工程项目管理的纽带范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的纽带，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑工程；项目；管理；创新

中图分类号：TU198文献标识码： A

1前言

建筑工程项目是最常见、最典型的工程项目类型，建筑工程项目管理是项目管理在建筑工程项目中的具体应用。我国的建筑工程项目管理从20世纪 80 年代开始，在政府的领导和推动下， 取得了一定的成就。但是随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。 因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新， 不断深化项目管理体制改革。

2建筑工程项目管理创新的必然性

（1） 建筑工程项目管理创新是时代的要求，纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。随着社会的发展和进步，如何建立不断适应生产力

发展需要，适应市场需要的建筑工程项目管理模式，是建筑工程项目管理亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使建筑工程项目管理具有强大的生命力。

（2） 建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要，现有的建筑工程项目管理严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使建筑工程项目管理适应现代企业制度建设的要求。

（3） 建筑工程项目管理创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求，建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的建筑工程项目管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

3建筑工程项目管理创新的原则

3.1建筑工程项目管理的创新要有利于适应生产力的发展

生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。使生产力三要素很好、 有效的协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑工程项目管理创新所应遵循的原则。

3.2建筑工程项目管理的创新要有利于适应市场的需要

市场是动态的、变化的，建筑工程项目管理只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。建筑工程项目管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。

4建筑工程项目管理创新的方案

4.1更新观念，转换机制

通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市

场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、 成本控制相脱离的弊端。 施

工管理部赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、 质量、 安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能， 有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、 设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，现有的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换， 并显示出强大的生机与活力。

4.2推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。 建筑工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。

4.3建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、 激励、约束和监督机制， 在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照 “公平、 公开、 公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力。第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业， 促进工程质量和文明施工水平的提高。第三要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。第四要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。

4.4加强成本管理和质量管理

项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立

高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感， 建立施工质量档案管理系统， 落实质量终身负责制。

4.5强化安全文明施工

落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。 建筑行业应当始终把 “安全第一”作为建筑工程项目管理的基本经营方针，树立 “一切事故都是可以预防并避免” 的指导思想， 全面开展“事故零目标” 推进活动。

5结束语

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关键词：工程；项目管理；目标；

Abstract: In recent years, with the rapid development of our national economy, the construction industry has been make a spurt of progress of development, make construction enterprises more and more, the increasingly fierce competition, enterprise wants to be in competition unbeaten status, we must strengthen the management of construction projects. This paper first analyzes the problems existing in the management, and based on this puts forward some strengthening project management and some measures.

Key words: project; project management; target

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

前言：建筑业在我国国民经济中占有重要地位, 是我国国民经济的支柱产业之一。但是, 由于历史的原因, 我国的大中型国有施工企业普遍经济效益低下。因此要在企业内部建立项目管理机制。而建筑工程项目的管理是一个系统工程，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施。

一、工程项目管理概念及主要目标

1、项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

2、项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

2.1满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2.2由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望

2.3满足项目已识别的要求和期望

2.4满足项目尚未识别的要求和期望

二、当前企业项目管理存在的主要问题

1、重视项目承揽，轻视项目管理

近几年，根据国家第三步发展战略和“十五”计划纲要的设想，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设程相继开工。这为企业带来了历史上难得的发展机遇。各企业都把项目承揽作为企业的头等大事，加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽，轻视项目的管理，出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡现象。企业要高度认识这种现象给社会和企业带来的危害，真正从思想上敲起警钟。

2、只管工程如何干，不管工程如何算

项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象。许多项目中标上场后，单纯地强调方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上存在着很多薄弱环节，应引起各企业管理者的高度重视。

3、强调工程进度，忽视工程质量

随着国家工程项目的增多，企业都想把自己做大、做强，因而，在项目中只追求工程进度，而对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的方法和工艺，制约着我国国民经济的发展。

4、项目制度不健全，各项管理难以落实

从近期对企业的调查中发现，项目制度上存在很多问题，有些制定的不科学，与实际工作有一定的差距；有的管理措施和办法不具体，在过程中落实起来难度很大。

三、加强工程项目管理的几个要点举措

1、以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”

项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。

2、推行项目管理责任制

一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。

3、施工管理有序，安全质量受控

施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，各环优化的态势，施工管理就有序。受控，就是进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。

4、技术入手，经济决策

必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。

5、工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合。

建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是要法制完善、管理得力和主体健全。

如果工程项目管理的主体—建设单位和施工单位的行为不正常，工程项目管理必然走向歪路。所以我们必须以项目管理科学化为运转正常的建筑市场环境作保证，大力培育、发展和完善我国的建筑市场，把工程项目管理和建筑市场结合起来，用这两个车轮把工程建设推向知识经济新时代。

6、提高项目整体素质，为企业的强大奠定基础

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【关键词】建筑工程；多项目管理；应用策略

1、多项目管理概念分析

多项目管理指一个项目经理对多个项目同时进行管理，并且能在组织中协调所有项目的选择、评估、策划、控制以及资源分配等工作。广义的多项目管理还应延伸到一个组织对多个项目进行管理活动，在该组织范围内为多个项目开展管理的一系列管理活动，包括管理方法、管理机制、管理体系等等。

单项目管理和多项目管理区别主要表现在：

（1）组织结构变化。单一项目管理中，组织的最高管理者为项目经理，管理路径较短；而在多项目管理中，组织的职能部门需要综合考虑多个项目，并且为项目成立单独的项目管理机构，管理路径较长。

（2）资源配置发生变化。单一项目管理中，组织所有可利用资源都会投入到一个项目中，但在多项目管理中，需要考虑资源优化问题，还需考虑资源冲突问题，项目之间的资源分配和安排是组织在多项目管理中面对的首要问题。

