建投集团工会总结十篇

建投集团工会总结篇1

公司优秀员工颁奖大会主持稿

**之星颁奖仪式主持词

一、开幕

王众：尊敬的各位领导！

王琳:各位同仁！

合:大家下午好！

王众：之星北京联东投资（集团）有限公司20xx年度优秀员工表彰大会现在开始！

王琳：20xx年，我们联东集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。

王众：20xx年，对于联东来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。

王琳：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行联东之星北京联东投资（集团）有限公司20xx年度优秀员工表彰大会；

王众：出席本次会议的领导有：

王琳：北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；

王众：北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；

王琳：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；

王众：天津联东模板有限公司总经理李立华先生；

王琳：北京联东金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；

王众：北京联东投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；

王琳：北京联东投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；

王众：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；

王琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。

今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。

众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。

二、运总发言

王琳：今天是我们联东人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作20xx年度联东集团工作总结报告。

三、优秀员工颁奖

王众：感谢运总的总结报告。回顾20xx年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；

王琳：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行联东之星20xx年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。

王众：获得联东之星20xx年度优秀员工称号的有：

....

王众：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！

[颁奖结束后音乐止]

四、优秀员工代表发言

王琳：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话

五、优秀中层管理员工颁奖（来自http://fanwen.chazidian.com）

王琳：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，联东才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为联东之星20xx年度优秀中层管理员工颁奖。

王众：他们是：

琳：北京联东投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟

众：北京联东模板有限公司北京市场部经理刁俊华

琳：北京联东模板有限公司人力资源部经理高飞

众：北京联东模板有限公司技术部副经理李伟龙

琳：北京联东模板有限公司北京市场部副经理王冠军

众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红

琳：北京联东投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚

众：北京联东投资（集团）有限公司基建部工长李金诚

琳：联东重工有限公司工程部经理刘继生

众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存

琳：天津联东模板有限公司物控部经理郝荣存

众：天津联东模板有限公司主管会计唐晓琪

琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合

众：西安联东模板有限公司技术服务部主任曲峰

琳：西安联东模板有限公司售后服务部主任王辉

众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环

琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健

众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华

琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊

六、优秀中层员工代表发言

王众：有请联东重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话

七、优秀高层员工颁奖

王众：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起联东集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨

公司优秀员工颁奖大会主持稿第2页

、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在联东的发展史上画上重重的一笔。下面为联东之星20xx年度优秀高层管理员工获奖者颁奖： …放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）

王琳宣读：

联东之星20xx年度优秀高层管理员工获奖者是：

1、北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东

20xx年完成全年融资计划的95.28。20xx年直接融资成本率为4.86，较去年的6.99下降43.83，超额完成10的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。

2、北京联东模板有限公司总工程师霍振伟

20xx年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。

4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠

20xx年完成主材采购33079吨，较20xx年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。

5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君

20xx年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2，创造了较好效益。

6、北京联东投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒

积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津联东的施工任务，基建管理水平显著提高。

3、唐山联东实业有限公司总经理宋友林

全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71的100多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。

王众：下面有请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。

王琳：下面有请北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话

王众：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。

王琳：20xx年，为了贯彻执行联东企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，联东集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读20xx年联东集团绩效考核政策。

王琳：感谢李总，下面请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…

结束词：

王琳：20xx年，北京联东投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。20xx年，是我们联东人挑战自我、超越自我的一年。

王众：20xx年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就联东品牌的一年。在此，让我们联东人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。

王琳：真诚祝愿联东集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。

王众：联东之星北京联东投资（集团）有限公司20xx年度优秀员工表彰大会到此结束！

建投集团工会总结篇2

【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

财务集中管理的信息化体系

建投集团工会总结篇3

目前，大连港正从传统的装卸港向现代物流港转变。集团已经成为集疏运条件优良、设备设施配套齐全、服务功能完善的现代化综合性港口。

2003年，党中央、国务院实施了东北地区等老工业基地的振兴战略，大连港积极响应国家、辽宁省和大连市的号召，提出要把大连建成东北亚重要的国际航运中心。从2002年起大连港进入了新一轮港口基础设施建设的高潮期，预计到2010年港口建设改造的总投资将达300亿元，重点建设“六大中心”（国际油品及液体化工品分拨中心；集装箱转运中心；粮食转运中心；杂货及煤炭转运中心；专业汽车及客滚旅游中心；散矿分拨中心）、“三大基地”（临港产业基地；综合物流和临港加工基地；客运滚装基地）以及“四大系统”（海上中转系统；高速公路集疏运网络系统；铁路集疏运网络系统；数字物流口岸系统）。

大连港集团始终坚持与时代同进步，与客户共发展。全方位、多功能、现代化国际大港正在向大连港人招手。这除了得益于“经营国际化、服务物流化、管理数字化”的发展战略、“胸怀大海，港容天下”的企业精神、集团领导班子的坚强领导及所有大连港人的共同努力以外，也得益于集团财务当家人――张凤阁总会计师的精心理财，默默耕耘。

张凤阁担任集团公司总会计师期间，正值大连港集团体制变动最为频繁的时期，港口建设投资规模达到以前各期的总和，集团整体及所属辅助、后勤业务相继改制，集团港口核心业务在资源及业务各方面全面整合，集团公司重组部分优良资产在香港成功上市，而这一切都离不开财务管理工作者的加倍付出和财务管理工作的改革创新。

为深入了解大连港集团公司的财务创新之路，总结其财务管理模式和经验，日前，笔者走访了张凤阁总会计师。初见张凤阁，他给笔者留下了深刻印象。他朴实、低调、儒雅、思路清晰。谈笑间将自己对港口企业的财务管理、对企业治理的心得体会向笔者进行了全面阐述。

创新财务管理体制，强化财务管理手段

张凤阁首先介绍了自他上任以来，为适应公司改革发展的需要，在积极推进财务管理体制变革以及充分发挥财务管理手段等方面的做法：

第一，适应集团公司体制改革和管理工作需要，建立新型计划财务管理体制，强化计划财务管理监督职能

为实现集团公司关于“从生产经营为主向资本运营为主，从直接管理向间接管理”转变的总体战略思想，从2003年8月起，撤销了原有的大连港财务处和计划处建制，统一职能，成立计划财务部，负责集团公司全面预算管理、投融资管理以及会计核算管理，对集团公司所属各分公司、全资子公司实行垂直财务业务工作指导和稽查、投融资体制统筹管理等行政控制管理制度，对控股子公司实行预算管理引导等间接财务控制管理体制。同时，在集团公司董事会下设集团公司预算管理委员会、财务审计委员会，负责对集团公司计划财务部有关专业职能的监督管理。由此建立了集团公司财务管理的双层监督和控制管理机制。

第二，强化财务管理手段，满足企业管理的需要

一是制定四年任期财务指标，推进集团公司经济任期目标责任制。从2002年起，计划财务系统根据集团公司长期发展战略及规划，与集团公司所属各分公司签订了四年“任期目标责任制”，确定了各单位四年任期财务指标，以定量的方式明确了所属分公司经营者对本单位生产经营和国有资产保值增值的责任，规避了基层单位经营成果“一年一议”、前后脱节的弊端以及经营者在经营上的短期效益行为，并根据集团公司体制和管理工作需要，制定了各单位的相关财务管理政策。

二是实施全面预算管理，强化预算监督、调控职能。预算管理是规范企业内部管理工作的有效管理方法，集团公司新的体制运行后，在内部推行了全面预算管理工作。通过制定预算管理制度，确定预算编制原则，健全了预算管理体制，明确了预算编制程序、方法、分工、执行以及调整、监督检查和评价考核等，使预算管理工作制度化、规范化，预算管理有章可循、有法可依。通过实行全面预算管理，进一步规范了企业管理行为，健全和完善了内部约束机制，经营效果和管理水平得到了进一步提高。

