大公司财务制度十篇

大公司财务制度篇1

一、财务集中管控的四大优势

（一）财务集中管控能降低企业运营风险。财务集中管控可以逐步解决保险公司资金使用权和投资决策权分散的问题，使财务管控由原来的事后监督变为事前审核、事中控制、事后监督相结合，提高资金管理水平，合理规避财务风险。

（二）财务集中管控能防范管理漏洞。财务数据的集中核算使保险公司的财务数据和经济信息不再是通过层层报表汇总取得，而是从业务发生的源头直接采集，保证了初始数据录入的及时性与真实性，准确反映公司的财务状况与经营成果，避免会计信息失真，防止违法违规行为的发生。

（三）财务集中管控能强化资本控制。保险公司通过收支两条线管理和严格的资金计划控制，加快资金回笼，管住资金源头。再通过网点损益核算和绩效考核等措施，合理配置公司资源，从根本上保证有限的财务资源紧紧围绕公司的整体战略目标来配置。

（四）财务集中管控能提高资金使用效率。保险公司通过加快资金融通和资产周转，实现公司资金的余缺调剂，盘活闲置资金，统筹安排使用资金，将资金投放到更具有发展潜力、预期收益更高的优势业务和项目上，提高资金使用效率。

二、保险公司推行财务大集中的重要意义

引入财务大集中模式，实现财务转型，可以有效避免简单复制扩张带来的弊病。不但能节约人力成本，更能将财务人员从日常的填单、签字和记账等繁琐的事务性工作中解放出来，充分发挥其在财务分析、财务管理方面中的作用。同时，公司管理层还可根据需要随时查询财务数据，使财务管理更加透明和严谨。

（一）有利于内部控制制度的严格执行。财务集中后实现了资金全过程监督，做到了事前预防、事中控制和事后问效。在处理报销和结算业务时，在审核过程中，不会受到人为干预，而且大多数款项是直接到达单位，避免了恶意财务处理现象的发生。通过计算机网络和会计一级核算系统，将有效地实现对原始凭证的真伪、资金的支付去向和资金的使用效果等的全过程监督，真正防患于未然。

（二）有利于企业控制费用。在企业内部统一核算标准，避免企业随意操纵会计信息，随意处置资产。财务核算中心可在发现机构成本超支的情况下拒绝办理结算和核销业务，使企业所有者权益得到更好地维护，有利于企业整体费用的控制和管理。

（三）利于企业提高资金利用率。由于企业能够根据轻重缓急对外统一进行有选择地付款，财务集中核算后，企业都执行“收支两条线”的资金管理制度，加快了资金回笼，减少了资金的沉淀，有效地提高资金利用效率，减少资金浪费。

（四）有利于提高会计信息质量。由于会计人员结构优化，专业技术水平提高，以及会计电算化的逐步普及，会计工作的整体水平大大提高。实行统一的管理办法和会计制度，使会计科目归类更合理和规范，正确性也越来越高，提高了核算水平。

（五）有利于企业成本最小化。原来分散在各地的财会核算工作，统一集中到公司财务部门核算，把原来大致相同的财会核算业务交由具有较高素质的人员办理，减少了财会核算的岗位设置，从而大大降低了机构和人员的维持费用。

三、保险公司财务大集中面临的内部控制问题

（一）会计天然地具有管理的职能，而管理天然是一项机构的内部活动，不可能从机构内部分离出来。许多机构误认为机构的财务管理工作也交由核算中心，机构不需要再对财务进行管理了，造成了财务管理与会计核算、监督脱节，会计管理职能弱化，机构财务管理的能力在一定程度上体现了它的管理水平，而会计集中核算恰恰忽略了核算机构自身的管理。

（二）财务集中管理中，会计责任的对象难以落实，权责的划分比较模糊。机构负责人对会计工作的管理权限与承担的法律责任不对称，机构负责人难以真正履行会计法规定的职责。而《会计法》的重要特点是突出强调了机构财务负责人对本机构的会计工作和会计资料真实性和完整性的责任。对于实行会计集中核算后出现的会计违法行为谁来负责，是以一方为主，还是共同负责，《会计法》并没有规定。

（三）财务集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，促使会计电算化的进一步发展。信息化条件下，原来在手工环境下一些不相容的职责可以由一个程序模块来执行，但职责分离和员工的相互检查的控制活动则难以执行。而在网络环境下，过去分散的交易数据被集中存储于中央服务器，记录在磁性介质上的数据信息的合法性、准确性、完整性等，皆受信息系统安全性和完整性的影响，数据安全性风险徒增。

四、解决财务大集中面临的内部控制问题的对策

（一）建立健全内部监督体系。依照法律法规和国内外同行业的先进经验，建立健全内部控制制度和优化依法合规稳健经营的运行秩序，建立和强化统一的内部控制监管模式，不断完善内部控制权威体系，对各级经营实行垂直领导，统一管理，在职权范围内对其业务进行连续的、系统的全面监管。另一方面，保险公司应加大内部审计稽核现场和非现场监督力度，提高防范和抗拒风险的能力。保险公司应当对各项业务制定全面、系统、成文的政策、制度和程序，并在全公司范围内保持统一的业务标准和操作要求。公司内部控制制度的制定必须以各项法律法规为依据，依照有效性、审慎性、全面性%、及时性和独立性等原则，形成内在的横向和纵向的相互制约的内部控制架构，确保对社会大众负责，资产得到充分保护，各项业务得到良性发展，真正达到内控制约监督有效的目的。

大公司财务制度篇2

论文摘要：企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统是企业集团核心管理内容之一。笔者通过自身的工作经验并结合理论研究认为：企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建的有机整体，企业集团管理当局应提供良好的人文环境和机制环境，保证其高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，才能实现企业集团价值最大化。 论文关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制 企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。 笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。 一、财务人员控制系统 提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式： （一）委派制 （二）指导制 子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。 （三）监督制 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。 （四）集中制 在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。 上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。 二、财务制度控制系统 以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。 为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息

大公司财务制度篇3

关键词：集团公司；财务控制制度；集权模式；分权模式

财务控制制度是集团公司对其旗下的子公司的财务制度的管理、约束和控制。良好的财务控制制度有助于加强集团公司的控制权和领导权，有利于实现统一的、协调的市场营销模式和服务标准，为实现公司统一的战略目标起到推动作用。目前，集团公司对分公司的财务控制模式主要有：集权、分权以及混合式三种模式。财务控制模式的选择对于企业的长期发展起着非常重要的作用，所以加强和完善集团公司的财务控制制度是一项非常重要的工作和任务，任何集团公司都应加以重视和关注。

