了防止在工程预决算过程中出现一些不合规的问题，并且健全的工程预决算制度是保障工程完成的基础。但是从目前的情况来看，并没有部门牵头来完成相关的工程预决算制度，在工程公司实际的工程预决算工作中，没有可供参考的制度依据，以至于出现很多明显错误的现象，非常不利于实现工程预决算的水平提高。
（四）工程预决算被重视的程度还不够
在当前工程预决算工作中，重视程度还不够重要表现在2个层次：第一个层次是承接项目工程的公司，没有将过多的精力放到提高工程预决算水平上，他们更注重工程的实施施工、成本管理、质量管理，缺少了对工程预决算的重要性认识；第二个层次则是相关的工程项目管理人员，对工程管理重心发生了偏移，缺少注重工程预决算工作的开展。
三、提高工程预决算水平的策略
继续提高工程预决算的水平是社会、经济、国家等发展的客观需求，因此只有突破障碍，从这样4个方面进行强化提升。
（一）制定规范统一的工程预决算标准
制定规范统一的工程预决算标准，一方面是需要依托行业协会的力量，让行业协会牵头，定期工程预决算的标准，另一方面是要在国家层面，出台工程预决算工作的实施细则。
（二）培养专业的工程预决算人才
要注重不断培养专业的工程预决算人才，就要从2个方面进行强化：一是要在一些专业的财务会计学校中，将工程预决算设计到某个具体的专业中，比如将其设计为会计专业的某一个发展方向，让更多的在校学生学习系统的工程预决算技能，并注重相关人才的综合素质培养和提升；二是要在具体的工程预决算人员管理上，制定出明确的管理办法，明确他们的相应职责，不能发生问题后，就相互推诿。
（三）完善工程预决算的相关管理制度
为了要让工程预决算工作按照规定完成，就需要在相关制度上进行完善，具体操作方法可以有：一是由国家工程管理部门牵头，带领各省市相关负责同志完成工程预决算管理制度的编制工作；二是聘请一些在实际工程预决算工作一线的工作人员来对相关制度进行论证，并提出相应的修改建议；三是由相关部委完成论证之后，形成正式的工程预决算文件，并正式实施；四是要让所有的工程预决算工作遵守规定，认真执行。
（四）加强对工程预决算的重视
要逐步提高工程预决算的重视度，一方面需要在工程管理部门层级，加强相关的重视，在分计划实施推进项目时，要注重强调加强对工程预决算的管理；另一方面是要让实际的工程管理人员，认识到要将管理的中心从日常的项目管理上，转移到工程预决算上。
四、结语
不断提高工程预决算的水平有利于进一步推进工程效率、质量，是国家进一步实现城镇化发展的抓手，因此本文分析了工程预决算的水平相关问题后发现：首先，当前工程预决算的整体水平有所提高，是伴随着工程项目中预决算管理的普遍适用带来的；其次工程预决算的水平提高还有缺乏标准、缺乏人才、制度不完善以及重视程度不够等4大阻碍；最后是要继续提高工程预决算的水平，只有突破障碍，从指定规范统一的工程预决算标准、培养专业的工程预决算人才、完善工程预决算相关管理制度、加强对工程预决算的重视等方面进行强化。
参考文献：
[1]康琦.提高工程预决算水平的有效策略分析[J].江西建材，2015，（04）.