三是加强成本控制，深化内部经济核算工作。集团制定了极为详尽的主要货种单位成本测算制度和效益评价体系，将各单位的成本支出进行分解，确定了各项变动成本费用定额，并按照装卸货种和责任部门分别建立起不同的责任会计管理和考核体系，还相应地建立了单机、单船成本核算等配套管理体系。通过内部成本控制以及差异分析能力的不断提高，主要货种单位测算结果日趋合理，使用价值得到进一步体现，单位装卸成本逐年大幅下降。成本控制水平的提高，不但为集团公司财务管理工作奠定了良好基础，而且还为业务部门组织生产、实施价格战略提供了决策依据。

四是加强应收账款清欠管理，加快资金周转。多年来，集团财务部门在应收账款清欠管理方面，密切与业务部门配合与协作，通过完事清欠制度，落实清欠责任，采取各种措施，积极组织清欠。目前应收账款已从1998年末高峰时的1.8亿元下降到2005年末的7000多万元，增加了经营活动的现金流入，经营资金的周转速度得到了提高。

五是加快财会信息化建设。大连港财务信息化工作启动于1989年，经过多年的快速发展，现已形成了庞大的财务管理数据资源整合体系。在财务系统内部，已经在全集团100多家分公司、子公司中统一了财务管理软件版本和财务管理数据标准，并建立了集团公司财务管理网络平台系统，形成整个集团财务系统的数据传送、业务处理、查询和控制中心，达到了集团公司内部银行货币资金结算、内部转账结算的即时处理和传递，集团公司内部凭证共享信息的即时收发，合并报表管理和预算制定及控制的网络化实施，财务管理工作的网上办公，实现了集团公司资金流、信息流的业务同步。在本系统及集团资源整合层面，工作重点已扩展到计划统计管理领域，开发了计划统计与生产经营系统的数据接口程序，初步实现了生产经营数据与计划统计的数据共享，使计划财务信息化工作内容趋于全面。同时，计划财务系统已经实现了与生产业务计费系统的数据传送，还即将形成与人力资源管理、技术工程管理系统的数据衔接。目前，计划财务信息系统已成为集团公司资源计划系统四大核心支柱之一。

规范会计核算，提升理财水平

统筹规范集团公司会计核算工作是提高集团公司整体会计核算水平的必然要求。对这点，张凤阁向笔者做了介绍：

第一，强化会计基础工作规范，全面落实国家各项财经法规

大连港集团通过前几年的会计基础工作达标升级、落实会计基础工作规范检查等工作，财务管理和会计核算达到了一个较高的标准，并持之以恒地保持了下来。集团还按照管理体制的变化、集团化管理和市场经济的要求，不断修订和完善各项内部管理制度，健全财务内控机制，强化监督职能，规范会计凭证摘要用语。在国家停止会计工作达标升级活动后，大连港财会工作继续开展内部升级活动，使财会工作标准和管理质量上升到更高水平。

在全面落实国家财经法规方面，对每项新出台的制度都要组织广大财会人员和相关人员培训学习，全面贯彻落实。按照制度要求和企业管理需要，建立财会工作职责和会计人员岗位责任制，健全各项内部规章制度，使财会工作规范化、制度化。2003年末，通过市财政审批，大连港开始执行新的《企业会计制度》，进一步促进了财会工作质量水平的提高，2004年修订并颁发了《大连港集团财务管理制度》、《大连港集团会计制度》，并在两项制度的框架下，建立健全了各项内部管理制度和办法。

第二，规范集团公司会计核算工作，推行新企业会计制度

由于集团公司所属单位众多，涉及行业广泛，同时既有中外合资公司、股份制公司，又有国有企业，因此，在企业执行新会计准则制度以前，集团公司所属各单位分别执行的是不同行业的会计制度。而不同行业的会计制度在会计确认标准上又存在较大差异，因此，同一业务在集团公司不同单位的会计处理并不相同，导致内部交易业务不同步，内部往来、现金流量和损益数据不相符，从而影响了集团公司合并会计报表的真实和完整。为改变集团公司会计核算口径不一的问题，集团公司从2003年起，开始统一执行新企业会计制度，并根据新企业会计制度的规定和大连港的经营实际，于2004年制定和下发了大连港统一会计制度，为集团公司所属各单位的会计核算界定出了统一标准。2006年2月，财政部又了新会计准则体系，大连港股份将于2007年1月1日起，大连港集团将于2008年1月1日起，统一实行这套新体系。

第三，建立集团合并报表网络化编报体系

为适应企业集团化发展，大连港集团公司从2003年起开始应用计算机网络技术，实施集团合并会计报表的网络化编报。在合并会计报表编报工作中，集团公司所属单位可以通过光缆、拨号上网等方式，在对集团内部关联交易账务处理的同时，实现网上关联账务信息的即时传递、即时对账和自动抵销，并且在集团所属各单位通过网络上报年度及月度报表后，集团总部能够自动实行报表的汇总、内部抵销以及合并工作。集团公司合并报表网络化编报体系的实施，使大连港集团会计核算工作的效率和质量得到进一步提高。

第四，建立集团公司三级报表核算体系，健全集团公司财务管理数据基础

为与集团公司存在的汇总报表范围（所属分公司）、合并纳税报表范围（统一交纳所得税单位）、合并会计报表范围（所属控股公司）三级财务管理体系相适应，集团公司分别建立起三级报表管理体系，同时在凭证制作时，兼顾三种报表管理体系的要求，从而为集团公司开展主业分析、税收筹划以及集团总体财务控制提供了数据基础。

加强投资融资管理，提高资本运营效益

随着集团公司的持续发展和快速扩张，投融资规模及资本运营力度必然不断加大，“从生产经营向资本运营转变”成为了企业发展的客观要求。张凤阁强调要做到以下几点：

第一，加强港口经营发展的投融资工作，保障生产和建设的资金供应

一是建立对集团公司项目投资管理的有效监控体系，提高集团公司项目投资管理的决策和执行水平。为建设东北亚国际航运中心，大连港将在未来几年间投资200多亿元，进行大规模的港口建设，如此大规模的港口建设必然要求与其相适应的投融资管理体系。因此，为提高集团公司项目投资管理水平，集团公司计划财务系统制定并下发了《集团公司资本性投资项目管理制度》，健全了项目投资管理体系。为强化对项目投资的管理，集团公司计划财务系统首先通过财务预算对项目投资进行总体控制，在预算制定环节采取了投资决策审批、综合平衡、资金挂钩的管理方式。在预算执行环节，严格按照工程可行性研究及初步设计所批复建设规模、投资规模执行，非经批准或授权，项目实施部门或单位不得自行调整和修改方案、改变投资预算；其次，集团公司计划财务系统建立项目投资法人制度。属于集团公司负责投资的项目，严格根据项目投资决策所依据的可行性研究确定的自有资金比例向投资项目使用单位注入自有资金，其余信贷资金由投资项目使用单位自行承担资金成本，负责偿还，体现出“谁投资，谁受益，谁承担风险”的原则，将投资项目使用单位的切身利益与项目投资管理紧紧联系起来；再次，集团公司计划财务系统还建立了科学的投资项目评价与指标考核体系，加强项目投资财务管理控制。同时，在项目投资建设资金支付方面，初步实行项目使用单位与项目建设单位双签制度。经过各种综合调控措施，基本上达到了项目投资管理的科学化。