（3）多项目管理难度增加。多项目管理中需要从企业整体的角度来考虑和解决问题，需要同时对多个项目进行管理协调，需要综合各种因素，并能依据这些因素的重要性做出决策。

（4）信息流通难度增加。单个项目中无需和其他项目进行信息交换和共享，但在多项目管理中，项目之间的任何信息都需要交换和共享，要及时处理好项目之间的信息共享问题。

2、建筑工程实施多项目管理的可行性

（1）由于建筑企业一般都有着较为完善和系统化的项目管理与实施机制，因此多项目管理 的实施只需在原有但项目管理的基础之上对项目实施与管理过程进行合理添加，并积极构建规范化的项目管理模式，这就能够充分发挥多项目管理模式在建筑企业工程项目中的实践价值。

（2）除了建筑行业之外，多项目管理模式在信息技术行业以及制造也均取得了较好的实施效果，而这一管理方法也同样适用于建筑施工企业工程项目管理与实施，这与工程项目管理的复

杂性相吻合。

（3）在当前技术发展以及建筑市场竞争趋势的推动下，针对建筑工程项目管理的变革已然成为一种必然的趋势，这是建筑企业适应时展与社会进步的必然选择，同时对于建筑企业 自身工程项目管理水平的提升也有着积极而深远的影响。

3、建筑企业多项目管理的实施应用

（1）项目选择与组合

建筑企业依据自身发展状况和业务范围进行项目的选择，将项目的实施和企业的综合发展结合，对类型相似、时间相近、区域相临的项目进行优化组合。项目选择与组合过程中需要综合企业的战略经济目标、宏观管理目标，充分利用企业有限的资源进行项目组合与分配，以便达到资源利用的最大化。

（2）组建项目级综合管理部门

企业依据不同的项目组合建立项目级综合管理部门，并且负责多个项目的协调、实施，是多项目管理的直接责任部门，能更好的进行项目的日常施工管理工作，多项目的信息收集、利用与沟通，协调进行多项目资源分配，为多项目管理提供决策依据和决策支持，确保多项目管理满足企业的各项要求。

（3）搭建多项目信息管理平台

建筑企业工程项目应用多项目管理的过程中需要就项目管理流程进行必要的监督与管控，因此这一交流和沟通的过程就需要通过信息管理平台的搭建得以体现。在当前网络信息技术的辅助下，多项目信息管理平台的搭建可就其中的指令发放以及信息反馈等问题即时处理，并通过多项目信息管理平台的传播作用来对工程项目管理过程进行实时监控，提升项目 管理的有效性。需要注意的是，多项目信息管理平台的搭建应当具备以下四个方面的管理职能：其一，多项目信息系统的建立需要从信息管理流程方面明确项目工程管理的目的，并切实从管理协作方面突出信息平台搭建的实际功能；其二，在协同工作的过程中还应关注到信息沟通在多项目管理中的重要性，通过信息沟通机制来对其中的工程项目管理展开深人研究，提升实时项目管理数据的准确性；其三，多项目管理实施还应将获得的数据信息技术汇集到信息管理平台当中，在对具体工程项目管理情况进行整理的同时也实现对多项目管理的有效掌控；其四，在对多项目管理交付文件进行统一化管理的过程中我们还应重视对各类文件信息的及时 整理归档，通过信息化管理的方式来对多项目管理信息系统的构建作出及时有效的补充，确保多项目管理目标的实现。

（4）综合多项目目标，与企业战略目标一致

项目目标与企业战略要协调一致。项目级综合管理部门是企业与项目的纽带、是项目战略管理的主体，积极执行企业的战略目标和管理政策是多项目管理顺利实施的重要保障。企业的战略目标是企业的愿景长期使命，是指导企业发展方向的根本，多项目管理中，首先要明确其发展方向，然后进行项目的分配与结合，在满足企业战略目标的基础上进行多项目管理。

（5）多项管理人才的建设

多项目管理对执业人员综合素质要求很高，不仅有能力解决项目建设过程中的技术问题，还要具备良好的沟通能力和团队意识，具备在多个项目中协调管理的能力。企业的长期发展还需提升员工的创新能力，学习先进的管理理念，引入先进技术提升企业竞争力。企业要充分认识人才的重要性，并做好人才的准备工作、以及员工的综合素质培养。

（6）建立多项目管理绩效评估体制

与传统单项目管理了模式不同的是，多项目管理模式在建筑企业工程项目中的应用还 应从管理体制完善方面提升多项目管理的实践应用功能，在必要的组织架构优化过程中促进多项目管理工作的有序开展。各项运行管理制度的完善不仅是对多项目管理实施的重要保 障，同时对于监控项目实施的进展也有积极影响。作为一个动态化的管理过程，多项目管理模式在建筑企业工程项目中的应用还应该积极构建必要的绩效管理与评估机制，完善多项目管理的信息反馈制度，通过对整体工程项目的绩效考核来促进多项目管理运行的有效开展。除此之外，针对信息反馈还应当及时对建筑企业战略管理目标作出有效调整，从现有的多项目 管理模式中及时发现管理中存在的不足，并就存在的问题及时优化与调整，保障建筑企业工程项目与多项目管理模式的妥善融合。

（7）企业文化的建设

企业文化是提升企业凝聚力的重要途径，更能提升员工对企业的归属感。多项目管理中，员工不仅要对所在项目有归属感和责任感，更需要对企业有归属感，对企业的整体利益、整体战略目标有责任感。而就需要企业建立企业文化进行对员工思想进行教育，以提高企业凝聚力、核心竞争力、更为有效地应对企业发展过程中面对的问题。

4、结语

多项目管理作为一个全新的管理模式，对于建筑企业工程管理来说是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企业内部管理能力。同时，多项目管理模式的实施还应进一步优化企业的管理模式，不断加强建筑企业的市场竞争能力，提升工程项目管理的效能，对不断完善建筑企业管理职能有着重要的发展意义。

