工程财务流程范文
时间：2023-06-08 17:38:45
导语：如何才能写好一篇工程财务流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
战备工程是我军未来遂行作战和保障任务的基本依托,是军队战斗力的重要物质基础,事关军事斗争准备全局。近年来，随着战备工程建设投入的增加，工程建设全流程的管理逐年加大，管理中出现许多问题，影响了部队战斗力的快速提升，需要进行认真研究并予以尽快解决。
一、科学决策分析，严把投资估算关
由于战备工程建设规模大、建设周期长、技术复杂、人财物消耗大，考虑到投人使用后的军事经济效益等因素，一旦决策失败，将造成无可挽回的巨大损失。故在投资决策时应进行全面谨慎的机会研究，万不可马虎。一是要对工程的作用、功能、要求等多个角度对项目进行可行性研究的评审：不仅要考虑军事因素，还要考虑政策环境因素；不仅要考虑选址新建，还要考虑是否有在原有项目基础上改造的可能；不仅要考虑作战、指挥等功能，还要考虑后勤保障、生活设施等配套功能，防止计划不周，造成缺项、漏项。通过对拟建项目可行性研究的评审，防止出现重复建设，以及将不具备建设条件的项目列入军队工程投资计划。二是要选用科学适用的投资估算方法。投资估算方法有很多种，每种估算方法都有各自的适用条件和范围，并具有不同精确度。只有使用与投资项目客观条件相适应的估算方法，方可保证估算质量。
二、积极参与设计，严把概预算编制关
在对战备工程概预算编制的把关中，重点是总体设计方案是否完整，有无漏项，能否保证建设项目功能的实现；项目设计规模是否合理；项目设计选用的建筑标准是否切合实际，有无脱离实际高标准建设；项目的设计方案是否经济，是否存在过于保守而导致建设资金浪费的情况；项目的初步设计概算有无突破可行性研究阶段的投资估算，对突破投资估算的应重点分析形成突破的原因，并提出修改设计方案的建设性意见；参与设计方案的比选，确定技术先进、经济合理的最佳设计方案。财务部门要根据上级批准的设计任务数，依照工程建设概算编制的有关规定，准确编制工程项目概算，根据上级批复的工程项目概算，依照军队预算编制的有关规定，根据年度经费总量和部队建设发展的需要，主动与工程主管部门协调，积极参与工程经费预算编制，确保工程项目预算详细可行。
三、杜绝“暗箱操作”，严把战备工程建设招标关
招标是选择好施工单位，把好工程建设质量关，减少日后维修经费开支的一个重要环节。财务部门要积极参与工程项目招标，协助工程主管部门做好招标工作，一要杜绝暗箱操作、权钱交易。实行公开招标、科学评标、根据工程总投入额和规模大小确定施工队伍投标数量。单位领导和项目主管人员不能凭个人主管意愿定标，不能搞“一人或少数人说了算”，要根据工程项目建设实际，在充分听取各方面意见的基础上集体研究决定。二要坚持原则，不徇私情。在招标过程中对挂靠的施工队伍和施工水平差、信誉低、没有同等项目建设资质、技术力量不足的施工队伍，不管是谁介绍的都要坚决予以淘汰。三要制定相应的保密措施。招标要坚持“公正、公平、公开”的原则，不得把工程招标的标底、评标组成人员等保密性资料泄露给投标单位，对违反保密措施的人员要追究相关责任，确保所有参加招标单位在同一起跑线上平等竞争。
四、加强监理审查，严把战备工程施工关
在施工过程中，工程监理起着保证工程质量、控制工程造价的作用。在选择工程监理的时候，一定要按照规定，向上级部门主动进行申请，杜绝建设单位自我监理现象的发生。出现工程变更的时候，一定要经过工程监理的认定和签字。在所有签证中，对主体工程中的隐蔽工程及时签证尤为重要，因为战备工程竣工后根本无法核对其工程量，所以必须是在施工的同时，工程评审人员深入工地。并全面掌握工程实况，检查隐蔽图、隐蔽验收记录，隐蔽工程签证必须请设计单位、监理单位、建设单位等有关人员到现场验收签字，手续完整，工程量与竣工图一致方可列入结算，签证最好在施工的同时计算相应造价，这样就能有效避免事后纠纷。在工程完工后，工程监理要向自己所在部门进行工作汇报，待工程投资评审中心对竣工工程进行结算之后对工程监理人员的工作业绩进行评定，然后“论功行赏”。
五、切实维护标准，严把战备工程预算执行关
年度工程建设项目预算是财务部门实施工程建设经费保障的依据。因此，工程项目预算已经上级批准不得擅自调整，因客观环境和条件发生变化确需对项目预算进行调整时，必须按照明确的程序和权限办理审批手续，并以此为依据办理工程建设经费的拨付和决算。工程（下转第51页）（上接第49页）建设投资预算下达后，根据建设进度，及时对预算执行情况进行检查。对不按照工程建设投资预算开支的项目，及时进行纠正；对违反建设计划，擅自改变计划的，停止经费拨付，切实维护工程建设费投资计划与经费支出预算的严肃性。
六、规范经费使用，严把工程经费开支关
加强施工过程中的经费管理，搞好工程建设中的资金保障，是工程得以顺利进行的重要保证。财务部门一方面要主动会同营房部门，审查施工单位编制的已完工程价款结算单和预付款账单；另一方面要严格按照基建经费拨款程序，认真履行手续，适时结算工程经费，保证不拨过头钱。一是按照工程预算计划拨款，保证拨款与工程进度的相对平衡。二是要根据工程需要及时拨款，及时保障在建工程经费，实现管理与效益的统一。三是要设置专门的会计账簿，坚持“三不”制度，即：未经物资采购部门查验过的材料不准采购；没有合格证的材料不准进入施工现场；未经质检部门试验过的材料不准使用。否则，工程竣工时财务部门不予结算，真正把质量隐患消灭在施工现场以外。
篇2
1.规范合同管理。
在签订合同时，最重要的就是明确合同双方的权利与义务，使其具有法律依据。首先，工程项目合同需与我国的法律法规相一致，不得违背法律法规，对于合同的内容也要有详细、认真的了解；其次，对于合同中可能会出现的附加协议，例如工程款的拨付，税金的缴纳，大型材料的支付等，也应当着重了解。
2.认真选择分包商。
分包商的资信对于项目的总进度和总质量有着直接影响，因此分包商的选择对于施工项目来说非常重要，可从以下几个方面加以控制：第一，建立分包商选择标准，严格把关评审分包队伍；第二，以合同约定条款为前提明确分包单位；第三，依照合同约定向分包单位预收质量保证金。业主单位的质量保证金、工程款返还、分包工程款的支付这三项费用必须同步进行，有效缓解资金压力，降低财务风险。