二是认真研究筹资策略，降低筹措资金成本，确保集团重点建设项目资金的使用。在大连港实施新一轮大规模投资港口基础设施建设的过程中，集团公司有限的自有资金难以满足大规模建设的投资需求，绝大部分建设资金需要通过银行贷款解决。为确保大连港重点项目建设的资金使用，大连港集团必须在用足、用活企业资金的前提下，采取各种措施，积极筹措建设资金。同时认真研究筹资策略，把握好贷款规模和进款时间，降低筹资成本。因此，集团公司计划财务系统积极创造条件，落实资金计划，确定项目贷款意向，并全面掌握建设项目施工进度，根据工程资金需求情况，合理安排贷款时间和规模，以充分利用银行贷款政策，努力降低集团筹资成本，有效地保证生产和建设的资金供应。同时，集团公司还充分运用银行商业结算方式，缓解筹资压力。从2002年开始与中国银行开展商业汇票结算业务，以后又增加了与招商银行等金融单位的商业汇票结算业务，每年使用商业汇票结算工程款都在1.6亿元以上；对经营中收到的银行承兑汇票业务实行背书转让，每年转让资金都在5000万元以上。通过开展商业承兑汇票业务和承兑汇票背书转让，减缓了集团公司当期资金压力，每年可为集团节省资金成本700万元以上。

三是优化集团负债结构，实施债务风险管理，化解偿债风险。近几年来，集团公司不断加大港口基础设施投资，而在企业自有资金十分有限的前提下，银行贷款成为企业的主要融资渠道。因此，企业的债务管理成为企业财务管理的工作重点。为加强企业的债务管理，优化集团负债结构，首先，集团公司在融资过程中，根据集团债务构成情况，按照贷款时间与用途，认真分析还款计划，尽量减少流动资金借款，提高集团公司的速动比率，改善集团公司的负债结构。其次，集团公司利用金融衍生工具产品，化解集团公司外债偿债风险。2004年，集团公司计划财务部抓住全球贷款利率普遍下调，美元利率达到历史低位的有利时机，利用国内银行外汇资金充裕，融资成本低的有利条件，对集团公司世行贷款美元置换工作进行专题研究，并提出三种美元置换方案提交给总经理办公会和董事会审议，集团公司采用了混合贷款方案置换大窑湾一期世行贷款项目。通过这一美元贷款置换，规避了美元利率变动的风险，为集团公司节省利息支出约760万元。

四是组织工程项目资金分析，做好投资项目资金测算工作。随着集团财务管理工作的不断细化和深化，在加强集团资金管理，尤其是工程项目资金管理方面，公司将工作重点放在计划任务书的审查、合同协议会审、项目资金立项、过程管理等工作上，确保建设项目方案合理、投资准确、项目实施顺利进行，加强对工程施工过程的监督与控制。为使集团有关领导全面了解、及时掌握集团工程建设进度、资金能力、资金需求与运用等情况，集团公司计划财务部按季度组织工程项目资金分析，对集团工程资金使用情况进行全面分析预测，对工程项目计划执行情况、概算执行情况、集团债务情况、还本付息情况，资金需求和偿债能力等情况进行分析，找出问题，提出建议，为集团领导决策及有关管理部门掌握情况，制定相关政策提供信息。

第二，加大资本运营力度，提高国有资产影响力和运营效益

一是加强集团资产产权管理，推进集团内部企业改制。根据集团管理和内部企业改制要求，对集团资产实施有效管理。首先在确保资产性能状况完好的同时，加强国有资产产权证管理工作，促进了各单位国有资产产权管理意识的提高。其次在内部企业改制过程中，组织对改制企业资产的普查工作，摸清改制企业的底细，合理界定参与企业改制资产和剥离资产的管理工作，保证改制资产的价值保全和企业改制工作的顺利进行。再则，加强对撤销企业的资产管理工作，及时组织资产评估、债权债务处理等工作，及时收回变现资产，保证资产及价值的完整。

二是加大资本运营力度，提高投资效益。按照大连港集团“从生产经营向资本运营转变”的经营理念，几年来，大连港注重与大型船公司、货主企业的合资合作，以稳定客户、吸引投资，实现强强联合，互惠互利。在参与集团公司资本运营管理方面，主要通过加强经营资产、投资资产的运营管理工作，促进资本运营效益的不断提高。特别是集团公司还整合优质资产于2005年11月16日组建了大连港股份有限公司，并于2006年4月28日在香港联交所成功挂牌上市，筹集资金达到24.7亿港元，使大连港集团资本运营工作达到了新的高峰。

三是加强长期投资管理，定期进行投资收益分析及预测。集团公司组建后，长期投资管理工作愈显重要，为进一步加强集团公司长期投资管理工作，财务部门对集团公司投资关系进行重新理顺，加强对出资资产的跟踪管理工作，及时掌握集团投资资产和被投资企业的资产运营状况，按季度进行长期投资分析及收益预测，监督、反馈各被投资单位投资收益的分配情况，及时收回投资收益。并对本年各被投资企业的经营前景、投资收益进行了预测，为集团公司较好地把握本年投资收益水平提供依据，促进了被投资企业经营效益的增长，提高了国有资本的辐射力和影响力。

实施财务委派制，打造创新型队伍

张凤阁告诉笔者，财务管理诸要素中，人是最活跃的因素，因此，强化对分、子公司财务负责人的管理，以及打造一支学习型、创新型的财会团队就显得尤为重要。他进一步指出：

第一，实施财务委派制度，强化财务管理工作的服务与监督职能

为加强对集团公司所属各单位的财务服务与监督职能，集团公司财务系统从1998年起，就对集团公司所属各分公司、二级全资子公司实行了财务负责人委派制度，从2004年起又对集团公司参股子公司实行了财务委派和推荐制度。财务负责人委派和推荐制度的核心内容包括：委派和推荐的财务负责人实行有偿使用，并逐步实行职业化的管理原则，委派财务负责人的人事和工资关系与被委派单位相脱钩，由集团公司财务委派中心统一管理和发放；财务委派负责人实行四年任期制，任期结束后实行岗位异地交流和轮换；对财务委派负责人由所在单位和委派中心实行双重考核，并实行末位淘汰制度；对推荐财务负责人实行绩效考核及警示制度；对财务负责人实行重大事项报告制度等内容。通过实施财务负责人委派和推荐制度，使集团公司所属各单位的财务监督工作得到了强化，由于具有一定的独立性，财务负责人在参与各单位的经营决策时，能够将本单位的利益与集团公司整体利益进行统筹考虑；由于存在双重考核、末位淘汰及绩效警示等制度，财务委派负责人对所在单位的服务积极性也得到了明显提高。

第二，加强财会队伍建设，促进财务管理水平和人员素质的提高

一是建立会计人员信息档案，加强会计人员专业化管理职能。为适应集团公司计划财务系统人员统筹管理的需要，集团公司计划财会系统利用信息化网络建立了财会人员信息档案，将全集团财务会计人员年龄结构、文化层次、专业技术、工作调动等情况进行了信息化动态管理，为财务系统选拔、培养人才以及有针对性地进行业务培训提供了基础信息支持。

二是满足集团公司管理体制需要，加快财务后备人才培养。随着集团公司体制改革、人员分流等工作的开展以及集团公司股权投资领域的不断扩大，集团公司现有财务管理人员的结构性矛盾越来越突出，具体表现在：财务负责人年龄两极分化，有丰富经验的主管会计人员缺乏，财务队伍建设出现断层。为消除上述矛盾，集团公司有针对性地实行了两极财务骨干人员队伍建设。通过建立集团公司委派负责人后备干部队伍、实行优秀人员交流挂岗锻炼、财务负责人竞聘上岗、加强集团公司财务业务骨干培养等方式，建立起科学的优秀财务人员选拔机制。