一、集团公司财务控制模式

财务控制制度的核心内容就是如何在集团公司和分公司之间划分与财务相关的权利。这里的财务权利主要包括以下三方面的内容：重大财务事项决策权，如投资、资本结构调整；现金调度与支配权，指分公司对现金收支的额度范围；日常财务处理事宜。集团公司对子公司的财务控制模式主要有：集权模式、分权模式以及混合模式。

（一）集权模式

集权模式的财务控制模式是指企业的各项财务决策权力都集中在集团公司，各分公司依照总公司的决策和财务政策执行。

集权模式的财务制度的优点主要是：第一，便于统一指挥。各分公司统一执行总公司的决策和命令，使得集团的经营处于统一方针战略上；第二，迅速调动企业资源。现在的市场环境变化比较大，各企业面临的风险也比较大，一旦某分公司出现资金不足或者其他的财务危机，如果没有外援的话很可能就面临着破产的后果。如果由集团公司决定财务支出，集团公司就能够站在全局的角度，综合考虑各项影响因素和后果做出调整资金的分配，这样就能够保证企业的完整性；第三，税务运筹的需要。集权式的财务控制制度下，集团公司负责缴纳营业所得税等各种税种。这种集中核算的税收是抵消了各分公司盈亏不一之后的税额，总纳税额比各分公司分别缴纳税额要少一些。

但是集权的财务控制模式也是存在一定缺点的，比如，集团公司对各分公司的具体情况并不是十分的了解，所做的决策也不一定适合所有的分公司，这样就会造成一部分分公司在经营方针政策上的失误。另外，这种高度集中的集权式财务控制制度损害了分公司管理人员的积极性。

（二）分权模式

分权式财务控制模式是指财务决策的权利下放到各分公司，集团公司只保留少数、重大的关乎企业整体利益和长远发展的决策。

分权模式的优点主要体现在：第一，分公司十分了解自身的运作情况，能够很好的做出符合公司长远发展的财务决策；第二，有利于充分调动各分公司的积极性、主动性以及创造性。赋予各分公司一定的权利有利于驱使他们在积极调动各种资源努力实现绩效。

分权模式的缺点主要体现在：第一，目标不一致风险。各分公司的目标可能不同于集团公司的总目标，不利于集团公司的整体发展；第二，提高了内部竞争，导致控制失效。权利下放到各分公司后，分公司把落脚点放在了本位利益上，没有考虑整体利益，在使用资源的过程中可能会出现分公司之间的竞争，一旦集团公司董事会不能有效的控制这种局面，就会使得内部资源配置失效、费用管理不合理以及利润分配不公平的现象。

二、影响集团企业财务控模式的因素

集权和分权两种模式都应该在完善的财务控制制度的体系下实施和完成，建立财务控制制度首先要了解影响财务控制制度的因素有哪些。

（一）集团公司所处行业

企业所处行业不同是决定集权模式和分权模式的基本因素。单一化或者一体化行业情况下对财务控制能力要求比较高。多元化经营较适用于分权模式，多元化经营囊括了很多行业，集团企业不可能对各个行业都十分清楚和了解，所以将财务权力适度的下放给分公司是十分明智的选择。以笔者所处的集团为例，以经营钢材业务为主，兼营石油、木材等业务，涉及服装等行业又有多元化的特点，单一中又有多元的因素，钢材连锁在全国各地布点，统一经营政策、统一广告模式、店面设计等，具有集权的特点，推广品牌经营，提高公司的知名度，多元产业相对独立，根据经营特点设立连锁管理制度、多元的管理制度，灵活管控，提高了企业的竞争力。

（二）企业的发展战略

发展战略是指导企业一切决策和活动的总方针，企业的任何决策都离不开发展战略这个大的前提，财务控制模式的选择也受到发展战略的影响。扩张性的发展战略鼓励分公司的积极性和创新性，分权式财务控制模式是比较适用的。当企业实行紧缩型发展战略时，要求企业的经营决策都需要集团总部的审批，集权式财务控制制度是比较适用的。

（三）企业集团的发展阶段

发展、成长、成熟、衰退四个阶段过程了企业的生命周期。每个阶段企业的经营战略是不同的，所以财务控制模式以及制度的建立都是有影响的。在成熟稳定阶段，企业的各项工作已经步入正轨，有了较强的经济实力，要加强对份公司的财务控制能力，保证各分公司能在统一的战略上行动。当企业处于衰退期时就要下放权力和财力，刺激和鼓励组织上灵活性和创造性。

（四）分公司对集团公司的重要程度

分公司决策对集团公司的影响程度大小也制约着集团公司对其的财务控制模式的选择。有些分公司的战略目标、核心能力以及市场与集团公司的目标一致，而且分公司的收益情况对集团公司来讲占一大部分，对于这类的分公司，就要实施集权式财务控制模式。这样有利于保证高度统一性，降低财务风险系数。

三、集团公司财务控制制度建立和实施的建议

财务控制模式也不是一成不变的，随着企业发展战略的转变、涉足的行业发生变化以及企业自身的逐步扩大，财务制度模式也会发生变化。为了保证集权以及分权模式能够良好的得到实施，集团公司有必要建立一套规范和完善的财务控制制度。

（一）加强公司治理结构控制

公司治理结构是指股东大会、董事会、监事会以及高级管理人员对权利和责任的划分。完善和建立财务控制制度就是要通过这些组织结构促使一些有关财务决策和制度的达成。其中起着核心作用的是董事会以及高级管理层人员。

建立完善的财务控制制度首先要保证董事会人员中存在专业的财务工作人员，保证其能在董事会上使得集团公司能够合理的分散财务权利，促使集团财务控制制度能够有效的得到执行。具体的工作流程是在董事会召开之前或者进行期间，专业的财务人员向董事会提交相关的财务数据，提供专业的意见以及备选方案。另外，董事会也可以聘请第三方专业咨询公司，综合考虑本集团的具体情况，提出可行的建议和意见。

为了保证高级管理人员在财务管理和控制中的作用，首先要保证集团公司的高层管理人员以及分公司的高层管理人员中要有专业的财务人员，这样才能在一些重大决策时充分考虑财务状况；其次，财务负责人的职权要非常明确。职权是赋予工作岗位特定的权利和责任，明确的职权有利于制度的执行和实施。

（二）提高内部审计

内部审计是对企业内部的财务进行监督和控制的独立性工作。内部审计能够帮助集团企业及时了解各分公司的财务数据和信息，以评价相关的财务决策是否符合集团的整体利益。第一，集团公司要设立专门的审计部门，保证审计部门以及工作人员的独立性，明确规定审计工作人员的责任和权利；第二，定期对分公司进行审计工作。审计的对象是分公司的各个部门，审计人员要掌握分公司各部门的成本、费用数据，分析是活动是否在合理的范围内，尤其是对财务部门的审计工作更要注重细节和关键工作；第三，建立完善的内部审计体系。审计工作是一项工作量巨大的工作，需要对各部门的生产和运行情况有比较深入的了解，所以需要制定规范的审计流程以及对审计人员进行专业知识的培训。