参考文献：

[1]赵晓凤.基于多项目管理的战略实施研究[D].天津：天津理工大学，2006

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关键词：建筑工程项目管理；合同管理

1.问题的提出

工程项目管理是项目管理技术在建筑工程管理实践中的应用，自1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已近20年了。在我国工程项目管理早期普遍采用了美国项目管理协会的PMI管理体系，重点放在以质量管理、进度管理、费用管理等为核心的目标管理，以采购管理、人力资源管理、沟通管理等组成的资源管理，以及以集成管理、范围管理、风险管理等组成的综合管理上。经过多年在实践中的学习和探索，人们已经逐步摆脱PMI管理体系的窠臼，摸索出一些在我国工程管理实践行之有效的管理方法，其中合同管理日益受到人们的重视。本文将结合笔者的工作实践，从业主方的视角谈谈如何在工程项目管理实践中如何做好合同管理工作。

2.合同管理在工程项目管理中的重要意义

建筑工程合同是建设单位（业主）与勘察、设计、施工、采购等单位（承包方）为了完成其所商定的工程建设目标及与之相关的具体内容，而明确双方相互权利、义务关系的协议。它是合同签订方在工程项目实施过程中的最高行为准则，是规范双方活动、协调双方关系的法律依据。

任何工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程的质量、进度和造价进行有效控制，更遑论对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。因此，人们将合同管理作为工程项目管理的中心工作，作为统筹调控整个工程项目的运行状态、监控项目风险，实现项目目标的有效途径。

从目前我国建筑市场的实际看，不正当竞争、不诚信行为比比皆是，而这些现象的主要根源是工程项目主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱。因此，工程项目管理中加强合同管理，促使项目各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷，能够起到规范各方行为的积极作用。

3.业主方应如何做好工程项目合同管理

工程项目管理是业主方、施工方和监理方三方管理体制整体运作的过程，是项目各方对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。

由于工程项目的各参与方所处位置不同，各自所关注的重点也有所不同。作为业主方的主要任务之一，就是要以合同管理为纽带，协调监理、施工各方之间的关系，确保了工程项目的顺利进行和质量、进度、造价等方面目标的实现。根据自己多年工程项目管理实践，笔者认为业主方必须抓好以下几方面的合同管理工作：

首先，在项目前期，建立合同管理制度、完善合同管理组织、培训合同管理人员。合同管理是事前控制、事中控制和事后控制。在项目启动前期，一方面，必须加强内部管理，制定项目的印章管理制度、合同管理制度，有利于合同的履行和避免合同纠纷的发生。另方面，由于合同管理涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。

其次，在前期招投标阶段，必须从重视合同文本拟定与分析入手，订立一份科学合理、符合双方利益的项目合同。一方面，在合同文本的形式上，应该尽量采用《建设工程施工合同（示范文本）》中的规范合同文本，以免合同出现缺项、漏项及不平等条款。另方面，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员必须进行深入调研，使拟定合同具有预见性，且要对合同进行细致分析，避免所拟定的条款出现歧义。此外，还应严格实行合同评审制度，每份合同签订前就进行严格、细致的合同评审，找出其中存在的缺陷和潜在风险，制定防范措施，最大限度地减少和避免法律风险。

第三，合同签订后做好合同交底和责任分解工作。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。而每日工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况不熟悉而不能将费用索赔的项目及时纳入当月付款要求中的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，要将各项制度落到实处，将其作为实现合同管理工作的有力武器。blog.省略

第四，对项目合同进行动态管理。合同变更在建筑工程项目实践中是经常发生的事，而合同变更往往会导致纠纷，这就需要对项目合同进行动态管理。在这方面应主要做好以下四个方面：一是，重视现场签证；二是，及时记录、收集和整理工程项目有关的图纸、计划、技术说明、规范、变更指令等文件，对合同变更部分进行审核与分析；三是，及时处理停工损失，双方按合同约定的时间以书面形式，按合法程序签认停工的相关具体内容；第四，严格执行定额规定，对于未对定额进行规定的情况，应根据工程实际情况或者参考相同类定额及有关的规定做出补偿。

第五，对项目合同履行情况进行及时监控。工程项目合同的内容涉及整个工程建设的全程，因此，必须在整个项目过程中及时了解和评估项目合同的履行情况。这是工程项目合同管理的日常事务性工作。一方面，随时检查、评估和监督各工程小组和分包商的合同执行情况。在项目实施过程中，由于实际情况的复杂性，可能导致合同执行与预定目标偏离。这就需要合同执行情况跟踪，以便尽早发现并纠正偏离。尤其是在进入施工现场后对工程变更进行有效管理。另方面，要随时依据合同对项目各参与方进行工作指导或做经常性的合同解释，协调项目各方工作关系。

第六，做好合同的风险管理工作。工程项目合同风险是指建筑工程活动中一切与项目合同有关的损失发生的可能性。它不是工程项目的一切风险，而仅仅是与合同有关的风险；它不仅指合同履行过程中当事人损失的可能性，而且还包括合同签订过程中以及履行完毕后当事人损失发生的可能性。这种损失是合同各方非故意的、非计划的、非预期的损失，或合同的不履行、不完全履行和瑕疵履行给另一方带来的损失。可能导致这种损失的因素既有诸如由于不可抗力导致合同不能履行的实质风险因素，也有诸如当事人欺诈行为而使合同无效的道德风险因素，以及诸如建筑设计师之疏忽导致工程项目的失败的心理因素。工程项目合同风险管理则是指项目合同主体通过对合同风险的识别和衡量，并采用合理的措施对合同风险进行处理，以最小的成本代价获得最大的安全保障的一种管理活动，一般要经过风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价四个阶段。合同风险管理应贯彻于工程项目的勘察设计、合同订立、施工、竣工验收、工程结算、质量保修等阶段。在工程项目管理实践中，研究合同风险并实施有效管理，不仅有利于工程项目的质量、进步和造价等方面目标的实现，有利于保障合同主体的经济效益。

最后，及时总结项目合同执行的经验和教训。在合同终止之后，合同管理人员应该做好项目合同资料的收集、保存、整理、分类、登记、编号、装订、归档备案工作，实现工程合同档案管理程序化和规范化。同时，对合同履行情况与项目实施计划进行分析比较，对合同履行情况做出客观评价，从中找出差异和干扰因素并分析其原因。通过开展建筑工程项目合同履行情况评价工作，总结合同履行与管理的经验与教训，用于指导今后的合同管理工作。