三是组织人员后续教育培训，不断提高管理人员素质水平。集团公司计划财务系统根据计划财务各岗位管理工作情况，有针对性地组织岗位培训和继续教育工作，并且每年都制订详细的员工培训计划和预算。培训方式灵活多样，既有聘请优秀专家学者对全集团财务人员进行的财务管理新知识、会计制度新准则等知识普及型培训、对集团公司财务后备干部的技能性培训、对集团公司财务负责人的业务培训，又有选送各级财务管理人员参加交通部、大连市等有关部门组织的外部培训以及实施员工的学历教育培训。同时，为提高培训工作效果，集团公司计划财务系统还下发了《大连港财务人员专业技术考核办法》、《大连港财会专业技术职务聘任管理暂行办法》等规章制度，制定了各种后续教育考核管理制度。

四是创造良好学术氛围，提高财务人员创新能力。为提高集团公司财务人员的创新能力，集团公司计划财务系统每年都举办各种学术活动，其中包括：组织优秀论文评选、交流、汇集出版；进行合理化建议的征集；实施调研课题的推广；加强现代化成果的研究等等。同时，为强化学术氛围，集团公司将各种科技成果的取得与财务人员年度工作考核有机结合起来，取得了良好的效果。良好的学术氛围，使集团公司财务管理人员的创新意识得到明显的提高，近年来，大连港计划财务系统制度建设突飞猛进，这与有关人员勇于创新是难以分开的。

财务人生，与时俱进

张凤阁表示，“诚信理财”是他一直遵循的财务管理理念，无论是从事一般的会计工作，还是领导工作，客观公正、实事求是、把握政策、坚持原则，始终是必须做到、做好的。谈到如何做好总会计师工作，张凤阁结合自身体会，从知识、能力两个方面进行了阐述。

他指出，在知识方面首先要有扎实的专业理论、业务知识及相关相近知识；其次要有全面的政策、法规、制度等相关知识；再要有领导者应知应会的领导艺术等相关知识。在能力方面：一是理解把握政策、法规的能力；二是分析、总结，处理解决实际事务的能力；三是正确处理坚持原则与“灵活变通”关系的能力；四是组织领导能力；五是沟通协调能力；六是主动性与创新性结合的能力；七是参与决策的管理能力。

张凤阁自1972年参加工作以来，从普通工人做起，半路学习，于1976年投身财会事业一直至今，他的职业生涯可以用“财务人生”来描述。30年来，从普通会计、科长、处长到总会计师，一步一个脚印，逐步成长为国有大型企业集团的财务掌舵人，人生的每一个拐点，他都能从容应对。如今的张凤阁，集企业管理者的胸怀大局、财务工作者的严谨细致于一身，是一位既能当主角，又能当配角，既能夯基础，又能创新路的优秀财务管理工作者。

当笔者带着感动和敬仰之情结束这次采访之旅时，眼前浮现出一片无际的海面，大连港――这艘国际航运中心的旗舰正在扬帆远航。

建投集团工会总结篇4

提起歌华,其名如雷贯耳,其绩硕果累累。

歌华的影响力与美誉度在北京奥运会得到了总体绽放。仅在奥运会期间,歌华集团圆满完成了奥运票务系统服务、2008北京国际新闻中心建设与服务、“同一个世界、同一个梦想”主题展览、北京奥运会及残奥会开闭幕式音乐制作、北京奥运会及残奥会体育展示培训服务和奥运节拍等多个大型奥运项目。

不难理解,因此,2008北京国际新闻中心项目组、“同一个世界,同一个梦想”大型主题展览项目组获得北京市奥运立功奖状。北京歌华文化发展集团成功斩获北京奥运会、残奥会先进集体;奥运体育展示培训项目组获得北京市工人先锋号称号。

1999年10月1日,为庆祝建国五十周年,首次由北京歌华文化发展集团专业美术人员绘制的主席画像在游行彩车中展现。同时歌华还承担了“敢叫日月换新天”、“喜看稻菽千重浪”、“世上无难事,只要肯攀登”、“建设有中国特色社会主义”等四辆中央级彩车和北京彩车的设计制作工作。

2006年9月27日,“中关村科技园区雍和园”、“国家网络游戏动漫产业(北京)发展基地” 在歌华大厦举行揭牌仪式。

人民日报撰文高度评价,歌华集团已成为政府开展重大政治社会文化活动的主力军。

但其幕后的歌华人好像不太为人知。

2008年12月,在“西区艺术A大道”初次见到歌华文化发展集团董事长王建琪,记者不禁对歌华红色天安门的LOGO产生了强烈的兴趣。经解释,原来这个标识来源于歌华前身北京市广告艺术公司在1979年设计的标识,并稍微修改沿用至今。如果追溯的话,歌华的前身是有着五十多年历史的北京市美术公司和北京市幻灯片厂,主要以广告、幻灯图片和美术用品等生产经营业务为主。

牛年春节之后,记者欲采访王建琪,他在电话中告诉《中关村》杂志,歌华集团作为首都国有文化骨干企业,积极参与到奥运工作的筹办中,为北京2008年奥运会的成功举办作出了自己的突出贡献,圆满完成了市委、市政府和奥组委赋予我们的任务。这些都是北京市政府领导的结果,我们不敢居功。王建琪甚至极其谦虚地说:“如果采访我,我可能说的会比较严肃,会是件无趣的事情。”

作为行事低调的国有文化企业集团领航者,王建琪谨慎地表示,歌华集团始终坚持市场效益与经济效益的协同发展,弘扬国家和民族的主流文化形态,得到了社会和业界的高度认可。歌华集团承担了中央和地方众多的大型文化交流活动和文化项目,带动了集团运作能力,确立了歌华品牌的地位。

王建琪虽然委婉地拒绝了采访,但他仍为记者积极推介了歌华集团谙熟奥运业务和负责集团投融资的李丹阳副总经理。

由于更想从事文化市场领域的工作,李丹阳在王建琪的感召下于2001年加盟歌华。此前,作为国务院学位办文理医处的处长,作为中国职业性学位的发起者之一,李丹阳不无自豪地说,MBA、临床医学博士硕士、教育硕士、法律硕士、MPA等这些专业学位都是他在学位办期间力主推动出台的,也算作自己在国家机关14年公职生涯留下的遗产吧。

“12345” 成长的符号

李丹阳欣喜地表示:“北京歌华文化发展集团成立于1997年12月,是北京市的大型国有文化产业集团。歌华集团秉承‘传承华夏文明,做优秀文化的创造者和传播者’的使命,致力于文化产业改革与发展,壮大国有文化企业实力。”

“歌华集团坚持‘以品牌融合资源,以文化创造价值’的经营理念,确定了‘集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元’的资产结构体系。集团本部履行战略制定、投融资、资产管理等职能;下属‘文化’、‘传播’、“科技’三个中心履行战略执行、主营业务发展、资产授权经营的职能;三个中心下属板块型公司为专业化公司,负责项目操作和经营计划的执行。文化中心以中华世纪坛为平台、传播中心以歌华开元大酒店(传媒主题酒店)为平台、科技中心以歌华大厦为平台发展相关业务。歌华集团有效利用政府、社会、市场资源,成功运作了一系列大型文化项目,获得业界和社会的认同。集团业务范围涉及文化创意产业,文化项目投融资,文化基础设施投资、管理及运营等领域。”