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关键词：工程造价；成本控制； 问题； 对策
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
对建设工程有效地进行工程造价的管理的成本控制，不仅能从根本上提高企业的经济效益，还能对整个建筑行业产生良好的影响，进而对我国的经济建设做出贡献。要对建设项目进行良好的有效控制，应具备全寿命周期的理论概念，将工程造价及成本控制的理念贯穿于整个项目的建设过程中，运用科学合理的管理方法及技术方案对工程项目的成本加以控制。
1 工程造价的涵义及管理意义
工程造价是指以工程项目为对象，计算各种建筑物及构筑物的费用总和，其主要包括工程估价、工程结算和竣工结算。工程估价主要是指在建设项目开工前，对建设项目所需花费的人类、物力、财力进行预先估计的计算，从而对建设项目的投资额度进行有效和合理的控制。工程结算和竣工结算则是在建设项目完成时，对整个项目所消耗的各项费用进行计算和评价。
建设工程的工程造价与成本控制是工程项目管理的重要内容，工程造价的合理管理，不单单是对工程项目成本进行有效控制，还应考虑到工程项目的进度和质量，在不严重影响工程质量和拖延工期的前提下，运用科学合理的工程管理方法和施工方案对工程成本进行有效的控制。工程造价的有效管理和工程成本的合理控制，不仅能给企业带来直接可观的经济效益，还能对整个建筑行业进行优化，推动我国建筑经济的健康发展。
2 工程造价成本控制中存在的问题
2.1 项目管理人员成本意识不强
在工程项目管理的过程中，大多数项目部都采用矩阵式组织模式，但仍存在部分项目部还沿用用职能型的组织形式，工程部门只是负责施工现场的管理工作，预算部门只负责对工程项目的预算工作，而材料采购部只是单单地负责询价、采购材料。部门与部门之间缺乏沟通交流，工程项目不同于其他生产活动，它具有很多的特殊性，如整体性、复杂性、一次性任务以及不确定因素众多等，所以对工程项目的管理应依据环境的市场灵活多变，加强部门与部门之间的交流和沟通，强调工作任务的整体性，项目管理人员对员工的管理也应从全局出发，综合考虑问题，从而更好地对工程造价进行有效地管理。
2.2 忽视成本控制与质量和进度管理的关系
工程项目的质量、成本和进度存在着辩证统一的关系。其关系如下图2-1所示。
图 2-1成本、质量、工期的辩证关系
工程项目的管理人员要想提高工程的质量就必须加大对项目的投资，增加建设成本，同时追求高质量的工程还会对工期产生影响；如果想缩减建筑工程项目的成本势必会对建设工程的质量产生不利影响，同时也不利于工程项目工期的有效实现；而要想缩短建设项目的工期，提前竣工完成项目工程就必须加大资金的投入，使建设成本加大，在追赶工期的同时又不利于工程质量目标的合理实现。但在实际的工程建设过程中，有的管理人员一味地强调对成本目标的单一控制，而忽略成本与质量和工期的内在联系，最终导致建设项目整体目标的难以实现，甚至还会因为质量问题出现返工现象，进一步增加了对建设项目的资金投入，从而影响了对工程项目的造价管理和成本的有效控制。
2.3 工程变更的频繁出现
工程项目基于自身的庞大性和复杂性，以及对环境的不确定性，在建设工程的实施过程中会经常出现设计以及施工的变更，这种变更现象的频繁出现不仅会给现场施工带来不便，更重要的是会对项目的成本控制产生较大影响，在工程项目的前期设计阶段，很多设计单位由于时间紧迫或对现场施工环境勘察不够精确，造成设计图纸或文件存在漏洞，这种疏忽会在施工的过程中展现出来，严重影响了施工单位对工程造价的管理工作。
2.4 缺乏成本控制的有效手段
在对工程项目管理的过程中，由于工程项目存在其特殊性，各种突发状况时有发生，导致项目管理人员在管理的过程中，将管理工作的重点内容都放在处理突发事件上，而这种突发事件的处理过程有具有个例性和特殊性，难以形成系统的理论供大家学习和参考，进而影响管理人员对工程造价以及成本控制进行有效地管理。在对工程项目进行工程造价管理的过程中，应考虑项目的整个寿命周期，因此，在建设项目前期的工程预算也极为重要，只有工程数据计算的精准，才能对建设项目的实施情况进行合理控制，当项目的投资将要超出预算时，应提示管理人员和相关工作人员采取有效措施进行成本控制。但在实际的工作过程中，往往存在工程预算不准确，采取措施不尽合理等成本控制问题，管理人员缺乏系统的合理的管理办法来对工程项目进行有效地成本控制。