4.结语

项目管理是系统工程方法在管理领域的应用，而系统工程方法讲究的是，在时间和逻辑两个维度对工程项目的各项事务进行综合、全面地统筹安排，并牢牢依靠工程项目所涉及的方方面面的相关专业知识，整体、动态地做好这些事务。笔者在此强调了合同管理，决不是主张在工程管理中只顾一面不及其余，而是认为在当前我国社会主义市场机制发育尚未成熟、规范之际，应以法律为纲，纲举目张地以合同管理带动其他各方面的管理工作，才能更健康、更高效地完成工程项目。

参考文献：

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关键词：建筑工程；工程管理

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

前言

随着社会经济的快速发展，工程项目管理由粗放型向现代项目管理转变。目前，工程大部分具体施工任务还是由项目部将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化程度低、劳务队伍素质不稳定、项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。

1、工程项目管理系统

技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、技术创新是提高技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为业主提供优质服务的前提和基础也是体现企业核心竞争力的根本。

组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素，建立以项目经理责任制为核心，灵活高效的组织体系是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、保证工程项目管理三大目标(合同目标、成本目标和现场管理目标)实现的必要条件。项目管理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目部能够集中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产，优质完成工程任务至关重要。

经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏，通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。

工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、材、机及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下:过少的投入又会导致工程进度的延误和工程质量的受损。因此，确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。

2、创新机制，提升三大系统运行质量

2．1创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。

2．1．1 以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。

建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为铺助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中要通过项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践，敢于创新的良好氛围。

2．1．2、积极应用新技术，培养科技尖兵。积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键，核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。

2．1．3加大技术管理力度，伎术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究，不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员盯岗到位。同时加强技术交底，图纸会审和技术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量以质量促技术的创新。

2．1．4 项目经理承包制为主体，专业分承包队伍为主力，牢固组织中枢系统。建立以项目经理承包责任制为核心的项目班子，组织高效的项目管理体系。项目经理承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理。

项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，既合同目标，成本目标和现场管理目标。项目经理承包责任制的主题是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体承包，有利于进一步明确项目管理、企业、职工三者之间的责、权、利、效之间的关系，强化了项目法制的管理。在项目经理责任制的前提下，项目经理才能实现人员的优化组织和资源的合理配置。项目管理体系的简历要本着“精干高效、运作有序”的原则，建立起灵活的组织机制。应在项目上建立以副总经理为核心的计划、施工、安全生产的现场管理体系;以项目总工程师为核心的技术、质量运行体系;以总经济师为核心的成本预算、监督、控制的成本运行体系;以总会计师为核心的成本核算，分析、核定的成本审计体系;以项目书记为核心的企业宣传、文明施工的企业形象运行体系。同时配置业务精、素质高、作风硬的管理骨干，通过激励、约束机制实行市场化的用人机制、分配机制、考核机制来调动管理人员的积极性和创造性，确保项目部整体战斗能力。

2．1．5选择专业化程度高的分承包队、劳务作业队组建专业实力雄厚具有较强竞争力的分承包作业队伍。工程项目分承包是建筑市场竞争加剧，提高工程建设效率，更好服务业主的必然要求。将具体施工任务分包，项目部专门从事管理工作，形成专业化的管理和专业化的分包是今后工程建设和工程管理发展的必然趋势。目前我们工程建设领域采取自己负责技术、设备、材料，实行劳务分包管理的形式。在今后的工程建设行业，专业化管理和组建专业分包队伍将是工程建设的发展趋势，因此分承包管理、劳务队伍管理将在项目管理中占据特殊位置。针对目前大多数实行劳务分包的工程建设项目，在项目管理过程中，要在劳务分包对中有选择性的使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的工程队，成立若干技术型专业化施工队，使劳务队中优秀的管理和技术人员逐渐稳定下来，成为固定的职业人员。将劳务队逐步分化为大大小小的专业分包队伍，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，尽快形成“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理机构，为最终实现专业化管理和专业化分包施工打下基础。对于目前少量专业化的分承包队伍，我们通过严格合同管理，合理加大分承包商权利，将质量、工期、安全文明施工目标逐级分解，来加强分包队伍管理，使项目管理职能更加专业化，从而提高工程项目自身管理能力和生产效率，为业主提供周到的服务。

2．2 项目成本核算为先导，成本承包为基础，控制经济命脉系统。

2．2．1 落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为:一是从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的日标利润和上交指标。二是建立健全工程项目成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本层层分解，横向分解到单位工程，分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制并签订成本承包责任合同，强化责任风险。三是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。根据现场施工性质，同作业层签订材料、机械包干使用合同，采取激励和约束机制，把作业层纳入到项目成本管理中来。四是对项目经理管理层、分承包队伍、劳务队进行成本承包，使成本控制落到实处。

2．2．2强化成本管理措施，开源节流，挖潜增效。成本管理措施直接关系到项目成本控制的效果和项目经济运行的质量。成本管理措施包括技术措施、经济措施。技术措施包括:一是制定先进的、合理的施工方案，施工方案包含施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案，可以缩短工期，提高工程质量，以达到降低成本的目的。二是利用先进技术，强化成本管理，降低工程成本。采用新技术，利用计算机技术分析控制成本，为成本控制注入新活力。经济措施是遵循优化配置的原则，按照工程项目需要结构性质、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目人工、机械设备、材料等资源，严格人工费、材料费、机械费及非生产性开支费用。控制管理，实现投入产出的最佳结合。主要是提高人员工作效率，减少窝工，控制非生产人员的比例;减少各环节的材料损耗，实行大宗材料招标制，节约采购费用，严格进场验收和限额领料制度，合理使用材料;正确选配合理利用机械设备，提高机械设备的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费，同时节约施工管理费用，控制非生产性开支。

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关键词：工程项目 施工管理 监理工作

建设项目是一个系统工程。由于系统工程存在的内在规律，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织必须有与项目管理相配套的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，才能够为业主提供最优秀的项目管理服务。项目施工全过程管理就指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。.