“12345”是歌华人形容自身成长的一个形象的总结和概括。

李丹阳告诉记者,1是指一个阶段,也即经过十年的努力,歌华集团第一个发展阶段即培育形成期的发展目标任务基本完成。2是指两次改革,是指歌华集团迈出的以资产重组、联合改制、整合资源、建立文化企业集团为目标的第一次改革和以整合资产、优化资源、推进股份制改造、建立现代企业制度为核心的第二次改革。通过两次改革,确定了“集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元”的资产结构,建立起了具备市场经济主体地位和现代企业制度的大型文化产业集团。3是指三大平台,文化、传播、科技中心三大产业发展平台。文化中心是主业发展的核心、传播中心和科技中心主业发展的支持和保障系统,三个中心互为依托和借助,实现资源共享、共同发展。4是指四个创新,歌华集团坚持推进文化创新,即以建立“文化、传播、科技”三个产业发展平台和实施“3+2”发展战略为核心的产业创新;以建立“集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元”的资产结构体系为核心的机制创新;以建立集团人力资源“343”结构体系为核心的管理创新;以文化项目带动基础设施建设为核心的经营创新。5是指五大板块,歌华集团形成了集约化的五大文化创意产业业务板块,基本建立起了科学合理的业务格局,即文化会展、演出活动、媒体经营、文化信息技术、文化设施运营与管理五大主业。

可喜的是,在歌华集团定义为培育形成期的这10年间,从最初级的企事业生产单位逐步过渡到了现在的具备市场经济主体地位的大型产业集团。从资产规模看,歌华由最初的3000万元发展到了现在的30亿元。

服务保障 助力奥运

李丹阳介绍说,歌华集团奥运工作的特点有:承担的奥运项目多、任务重。参与奥运项目的人员多、涉及面广。一、一切服务奥运,集团干部职工积极参与奥运、奉献奥运。为确保完成集团各奥运项目,做好奥运服务保障工作,集团建立了“一切为了奥运,一切服务奥运,一切为奥运让路”的战时工作机制,动员集团全体职工积极参与奥运、建设奥运、服务奥运和保障奥运。在奥运期间,总计约有2300名集团干部员工参与服务保障奥运工作。二、聘请策划筹备奥运工作的国内外专家多。奥运票务由歌华特玛捷票务有限公司作为奥运会票务服务独家供应商,负责销售包括第29届奥运会、第13届残奥会在中国奥委会管辖区内销售的奥运门票。为确保奥运票务系统运营安全,公司专门聘请曾参与过雅典奥运会票务的美国专家团队20多人,负责北京奥运票务系统的技术支持和运营指导,确保了奥运票务销售顺利推进。

歌华集团物业设施举办奥运活动多、安全任务重也是一大特点,李丹阳如是说,歌华大厦是集团重点加强奥运安全保障工作的物业设施之一,它承担着奥运票务、奥运音乐制作、奥运体育展示培训、歌华有线前端机房等重要的奥运项目;中华世纪坛承担着“同一个世界,同一个梦想” 奥运展览、北京2008年残奥会火炬接力活动和海淀区世纪坛奥运城市文化广场活动等大型奥运项目;歌华开元大酒店承担着2008北京国际新闻中心的任务,是奥运会期间北京市政府为接待非注册媒体记者的唯一官方的工作场所和“记者之家”。

记者还了解到,歌华举集团之力,投入财力物力多来助力奥运。一、集团在同期操作项目多,人员调配相对紧张,资金周转相对困难的情况下,举集团之力,奥运项目投入财力物力多。二、奥运设施安全改造费用多。新闻中心建设工程是在歌华开元大酒店装修改造基础上进行的。自2007年3月工程启动以来,为满足新闻中心的功能需求所增加的建设项目,改造资金已先后增加致几千万元,考虑到政府资金报审程序的周期较长,为保证工程顺利按期完工,集团积极协调酒店,先行垫资了大部分工程改造费用。

“回顾2008年集团的奥运工作,我们所承担的各奥运项目取得了圆满成功,赢得了上级领导和社会各界的一致好评。”李丹阳同时表示,歌华通过自己的努力赢得了市委、市政府和奥组委的认可和一系列的表彰奖励。集团要总结发扬服务保障奥运过程中积累的成功经验,继续开拓进取,勇于创新,并将紧紧抓住奥运契机,继承好后奥运遗产,以更好地推动集团成长期各项工作的发展,为集团持续健康发展做出新的贡献。”

世界一流的文化服务供应商

根据歌华集团总体发展战略和发展步骤,从2008年起,歌华集团正式进入成长期,其发展目标是用10年到15年的时间,实现歌华集团由投资管理经营型企业集团向投资管理型产业集团的转型;资产规模在形成期基础上翻两番,达到120亿至150亿元之间;主业突出,核心竞争力增强,至少有三个主业板块在国内同行业中处于领先地位,并相应培育出3个在国内或国际资本市场上市的骨干企业;形成公司管理、项目运作的国际化、专业化模式,适当拥有国际营销渠道,有选择地参与国际文化经济竞争;业务覆盖地域逐步走向国内主要城市、地区,适度涉及港澳及欧美市场;基本形成企业文化。

具体而言,歌华集团将完善“集团国有独资、中心集团控股、板块资本多元”的资产结构体系,实现集团向投资管理型产业集团的转型。集团本部履行战略制定、投融资、资产管理和非传统业务的研发等职能,是集团的投融资中心;“文化”、“传播”、“科技”三个中心履行战略执行、主营业务发展、资产授权经营的职能,是集团的利润中心;中心下属板块型公司为专业化公司,负责项目操作和经营计划的执行,是集团的作业中心。

在主业方面,歌华集团将在这一发展阶段做强主业,形成核心竞争力。因为成长期的重要标志是集团核心主业的形成,集团将选择性确定三个中心主营业务,长期持之以恒地打造。此外,歌华集团还将从内容系统、技术系统、运营系统、渠道设施系统、投融资系统五个方面打造主业。在这一发展阶段,歌华集团还将积累形成核心资源,加大对品牌性项目、品牌无形资产、渠道性基础设施、营销网络、自主知识产权原创项目、核心技术方面的投资,形成主业核心资源,并建立主业赢利模式。

建投集团工会总结篇5

关键词：国有资产 运营管理 存在问题 发展举措

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）01-294-02

经过了多年的发展，苍南县国有资产运营得到了一定的成效，同时也摸索出一套国有资产运营管理行之有效的办法，准确把握功能定位，充分发挥比较优势，不断提升自身的活力、竞争力与影响力，较好地盘活国有资产存量，确保国有资产保值增值，充分发挥国有资产运营在推动经济和社会发展中强有力的保障作用。但是受经济体制改革的深入，加上国有资产运营管理体制不完善等多方原因，苍南县国有资产运营管理也存在着一些问题有待解决，主要有以下几个方面：

1.公司职能定位偏重“政府性”，缺乏中长期发展战略。公司的发展缺乏战略意识，缺少中长期项目发展规划、资金筹集和投向长远规划，经常承担应由政府财政安排的相关项目支出，既加重了公司的负担，又影响了公司经营目标和资金计划的制定和实施，成为公司运行稳定的主要不利因素。公司既是企业，又是行政，导致项目融资、建设、管理“三分离”的问题，作为项目投融资和建设的实施主体作用未能有效发挥。

2.国投集团以资产营运的形式开展各项业务，并将定位倾向于以政府投融资平台为重心，如此，势必将企业完成投资额作为业绩考核的主要指标，导致国企产生过度投资倾向，极可能超越承载能力，产生潜在财务风险。企业资产负债率上升，还债压力加大，并挤压企业利润；同时一些项目利率高，企业由此产生流动性风险。