二、项目施工过程中的财务风险控制
项目施工阶段，可能存在的问题主要就是施工安全、施工进度、施工质量、资金等问题。施工企业将控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督等内部控制五要素融入到管理过程中，有助于施工过程中的财务风险控制。
1.完善设计方案评审制度。
工程项目在施工阶段，为了降低成本，提高工程质量，首先要制定一个经济合理且先进的施工组织方案，在制定施工方案时，必须以保质保量按时完成工程项目为前提，结合考虑项目的施工规划、施工现场条件、施工规模、性质、复杂程度等。建立一套完善的设计方案评审制度，能够有助于施工企业克服设计方案上的不足，改进设计方案。同时，有了财务部门的评审与参与，能够推进工程项目施工阶段的成本控制与财务风险控制。
2.加强施工阶段的成本管理。
在施工阶段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法来控制施工过程中所消耗的材料费、人工费、施工机械使用费等直接成本费用。材料费是影响成本的重要因素，因此也是控制成本的关键。对材料用量的控制，要严格确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料的现场验收以及限额领料等制度，推广新技术、新材料的应用，并加强周转材料的管理，增加材料的周转次数。对于材料价格的控制，要货比三家，选择质优价廉、信誉良好的供应商，以及最经济的运输方式，才能够将材料成本降到最低。
对人工费的控制包括对人工数量的控制和对人工单价的控制。在施工过程中，制定合理的劳动力计划，充分利用有效的工作时间，减少非生产人员数量，降低人工消耗，提高劳动生产率。对于人工价格的控制，可以将一些主体之外的项目分包给单价较低的施工队伍，以节约人工费用，降低成本。机械费同样是由机械台班单价和台班消耗量两个方面决定的。对于消耗量的控制，要合理配置施工机械的型号和数量，加强对机械设备的控制，提高机械的利用率，避免机械的闲置浪费。对于台班单价的控制，遵照材料采购的原则，选择质优价廉的供应商，力求从多个角度全面降低机械的使用费用。
3.完善项目的内部审计工作机制。
对于施工项目的内部审计，需要从事前、事中、事后三个阶段展开工作，仅限于查错纠弊的内部审计已经不能满足施工企业发展的需要，施工项目全流程审计已经被提上日程。综合财务、合规性、绩效审计，企业可以制定施工项目的审计目标，施工方在施工管理过程中对于施工进度、质量、安全、成本、物资设备管理、合同执行等现场控制进行有效且完整的内部控制测试和内部审核分析，且出具内部评审意见，审计财务收支的真实性，并在此基础上测评风险、测算利润，出具施工项目的中期风险报告。
三、竣工结算阶段的财务风险控制
1.及时办理竣工验收，编制决算报告。
施工项目竣工后，要及时报送竣工结算报告，结算报告严格按照招投标文件要求，以及合同条件和施工过程中的实际情况和价格调整条款的规定计算，并附各种材料复印件备查。对于设计的变更部分或者因为业主的原因导致的停工损失等费用，及时进行现场签证，追加合同价款，办理工程结算，签证的内容必须详实，不弄虚作假，比如明确签证洽商工程的增减量、劳务费等，确保能够取得足额的结算收入，加速项目工程款的收取。
2.书面材料及时保存、备案。
施工过程中的资料是竣工结算和发生纠纷后取证的直接证据，及时、妥善的保存好对于企业维护自身权益大有裨益。因此，施工过程中的组织设计、往来函件、会议纪要、验收清单、变更签证单、材料费价格调整文件等，都需要及时保存、备案。
3.重视索赔的实质与方法。
在施工过程中，难免会因为某些自然原因、社会原因等引发工程事故或者工程延期，这时就产生了索赔工作，施工企业应当及时收集相关证据，认真分析，提出索赔申请，做好索赔工作，尽量将工程项目施工过程中投入的资金损失降到最低，加速资金周转，降低企业的财务风险。
4.加强工程的保修与维护管理。
在工程的保修期间，施工项目部应当根据施工的工程量来预计工程可能发生的维修费用，并制定工程的保修计划，将其作为保修费用的控制依据。同时根据实际情况，施工项目部还应当委派专人代为保管，以最大限度的节约开支，降低成本。
四、结论
篇3
关键词 财务公司 绩效评价 平衡计分卡
一、财务公司行业背景
财务公司，指由大型企业或企业集团投资设立，代表该企业集团从事金融活动的非银行金融机构。经过近30年的发展，截至2014年末，全国已开办了196家财务公司，连续5年保持两位数增长，资产总额已达到5.53万亿元，资产增速高于银行业平均增速。
与其他金融机构相比，财务公司存在一定的特殊性。一方面，财务公司是企业集团的一员，公司的首要目的便是为集团服务、为产业服务；另一方面，财务公司作为金融行业的一员，同时也需要走出集团，更广泛的参与金融市场。这样的双重属性使财务公司的战略定位变得比较特殊，也给财务公司的管理方式，尤其是绩效管理提出了很高的要求。对于财务公司的绩效管理方式而言，既要能够服务于财务公司这种特殊的战略定位，同时又不能与公司实际业务脱节。
二、基于流程的平衡计分卡评价体系的目标
绩效管理是人力资源管理过程中的一项非常重要的基础性工作，其目的在于通过绩效考核的方法，经过有效的绩效沟通和持续的绩效改进，使员工发现自身的不足，在工作中持续进步，从而以岗位和个人的绩效提升带动整个公司的绩效提升。
在企业绩效管理的众多方法和工具中，平衡计分卡自20世纪90年代被提出之后，由于其既能对企业绩效进行全面、平衡的衡量，同时也是一种能够有效连接绩效与战略的前瞻性绩效管理工具，因而在其创建的20余年时间里一直在世界范围内被广泛应用。因此要为财务公司的战略定位服务，平衡计分卡是一种合适的工具。
但是，传统的绩效指标大多是依据企业内各部门的职责分工进行设立。指标的选取都是在部门职责或岗位说明书的基础上，根据完全割裂的部门职责、岗位职责进行设定。这样的分解方法很容易使公司的整体目标被人为的分割，有时甚至会发生部门间的推诿现象。同时，这种过分的专业化细分也会增加公司内部的管理成本，造成虽然完成了绩效考核，但是却降低了公司的绩效。因此在绩效管理的过程中，必须努力减少这种专业细分对流程带来的损害，而不是加剧。