监理项目作为派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构，工作的好坏直接关系到监理项目预定目标的实现。在监理业务竞争比较激烈的今天，只有在监理项目中实现自我价值，得到社会的认可，才能立于不败之地，才能向前发展。实现这一目标的关键是有一支素质高、专业配套全、纪律严明的监理队伍。

首先要明确项目施工全过程管理的必要性

随着社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，建设项目实行法人责任制，加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方，从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算，这就需要工程项目全过程管理企业本身需要有雄厚的技术力量，较高的管理水平；需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力。项目管理企业只有具备了上述素质，才能为投资方提供专业化，科学化的管理。我们只有意识到项目全过程管理的重要性，才能根据项目建设的不同阶段来加强全过程管理。

根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目施工全过程管理

1.项目可行性研究与投资估算阶段

项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。

2、项目设计阶段与设计概算设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助业主建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。

3、承发包阶段与合同价款的确定⑴、编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。 ⑵、编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助业主节约投资，缩短工程建设周期。

4、施工阶段与工程进度款的审核由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。

三、合理组建监理项目部加强项目部的自身管理

根据工程项目的特征，合理组建监理项目部是监理工作的关键。其一，优选一名适合本项目部特征的项目负责人―项目总监，根据《监理规范》规范，项目总监应具有三年以上同类工程监理工作经验，取得国家监理工程师执业资格证书，并经注册的监理人员。作为全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。素质高低，组织协调能力的大小也会直接影响工程项目的监理工作。其二，项目监理机构人员的数量和专业配套要根据监理的任务范围、内容、期限、专业类别以及工程的类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素综合考虑，并应符合委托监理合同中对监理深度和密度的要求，能体现监理机构的整体素质，满足监理目标控制的要求。其三，有了一名项目负责人，组建了一支专业配套、人员齐备的监理项目部，还要使其责权利相结合，加强项目部的自身管理工作，使其成为项目总监为工程项目、为监理单位负责；专业监理工程师为项目总监负责的层层负责制，保证监理项目部正规、正常的运行。

在充分发挥监理项目部自身管理的同时，也应发挥其管理机制，制定相应的规章制度来加强对项目部的管理、协调工作。如应制定《会议（例会）制度》，每周召开各项目部监理例会，回报监理项目一周情况，制定下周监理措施既需要监理单位出面协调监理单位内部问题和工程项目外部需要协调的问题。再如根据《监理规范》要求制定共性的《监理项目部每月考核制度》，根据现场实际情况，对监理项目部的工作进行打分评比，从而引入竞争机制来加强对监理项目部的管理工作。一个管理水平高的监理单位，不单是领导能力强，管理制度健全，而且各项制度能得到好的贯彻落实，达到人尽其才，物尽其用，成效突出。

四、质量管理

工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计，材料，机械，地形，地质，水文，气象，施工工艺，操作方法，技术措施，管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量：而且工程项目位置固定，体积大，不同项目地点不同，不象工业生产有固定的流水线，规范化生产工艺及检测技术，成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。

坚持“三检”制度。按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。

施工单位工程达到竣工验收条件后，施工单位在自审、自查、自评工作完成后，填写竣工报验单，并把全部资料报送监理单位，申请竣工验收，总监理工程师组织专业监理工程对技术资料、单位工程的实体质量全面检查，对存在的质量问题，要求施工单位在一定的时间内整改完毕，专业监理工程师复查，复查合格后，由总监理工程师签署竣工报验单，并项建设单位提出质量评估报告，同意竣工验收，对存在的重大质量隐患或不合格工程拒绝竣工验收。

五、安全管理

确定安全生产目标：达到“五无”目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。

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关键词：建筑工程管理；工程项目管理

0前言:

工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理，以下几方面尤需关注和思考。

1以选准项目经理。

项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。

以加强外部劳务管理为重点

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好四点。(1)规范使用制度，严把劳务队伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡”，即：坚持项目领导班子集体讨论，严禁搞个人说了算；坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关系)；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度；必须符合国家相关法规和地方条例规定；必须考察施工技术素质，主要是专业技术人员，技术工种能不能满足施工技术要求；同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队，形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。(2)劳务队伍选择后不能以包代管。劳务队伍进场后，项目相关人员要进行现场核实，认为达到开工条件的，由项目负责人批准开工；开工前项目技术负责人和技术员要向外部劳务队伍作详细的技术交底；项目检验测试人员必须对外包工程项目，按相应的试验规程现场测试，以保证达到施工验收规范和技术标准。(3)加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标，明确工程质量标准；严格按施工规范，操作规程组织施工，行使质量否决权；进场材料，应由项目测试人员复检；对关键工序和部位要派技术员跟班检查，实行旁站监理；做好质量资料记录；实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩；将外部劳务纳入企业全员安全管理范畴，认真执行国家安全生产有关规定；项目部必须与外部劳务队伍签订安全生产承保责任书，规范施工现场安全标准管理。(4)实行动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，加强教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

以项目评估、法人授托为基础

实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务，以法律形式规范项目经理的行为，并通过科学评估，明确项目经营目标，解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遍或流于形式；有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学；有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后，项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作：一要提高认识，在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和授托；二要建立评估授托机制，做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系和缺席；三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

以激励约束调控机制保证

建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。

以深化责任成本管理，降本增效为核心

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几方面工作。

(1) 切实转变观念，强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。

(2) 建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。

(3) 抓好工程成本的核算与管理。我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。因此应该将工程项目中的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。

(4) 建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对工程项目的各个环节成本费用的支出。建立完善的内部控制制度。重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟中考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以施救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。