3.项目建设资金来源渠道单一，公司融资问题依然突出。融资渠道主要依赖银行贷款，且以固定资产投资项目贷款为主。银行信贷资金受银行短期偏好信贷倾向、资本金偏低及计划性经营理念等方面的限制，很难在企业贷款融资中发挥应有的作用。同时受市场和政策影响大。如横阳支江堤防加固工程项目，是以国投集团为项目法人单位，负责项目贷款融资。原本该项目总额6000万元贷款已通过农发行贷款授信，但由于农发行贷款政策的变更，致使贷款落实不了。一方面，占用了政府对投资项目的财政性资金安排；另一方面，也间接影响后续项目融资。

4.内部管理机制不够完善，法人治理结构需要进一步到位。一方面，公司“董事会、监事会、经理层”在法人治理机构的设置上是健全的，但由于公司职能定位的“政府性”，没能建立起真正“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的现代企业制度，相互制衡机制欠缺，造成决策与经营难以分离，项目推进效率低下等治理问题，约束力度不够，风险与责任欠对称。另一方面，责权利相结合的内部收入分配制度、内部考核制度尚未真正建立，缺乏长效激励机制，难以有效衡量公司经营者为企业利益所做的贡献，一定程度上制约着国有公司的正常运营与良性发展。

随着国企市场主体和法人地位的确立，国有经济发展竞争越来越激烈。这就决定了苍南县国有企业面临进一步深化改革、提高素质的双重任务。因此，发展国有经济，加强国有资产运营管理，必须做到监管与服务并重，创新与规范并重，发展与提高并重。为不断深化国有企业改革，破解要素制约，做大做强做优国有集团公司，我们的做法和思路：

一、整合重组，推动企业转型升级

1.按照《苍南县国有资产营运有限公司重组方案》进行整合，重组成新的苍南县国有资产营运有限公司后，利用股权重组、企业优化组合方式，2013年11月苍南县国有资产投资集团有限公司挂牌成立。重组后公司拥有控股子公司共计34家，其中一级子公司32家、二级子公司2家，经营范围为国有资产实业投资开发经营、土地平整开发、水利水电设施投资建设和营运、风景区与旅游项目开发建设，主要负责县基础设施建设项目投融资，投资覆盖城建、交通、引供水、围涂造地、港口、旅游等领域。2014年，根据苍南县国资办[2014]8号《关于同意注销县城市建设投资开发有限公司的批复》文件规定，国投集团完成了对苍南县城市建设投资开发有限公司解散注销工作。该公司原来的经营范围和融资功能也并入国投集团。根据苍政发〔2014〕168号和苍国资办〔2014〕165号文件精神，撤销苍南县金茂国有资产经营有限公司、县粮油总公司和县能源发展有限公司，其人、财、物成建制划入国投集团。在“统一监管、委托管理”模式前提下，进一步推进企业整合重组，做大做强集团公司。至2015年公司资产总额达113.9亿元。

2.根据国发[2014]43号《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》文件精神，公司在推进企业整合重组，做强做大做优集团公司的基础上，进一步推动企业转型升级。一是突出企业战略地位、集团管控和盈利能力建设，优化国有资产布局和结构，更好地发挥国资在经济转型发展中的支撑作用；二是逐步从政府融资平台转变成为经营型公司。积极寻找合作机会，加强与社会投资机构合作，紧紧围绕服务国家战略，落实国家产业政策和重点产业布局调整总体要求，优化重点投资方向和领域。重点向风电、核电等科技含量高的新能源项目和风景旅游开发等资源节约型、环境友好型项目发展，进行充分的可行性论证，在风险可控的前提下，研究股权投资的可行性，采用PPP合作模式或其他合作模式推进企业转型升级，打造公司集团化建设。

二、拓宽融资，助力县域经济发展

1.深化国投集团和金融机构的金融合作。加强业务沟通衔接，通过银企合作洽谈会、项目融资推进会等多种方式，加强公司和金融机构的业务交流与合作，全面推进深化金融合作关系。国投集团通过积极努力、多方举措向中国银行、国家开发银行、农业发展银行等金融机构贷款，积极融取资金，保障苍南县重点项目的资金需求。2012年公司全年度共筹集资金37974万元，归还项目贷款25263万元，归还流动资金贷款4000万元，归还利息5811万元；2013年共筹集资金44755万元，其中落实银行贷款2.6亿元，归还项目贷款12909万元，归还流动资金借款28584万元，归还利息3996.47万元；2014年共筹集资金96755万元，归还项目贷款47141万元，归还流动资金借款46084万元。

2.积极探索信托融资、企业债融资、金融租赁融资等新的融资模式。2011年底，国投集团拟启动发行企业债券融资。在前期准备工作过程中，国投集团分别对瑞安市国有资产投资控股有限公司、乐清市国有投资有限公司、玉环县交通投资集团有限公司进行了学习考察，对企业发行债券的组织架构、资产整合、审批流程、费用支付有了初步了解。由于苍南县担保抵押物不足等问题致使发债申报工作一度停滞不前。针对这一现状，国投集团想方设法，集思广益，2015年6月通过东方金城国际信用评估有限公司综合评定，本公司长期信用等级为AA级，解决了发债申报抵押物瓶颈问题。2015年10月11日正式获得国家发改委批复文件。本次国投集团企业债券发行额度8亿元，期限7年，利率5.58%，所筹资金将用于苍南县保障性住房等重点工程建设，有力推动了县域经济的快速发展。标志着苍南县国有企业进入债券市场实现了直接融资，进一步提高了苍南县在全国的知名度，该融资方式也将大大节约融资成本。

三、完善考核，强化企业内外监督

1.建立经营费用考核责任制，实现增收节支。为促进各子公司增收节支，国投集团从2012年开始根据上一年度预算指标执行情况，结合实际工作开展情况，通过调查研究，明确了当年度子公司考核指标，建立了经营费用指标考核责任制，采取了企业负责人薪酬和企业经营业绩挂钩形式，与下属子公司签订经营考核责任书。通过责任书的签订，督促执行，使企业真正做到有预算、有控制、有审计、有评价、有奖惩，逐步建立起责、权、利三者相结合的激励约束机制，规范子公司的费用支出，提高子公司经营效益。2015年国投集团下属子公司―县肉联有限公司实现减少亏损40万元。

2.增强监督、防范化解财务风险。为增强抵御风险和防范风险的能力，结合实际情况，国投集团采取内、外结合方式强化企业监督机制。针对企业内部监督，国投集团制定了七大措施：一是执行系统财务快报制度，严肃财务报告法规，确保信息对称，切实掌握公司财务运行动态；二是落实财务审计制度，采取内部审计、专项经济责任审计、年度审计相结合的措施，强化财务监督；三是落实融资贷款和担保的报告备案制度，优化企业负债结构，降低融资成本，防范财务风险；四是建立债务预警机制。与有关子公司签订责任书，落实偿债责任；五是全面清理债权债务；六是要求财政对政府性投资项目列入预算，用于偿债；七是加强资金统筹管理，提高资金使用效率。外部监督国投集团主要是通过加强对企业关键业务、重点领域、重要环节的监督。充分利用互联网等现代科技手段，建立统一的信息公开平台，依法依规，及时披露公司经营情况、财务状况等信息，有效保障社会公众对企业国有资产运营的知情权和监督权。

四、修炼“内功”，完善集团制度建设

1.管理是企业持续发展的“源动力”。国投集团根据国资办《董事会工作规程》、《监事会工作规程》和《经营班子工作规定》明确公司董事会、监事会、经营层职责，完善公司组织结构，理顺公司管理机制。规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用。结合本公司的特点和性质，制定《苍南县国有资产投资集团有限公司融资担保管理制度》、《苍南县国有资产投资集团有限公司产权管理制度》、《苍南县国有资产投资集团有限公司财务管理制度》等一系列的制度，不断完善公司融资、资产处置等管理。根据撤并后公司的现实状况，重新修订《苍南县国有资产投资集团有限公司工资管理制度》。深化企业用人制度改革，建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度。完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。2013年、2014年国投集团连续两年被评为苍南县国资系统先进单位，也是唯一获此殊荣的集团单位。