（三）财务文化控制

财务控制制度的实施需要在一个良好的财务文化中执行和实施。财务文化是财务工作人员在长期的岗位工作中逐步积累起来的工作经验和行为规范，使之形成独具特色的文化体系。建设财务文化要遵守以下原则：第一，财务文化不能与集团公司文化相冲突。成员企业的财务文化应该服从于集团公司的整体目标和组织文化；第二，具体化原则。要把财务文化落实到具体的工作过程中，不能仅仅停留于表面工作或者流于形式。尤其是管理人员更要以身作则，认真执行公司的方针政策；第三，专业化原则。财务文化要与财务制度和财务体系紧密的结合在一起，显示出财务文化的专业性。

（四）适时调整财务控制模式

没有一成不变的财务控制模式，也没有完美的财务控制模式。集团企业在发展的过程中要综合考虑影响财务控制模式的因素，认清企业目前所处的市场环境、准确定位企业发展现状以及与行业标杆企业的差距，选择适合当期环境的财务控制模式。

四、结束语

集团公司对子公司的管理和控制主要体现在财务控制制度上。集权式和分权式是两种基本的财务控制模式，这两种模式是根据有关财务决策的权利掌握在集团公司还是分公司划分的。两种模式各有优缺点，以及各自适用的条件，集团企业应该根据自身的发展战略、发展阶段、所处行业以及分公司对总公司的影响程度综合决定选用哪种模式，而且财务控制模式不是固定不变的，企业要根据环境的变化调整财务制度控制模式。财务控制制度的建立需要很多体系和规章制度作为支撑，如加强公司治理结构、完善内部审计制度以及建立企业财务文化等，这些都有助于集团企业实现对分公司的财务控制工作。

参考文献：

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4.张芳芳，吴伟，张裕明.讨论我国集团公司内部会计控制现状与对策[J].经营管理者，2009（5）.

大公司财务制度篇4

论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。

一、财务治理界定

关于公司财务治理(corporate financial governance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。

二、财务治理与相关概念关系辨析

(一)财务治理与公司治理　财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理

比公司治理更为深化。

(二)财务治理与财务管理　财务管理是基于再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务治理主要是对财务资源和财权的安排机制，以形成利益相关者之间财权的战略联盟，提高企业财务运作效率及公司治理效率。由此可见，公司财务治理与财务管理是两个不同的概念，构成了公司财务的两个不同的方面，两者既有联系又有区别。财务治理与财务管理的联系表现在：一是两者共同构成了完整的公司财务系统，都是公司财务报告的影响因素。二是两者对公司的财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务管理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。三是财务治理决定了财务管理的框架和轨道，财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。如果说财务治理是从财务角度对企业内外部人与人之间利益分配的关系所做的协调和配置，那么财务管理就是这种协调和配置的应用。四是财务治理、财务管理与公司绩效之间有着密切的逻辑关系。作为一种制度安排，财务治理状况的优劣直接影响财务管理，进而对公司绩效产生影响，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。财务治理与财务管理的主要区别为：一是从公司运营角度看，财务管理是公司管理的核心，财务治理则是公司治理的核心。因此，公司治理与管理的区别也就决定了两者分别属于不同的范畴。财务治理主要从宏观上对财务管理中所产生的财务关系进行指导、监督、控制和制衡，保证管理的合理性和有效性是一种制衡机制；财务管理则是在财务治理框架下，具体进行财务运作和经营活动，基于实现企业价值最大化是一种运行机制。二是财务治理从制度性层面规定了公司财务运作的基本网络框架；而公司财务管理则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，主要集中在“操作性”财务领域，具有鲜明的“技术性”特征。三是财务管理着重于对财务主体的财务行为控制，表现为上层财务主体对下层财务主体的财务行为的一种单向规制活动。财务管理的效率性主要体现为公司财务成本总额的减少，即公司净资产值的增加；财务治理则着重于财务主体的财务权力、责任和利益的结构性安排，以及财务权力运作方式的优化，表现为财务主体之间财务行为的双边或多边相互协调与控制活动。财务治理的有效性主要体现为公司各层级财务主体的财务权力总成本的降低。四是财务管理是从定量角度论证企业价值，探讨企业财富是如何产生的，是财富创造的源泉和动力；而财务治理则是从定性方面研究企业价值，确保这种财富创造能够合乎各方利益要求的一种制度安排，是企业财富创造的基础和保障。

(三)财务治理与财务战略　财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务治理包括财务管理，财务管理包括财务战略，财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务战略的制定与执行是公司治理中一项牵涉面甚广的工作，财务管理部门乃至财务总管或财务副总经理往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，这就需要财务治理理论的指导，从制度上保证企业最高决策层有效行使最终决策权，同时其他部门也能按制度积极配合，共同实现财务战略。任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已，因此财务战略在财务管理中，进而在财务治理中的突出作用不可小视。

大公司财务制度篇5

我公司是由淄矿集团和东华能源公司投资成立的,由淄矿集团控股,代表淄矿集团在省外进行煤电资源的开发与投资,具有特定职能性质的二级公司。和淄矿集团的其他二级单位一样,具有独立的法人资格,但三级单位就不同了,淄矿集团的其他三级单位大多都是完全由二级单位出资成立的,股东比较单一;而我公司的子公司(即相对集团公司来说是三级单位)是根据公司法,按照现代企业管理制度要求,建立起来的多元持股由我公司绝对控股的企业法人单位,形成了经济型母子公司治理结构。这种治理结构的特点:

(一)产权相互独立

虽然我公司对子公司绝对控股,但法理上讲子公司均为独立的经济实体,各自具有独立的法人资格,各自具有独立的公司治理结构运行形式。作为母公司应尊重子公司的产权独立性,不得将子公司作为自己的业务部门进行管理,也不得肆意干预子公司的日常经营管理过程。

(二)“三会四权”相互独立

我公司和子公司都是按照现代企业制度要求,建立起各自“三会四权”(股东大会、董事会、监事会和经理层)相互制衡的权利机构,按照规范化、程序化、法制化管理制度履行各自的权利、责任和义务。公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件,不能以母公司名义直接控制子公司资金收支,不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动等,公司对子公司的控制权应该通过子公司的股东大会、董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现(即在股东大会中,因我公司绝对控股,这就可以按自己的意志影响和决定子公司的经营方针和投资计划等应由股东大会决定的事宜。董事大多是由我公司委派的,董事长、监事中的多数成员、经理层的主要人员也是我公司派选的)。

(三)分权式管理模式

我公司作为母公司是决策中心、投资中心和战略发展中心,子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心,采取分权式管理,子公司有更多的经营自、治理结构运行机制有更大的灵活性。