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关键词：合约管理；房地产开发企业

合约管理是房地产开发企业项目管理的重要组成部分，项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合约的履行来实现的。房地产开发企业针对具体的项目、项目实施的各个环节和全过程进行有效的合约管理，有助于实现企业的目标，控制成本，获得良好的收益。目前我国房地产企业在项目开发过程中普遍存在着履约意识不强、项目合约管理水平不高、管理机制不健全的现象，提高房地产开发企业建设项目合约管理水平是十分必要的。

一、合约管理的重要性

合约管理在房地产开发企业中有着特殊的地位和作用，国外许多房地产开发企业、工程项目管理公司和工程承包企业都十分重视合约管理工作。

1、合约确定工程项目的成本、工期和质量、功能等目标，规定着合约双方责权利关系，所以合约管理必然是工程项目管理的核心。

2、房地产市场竞争日趋激烈的情况下，企业之间比拼不单单只是设计、品牌以及物业服务等，作为一个企业来讲最重要的还是利润，因此，对于房地产开发企业来说，做好成本管理至关重要，而与成本控制密切相关的，就是合约管理。

3、合约管理贯穿项目的全过程且复杂。工程项目建设要经历项目立项、可行性研究、勘察设计、招投标、工程施工和运营等阶段，各个阶段都会有不同的企业参与其中，形成各式各样的经济关系。而合约正是维系这种关系的纽带，所以房地产开发企业项目管理的过程在本质上是一系列合约签订和履行的过程，项目管理的过程是以合约管理为中心的过程。

4、合约管理在房地产开发项目管理中是最核心、最重要的，尤其在合约的签订过程中，必须谨慎，因为合约一旦签订，出错之后将会付出巨大的代价，在合约的履行过程中也必须严格按照合约规定实行，使合约管理和工程管理有效结合。

二、如何加强房地产开发企业的合约管理

加强房地产开发企业的合约管理，需要从“三个到位”入手，做好全过程的合约管理。“三个到位”即组织到位，制度到位，工作到位。组织到位就是建立起规范的合约管理机构、配备称职的合约管理人员。制度到位就是建立和完善合约管理相关制度，规范管理行为，从制度上保障合约风险降低到最低限度。工作到位就是在人员到位和制度到位的前提下，抓好合约过程中各个环节的具体工作。全过程的合约管理，就是说房地产开发企业对合约策划阶段、招标阶段、合约实施阶段、合约收尾阶段等过程进行管理控制，不仅要重视合约履行阶段的管理，也要重视合约形成和收尾阶段的管理。

1、合约管理组织体系

房地产开发企业必须结合实际建立完善合约管理的组织机构，逐步建立公司、分公司、项目部各层次的合约管理机构，形成合约管理的网络组织，配置专业的合约管理人员，负责合约管理的各项工作。针对合约管理人员，需要定期不定期地对其进行培训，包括建筑、法律、管理等专业知识，提高相关专业知识水平。

2、合约管理制度

建立制度的目的是为了维护一种秩序，使企业形成良好的运行机制。健全的制度是约束组织和组织中个行为的依据，是管理工作绩效的保障。在合约管理过程中的每个环节，建立和健全具体的、可操作的、严格的、行之有效的规章制度，通过制度来规范、协调各方的工作，从而使合约管理的有关各方做到分工明确、职责清晰。这些管理制度主要包括：招标管理制度、合约审查批准制度、签证管理制度、付款管理制度、变更管理制度、合约考核制度、合约统计及归档制度等。

3、合约策划

在招标工作开始前，房地产开发企业应根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划的要求，编制合约管理策划报告，对合约管理进行总体的把握。合约管理策划内容包括合约管理架构、招标计划、时间节点控制、工程量清单编制原则、工程价款支付方式、成本控制计划以及合约实施阶段的不利因素和应对措施等。

4、合约订立

合约的订立阶段也就是招投标阶段，它对合约的整个过程起着决定性的作用，必须得到充分的重视。在这个阶段，房地产开发企业掌握着主动权，应该充分把握这一权力，订立一个对自己有利的合约。首先抓好招标文件的编制，尤其是工程量清单的编制和对工程工期技术等方面的要求，其次要对投标单位进行详细的资格审查，选择有能力的承包商，再次在评标过程中，不能单一的选择最低价中标，要综合考虑各个投标单位的报价以及施工技术等，最后在合约谈判阶段有意识地研究合约条款中存在的不确定因素，严格审查合约中的特殊条款，最大程度预测和消除施工过程中可能发生的对业主不利的索赔因素。

5、合约履行

合约履行过程就是在合约签订之后，整个工程施工阶段，一直到竣工验收为止，要使合约顺利实施，必须重视合约履行阶段的管理。首先，合约管理部门要向工程项目部门要做好合约交底，详细分析合约内容，落实合约责任，预防合约执行过程中可能出现的索赔事件。其次，合约履行阶段要做好工程签证的管理、变更及变更价款的处理、付款的处理和索赔的管理等，形成固定的工作规范和程序。

6、合约评估

合约评估主要是在合约收尾阶段进行的，是合约管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合约后评估工作是件很重要的工作，是对合约好坏、管理得失的评估，可为下一工程项目管理提供可借鉴的经验。合约后评估工作主要是总结合约执行情况，对合约管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规，以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。

参考文献：

[1]成虎:建设工程合同管理与索赔（第四版）[M].南京:东南大学出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中国建筑工业出版社,2005

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关键词：工程项目；成本控制；管理；分析

引言

项目管理及成本控制，是建筑施工的关键环节，在建筑行业新的发展时期，合理的加强建筑项目管理，对于提升建筑企业的综合实力必将有着关键性的价值。对建设的质量进行监督，对成本费用进行管理，将有助于企业综合竞争力和经济效益的提高。但是，就现阶段而言我国项目的成本管理水准还需提升，所以，有必要对项目质量管理和成本费用的控制进行深入探讨。首先，需要明确的是工程项目管理的内涵，深入的分析存在的问题，依照既定的法案条例，提出合理化的建议来改进工作水准，通过这样的方式来促进建设项目施工水平和管理水平的提高。