2.编制中长期发展规划。以做强集团化公司为目标，结合公司实际，深入实施“打造规范国有企业，有效管理国有资产，确保资产保值增值，实现资产良性运营”的企业发展战略，制定公司五年和长期发展目标规划，分年度、分阶段逐步实施。组织综合素质教育活动，采取“请进来，送出去”等形式开展各类培训。派遣公司管理人员参加“新常态下政府债务管理及平台发展转型与融资创新高级研修班”。大力推进电子政务建设，充分利用OA系统、QQ、微信等电子化手段，促进公司工作提速提效提质。加强和改进宣传工作，大力推进集体门户网站建设，有关集团公司的重大事项和资产公示公告及有关子公司的重要工作情况等信息。充分发挥国企品牌响亮，底子雄厚，工资福利待遇稳定等招才优势，吸引高新人才助力集团发展。加强工会组织建设，积极开展工会各项工作，提高职工的凝聚力和企业归属感。2015年走访退休职工248人次，发放慰问金11.3万元。

五、加强党建，提高队伍政治素养

1.党建工作的重点在于抓好基层党组建设，国投集团把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，创新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。2015年4月召开全体党员大会，选举产生第一届中共苍南县国有资产投资集团有限公司总支委员会委员；5月份党总支下属四个支部完成换届选举工作。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，创新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。认真落实党风廉政建设责任制和“一岗双责”责任制，完善反腐倡廉制度体系，严格落实反“”规定，努力构筑企业领导人员不敢腐、不能腐、不想腐的有效机制。制定印发《党风廉政建设责任制考核办法》，并与子公司签订党风廉政建设责任书。编制党建工作计划、廉政宣传教育工作计划。认真按照《关于实行党风廉政建设责任制的规定》落实领导班子成员责任分工，认真履行“一岗双责”。真正落实“国有企业党组织要切实承担好、落实好从严管党治党责任”。2012年、2013年国投集团党委获得县国资系统“先进基层党组”称号。

2.有计划有针对性地开展企业领导干部和职工政治素养培训和轮训。2014年3月份始开展为期一年的“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”教育实践活动。组织职工到社区参加帮扶生活困难群众，开展学习党的十和十八届三中、四中全会精神培训。强化党组织在企业领导人员选拔任用、培养教育、管理监督中的责任。成立“正风肃纪”工作小组，不定期开展对本企业及子公司进行专项整治和效能建设情况检查。开阔视野、创新思维，抓好理论和时事政治学习，打造一支结构合理、素质优良的人才队伍。

参考文献：

[1] 关于深化国有企业改革的指导意见，2015年

[2] 苍南县人大预算执行草案，2013、2014年

[3] 关于加强地方政府性债务管理的意见，2014年

[4] 深入学习贯彻中央，扎实推进国有企业深化改革.浙江国资，2015（8）

[5] 完善管理体制 推动整合重组.浙江国资，2012（2）

建投集团工会总结篇6

【关键词】事业部制 财务管理 职能定位 体系建设

事业部制结构最早源于美国的通用汽车公司。事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）来划分部门，设立若干事业部。企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理，对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求，同时关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。建立合理有效的事业部财务管理体制，并对各级财务职能进行合理定位，直接关系着各方利益、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，还关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重要问题。

一、事业部制财务管理体制

（一）基于事业部的财务管理体制

一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M型财务管理体制”。

（二）事业部财务机构及其职责权限

事业部和各分公司一样本身并不具备法人资格，只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构，在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻集团总部的管理负荷。从财务管理上看，事业部和各分公司一样在税务、利润分配上无管理权利；在内部管理上，事业部可作为一级利润中心，进行独立核算，但仅限于集团内部层面，其往来账户的设置也是在集团整个结算中心设置的内部账户，具备对各级债权债务的归集权，但不具有对债权债务的收支处置权。集团总部可对事业部实行“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制， 但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属分公司或项目部等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；（3）实施对事业部下属分公司项目部等的财务运作过程的控制；（4）依据总部业绩衡量标准，强化对分公司项目部等的管理绩效考核；（5）规划与调控事业部范围内各分公司项目部之间的资金调剂与配置等；（6）审核汇总上报所管辖范围内的各项财务报表。

事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务负责人由总部直接委派，在行政职务级别上相当于事业部部长助理，从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属分公司项目部的财务部门的设置及财务经理的任免由总部决策，或交由分公司自行推荐并在总部备案，各分公司项目部的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。

二、事业部制财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位

（一）集团公司财务部

集团公司财务部对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

具体而言，集团公司财务对事业部的管理活动特点有：

1.集中筹资、融资、担保权

资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部须向总部办理贷款手续，按规定自行支付利息费用；为保证资金安全使用，集团公司设立财务结算中心，加强对集团内部资金使用的安全性管理。事业部无对外担保权，担保由集团总部办理。

2.集中投资权

事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，按照《投资管理办法》，实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应核算到位。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。

3.集中发票购领管理权及利润分配权

发票管理也属财务管理的一项重要内容。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；统一缴纳税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。集团事业部和各地分公司一样不具有独立法人资格，纳税主体是集团公司，利益分配权归集团公司，集团公司依据资产经营责任书和其他相关规章组织对事业部及各分公司项目部年度经营成果进行考核。

(二)事业部或分公司直属财务部

事业部财务管理活动主要是对所管业务的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，要求各事业部或分公司分别设置财务管理组和会计核算组。通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，为财务管理提供决策数据，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

(三)事业部或分公司所属基层职能单位财务核算机构

事业部或分公司项目部设会计核算组，其会计核算应涵盖项目的全过程，参与项目的最终决算。项目组会计核算人员应按照施工项目组织会计核算工作，根据经济合同的实施情况与签订的合同或协议及时办理价款结算，加强工程项目营业收入的核算和施工项目的成本费用管理，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作，各项成本费用开支必须以真实的经济业务、合规的内部程序和合法的相关票据为依据，保证成本费用和经营成果的真实性和完整性；项目部各个项目的会计核算应纳入集团公司财务信息化系统，财务报表应纳入集团公司合并报表体系，并保证会计资料的完整，按会计档案管理规定归档保存。对大型项目及重点工程项目，要高度重视项目竣工决算后后续收付款、往来结算和债权债务处理情况。

三、事业部制财务管理体系下财务信息化建设

（一）资金结算平台的建立

事业部制财务管理体系下，在内部管理上，事业部作为一级利润中心，进行独立核算，但其不是法人，没有对外结算账户，集团公司以资金结算中心为平台为事业部开立内部结算账户，事业部下再开立其所属基层各级单位内部结算账户，从而加强资金使用的安全性管理，同时注销各二级财务机构在各专业银行的账户，集团内部所有资金由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；并执行资金的有偿占用；各单位通过资金结算中心统一结算。

建投集团工会总结篇7

中电投绥阳化工有限责任公司氯碱分公司（以下简称“氯碱分公司”）地处贵州省北部绥阳县蒲场镇，为中电投贵州金元集团公司所属三级单位，是中电投集团五大产业集群之一的贵州产业集群中煤矿、自备电厂、氯碱及水泥生产循环经济产业链的核心产业，也是我国西南地区规模比较大的在建化工企业，2013年1月正式成立。现有93名合同制员工，13名劳务工，预计投产后，员工总人数将达到1300人（合同制1000人、劳务工300人）左右。