二、我公司(大股东,以下称“母公司”)对子公司的财务权利和财务管理职能

(一)财务权利

通过以上管理模式分析,我们可以看出作为母公司对子公司的财务权利,根本上是资本的权利,是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值,出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算,体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制,体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。

(二)财务管理职能

1.战略规划。子公司是母公司总体战略中某一领域战略的实施主体,母公司应做好战略的规划,并落实各子公司具体实施。

2.融资支持。母公司综合了下属各子公司的财务资源,拥有合并报表的优势,比子公司有更好的融资条件。

3.财务服务。母公司将其部分业务分别交各子公司经营,退出部分实体经营领域,将经营视角转向战略规划设计、外部环境协调、财务设计等方面,可为子公司提供更优秀的财务管理资源与环境,提供更科学有效的管理性财务服务。

4.预算协调。各子公司预算在报送股东会、董事会的同时报送母公司,若经母公司审核,认为子公司预算目标偏低,或其编制忽略了一些必要考虑的因素,应和子公司充分协调,通过委派的董事、经理在子公司的相应权利机制中进行调整,并最终确定预算目标。

5.风险控制。母公司应及时了解子公司财务运营情况,对财务和经营风险进行必要的评估和控制。

三、母公司对子公司财务权利实现的管理手段

(一)战略和规划控制

子公司是负责母公司某业务方向,落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施,可以建立战略规划制度,编制几年的滚动战略计划,在五年度计划中,从次年后可以粗线条编制,逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素,调整五年度战略财务预算使其具有可行性。该战略规划,应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核,再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容由子公司拟订并经母公司审定。

(二)预算控制

1.年度预算。股东大会批准年度财务预算,是一个管理周期的开端,也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过,会前一定时间应预先向母公司提交审议投资、资金、开发、生产、成本、费用等业务预算和相应年度财务预算草案,以向母公司说明拟提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。这可在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的年度预算报送预审程序,在程序中应规定,年度预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定,除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算,大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露,不必大范围征求股东同意。

2.季度预算。年度预算经股东大会批准,即成为子公司年度财务目标,子公司在这一年将通过计划的经营任务组织实施年度预算。为使年度预算目标的逐步实现具有可监控性,弥补财务报告提供信息的不完备性,子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告,同时报送投资、开发、资金、生产、成本、费用等业务预算和部分管理报表,母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在投资、开发、资金、生产、成本、费用、等方面的分项财务和经营目标,以判断子公司年度预算的分季度落实情况。该制度的规范实施,可通过在股东大会中通过或在《公司章程》中规定明确的报告程序,在程序中应规定,财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。

3.预算制度。母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算,监控子公司的季度预算,使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式,因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在《公司章程》和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度,要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案,使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。

(三)会计控制

1.财务会计制度。《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订,由董事会制定,即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权,制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度,设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。母公司并不负责管理和实施,只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性,防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润,保证会计系统和财务管理系统的完备有效。

2.统计和核算。完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度,记录各层直至最低层预算的执行结果,可为管理者提供会计系统以外各种所需管理信息,是公司反应物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度,是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作,应该被管理层(董事会层)高度重视,该项制度的制定、修订和实施,应该成为董事会层参与的常规工作。该项制度的基本原则,应该由股东大会或《公司章程》予以明确,同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)重大财务事项预审制和授权批准制

《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项,如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等,应向母公司提交报告,提请母公司预先审核,交股东大会批准。为简化决策程序,提高决策效率,股东大会也可以规定在一定的授权范围内,授权母公司代行审核批准。

(五)审计控制

审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确,会计核算合理和内部控制有效;预算审计则偏重于财务管理,主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。在母子公司之间,母公司对子公司的审计控制是一种间接控制,母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序,由子公司制定审计制度的详细规定,在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计,也可由预算委员会负责审计事项,也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计,也可指定一个执行董事或监事负责此事,也可委托母公司审计,形成的审计报告要报送母公司,母公司据以监控子公司财务。同时应该规定母公司的审计授权涉入条款。

四、公司财务管理程序框架

(一)报告程序

为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要,充分了解和监控子公司财务和经营的运做,应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容,如有必要,部分报告可拟审标准格式内容。

1.各月财务报表。包括资产负债表、损益表、现金流量表。

2.各月管理报表。即投资、开发、资金、成本、费用等各业务决算表。

3.财季预算和决算报告。包括投资、开发、资金、成本、费用等各业务预算及决算报告。

4.管理层财务事项报告。包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项。

5.其他母公司认为需要的文件、资料。

(二)备案程序

与报告程序相同,也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。

1.子公司公司财务会计制度。包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。

2.子公司财务机构设置方案,子公司财务会计岗位人员。

3.子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。

4.其他。

(三)预先审议程序

凡需要报股东大会审议批准的财务事项,如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等,应在会前一定时间报送母公司预先审议,经母子公司充分协调后,形成子公司报股东大会审议的文件。

大公司财务制度篇6

关键词：不完备契约；企业集团；财务控制；架构

中图分类号：F275.2　文献标识码：A　文章编号：1003―7217(2007)04―0045―05

一、企业集团财务控制的逻辑起点：财务契约的不完备性

企业集团是介于市场和企业的特殊契约组合体，它既有要素交易契约的性质和功能，同时在一定程度上也有作为市场产品交易契约的特征，是要素契约和产品契约的耦合。与单一企业相比，企业集团初始契约具有更大的不完备性，主要原因是：(1)企业集团初始契约缔结信息更不完整。一方面由于企业集团规模大，信息链长，而且集团成员企业地理分布广泛而分散，客观条件限制的信息不完整。特别是大型跨国企业集团，客观原因限制的信息不完整表现尤为突出。另一方面由于母子公司间以及母子公司股东与经营者间由于目标函数不兼容，而导致的事前的隐藏信息模式(Hidden Information Model)和事后隐藏行动模式(Hidden Action Model)引发的信息不完整。(2)企业集团初始缔约方的有限理性。对于单一企业而言，初始签约人指各种私有要素的所有者，包括股权资本的所有者、债权资本的所有者、从事生产活动的人力资本所有者和从事经营管理活动的人力资本所有者。由于企业集团是多级法人联合复合体，要素的所有者不仅包括具体的自然人，也包括母公司或各个子公司的法人所有者。参与缔约的主体越多，非理性成分反而越大。(3)企业集团未来事项的不确定性以及穷极所有事项的成本限制。企业集团交易事项繁杂，内外环境具有高度的不确定性，在初始契约更不可能准确描述与交易有关的所有未来可能出现的状态以及各种状态集团成员企业以及集团内部管理机构各方的权利和责任。即便是有可能，但也因为明晰所有事项以及明晰所有的权责安排要支付高昂的成本使企业集团签约行为得不偿失而毫无意义。