3 工程造价及成本控制的对策分析
3.1 增强项目管理人员工程造价及成本控制的意识
建设工程的项目管理人员及相关施工人员在编制施工方案和施工组织设计时，应全面考虑整体项目的目标的实现，在前期就引入成本控制的理念，综合考量施工的技术方案，避免超出预算控制和为降低施工成本采取保守施工方案等不相适宜的情况发生。同时，在项目施工的过程中，工程项目的管理人员也应时刻注意成本控制，根据施工现场的自身特点以及市场的材料价格，采用合理的施工方案，保证项目的正常运行以及成本控制的有效实现。要想对工程项目成本进行合理的控制，单单讲究理论的科学方法是不够的，还应完善相应的规范和制度，具备合理的配套实施，才能达到工程造价和成本控制的目标。
3.2 加强招投标阶段的成本控制
工程项目的招投标阶段，在建设工程项目的整个运营过程中起着非常关键的作用，在招标投标的过程中，应合理地控制招标控制价，制定严谨完善的评标细则，综合考量投标单位的各项实力，对投标单位的技术经济因素进行综合评分，进而选择合理的投标单位保障工程项目的顺利进行，同时有利于工程造价和成本控制目标的有效实现。
例如在某一工业厂房的招标过程中，基于建设项目的庞大性和技术复杂性，采取邀请招标的形式来对项目进行招标，甲、乙、丙三家公司来进行投标，甲、乙两家公司都有相关项目的施工经验，丙公司虽无相关的施工经验，但具备雄厚的技术实力。在对投标单位进行评分时，采取技术标、商务标和企业信誉三部分综合评分，且技术标权重为35%、商务标的权重为：50%、企业信誉的权重为15%。技术标的评分中，施工进度计划、施工班子及人员组织、工程质量保证措施、施工技术方案及关键部位技术措施占12-15分；响应招标文件要求的质量等级、施工现场平面布置图、安全文明施工措施、环境保护措施、施工机械配置的选用及合理性、十项新技术运用占4-7分。甲、乙、丙三家单位在技术标的得分分别为79、82、88分。商务标评分采用费率的计算方法，根据招标文件确定的有效标费率范围，在下限值上加3%作为基准费率，基准费率×40%+平均费率60%=复合费率，然后计算K值
a、K值等于零，得基本分100分。
b、K值不等于零时，K值每+0.1%，在基本分上扣0.6分，K值每-0.1%在基本分上扣0.3分，扣完为止。
商务标甲、乙、丙三家得分为85、79、83。企业信誉评分值应考虑企业口碑、获奖情况和企业资质和相关工程建设经验。企业信誉标甲、乙、丙三家得分为87、90、72。最终计算得分见下表3-1。
表3-1评标得分表
最终中标单位为丙单位，其具备较好的技术和经济实力，能保证工程项目的整体目标的实现，并有利于成本控制的有效实现。
3.3 新技术措施的有效利用
随着科技的发展不断进步，在施工行业出现了许多的新的工艺和工具，对这些新的技术产品的有效利用，也是达到成本控制目标的一种手段。传统的工艺做法和落后的施工机具，会对工期产生不利影响，而工期的延误会直接影响到建设项目的成本费用。因此，新兴工艺的引进和利用，会大大提高工人的施工效率，从而有利于成本目标的合理控制。
3.4 引进竞争机制
现在工程的招投标是个竞争机制，但是远远不够，做的也不够好，例如设计的招标，企业往往看重的是设计费的竞争，事实上设计费仅占工程成本的1%-2%,但设计的质量对成本的影响很大，设计单位中标后，设计人员就没有了积极性，失去了优化设计的动力，反正只要设计按时完成，不犯错，设计费就到手了。因此设计单位可以同事委托2-3家单位同时设计，选用成本+酬金的委托模式，设计方案被选中的单位获得成本+酬金，未被选用的设计单位仅仅获得成本报酬，这样虽说设计成本增加了一点，但好的方案节省下来的费用更客观。
例如图纸审查也可以采用成本加提成的模式，现在图纸审查费用一般是1-1.2元/平方米，审核单位只是复核审查，只要符合规范要求就行了，不会有优化审核的，我们宝利丰项目采用的是成本+提成的模式，审核成本是0.3元/平方米，提成按节约的建安成本的10%支付给审图单位，结果我们项目60万方，节约成本3500万。除去10%的提成，实际节约成本为3500-3500*0.1=3150元。
4 结语
建设项目的工程造价管理与成本控制日渐被项目管理人员所重视，只有对建设项目进行科学地造价管理和有效地成本控制，才能提高企业的经济效益，并有助于整个建筑行业的健康发展，从而促进我国经济的进一步发展。
参考文献：
[1] 黄慧勤.浅析加强工程造价及成本控制的措施[J].城市建设理论研究,2013,(8): 23-24.