因此，即使使用平衡计分卡这样的绩效管理方法，虽然能够直接服务于企业的战略，但是却很难涵盖对企业流程的控制。这就需要探索一种基于流程的绩效评价体系，在基于传统职能分工的组织中，将流程管理的思想与现有的绩效管理方法相结合，在建立科学有效的企业内部流程的基础上进行管理。只有这样才能将原本硬性的、以部门为界的考核观念向流程考核方向转变，从而全面提高企业运行效率。
因此在构建财务公司绩效评价体系时，选取平衡计分卡作为基础的绩效管理工具，利用平衡计分卡独特的特性，与流程管理的思想相结合。由于平衡计分卡能起到连接战略和绩效的作用，因此通过充分考虑流程的重要性和影响，建立起基于流程的平衡计分卡绩效评价体系，使得战略、流程、绩效三者得到有效的结合和统一，达到评价绩效、支撑战略、顺畅流程的最终目标。
三、基于流程的平衡计分卡评价体系的搭建
与传统的平衡计分卡绩效评价体系相比，基于流程的平衡计分卡绩效评价体系强调的是对于流程的依靠和支撑，其核心是平衡计分卡体系与流程管理的结合。由于平衡计分卡体系本身已经是一个比较完整的绩效管理和战略管理体系，如何将流程管理的思想嵌入平衡计分卡之中是构建基于流程的平衡计分卡绩效评价体系的重要目标。
由于整个绩效评价体系应当建立在对业务流程进行详细分析梳理的基础之上，因此在其构建过程中首先应进行对公司业务流程的分析。
接下来的工作就是对于企业关键业务流程和关键流程指标的选择，这是整个体系构建过程中的核心步骤。不论是关键业务流程还是关键流程指标的选择，首先应进行标准的确定。关键业务流程的选择标准应是对公司战略目标实现有特殊支撑作用的流程，而关键流程指标则应是能确切反映关键业务流程执行情况的指标。这样根据之前梳理出的业务流程，就能形成一系列能够支撑公司战略目标的关键业务流程，并在此基础之上得出对应的关键流程指标。此时，有的业务流程并不对战略目标产生直接的贡献，但是却会对其他核心业务流程有着巨大的影响，这样的业务流程也应当在根据其性质进行适当的判断和选取。
建立平衡计分卡体系的基础还需要对企业战略进行明确和分析，这就需要在确定企业战略的基础之上进行企业战略地图的绘制，根据财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的层层支撑，完成对于企业战略的分解。只有公司战略明确下来，后续的绩效管理体系才不会偏离方向。
在战略地图绘制完成之后需要进行绩效指标的设计，绩效指标的设计过程就是将流程管理与平衡计分卡思想进行结合的过程。传统的基于职能划分的关键指标设计，是根据组织的关键指标确定部门的关键指标，再根据职责的划分确定个人的关键指标。这样的方法虽然保证了指标的层层支撑的关系，却影响了部门之间的配合和协同。而对于基于流程的平衡计分卡指标，则是将企业关键流程指标按照平衡计分卡的四个层次进行分类，并将其与战略地图中的关键要素进行匹配，从而形成一套特殊的绩效指标，既能反映企业关键业务流程，又能对企业战略起到层层支撑的作用。
在绩效指标确定之后，最后的分解、考核、反馈与改进工作就是顺其自然的环节，通过对结果的监控和考核在绩效表现偏离既定目标时进行及时的反馈。在基于流程的绩效管理过程中，通过流程的通畅性可以很容易发现其中出现偏差的环节。此时由流程的后序工序承担着与上级一起进行绩效沟通工作，帮助出现偏差的环节改善绩效。
四、建立基于流程的平衡计分卡评价体系的前提
要建立基于流程的绩效管理模式，首要的前提是企业必须要有清晰明确的战略，这也是企业绩效管理能否有效推进的前提。既然是基于流程的绩效管理，流程的确定对于管理的有效性十分关键。每家企业，由于所在行业和企业性质的不同，企业的流程也相差甚远。然而企业流程归根到底是为企业战略而服务的。所以，无论是关键流程的判断还是流程指标的选取，最终都是要以企业战略为核心。这就要求企业必须具备清晰明确的战略，才能在此基础之上进行后续的绩效管理工作。
其次，企业必须业务流程清晰，职责明确。基于流程的绩效管理模式的建立首先需要对流程的明确和梳理，假如企业业务流程不明确，就会直接影响对企业流程的判断。而职责的不明则会造成在对流程中关键指标的界定上出现问题，影响整个体系的建立。
另外，公司上下的配合对于绩效管理至关重要。绩效管理是一项涉及公司各个层面的大工程，没有公司上下的配合是无法完成的。尤其是对基于流程的绩效管理模式，需要面对更多跨部门的沟通协作，这就更需要公司员工抛除部门的界限，共同协作。
篇4
一、库存现金管理
1、公司财务部库存现金控制在核定限额内，不得超限额存放现金。
2、严格执行现金盘点制度，做到日清日结，保证现金的安全。现金遇有短款，应及时查明原因，报告单位领导，并要追究责任者的责任。
3、不准用“白条”入帐。
4、不准私人挪用、占用和借用公款现金。
5、到公司以外金融机构提取或送存现金(限额1万元以上)时，需由两名人员乘坐公司汽车前往。
6、现金出纳员必须严格和妥善保管金库密码和钥匙。
7、现金出纳员要妥善保管金库内存放的现金和有价证券;私人财物不得存放入内。
8、现金出纳员必须随时接受开户银行和本单位领导的检查监督。
9、出纳员必须严格遵守执行上述各条规定。
二、银行存款管理
1、公司必须遵守中国人民银行的规定，办理银行基本帐户和辅助帐户的开户和公司各种银行结算业务。
2、公司必须认真贯彻执行<中国人民银行法>、<中华人民共和国票据法>等相关的结算管理制度。
3、作废的银行支票由出纳员加盖作废戳记，妥善保存。
4、银行结算方式根据公司实际情况采取如下几种方式:支票(现金支票、转帐支票)、银行汇票、电汇、信汇、银行承兑汇票、委托收款(仅限于水费、电费、电话费结算)，除上述结算方式外，其他不予使用。
5、从银行取回的各种结算凭证，要及时入帐。
6、公司应按每个银行开户帐号建立一本银行存款明细帐，出纳员应及时将公司银行存款明细帐与银行对帐单逐笔进行核对。于每季度末做出银行核对余额调节明细表。
7、银行出纳员对银行调节明细表所记载的帐项必须及时查明原因，对出现的差错通知责任人进行更正，对未达帐项要及时予以清理。造成的帐帐不一致，应尽快解决。
8、空白银行支票与预留印鉴必须实行分管。由出纳员逐笔登记，记录所签发支票的用途、使用单位、金额、支票号码等。