依据Grossman-Hart-Moor控制权模型，企业契约的不完备性引导出企业剩余控制权如何配置以及配置给谁的重要性，这是广义上的公司治理的逻辑起点。财务契约是企业契约束的子契约，当然具备不完备特征。财务契约不完备性意味企业初始契约存在尚未明晰的剩余财务收益权和剩余财务控制权，如何配置剩余财务收益权和剩余财务控制权以及配置给谁不仅关系到财务契约的履行，也关系到影响企业效率的所有权结构问题，这是与公司治理对应的财务治理的逻辑起点。

企业初始契约的不完备性意味着缔约各方履约过程是一个对初始契约关于剩余控制权的边际修正过程，也是缔约各方冲突一协调一再冲突的动态博弈过程。

二、企业集团财务控制的主体：母公司剩余财务控制主导性分析

企业初始契约可以约定所有的人拥有剩余控制权，但不能约定没有人拥有剩余控制权。就财务而言，初始财务契约未能约定的财务事项时常发生，因此，明确财务控制权的配置主体是财务治理的首要问题。财务剩余控制权的拥有者就是财务治理的主体，因此财务治理主体问题等价于剩余财务控制权配置给谁的问题。

剩余财务控制权配置基本逻辑是其必须与剩余财务收益权对称，否者将出现“廉价投票权”，只当剩余财务收益权拥有者承担剩余风险时，“投票权”才会谨慎而适当的运用。当前公司财务控制主体理论主要有出资者财务控制理论和利益相关者共同财务控制理论。但无论是出资者为主导的控制模式还是利益相关者共同财务控制模式，出资者财务控制都是无可争辩的出于企业治理与控制体系的核心地位。

企业集团内部，母公司是第一层次的出资者。企业集团财务控制主体定位于母公司是以出资者财务理论为基础的。以母公司为主体的财务控制体系具体是从母公司角度如何通过财务控制手段对企业集团母子公司的财务关系进行管理和控制，以实现财务控制目标。这种定位主要是基于以下考虑：

1、从产权角度来看，母公司在整个产权链中处于核心地位。母公司具备法人财产权，在集团内部其为第一层次的法人投资者，也是终极出资者。母公司对各个子公司的财权均来源于其作为出资者的地位。各子公司、孙公司也具备相对独立的法人财产权而成为第二层次、第三层次的法人投资者，享有对应的出资者权利，但是子孙公司的出资者权利以及作为出资者的各种行为实际上是母公司这个终极出资者管制下的经营者行为。从这个角度而言，产权管理成为母公司一个重要的职能。

2、从关系来看，企业集团最突出的问题表现在母公司与子公司之间的利益冲突和协调问题。母子公司的利益协调和冲突实际上构成了企业集团主要财务管理内容。对这种利益矛盾的处理和解决，由于控制权原因，母公司处于主导地位，子公司处于从属地位。因此，母公司充当了整个集团内“关系”管理者的角色。

3、从责任中心来看，母公司是集团的投资中心，肩负着对整个集团资源整合和优化配置的责任，而子公司或孙公司更多的表现为利润中心和成本中心。从企业集团财务管理角度，母公司一方面要从事生产经营管理(如产业型企业集团)，另一方面必须着眼于集团范围和集团所处的环境，进行资本经营，这几乎是所有类型的企业集团母公司共有的经营内容。

4、从理论上来看，将财务控制主体界定在母公司，可以兼容出资者财务控制理论和利益相关者财务控制理论各自的优点，具体而言，以出资者财务控制理论为基础，充分兼顾利益相关者理论的合理成份。利益相关者财务控制理论在逻辑上相对完美，也反映大量观察到的事实，但其操作的脆弱性显而易见。因此，以出资者为主体，以利益相关者的利益诉求为约束条件，设计财务控制体系是一个可行的研究思路。

另外，从现实意义来看，依据我国的实际情况，选择母公司作为控制主体研究企业集团财务控制，是针对我国国有企业(集团)由于长期以来产权模糊、出资者缺位而导致效率低下、资产流失、管理失控等现象的现实。同时，也是针对我国企业集团化经营历史短暂，在理论和实务上尚未形成科学、成熟的企业集团财务控制理论和实践模式的现实。

三、企业集团财务控制的目标：控制成本，获取财务协同效应

母公司与子公司经营者之间是一种委托―的契约关系。契约在企业子契约束中最为普遍。由于母子公司的目标函数的非兼容，契约履约过程实际上是一个契约冲突―协调―再冲突的

过程，这个过程中契约也是在不断修正。母公司与子公司目标的非兼容性表现两个方面，一是母公司与子公司均作为独立的契约主体(或财务主体)，具有相对独立的财务利益，子公司可能为追求自身的利益最大化而损害母公司及整个企业集团的利益最大化。对整个企业集团而言，这是子公司负的外部性体现。目标非兼容另一方面在于子公司经营者与作为股东的母公司间的利益冲突。母公司参与缔约的目标函数就是期盼获得最大的回报，即实现财富的最大化；子公司收益R取决子公司经营者的工作努力程度e以及一些随机因素e，即R=(e，e)，子公司经营者的报酬为W，则母公司财富Eπ为：

Eπ=E[R(e，ε)-W(R)]=E{R(e，e)-w[R(e，ε)]}

子公司经营者是自身合理效用U最大化的追求者，其缔约的目标函数是：

EU=EU(W，e)=EU{W[R(e，ε)，e]}

在子公司初始契约中，母公司是唯一剩余索取者，而子公司经营者是契约固定收入者。对于子公司经营者来说，他们有责任为母公司财富最大化忠实服务，但在很大程度上乃是“迫不得已”的事情，而不是上述两个目标函数的兼容，这是母子契约冲突的内在原因。契约冲突的外部原因在于母公司与子公司经营者的信息非对称上。信息非对称导致的契约冲突体现在道德风险和逆向选择的两种层面上。所谓道德风险，是指契约形成后，子公司经营者隐藏行动而使母公司无法知道其是否存在偷懒(shirking)行为。逆向选择是指拥有私人信息的子公司经营者通过隐藏信息而产生的败德行为，它可被视为道德风险中的特殊形式。尽管子公司经营者的逆向选择严重违背了契约，母公司有权追究其行政责任甚至法律责任，但是由于信息的不对称，作为企业外部主体的母公司往往很难获取有效证据控告子公司经营者。因此，逆向选择是企业母公司承担来自子公司经营者刻意隐藏信息的道德风险，其直接结果是侵蚀母公司财富，同时也可能导致忠实、能干的子公司经营者离开企业，而使母公司利益受损。

由于目标非兼容的内因和信息非对称的外因，契约冲突和协调构成企业集团最主要的问题。企业集团财务控制缘起于母子公司间契约不完备性所引发的冲突，因此，财务控制首要目标是解决企业集团母子公司间的问题，控制成本。