篇9
关键词：招投标 管理体系 必要性 建议
Abstract: the article introduces the highway engineering bidding management system we the existing problems and highway engineering bidding for the necessity of standardized management, and puts forward Suggestions of highway engineering management system.
Keywords: bidding management system necessity Suggestions
中图分类号： TU723.2文献标识码：A文章编号：
我国公路工程建设模式自建国以来，经过几次变革，特别是20 世纪80 年代至今，公路建设投资渠道呈现出多元化格局，可以归纳为国家（政策性）投资、自筹资金、银行贷款、国外资金（BOT 方式）和有价证券等。公路工程建设模式也更加多样化，如推行公路工程招投标制及监理制，在施工企业中选择最优者来承包建设等，在降低工程造价、保证工程质量、缩短建设周期等方面起着重要作用，而且对防止垄断和地方保护，减少公路建设市场的行政干预，规范业主行为也有着重要的现实意义。基于此，本文在分析我国公路工程招标投标管理方面存在的问题及其原因的基础上，结合目前的实际情况，寻求一种能够解决当前我国招投标管理中问题的新型管理模式，以切实保障我国公路工程招标投标工作的科学化、规范化和法制化。
1 招投标管理体系存在问题
1.1资格评审
公路工程建设招投标中，投标单位要想获得招标单位的投标资格，须通过招标单位的资格预审，资格预审、评审细则对任何一个投标单位都是非常重要的，评审细则是保密的。但由于评审细则泄露事件屡屡发上，因此，对于未获取信息的投标单位来显失公平，导致直接影响最终招标结果。
1.2 招投标过程控制
1)行政等手段干预过多。公路工程大都是国家建设、投资项目，关系到国家经济命脉。因此，政府作为资产管理者需行使监督管理职能。但现实中，直接或过多干预招投标活动，会破坏招投标的公平、公正性，导致投机等腐败现象发生。
2)评标方法存在局限性。公路建设工程的评委中，存在评标委员专业结构不合理，评标过程中评标专家暗箱操作，主观性打压投标单位现象普遍存在。
1.3 法制不健全
1)招标主体定义存在问题。在我国，从保护国有资产的原则出发，将国家机关、国有企业事业单位及其控股企业作为招标主体，这种区分方式为一些回避招标的行为开了方便之门。
2)相关法律缺乏相应的配套实施条例。例如《政府采购法》已颁布实施几年了，与之配套的实施条例却始终没有出台。相关惩处条例不够明确或未落实，法律、法规存在较大弹性空间，也不利于实施。
2对公路工程招投标进行规范化管理的必要性
为了促进公路工程建设市场的发展，国家颁发了《公路法》、《招标投标法》、《公路工程施工招标资格预审办法》、《公路工程施工招标投标管理办法》等一系列法律文件，尽管这样，公路工程建设市场至今为止还存在许多不尽如人意的地方，其主要表现在：
1）有些行政主管部门及建设单位对施工企业资格审查控制不严。
2）有些地方公路工程建设市场较为混乱，存在着四无（无规划、无证设计、无证施工、无质量监督）现象，使工程监管不到位，制止不力，工程基建程序不能认真执行，招投标行为图于形式。
3）行业垄断、地方保护、行政干预影响公开招标工作的开展，统一开放的建筑市场还没有真正形成。
4）投标定标过程控制不严，工程交易中心运作机制有待进一步完善。
5）承包人行为不规范。现阶段的工程建设市场是买方市场，近年来，我国对公路建设投资以较大比例增长，然而，施工企业的数量却以更大速度增加，公路工程建设市场供求严重失衡，存在过度竞争的现象，加上市场充斥着许多资质等级名不副实的承包人，迫使很多承包人功夫下在标外上，投标前挖关系、走后门、围标等现象存在，在投标过程中为争得委托合同而“互相残杀”，低价抢标，高标准承诺，低标准施工，造成工程质量下降，达不到委托合同约定的标准，使国家和社会公众利益受到损失。
3管理体制改革的建议
随着经济一体化进程的加快，招投标的广泛性、重要性和优越性正日益显现出来，建设市场也必将形成政府依法监督，招标活动当事人在建设工程交易中心依据法定程序进行交易活动，各中介组织全方位服务的市场运行新格局。因此，对我国招投标管理体制改革提出以下建议：
1)进一步规范和完善建设市场规则。市场规则是有关机构制定的或沿袭下来的由法律、法规、制度所规定的市场行为准则，其内容包括：(1)市场准入规则：市场的进入需遵循一定的法规和具备相应的条件，对不具备条件或采取挂靠、出借证书、制造假证书等欺诈行为的应采取清出制度，逐步完善资质和资格管理，特别应加强工程项目经理的动态管理。(2)市场竞争规则：这是保证各种市场主体在平等的条件下开展竞争的行为准则，为保证平等竞争的实现，必须制定相应的保护公平竞争的规则。《招投标法》、《反不正当竞争法》等以及与之配套的法规和规章都制定了市场公平竞争的规则，并通过不断的实施将更加具体和细化。(3)市场交易规则：①交易必须公开，涉及保密和特殊要求的工程除外；②交易必须公平；③交易必须公正。