三、往来帐款的管理
1、应收帐款的管理:公司各销售部门根据形成收入的确定标准及时开据发货票后，由财务部作好帐务处理，编制会计记账凭证，登记有关收入和与客户应收账款往来的会计账簿，同时要定期与销售部门进行核对，保证双方账账核对一致。
2、其他应收款的管理:公司各部门形成的出差借款、采购借款、各部门备用金应于业务发生后及时报销，每年12月中旬进行清理。各部门备用金于每年12月份中旬清理，进行还旧借新。
3、应付帐款的管理:公司各部门因采购形成的应付票据应及时进行帐务处理，登记相应的帐簿，定期与相关部门对帐，保证双方账账核对一致。
四、内部牵制:
1、公司实行银行支票与银行预留印鉴分管制度
2、非出纳人员不能办理现金、银行收付业务。
3、库存现金和有价证券每季抽查一次。
4、现金出纳员不得担当制证工作，只能由财务部指定的制单人制单。
五、本制度自下发之日起执行。
小公司财务流程
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证(做记账凭证时一定要有财务有签字权的人签字后你在做)，然后月末或定期编制科目汇总表登记总账(之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错)，每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用。计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加、有城建税、教育费附加等。
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录:将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入(投资收益、其他业务收入等)贷本年利润。第二个分录:借本年利润贷主营业务成本(主营业务税金及附加、其他业务成本等)。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金--应交所得税，借本年利润贷所得税(所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的)。
4、最后根据总账的资产(货币资金、固定资产、应收账款、应收票据、短期投资等)负债(应付票据、应附账款等)所有者权益(实收资本、资本公积、未分配利润、盈余公积)科目的余额(是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额)编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目(如管理费用、主营业务成本、投资收益、主营业务附加等)的发生额(发生额是指本月的发生额)编制利润表。财务流程。
篇5
关键词：采购；供应链；物流成本管理；控制方法
物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。2007年末世界石油价格冲高到每桶99美元的历史性最高价位，再加上劳动力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑战。第一和第二利润源已经枯竭，企业迫切需要重新寻找新的利润源——物流领域的潜力。对于生产企业，物流在企业生产成本中占有较高的比例，大约在l0-35%之间，起着“成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%以上。因此控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。从目前阶段来看漳州市企业在物流采购领域减低物流成本的空间是比较大的。
一、供应链物流成本相关理论
20世纪60年代以来，人们加深了对当今中有关计量物流成本的缺陷的认识，即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益背反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化。它强调的是调整各要素之间的矛盾，将它们有机结合，使物流总成本最小。一般物流管理的主要对象是采购销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。
所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下费用。第一，采购物流费，指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用在原来的中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。第二，企业内物流费。第三，销售物流费。第四，逆向物流。
二、漳州企业采购中供应链的物流成本存在的问题分析
（一）采购商与供应商沟通欠缺，互相封锁信息
每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。
（二）无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断
采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。
（三）与供应商的关系是临时的或短期的合作关系
采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同。即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。
（四）供应商响应用户需求能力迟钝
采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。
（五）订单与供应商脱节造成大库存
订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。