财务控制的另一个主要目标是获取企业集团蕴涵的制度优势，即财务协同效应。企业集团财务资源在时间和空间分布上的非均衡性比单体企业表现更为突出，有时财务资源在某个子公司或集团某个产业投放存在严重不足，但在另一个子公司或产业却严重富余而闲置，这种矛盾既是企业集团财务管理的难题，同时也为企业集团追求财务协同效应提供了广阔的空间。集团财务协同效应的实现需要借助一个完整有效的财务控制体系，通过发挥财务控制体系蕴涵的激励和约束机制，使财务资源在集团范围内优化配置。企业集团全面预算管理和资金集中管理通常是企业集团实现财务协同效应的有效手段。财务控制模式一定程度上决定了企业集团纵向一体化的程度，财权集中，则纵向一体化程度大，企业集团就能更好的节约交易费用和获取规模经济效应和范围经济效应，实现更大的财务协同效应。学者Child直接对企业集团纵向一体化程度与集团体制设定方面进行研究，并得出纵向一体化企业集团与分权之间存在正相关关系。从纵向一体化程度角度，单一企业可以看成企业集团纵向一体化极端化的结果，而市场则是企业集团纵向一体化程度为零时产生的异化。

四、企业集团财务控制的机理：目标均衡的实现过程

财务控制集中或分散与成本大小相关。Jensen和Meckling界定成本为：监督成本、担保成本和剩余损失。在集团制度环境一定的条件下，成本各项构成均是财权集中程度(T)的函数。财权集中程度T越大，表明母公司对财权的运作“事必恭亲”程度就越高，当然这种运作是在子公司治理框架内完成的，即为“用手投票”。财权集中必然带来监督成本(Cm)的增加，并且，监督成本(Cm)随着财权集中程度T增加而快速增加(增函数)。财权集中的一个好处在于减少方(子公司经营者)败德行为和逆向选择带来的剩余损失，当财权高度集中即T很大时，剩余损失(Cr)将很小。业主经营控制的古典企业事实上可以看成T无限大，剩余损失为O的极端情形。严格意义讲，担保成本也是财权集中程度的函数，如高度集权时，人违约机会微乎其微，其有无担保或担保多少也就不重要。但是，在一定程度上，我们可以合理假设担保成本(Ca)与财权集中程度无关。

因此，成本C是关于财权集中程度T的一个凹函数，在不考虑制度收益的条件下，财务控制与总成本C密切相关，存在一个使总成本最低的财权合理集中度。

财务控制不仅影响成本结构，同时也影响企业集团这种组织的制度收益即财务协同效应(Ef)的取得。财务协同效应与企业集团纵向一体化程度大小有关，而后者和财务控制集中程度是一致的，因为财务控制是企业集团作为一种科层组织的权威指挥系统最为实质的内容。

由于财务协同效应的源泉在于范围经济和规模经济的获取以及交易成本的节约，因此，财务协同效应Ef是关于财权集中程度T的凸函数，如图2中的Ef曲线。一个涵盖财权集中程度影响下的成本和财务协同效应的函数关系图如下：

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”

五、企业集团财务控制架构

基于企业集团财务控制的逻辑起点、财务控制的主体、目标以及控制机理的分析，我们可以提出一个完整的企业集团财务控制架构，其为三个层面：目标层、治理层和管理层。

1、目标层：在企业集团复杂的关系中，母公司处于核心主导地位，是企业集团财务控制的主体。企业集团财务控制终极目标是实现集团整体价值最大化，而对集团化运作和经营所产生的各种风险和收益所进行的控制是实现价值最大化的根本途径。对于企业集团而言，风险和收益的控制主要体现在降低成本和追求协同财务效应两个方面。因此，通过均衡成本和财务协同效应以实现财务控制的制度安排的净收益最大化，是企业集团财务控制的目标，同时也蕴涵企业集团财务控制的机理。

2、治理层：企业集团财务控制的治理层面是为实现财务控制目标所构建的体制平台，其内容包括财务治理结构即财务控制的组织机构和财权的纵横向配置模式。财务控制组织机构是财务控制的硬件保障，而财权配置是财务控制的软件，也是企业集团财务控制的核心问题。对于企业集团财权配置而言，其特殊性在于财权配置不仅包括母公司或子公司层面的横向配置，而且更为主要的是还包括母子公司间的财权分割，这是企业集团财务治理和控制的关键。财权是相对集中在母公司还是相对分散在子公司(即集权和分权)问题，是设计企业财务控制的治理层面的主要课题。

3、管理层：企业集团管理层面的财务控制包括财务控制的政策和财务政策的实施方式，是对目标层面和治理层面的财务控制的具体实施和落实。财务控制政策具体内容包括企业集团投资管理、融资管理、资产管理、成本费用管理、收益分配管理、现金管理、财务与会计信息管理等控制内容。而这些企业集团财务控制政策又可以通过预算管理、资金集中管理、审计监控以及绩效评价等方式来实施和体现。

大公司财务制度篇7

企业内部财务管理制度，是企业同各方面经济关系的基本规范、是企业生产经营活动和财务管理活动的行为准则。现代企业内部财务管理制度的建设、有着非常重要的现实意义。

1、企业面临的新的经济形势要求企业必须建设企业内部财务管理制度。

2、目前许多企业的内部财务管理制度，仍停留于传统的计划经济模式。尽管现代企业制度的建设已有多年，但我国大多企业的财务管理，依旧是会计和财务不分、财务仅是作为会计的附庸而存在，其对象仅限于“企业再生产过程中的资金运动”，其内容充其量也只是成本费用的控制而已，而对如何按公司制度的要求筹集资金、用好资金、合理分配利润等，则研究不够。

二、现代企业内部财务管理制度建设的科学依据

现代企业内部财务管理制度的建设，其科学依据主要有以下两个方面：

1、企业的生产经营特点，管理要求，是企业内部财务管理制度建设的前提和基础。不同企业、生产规模、经营方式、组织形式不同，其财务管理的方式也不完全一致。只有在充分考虑其生产经营特点和管理的要求基础上进行内部财务管理制度建设、才具有可操作性。

2、企业财务管理的目标，企业内部财务管理制度建设的出发点和归宿点。企业内部财务管理制度建设的目的，是为了顺利进行财务工作、实现财务目标，进而实现企业目标。公司共同的理财目标，一般可理解为股东财富的最大化、无论各利益主体之间发生何种利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终要服从于出资者的利益。因此，出资者需要，服从出资者利益，实现出资者（股东）财富最大化、就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。