1. 工程建设项目管理的内涵研究

工程项目，是在既定的法律以及地方政策约束的前提条件之下，针对工程项目的相关活动实施的过程、运作的基本流程进行精细化的管理，其中包含有项目的协调、工程活动的组织和开展、各个细节工作的指挥以及建设工程的决策规划等等，是针对工程建设项目的所有活动的一个总称。工程项目管理的对象，是项目之中的所有流程，而核心的任务目标，则是经理责任机制，工作的纽带是经济协议和签订的合同书，管理的依据和基本方案，是施工设计图纸当中的预算标价，最终通过对各个流程的精细化管理，实现全面化的管理，建设出优质的工程项目。在针对工程项目进行管理的过程当中，需要依照建设的实际状况，对管理的方案、管理的模式和规划的程序进行全面的统筹设计，分步骤的、有计划的开展施工工作，达到全面管理的目的与效果。

2. 工程建设项目管理之中的主要问题及改进的对策研究

对工程项目管理的内涵有着明晰的了解，有助于后续工作的稳步进行。下文将针对现阶段存在的项目管理主要问题进行探索，诸如工程监督管理范围不广、合同签订和管理不够规范化、针对招投标活动的管理不规范等等，进行研究，力求全面的剖析存在的缺陷，找到解决的途径，最终提高建设和管理的水平。

（1）针对招投标管理不规范。招投标工作的基本目标是为整个建设项目确定一个客观、公正并且合理的价格，进而达到双方共同赢利的目的。但是，现在许多建设项目在招投标的过程当中违规的现象可谓是非常的严重，难以做到合理、客观并且综合性的评估，许多项目的业主仅仅重视的是标价的高低，对于投标单位本身的能力、资质等，并没有进行全面的考虑，所以，其重视的是自身的利益。同时，中标企业会压低价格，将项目转包或分包给其他的施工单位，最终导致建设项目在整个施工的过程当中出现严重的偷工减料的情况，质量难以合乎实际的要求，使得整个建设工程的招投标工作难以达标。针对上述的情况，还需要不断的完善招投标的管理，为建设市场创造出一个更加有利的、更加公平和谐的竞争环境，政府部门和地方有关部门需要大力的配合，增强市场的透明度，并且逐步的加大对于违规行为的惩处力度，最终打造出一个公平的竞争环境，为项目实施双方施加相应的条款，为建设项目的稳步开展提供更加有力的保障，为建设市场营造出一个良好的气氛，形成一个系统化的工作体系。

（2）合同的管理不够规范。合同的规范化管理也是现阶段的主要问题。我国的建筑市场诸多企业仅仅是从自身角度出发，对利益进行分析，所以在签订合同的过程当中会拟定一些不合理的、不科学的规定，而施工的单位为了能够得到建设项目，也必须要默认这样一种做法，同时，施工方面为了获取利益的最大化，会采取各种各样的方式降低工程建设的成本，偷工减料、减少施工方面的投入，法律意识和安全防护的观念淡薄，最终使得建设的质量难以得到有效的保证。针对目前的现状，还需要完善建设市场的合同关咯体制和条例，逐步的建立起一个规范化的建筑市场，制定出相关的秩序，并且严格的施行。在相关工作当中需要不断的加大对于建设企业和项目业主的法律意识观念，使得整个建设的管理过程更加公平和公正，各大监督部门也需要加大监督管理的力度，履行相关的条约，将建设项目的质量，放在最重要的位置，严格的按照公证、审查、监督等流程来执行，提升建设市场的项目管理水准。

（3）工程项目监督管理的范围比较狭窄，并且在管理的素质上存在有高低的差距。许多承包单位在进行投招标的过程当中，并没有相应的政策进行指导，并且承包商的投入较低，难以起到监督管理的效果，技术人员自身的素质也较差，在项目管理的过程当中意识观念淡薄、缺乏风向防范的思想理念，执行的能力较差，最终导致整个建设市场管理秩序混乱，杂乱无章，在很大程度上阻碍了监督管理事业的进一步发展与前进。针对上述的现状，还需要从现前的体制着手，进行整改，完善工程建设项目的监督管理制度，将监理的作用发挥到极致，提升技术人员的素质，组织相应的资质考核，并且加上工龄、工作经验等方面的限制，逐步的扩大工程建设项目监理工作的范畴，将生产设备的招标投标、工程项目的设计和生产以及进度质量指标等控制工作，全部纳入到管理的范畴之内，使得整个市场可以良性的发展，提升监理工作的积极性。

3. 工程项目成本管理的方案研究

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到加强经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的。由于施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计的具体内容来确定的，所以编制“施工组织设计”要针对工程的固有特点及影响工程施工的相关因素、实事求是地结合企业自身条件，综合筹划分析，区别不同情况，采取相应的预控措施。工程成本的预测是企业能够提高自身利润的一个关键步骤。寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。由此可见，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的.只有加强施工项目管理，才能控制项目成本：也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。从施工前，施工中，施工后三个阶段介绍项目管理中的成本控制。

4.竣工及时做好决算管理

工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，施工项目部不得私自增加施工队计价，否则按超额拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。

5.结束语

总之，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。

参考文献

（1）王贤侄.浅议现代化工程建设的关键环节以及容易忽略之处【J】.现代工程建设施工，2010.11

篇10

关键词：建筑工程；实行；项目管理；举措

随着我国建筑产业化经济高速发展，建筑行业迎来了新的挑战，不仅要改进原有的工程项目管理体系模式，同时也要加强实地项目管理各个过程阶段的监督执行力度等，以此才能不断促进产业经济呈现良好增长势头。建筑项目管理主要包括对项目的可行性方案进行研究，即项目立项之初就已经步入了管理阶段，后续也要进行对招投标、签订合同、以及施工阶段各个环节的控制管理，同时还要落实监理行为、做好工程技术交底、验收，以此工程项目才能正规转投。