（六）物流服务与物流成本间的制约关系
1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。如果为了降低库存采取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在着制约关系。
2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件；而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自动化；在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能
（七）不能与时俱进地实行管理创新
漳州现有的传统企业管理体系突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接，但由于需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复杂。漳州市企业的发展战略常常难以体现消费者的需求，因而也就不能反映市场的化。面对市场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求，传统观念体制和技术的限制导致管理滞后。与物流业“快速反应”的要求不适应。
三、解决采购中物流成本过高的措施
（一）维持合适的库存
现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
（二）考虑采购本地化原则
许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。
（三）对供应商进行分类
“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分
1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。
2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。
3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。
4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。
（四）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析
1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。
2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。
3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。
（五）利用信息集成化管理系统来降低成本
在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。
1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。
2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。
3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。
4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。
5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。
长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先。
参考文献：
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0 引言
建筑产品的个体性和差异性、建筑地点的固定性、建筑体形庞大及生产周期长等特点决定了建筑企业成本管理的复杂性，因此建筑企业必须寻求尽可能多的途径通过降低企业的生产成本来提高企业利润。建筑企业作为生产性企业，材料费用在其成本构成中占据了相当大的比重，因而如何更高效的降低材料费用就成为建筑行业控制成本、提高利润的关键所在。
建筑产品的特性决定了建筑企业材料采购的大量性、高额性及周期性，在企业材料成本中，材料的物流费用占材料总价的比例高达11%。1970年日本早稻田大学西泽修教授指出物流是继节约物质资源和降低劳动消耗之后企业获取利润的第三利润源[1]。该理论的提出使众多行业认识到降低企业物流成本已成为企业追求更丰厚利润的有效途径。建筑行业也日益认识到降低材料物流费用的重要性。
1 建筑工程材料
在建筑产品的生产过程中，材料的耗用量大、品种丰富、价值昂贵，一般材料费用占工程总造价的60%～70%[1]，而材料的采购运输等物流费用是材料费的重要组成部分。因此，建筑企业需要根据材料在工程中的用量、使用周期及使用要求将工程材料进行种类划分，以方便材料管理及成本控制。本文按照材料在建筑工程中的用途、用量及使用周期可将工程材料分为直接性材料、辅材料及周转性材料[2]。
建筑工程材料一般需经过采购、包装、运输、仓储、装卸搬运等几个环节才能最终用于工程建设，鱼刺对应，材料的价格构成包括材料原价、供销部门手续费、材料包装费和回收价值、材料运输费、材料场外运输合理损耗费用及材料采购及保管费[3]。本文重点研究施工单位自购材料情况下的建筑工程材料的物流成本降低，其价格计算公式如下：材料单价=（材料原价+供销部门手续费+材料包装费+材料运输费）×（1+场外运输损耗率）×（1+采购及保管费率）-包装品回收价值。
2 工程材料的物流成本
物流成本是是产品在实物运动过程中包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工与信息处理等方面各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和[2]。建筑企业在工程建设期间使用的各种材料必然会发生各种物流费用，从采购、运输、仓储到保管，甚至材料在场内的二次搬运都可归为材料的物流成本。