三、现代企业内部财务管理制度的制定

（一）企业财务分层管理框架

企业财务活动及其管理是基于一定的企业制度而建立的。在公司制下的法人治理结构中，作为股东的出资者，具有终极财产所有权；作为代表股东利益的公司董事会，其有完整意义上的法人产权；公司的总经理，具有公司的经营权；公司的财务经理，则具有公司决策的执行权和公司资金的日常管理权。在公司制模式下，股东作为出资者，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权，在财务上形成以出资者的管理主体的出资者财务行为；在公司内部董事会和总经理通过行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，在财务上形成的经营者为财务管理主体的经营者财务管理层次；公司的财务经理，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务经理为管理主体的财务经理财务管理层次。

监督权、决策权、执行权三权的分离、有利于明确权责、有利于公司财务内部纺束机制的形成。

（二）企业内部财务管理制度的规范体系

1、出资者财务规范体系，主要是指股东在何时何种状态下对何种财务事项进行何种决策。一般而言，由于对剩余收益权的关注、有关公司分红及配股方案的决策，是出资者财务的主要内容之一。

2、经营者财务的规范体系。

有关董事会的财务规范。董事会的财务规范范，主要涉及两个问题：一是董事会的财务权限；二是董事会对经费管理者财务的约束和激励机制。

有关公司经营者财务的规范。公司经营者受董事会委托负责日常经营决策与管理，它是公司重大决策事项的执行主体、同时又是日常非重大经营的管理事项的决策主体。应明确公司经营者在财务审批、签订合同、提供对外担保等日常经营管理活动的具体财务权限和为履行出资人受托责任所应承担的财务责任。

3、财务经理财务的规范体系。财务经理受公司经营者委托对公司的日常财务运作进行管理协调，主要有以下内容：

选择适宜企业特点的公司财务管理模式。

明确公司内部各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责，建立财务管理的岗位责任制。

做好内部财务管理的各项基础工作。

建立内部财务管理的分项管理制度，包括筹资管理制度、各项资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度。

四、实施企业内部财务管理制度应注意的几个问题

1、内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定、由总经理负责实施。一方面是由于内部财务管理制度的全面性，涉及生产经营方方面面，一方面是为了内部财务管理制度的权威性，内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定，由总经理负责实施。

2、实施内部财务管理制度，需健全财务管理机构和配备高质量的财务管理人才。实施内部财务管理制度，在单独设置财务管理机构基础上，应建立财务总监督制度，主持和监督内部财务管理制度的实施。

大公司财务制度篇8

供电公司管理中的关键就是财务管理，财务管理水平会直接影响到供电公司的收益情况。很多供电公司都面临着财务管理水平的短板，经过系列的分析，得知有很多因素都制约着供电公司财务管理水平的提高，其大部分都是供电公司自身的原因。以下为供电公司自身制约财务管理水平发展的因素。

1.1电力行业的特殊性，导致供电公司的经营者没有很深入和全面地认识财务管理观念。

很多经营者都认为供电公司财务管理就是资金的收入和支出，对财务管理理念的不重视，严重地导致供电公司财务管理水平不高。目前普遍的情况是，部分供电公司经营者将公司的收入增长情况作为财务管理的主要内容，忽视对财务支出进行有效的控制，供电公司财务管理中目标不正确，必然也会制约着财务管理水平的提升。

1.2实施财务管理的工作中，需要利用相关的财务管理人员来进行推动，供电公司财务管理水平不高的原因之一，就是其财务管理人员的专业素质不高。

对于从业于财务管理的人员，需要有很高的专业要求和良好的职业道德，然而在大部分供电公司中，财务管理人员专业道德低下是普遍的现状，很多供电公司管理者都把财务管理认为是记账、出纳等工作，并没有随着时代的发展，对财务管理进行更新和提升。供电公司财务管理相关的人才在如今是很短缺的，因此财务管理的人才需求是首要解决的问题。

1.3供电公司财务管理在实施的过程中，需要依据完善的制度来进行，如果没有完善的制度，无法对供电公司财务管理水平提升进行保障。

供电公司财务管理现有的制度依据不能满足公司财务管理的实际需求，导致供电公司财务管理中各种新问题的出现。财务管理中如果没有完善的管理制度，那么管理者只能凭借着直接的主观想法来对问题进行处理，使财务管理的主观性大大增加，给财务管理水平提升带来不利的影响。

1.4大部分供电公司的财务管理方法都还停留在粗放管理的阶段，但现有的管理方法已经无法满足企业的发展。

如今在供电公司财务管理中，都是进行事后管理，在之前并没有对事进行有效的控制和预测，造成供电公司财务管理水平不高。随着电力行业的不断发展，其财务管理的对象也不断增多，要求财务管理方法也要不断地更新和提升。供电公司财务管理人员在现阶段中，主要是依据自己主观想法来对问题进行判断，对供电公司财务管理水平提升有一定的制约作用。

2供电公司财务管理水平提升策略

供电公司的发展中最重要的因素就是财务管理水平。国内供电公司财务管理中存在的问题在逐渐地突显，将财务管理中的问题进行有效的解决，已经是供电公司发展中的当务之急。供电公司财务管理水平提升可以从以下几个方面进行展开。

2.1供电公司经营者对财务管理的意识不够，应该尽快加强对财务管理意识的认识，树立正确的财务管理观念。

供电公司经营者，在加强自己对财务管理的意识中，还要在公司中组织专门的培训，对供电公司的管理人员和财务管理人员进行相关知识的培训，改变财务管理意识薄弱的问题，通过对观念的改变，将改变再利用到财务的实际管理中去。供电公司中的资金支付并不复杂，但是公司财务管理的作用还是很重要的，供电公司财务管理的主要目的是将资金的利用扩展到最大限度。供电公司经营者需要对财务管理的内涵知识进行深入的了解，形成成本和投资意识，为供电公司财务管理水平提升提供良好的条件。

2.2供电公司财务管理人员需要具有良好的专业素质和职业道德，针对目前的情况来看，急需对供电公司财务管理人员的专业素质进行提升。

可以从两个方面来进行：①供电公司财务管理人员招聘中，需要进行公开的招聘，结合供电公司财务管理工作的特殊性，以专业技能和职业道德为要求进行严格的选拔，选拔之后，再进行一些专业的岗前培训，让应聘人员了解到供电公司财务管理中的实际工作，最后进行相关的考核，考核合格后方可录用。②对供电公司现有的财务管理人员，进行专业素养和职业道德的培训，提高他们的相关素养。结合供电公司的实际情况来看，加强现有员工的培训具有很大的意义。

2.3供电公司财务管理中完善的体制是实施的必要条件，供电公司需要结合自身的实际情况，对财务管理制度进行全面的完善。

在确保供电公司财务管理能够顺利开展的条件下，制定出完善的管理体制。要建立完善的管理制度需要做到以下几点：①供电公司财务管理制度需要建立在科学工作分析上，对财务管理的工作岗位进行全面的分析，确定岗位的职责，建立出具有针对性的制度。②供电公司财务管理制度建立中需要收集工作者的建议，与财务管理人员进行充分的沟通，提高制度的可行性，将财务管理人员对制度的抵触心理降低。③供电公司财务管理制度构建中要具有前瞻性，要对未来可能发生的各种情况进行准确的预测，避免新的问题相继出现。