2）建设工程交易中心将办成“程序规范、功能齐全、手段多样、质量一流”的服务型有形招投标市场。除提供各种信息咨询服务外，其主要职责是能保证招标全过程的公开、公平和公正，确保进场交易各方主体的合法权益得到保护，特别是要保障法律规定的必须进行招标项目的程序规范合法。
3）招标机构将依据《招标投标法》规定设立评委专家库，而建设工程交易中心则应制定专业齐全、管理统一的评委专家名册，同时应充分发挥评委专家名册的作用，改变目前专家评委只进行评标的现状，充分利用这一有效资源为招标投标管理服务。
4）大力推行和支持工程担保制度的发展。根据国际工程管理的通行做法，我国的工程保证担保制度将得到大力发展，特别是投标保证、履约保证和支付保证在我国工程管理领域中的广泛运用，它将是充分保障工程合同双方当事人的合法权益的有效途径，同时必将推动我国的招投标体制逐步走向成熟。
4结语
公路建设是国家的经济命脉，也是经济发展的重要保障。公路工程建设项目设计、施工实行招投标制度是公路工程项目管理中先进有效的管理手段和方法。推行这一制度，对保证工程质量、提高公路工程项目管理水平、缩短建设工期、降低工程造价可产生良好效果。
参考文献
[1]董涛，浅谈公路工程招投标管理[J]，市政技术，2010年S1期
篇10
关键词:项目管理;动态成本控制;企业定额
1引言
工程项目管理中的核心为成本管理,成本管理是企业获取经济效益的源泉。工程项目成本管理一般包括五大环节,即成木的预测、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指:为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即实施成本的动态控制。成本目标是成本控制的基本,成本目标来源于工程项目成本的测算。
2工程项目成本控制的方法及其不足
一般的工程项目成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。
(1)制度控制。主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等,是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了,但项目实施过程中不按章办事,在很多项目中还普遍存在,特别是中小型及私有企业,以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。
(2)合同控制。主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则,解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题,实现效益共享、风险共担。
(3)定额控制。是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。
在这三种控制方法中,制度与合同控制法,主要是管理手法上的控制,定额控制法与项目成本测算大小密切相关,定额控制法是项目成本控制的基础核心,直接关系到项目成本控制的实际效益。
3定额控制法存在的问题
据调查,现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是:工程开工前,按照施工图预算制定成本计划;工程实施过程中,根据经验概算值对成本进行控制;工程完工后,汇总完成的数据。具体表现为:采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月,由于周期过长,无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差,成本动态控制的意义丧失;其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制,而是在预算定额的基础上下浮若干百分点,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话;再者,计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的,而实际的施工管理人员参与的过少,对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录,造成报表中工程成本信息严重失真。
成本动态控制中之所以出现这些缺陷,其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够,对成本控制只看表面,控制的深度不够,控制的周期过长,缺乏将企业定额运作在项目管理的意识,不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来。在工程量清单计价模式下,推行“市场形成价格,企业自主报价”是市场经济发展的内在的、必然的要求。企业自主报价的基本要求就是进行成本测算,没有成本测算就没有自主报价,所以企业定额也是企业进行成本测算的先决条件。建设部关于《建设工程施工发包与承包计价管理办法》(建设部107号令)第三条规定“建筑工程施工发包和承包价在政府宏观调控下,由市场竞争形成”。这种指导思想与美国计价模式基本接近:即以大型承包商的实际资料为依据,《建筑工程费用文件》(定额、指标、费用标准等),并提供给各承包商作为投标报价的依据。承包商根据自己的经营情况和市场情况进行报价,然后再竞标。美国的工程价格是自由市场价格。而英国则是承包商根据政府颁发的标准工程量计算办法及其定期的各种价格指数,结合企业内部的估价标准和对风险的预测进行报价,英国没有统一的定额。