在构成工程材料的费用中可归属为物流成本的有材料包装费和回收价值、材料运输费、材料场外运输合理损耗费用、材料采购及保管费等。从生产工艺流程来看，可将建筑活动中的物流过程分为供应物流和现场物流两类。供应物流是将施工材料从供应地运送到施工现场或施工仓库的费用；现场物流是材料在场内运输加工、材料从施工仓库到施工现场的二次搬运等费用。
传统的建筑企业工程造价核算制度是将其物流成本计入材料价格中作为总体核算，受其影响建筑企业并未对工程材料物流成本进行单独核算，这对企业的材料物流成本管理和控制也极为不利。目前，我国建筑企业的物流成本管理中主要存在的问题主要表现在以下几个方面：首先，企业不重视材料供应计划的编制。在施工进度计划的编制过程中，许多企业都将重点放在工期进度控制上，而对材料供应的计划量仅作粗略计算，使得材料采购量与实际需求量不符；其次，为如期完成工程建设，许多企业采用的材料安全库存标准过高，导致材料积压，从而增加材料的保管费用；第三，许多企业为降低工程管理成本疏于对材料的现场管理，施工现场材料丢失、浪费等现象严重，造成更大的费用损失；第四，多数建筑企业的项目成本核算体系不够完善，材料的物流成本核算难以进行，使材料物流成本居高不下。
3 工程材料物流成本的控制
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关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组
随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
（一）外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
（二）母公司内部因素
母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。
（三）子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
（一）总体规划阶段
总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。
（二）现有流程环节的梳理
首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。
（三）现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
（四）新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。
（五）新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
（一）程序控制缺失
在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。
（二）组织规划缺失
在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。
（三）科学性和系统性不足
在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。
（四）工作人员对管理流程的重视程度不足
全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。
四、全新预算管理流程的设计方案
（一）构建完善的改良目标
经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。
1．规范程序的控制和管理工作企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。
2．加强人员教育工作通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
（二）优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1．构筑完善的预算管理体系
在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。
2．明确母子公司的预算管理权限
现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。
3．加强母公司预算管控的力度
在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。
（三）优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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（辽宁水利职业学院，沈阳 110122）
摘要： 本文就财务流程的优化设计进行探讨，提出了供应链环境下财务流程优化设计的思路，并给出了基于精益思想和六西格玛技术的流程优化设计方法。
关键词 ： 供应链；财务流程；精益六西格玛
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0021-02
作者简介：刘莹（1987-），女，辽宁沈阳人，实验室主任，助教，研究方向为财务管理。
0 引言
随着市场环境的变化，企业的个性化需求越来越大，企业间的竞争已经转变成由多个企业形成的供应链之间的竞争。供应链管理思想的提出把企业战略管理又向前推进了一步，其对企业管理的理念进行了重新的定位和审视，把整个供应链系统中的企业看作是一个整体，强调了企业间的长期战略性合作，更加注重供应链的整体战略，是企业战略管理思想的一次飞跃。供应链环节下的财务流程是是供应链整体的重要组成部分，一直都是管理研究的中心。而针对供应链管理的财务流程优化是对供应链核心资金流重新梳理，能够以另一个角度提升绩效，降低工作成本。