2.4供电公司可以利用不断更新财务管理的方法，来进一步提升财务管理水平。

财务管理方法并没有什么好坏之分，其最关键就是企业是否能够适合。对财务管理工作进行准确的预算和控制，可以有效地解决事后核算时出现的一些问题。供电公司应该在财务管理中，构建核算、预算和考核为一体的科学管理机制，对供电公司财务管理中的预算编制、调整、控制和考核的工作流程进行完善，在财务管理的过程中实现监控，对财务管理过程进行有效地控制和预测。

3结语

大公司财务制度篇9

【关键词】集团公司 财务管理 问题 对策

集团公司的产权关系是以母子公司体制为主，与发达国家相比，我国的集团公司发展起步晚，无可避免地存在一些管理制度不合理之处，特别在财务管理方面，由于不合理因素的影响，集团公司进一步发展已经深受影响。

一、集团公司财务管理

一个母公司与多个子公司是构成集团公司不可或缺的部分。集团公司以母公司的经营体制为核心，形成明确的产权关系。集团公司本身也具有法人地位，联系母公司和子公司的纽带就是股权。我国的集团公司常用的财务管理模式有三种：集权制、分权制及混合制。集权制即为母公司严格控制并统一管理子公司，这种财务管理制度的财权主要集中在母公司；分权制的财务管理制度是指母公司仅作为财务战略管理的角色，保留对子公司重大财务事项管理及决策权，但子公司全权受理日常财务管理；混合制是为了将集权、分权进行有机融合的财务管理制度，它能够有效地避免极端分权现象产生。

二、集团公司财务管理存在问题

（一）财务管理缺乏科学性

伴随市场经济体制的逐步确立，集团公司的财务管理环境实现了改革。长期发展过程中，集团公司财务人员没有形成时间、风险价值及边际、机会成本等科学的管理理念，在实施财务管理过程中衍生了许多不科学管理做法。例如：筹资时不能充分考虑资本结构，没有细致权衡资本成本；投资时未对风险报酬进行测算，没有分析现金流量。

（二）财务管理缺乏动态性

目前大部分集团公司的财务管理过程中普遍存在缺乏事前预算、事中控制的关键环节。忽略事前预算，不重视事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，这样下属子公司执行决策便超出了集团公司的管理视野，集团公司对子公司的财务控制会大受影响。

（三）财务管理缺乏一体性

现在集团公司普遍存在财务过度分权的现象，下属企业各行其是，各自为政，作为子公司过度追求局部最大利益带来集团公司整体利益受到损害。如果这种现象体现在投资上，则集团公司整个投资规模都会失控，产生经营风险；如果体现于筹资上，集团公司的内部资金就会出现融通问题，资本结构不合理，造成对外举债规模不断扩大，增加财务风险。这种缺乏一体化的财务管理极大地阻碍了集团公司合理分配资源及要素，削弱集团内部凝聚力，对集团整体优势、综合能力的发挥具有消极的阻碍作用。

（四）财务信息信息化程度不高，出现失真现象

集团公司的财务普遍存在信息化程度低，信息失真问题。产生这种现象的主要原因是母公司财务管理、控制工作没有做到位，财务信息无法及时共享，引发财务信息失真。公司财务管理不到位的主要表现有：不能有效地执行财经纪律，没有做好财务管理基础工作，虚盈实亏或虚亏实盈现象普遍存在等。母公司作为集团公司成本利润中心，是集团公司投资决策的核心所在，一旦母公司的财务管理落实不到位，将会传递给子公司不准确的财务信息，不利于子公司的决策及发展。

（五）管理链条长，效率低

衡量集团公司规模大小标准是控制资产的多寡，集团公司的运行由母公司以股权进行操控。母公司监督控制整个财务决策实施过程，确保子公司财务决策行为符合集团公司的利益。这样做的不足之处就是整个财务管理环节多，链条过长，使得财务管理效率低下。另外，财务监管力度不够，导致经济效益出现滑坡。

三、集团公司财务管理对策措施

（一）增强预算控制，实行全面预算管理

编制全面预算能够有效地实施预算控制，预算控制更够实时地控制企业内部单位的生产经营活动，便于实现既定的经营目标。集团公司依据自身的规模大小以及子公司的结构组织特点对预算进行控制。注意以下几点：（1）如果集团公司的规模相对较大，可以通过设置专门负责预算管理的委员会，对预算进行目标定制及管理；如果是规模较小的集团公司，不必设立预算管理委员会，可以由经理办公会或直接由经营班子成员进行预算管理职能即可。（2）预算编制可以让子公司对经营管理目标及权责关系认识明确，有利于子公司自我进行控制、评价及调整。（3）如果是产品单一型的集团公司，采用“自上而下”的集中预算编制方式；产业型集团企业采用折中式预算编制方式即可。

（二）明确财务权限集权与分权关系

集团公司依据内部各层次所持股权对母公司和子公司进行责、权、利权限的科学界定。（1）母公司不得随意干涉子公司的正常经营管理。母公司主要对长期资产进行有效的控制，放权给子公司，使其进行流动资产的控制，但是要建立严格的授权批准制度。（2）互联网的快速发展使得集权财务控制已经成为一种趋势，提供了集团公司实现集权控制的方便条件，子公司的信息可以通过网络及时汇集到集团总部，方便实时进行信息沟通，集团公司作出决策。

（三）进行股份制改造，明确产权关系

建立明确的产权关系能够有效地提高大型集团公司的经营效率。我国与国外相关，所以存在财务管理漏洞，因此对集团公司进行股份制改造，能够促进内部行政关系向股权联结关系方向转变，有利于形成明确的产权关系，对集团的组织结构进行了合理的规范，有助于理顺集团内部财务管理渠道。

（四）建立内部财务检测预警机制

集团公司实施财务管理主要是对集团的财务工作进行有效的规范管理，分析财务现状并对未来的趋势做出科学的评价。这样能够对子公司的财务风险作出预防，采取预防、避免措施，最大限度降低损失。建立内部财务风险检测预警机制，能够实现财务监控管理的自动化，对降低子公司财务风险起到积极的预防作用。

大公司财务制度篇10

关键词：集团公司，财务管理系统

 

近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。

集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。

一、制度管理

一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。

要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。

二、授权管理

授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。

三、资金管理

对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。

四、人员管理

提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。

五、目标管理

围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。

此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。

六、信息管理

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：

（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。

（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。

有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。

参考文献：

【1】陈刚，王燕，企业集团财务管理模式及其选择。世界商业周刊，2004.

【2】张延波。企业集团财务战略与财务政策。经济管理出版社，2003.