总之,企业定额是工程项目成本测算的核心,成本测算的精确与否对项目成本控制起到至关重要的地位,没有初期的成本真实的测算,项目成本控制就无从谈起。因此工程项目成本动态控制的关键问题是:编制属于本企业自己的企业定额。
4企业定额的编制
4.1企业定额章节的划分
可参考地方预算定额章节,结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则:一定要适合本企业的实际情况,充分体现企业施工技术的特色、管理的特色,这步的关键是:除了划分出一般大众章节外,还要能列出和企业自己管理水平相符合的特殊章节,要能真正为项目成本动态控制服务。
4.2确定企业定额编制的方法
统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法是定额编制的常用方法。在编制定额时注意以下几点:一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究,摸清企业定额编制原则、方法,包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较,确定之间的水平相差幅度,然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理,确定各个分项子目企业定额消耗水平;三是以初步确定的企业定额框架和内容,通过反复征求意见和试点运行,验证定额水平的合理性和科学性,及时收集整理,逐步形成定额系统和完善定额子目内容。
4.3人工、材料、机械消耗量指标的确定
4.3.1人工消耗量的标准确定
(1)计时测定法。从研究时间消耗的基本工作开始,以研究工时消耗为对象,以观察测试为手段,通过密集抽样和粗放抽样等技术进行直接的时间研究,确定人工消耗量。首先确定企业实际和正常施工条件,确定施工过程每一工序的工时消耗,然后再综合工作过程的工时消耗。对所得数据与现场工时消耗情况和施工组织设计条件联合起来进行整理、分析研究,以获得可靠的、有技术根据的基础资料。这是一种准确程度较高、比较科学的方法。
(2)经验统计法。运用统计分析的原理,把过去一段时期内企业同类工程实际消耗的统计资料(如施工任务书、考勤表等与之相关的资料)和原始记录,经过整理,结合当前生产技术组织条件的变化,进行分析研究,得出所需的数据。此方法包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面层,主要对项目工程现场进行实际测定,对已完工程可以参考结算资料,将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据,进行必要的数理统计处理,条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。这种方法比较简便易行,根据这种方法编制的定额消耗量接近实际的消耗水平,但是需要搜集大量的工程结算资料,所选项目要有代表性,并且要其资料齐全。对于还不存在企业定额的企业来说,这是一条编制企业定额的捷径。
4.3.2材料消耗量的标准确定
常规材料消耗量按实际消耗测定,并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料,可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准,待完工核算盈亏,调整含量标准。
(1)观察法。通过对施工现场的实地考察,在施工技术、组织及产品质量均符合技术规范的要求,材料的品种型号、质量也符合设计要求,操作工人能合理使用材料和保证产品质量时,测定完成某一合格单位产品的施工过程所需的材料消耗量。在该方法中,所选定的观察对象须符合下列要求:建筑结构典型、施工符合技术规范的要求、材料品种和质量应符合设计要求、被测定工人应节约使用材料并保证产品质量。
观测成果中包括必要的材料消耗量和不可避免的材料消耗量,但是只有必要的材料消耗量才可以用于定额的编制中,并且要对其进行分析整理,以确定较为准确的材料消耗量。
(2)试验法。在实验室通过专门的仪器设备确定材料消耗量比施工现场测定的数据要精确,这是因为实验室的条件比施工现场的工作设备条件好。但是对于从实验室取得的数据并不能直接用于定额的编制,因为实际的施工现场的条件与实验室还是有一定的差别的,因此所取得的数据要与施工现场的条件相结合,考虑在施工现场的影响因素。
(3)统计法。指根据分部分项工程材料的发、退料数量和完成产品数量以及本企业已完工程的历史材料进行统计和计算来编制材料消耗量的方法。这种方法比较简单,不需要组织专人测定或试验。但是这种方法依赖于公司的历史数据和在建工程,因此,对于常见的项目准确性可能会较高,对于不常见的项目或是变化较多的项目,因为样本数据有限,其准确性程度可能会较低。
4.3.3机械台班消耗量的标准确定