1 供应链管理下财务流程的描述
在理论中，供应链环境下财务流程设计以企业的可持续为基础，注重事中实时控制。此种管理模式不仅有助于拓展财务业务的外延范围，还有助于丰富原有的财务管理体系的相关理论。在实践上，供应链财务管理模式，能够在一定程度上增强企业供应链管理措施的实施效果，能够提升企业财务管理部门的工作能力与水平，从而有益于企业形成与成功实施战略决策。从供应链管理的角度来看，供应链管理包括前期采购、中期制造和后期销售这三大部分组成。优化设计供应链管理时，应兼顾重组企业的业务流程、内外部产品、信息订单和对应的资金流，最后降低库存、运输等浪费环节，以此提高效率和降低成本。
2 供应链管理下财务流程优化设计的思路
财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。
2.1 以顾客为中心 在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。
2.2 流程整体化管理 将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。
首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。
2.3 注重事中质量风险控制 当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。
3 供应链管理下财务流程优化设计的方法
构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。
3.1 定义阶段 明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。
3.2 测量阶段 第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。
3.3 分析阶段 明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。
3.4 设计阶段 基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。
3.5 验证阶段 对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。
4 总结
供应链环境下对财务流程的运转提出了新的要求，在流程的优化设计中，要更多地考虑供应链所处的整体环境、顾客需求等因素。本文在描述供应链环境下财务流程基础上，提出了财务流程优化设计的思路，并给出了精益思想和六西格玛技术相融合的方法，这不仅为供应链财务管理提供了新的方法，而且进一步丰富了业务流程管理的理论。
参考文献：
[1]郭占海.供应链管理下的企业财务战略管理[J].财会研究，2014（7）.
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关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组
随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
（一）外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
（二）母公司内部因素
母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。
（三）子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
（一）总体规划阶段
总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。
（二）现有流程环节的梳理
首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。
（三）现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
（四）新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。
（五）新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
（一）程序控制缺失
在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。
（二）组织规划缺失
在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。
（三）科学性和系统性不足
在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。
（四）工作人员对管理流程的重视程度不足
全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。
四、全新预算管理流程的设计方案
（一）构建完善的改良目标
经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。
1.规范程序的控制和管理工作
企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。
2.加强人员教育工作
通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
（二）优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1.构筑完善的预算管理体系
在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。
2.明确母子公司的预算管理权限
现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。
3.加强母公司预算管控的力度