1 当前房屋建筑工程实行项目管理存在的主要问题

（一）成本管控粗放

建筑企业同其他行业一样，都需要进行投资成本管控，以此才能实现自身经济发展的利润最大化，而有效的项目管理就能实现这一主要控制任务目标。但是当前施工行业普遍存在实践管理水准不高、管理形式粗放的现象。不少建筑企业不仅管理体系机制不健全、管理内容不能即时更新，同时在取费、定额标准上内容也不够全面。总体来说，施工企业在项目管理成本管控这一块普遍存在的问题就是重包轻管、以包代管、预算编制内容不科学、不进行合理成本分析及反馈，进而使成本控制失效，企业利润大幅度缩水。

（二）工程项目管理中的项目经理问题

总体来说，工程项目管理需要多方参建单位共同协调管理，但是施工单位介入的时间相对偏后，尤其是施工总承包单位，它一般介入的时间是项目投标后期，而这一时期的项目管理多半由项目经理完全深入现场了解情况后，才能结合现场实际情况作出安排。所以，对工程项目管理而言，这一阶段属于工程管理过程中的基础时期，这一阶段一旦出现管理无序、管理失控，对后续的工程项目管理来说绝对是后患无穷的。

（三）安全管理意识淡薄、盲目赶进度、忽视质量建设

施工项目管理阶段，安全意识占据主导地位才能降低事故发生频次。也就是说，不少施工企业为了控制必要投资成本，在安全投资方面的建设力度往往不能有效发挥，抱着能省就省的心态，安全监督执行举措不能有效落实；一旦相关安全监理机构进行检查时，其所提供给对方的资料往往是虚假安全资料，加之自身施工单位现场监督少之又少；不出安全事故则罢，一旦出现事故则会后患无穷，影响作业进度、延误工期，造成更为重大的经济损失，以小失大，即往往事故财产损失远高于安全投资成本。

2 优化房屋建筑工程管理所应实行的必要举措

（一）科学建立成本管理观念、合理抓好项目成本管理

工程成本管理是全过程、全方位的管理，从投标开始到工程竣工交验，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，如现场成本，可通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来降低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；另外，要对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（二）强化项目经理管理执行能力

1、项目合同管理。工程承包合同是工程公司与业主双方用以明确工程内容、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为的准则，是对双方均具有法律效力的重要文件。因此，必须重视并加强合同管理工作以保证合同的正确履行。

2、项目协调程序管理。为了做好工程项目建设工作，工程公司与业主（也包括分包单位）之间要建立协商联系、审查确认的程序和内容。项目经理在项目实施过程中应严格遵守协调程序的规定。同时充分考虑各方面的合理和潜在的利益，与业主及分包单位建立良好的合作关系，并成为协调各方关系、使之相互紧密协作配合的纽带。

3、项目建设周期是项目合同的主要目标之一，误期赔偿是工程公司的重要风险，因此进度计划的安排和控制是项目管理的重要内容。项目经理主要是通过审定、批准项目进度计划、检查计划执行情况及实行进度控制，必要时调整项目进度计划及关键线路等工作来实施项目进度计划的管理。

除此之外，项目经理的工作职责具体管理执行能力发挥，还应当重视费用估算审定、工程质量控制、组织项目组主要成员工作内容等问题，即结合工程实际情况去全面细致的对自身工作任务做出统筹安排。

（三）做好监督管理工作，确保工程质量

项目管理必要的安全投资力度必须做足，从而才能保障各作业环节的安全施工环境。为此，施工企业要加强安全投入文明施工观念，结合自身产业项目安全建设标准进行施工，落实贯彻到各个作业环节当中，并能够持之以恒。同时，还要做足安全培训工作，使施工队伍人员能够树立自觉、高效、安全的意识观念，自觉履行责任行为。此外，还要加大项目管理的监督执行力度，以此才能全程参与监督、全方位进行实时管控，阻断安全隐患，即做足监管、监督工作的基础之上，促进了各项作业安全高效的完成。与此同时，还应建立科学的考核机制，并制定各项新工艺、新技术的达标标准，科学化地完成分布、分项工程的全方位质量建设工作，并在明确施工重点、施工工艺与技术标准的前提下，保证质量攻关举措有效落实。

（四）全面优化施工方案，切实做好安全投入工作

在工程实施前，项目部与设计单位根据使用线路的运行条件、线路等级、气象情况等共同研究一套行之有效的施工方案。首先，开工前，施工队要提前进行简单施工培训，认真阅读施工手册，对沿线交叉跨越的各种低压线路、厂房、民房、公路、河流等障碍物，采取防范措施。其次，施工要在专业工程师的指导下进行，施工人员必须熟练掌握施工工艺和流程，减少返工现象。再次，严格按照施工进度计划实施工程，用进度计划指导、组织施工。合理安排工期，并按工序要求分轻重缓急调配人力物力资源，统筹优化。最后，项目工程师应当视工程施工结构安排的具体状况，明确出各个分部与分项工程的施工技术方案，同时要向班组长、技术员、施工队伍、安全员以及工长等参建人员展开技术安全交底；交底过程要有真实性笔录，即要有交底人、接受人的签证单，写好交底时间，以便施工前就能掌握好详细的防范举措，即使在出现问题后，也能与之相对性的逐个解决，进行及时处理。

3 结语

总之，在当前建筑产业化经济高速提高的背景下，建筑企业要提高时势管理要求，抓好工程项目管理，以此才能对工程项目进行全方位、全过程的实时管控，把以往传统容易忽视的安全投入工作、质量控制建设工作做好做足。另外，还要做好各个项目管理作业环节的进度优化调整与协调，从而才能保障工程项目在竣工交验后及早投入使用，为施工企业创造经营效益。

参考文献

[1]石家泉. 实行项目管理 提高资金使用效益[J]. 林业财务与会计, 2008,(05)

[2]高苏云. 对加强项目管理若干问题的探讨[J]. 安徽冶金科技职业学院学报, 2011,(01)