在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。
（三）优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。
预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。
子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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篇10
【关键词】流动采血车;无偿机采血小板;不成功;原因;对策
【中图分类号】R762【文献标识码】B【文章编号】1005-0515(2010)010-0172-02
机采血小板输注是临床治疗血小板减少性出血最有效的方法,由各种疾病、药物引起的血小板功能异常造成的出血,输注机采血小板也是一种有效的治疗手段;同时,在大手术或严重创伤时,用机采血小板来治疗和防止出血也是有价值的。随着医疗技术的不断发展,机采血小板的需求不断增加,因此,必须做好机采血小板的动员招募工作,各地实行的街头流动采血车招募机采血小板献血者是较为有效地招募方式,它让更多的无偿献血者加入到机采血小板的队伍中来,缓解了临床对机采血小板输注的需求和血源紧张的矛盾。
但是部分流动采血车招募的捐献者特别是初次无偿机采血小板献血者却由于种种原因造成捐献不成功。
本站机采科对2009年1月到2009年9月份流动采血车招募的286人次的初次无偿机采血小板献血者进行了捐献不成功的原因分析见表1。
注:捐献总人次为流动采血车招募的初次无偿机采血小板献血者的总人次
从表1可以看出流动采血车招募的初次无偿机采血小板献血者有85人次捐献不成功,占捐献总人次的29.72%,比例还是相当大的,这种状况如果持续存在,将直接影响机采血小板的正常采集和库存水平,进而影响到临床对机采血小板输注的需求,而且容易打击献血者的积极性,使本来就很严峻的机采血小板献血员招募和采集工作变得更加困难。
我们对导致流动采血车招募的初次无偿机采血小板献血者捐献
不成功的影响因素进行了的归纳。并提出相应对策,希望对机采血小板的招募和采集工作起到一定的帮助作用。
1 生理因素
在对流动采血车招募的初次无偿机采血小板献血者进行抽样初检时,部分捐献者的《献血者健康检查要求》规定的强制性检测项目不合格,导致不能捐献或者延期捐献。主要有:外周血中血小板计数低于150×109/L、丙氨酸氨基转移酶(ALT)水平超出0~40的正常范围、红细胞比容(Hct)降低、脂肪血等其他血液检测指标不合格。详细情况(表2)
生理因素在整个流动采血车招募的初次无偿机采血小板献血者捐献不成功的影响因素中所占的比重最大,而又以丙氨酸氨基转移酶(ALT)水平不合格、脂肪血、外周血中血小板计数低于15万个的正常标准最为常见,排除疾病因素和个体差异,高脂、高蛋白饮食,饮酒,休息、睡眠不充分,服用药物,剧烈运动等是导致这些因素出现的主要诱因。
因此,应做好机采血小板捐献注意事项的宣传和告知工作。主要有:捐前一天保证充足睡眠,避免过度劳累;把手臂特别是肘部采血部位清洗干净;捐献当日早餐要清淡饮食(稀饭、馒头、面包等);捐献前两餐不宜吃高脂、高蛋白食物(肥肉、鱼、油条等);不宜饮酒; 一周内不宜服用阿司匹林类药物;女性不得在月经期捐献血小板;
2 突发因素
流动采血车招募的初次无偿机采血小板献血者可能因身体不适、无时间、改变主意(不想捐献)、所留信息或联系方式有误、女生来例假等突发或意外因素导致不能按期捐献(表3)。
献血者可能因表2所述的突发因素导致捐献不能或捐献延迟。
因此在机采献血者招募和预约工作时,要主动、详细了解捐献者的身体情况、所留信息、联系方式,女生要注意询问是否是月经期。与捐献者做好沟通,力争使献血者在最适宜的身体状态,最合适的时间、最满意的心理来捐献。
3 血管因素
采血车工作人员在对初次捐献者筛选时,对部分捐血者的肘部静脉充盈饱满与否、弹性好坏的判断与实际机采要求有一定的差距,可能造成捐献者因血管原因不能采集或采集过程中发生血小板凝集,血液回输时形成血肿而导致捐献失败。
机采科应加强与流动采血车工作人员的沟通、交流,尽量选择粗直、弹性好、充盈、不易滑动、易于固定的静脉,确定一个满足机采血小板捐献要求的肘部静脉充盈饱满度和弹性度的基本标准;因血管原因采集不成时应向献血员耐心解释,对他们的这种行为表示感谢,并鼓励他们继续捐献全血。
4 献血反应
4.1 初次捐献者可能对机采血小板的相关知识不够熟悉,思想顾虑大,见到相对粗大的针头会产生恐惧心理,引起反射性迷走神经兴奋、短暂性血管扩张、血压下降,导致大脑暂时供血不足而发生献血反应;有些捐献者由于献血前没有充足的准备,如过度疲劳、睡眠不足等,出现眩晕、晕厥,低血糖反应等,严重者可出现惊厥(极少见)。
4.2 机采血小板过程中添加的血液抗凝剂(枸橼酸纳),能减少血液中的钙离子浓度,捐献者在捐献过程中有时会出现嘴角发麻等感觉。
虽然机采血小板不良反应率较低,但还是应加强护理,由于初次捐献者可能对机采血小板的相关知识不够熟悉,思想顾虑大,因此要讲究沟通技巧,尽可能用通俗易懂,言简意赅的语言。
首先要表达对献血者再次来献血的谢意,让献血者有被尊重和认可的感觉,了解既往献血是否顺利,有否献血不良反应,对于有不同顾虑的献血者展开不同的有针对性的沟通,比如大多数献血者担心捐献机采血小板不安全,尤其担心在回输过程传染疾病,因此针对这些人群主要讲解机采血小板的方法、过程以及一次性耗材使用的情况,以打消其顾虑;有的献血者担心捐献机采血小板对身体有害,这时我们就要详细讲解机采血小板与捐全血的区别、恢复时间、间隔时间;
同时通过带领献血者现场观摩机采的环境和场景以及一次性耗材的使用情况,亲眼目睹其他机采血小板捐献者的机采过程,打消其疑虑,尤其是对于初次机采血小板捐献者,可以起到事半功倍的效果。
采集的过程中,密切关注献血者的表情,随时与其沟通,如有异常,及时处理。对稍微反应-口角麻木的,给予口服10%葡萄糖酸钙即可;对于中、重度反应,应立即停止采集,妥善处理;对有ACD-A液过敏体质的,不能再让其参加捐献血小板,切实保护捐献者。