氯碱项目设计规模为年产30万吨烧碱、48万吨电石和30万吨PVC。总投资35.53亿元，占循环经济产业链项目总投资的42%。目前，场平工作已接近尾声，氯碱项目初步设计正在进行资料汇总，主机设备已经完成招投标，辅助设备招标文件正在编制；电石初步设计已经完成，正在编制电石项目EPC总承包公开招标文件；项目年底前土建开工，预计2015年6月底前正式投产进入商业化运营。生产的氯碱、氯气和PVC等产品将投放市场，参与市场竞争。

同志在党的十报告中明确指出“文化是民族的血脉，是人民的精神家园。全面建成小康社会，实现中华民族伟大复兴，必须推动社会主义文化大发展大繁荣，兴起社会主义文化建设新高潮，提高国家软实力，发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会，推动发展作用。”由此，在加快推动中电投绥阳氯碱分公司建设发展同时，必须针对未来生产经营和市场营销，通过企业文化建设，着手提升企业软实力和竞争力。

一、增强对企业软实力竞争力和企业文化内涵的认识

（一）企业软实力和竞争力

企业软实力是企业文化所包含的核心价值观、企业精神、工作理念、行为规范、社会责任意识及由此凝聚而成的社会声誉、市场信用和品牌影响力。在企业内部表现，是具有良好企业文化所构成的凝聚力、管理科学和高效率；在企业外在表现是企业社会信誉、企业品牌及对行业实际影响能力。拥有一定的企业软实力，在获取市场先机、赢得客户和低成本融资等方面就占据了绝对优势，在参与市场竞争时，就会增强市场信誉和溢价空间，从而提升企业竞争力。

竞争力是在竞争性市场中，企业所具有的能够持续地比其它同行企业更有效地向市场提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合能力。企业软实力制约竞争力。

（二） 企业文化内涵

企业文化是企业在生产经营和市场经济实践过程中，逐步形成并为全体员工认同遵守、带有本企业特色的核心价值观、企业精神、工作理念及行为规范的总和。把文化改变人的功能用于解决企业管理问题，产生了企业文化。

企业文化内涵是由企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化和企业的物质文化等构成。企业精神文化是在长期生产经营活动中逐步形成，经过概括、总结和提炼而得到的思想成果和精神力量，是企业生存发展的精神支柱；企业制度文化是由企业规章制度、组织机构和管理模式构成的外显文化；企业行为文化是员工在生产经营、教育培训、宣传鼓动以及文体活动中产生的文化现象；企业物资文化是通过重视产品开发，提高服务质量和产品信誉，美化生产和生活环境，增建文化设施等物质现象体现出的企业文化理念。

二、明确企业文化建设对提升企业软实力竞争力的重要作用

当前，氯碱化工企业之间竞争，越来越表现为企业文化竞争，企业文化建设已成为提升企业软实力竞争力的坚强基石，对提升企业软实力竞争力的作用也越来越重要。一是凝聚作用。能把员工思想认识凝聚在一起，把企业利益和员工利益统一起来，最终实现企业与个人双赢；二是导向作用。企业价值观与企业精神为企业发展确立了具有长远意义的正确方向，在市场竞争中，为企业制定战略和策略提供依据；三是激励作用。企业文化建设所形成的内部文化氛围和价值导向，能激发员工的主动性和创造性，把潜在智慧诱发出来，聪明才智得到充分发挥；四是约束作用。员工行为规范制度为员工圈定了正确行为规范导向，对散发不利于企业长远发展的言行，起到约束作用，并提高员工的责任意识，增强使命感。

三、氯碱分公司企业文化建设面临的主要问题

氯碱分公司企业文化建设已呈现良好开局，同时也存在问题：

（一）对企业文化建设的认识尚未提升到应有高度。公司刚成立，从领导班子来说，企业未投产，产品没上市，主要精力忙于工程项目推进和建设，对企业文化建设的作用尚未充分认知到；从员工角度说，现有员工大多来自遵义碱厂，其余来自全国部分同行企业和大中专院校毕业的学生，既对中电投集团和金元集团的特色企业文化理念没有真正理解，也对企业文化建设所包含内容缺乏足够认识，企业文化建设主要靠主管部门在做，缺乏群体性。

（二）企业文化建设工作还滞留在表面上。仅搞一些文体活动，没能真正把企业文化内涵与相关形式很好结合起来，流于形式。

（三）党建与企业文化建设工作未能做到融会贯通。企业文化建设工作缺乏有效组织和领导，经常是单打一，影响企业文化建设整体协调和推进。

（四）尚未建立企业文化建设工作考评机制，做好做赖无从考核。

应该说，氯碱分公司企业文化建设工作正在起步，存在的问题带有一定普遍性。

四、企业文化建设指导思想

以金元集团《2013年―2016年企业文化建设实施方案》及《品牌文化导入方案》为指导，突出建设打造九大企业文化等重点，创造独具特色的企业文化。

五、企业文化建设工作目标

以塑造企业良好形象、提升全体员工专业能力和思想道德素质活动为载体，以加快项目建设、提高企业竞争力和经济效益为中心，为建设国内一流化工企业、成为金元集团新的经济增长点而奋斗。

六、企业文化建设的主要途径

金元集团的《2013年―2016年企业文化建设实施方案》，全面安排和部署金元集团近期及未来三年间企业文化建设工作。氯碱分公司必须根据金元集团总体要求，结合自身实际，坚持以人为本，通过以打造九大企业文化为主要途径， 抓好企业文化建设，构建氯碱分公司的特色企业文化。

一是遵循“勇于开拓，不怕困难，埋头苦干，精益求精”金元精神及“人和，效优”金元核心价值观，打造精神文化。精神文化是人的精神食粮，孕育人的精神家园，决定人的精神状态和精神生活。金元集团确立的企业核心价值观和企业精神涵盖了金元集团整体“意识形态”内容，是原有金元文化与中电投集团企业文化有机结合及无缝对接，集中深刻反映了金元集团全体员工团结一致、锐意进取、蓬勃向上的良好精神风貌。要组织员工，认真领会实质，逐步把金元核心价值观和企业精神融化在实际工作和生活中，提升企业和员工思想和道德品味；要做好分阶段贯彻落实，逐步形成统一认识和自觉行动。

二是打造管理文化。氯碱分公司做为金元集团乃至中电投集团第一个化工企业，不能完全照搬照抄电力系统管理模式，应考虑自身特点，引进消化国内外同行业先进科学的管理模式和经验，同时健全规章制度体系，切实实行从严管理，科学管理。要遵循“只为成功想办法，不为困难找理由”的金元执行理念，强化执行力，做到政令畅通，管理到位。

三是遵循金元集团“相马不如赛马，能耐决定舞台”的用人理念，打造选人用人文化。坚持“以德为先，德才兼备”和“公开、公平、公正”原则，加大岗位竞聘力度与考核力度，为员工个人成长成才搭建公平合理的平台，真正让德才兼备员工有广阔发展及茁壮成长的空间，让平庸、碌碌无为者及投机专营者没有可乘之机。

四是遵循金元集团“清白做人，干净做事”的廉洁理念，打造廉洁文化。廉洁是分公司领导做人取信于民的基础，是企业长盛不衰的根基之一。必须坚持预防为主，惩防结合，通过开展廉洁自律和公仆意识教育，时刻做到警钟长鸣；建立健全规章制度，严格履职和办事程序，堵塞漏洞；大力宣贯和执行中央提出的“八项规定”，严格控制职务消费；完善监督机制，自觉接受群众监督，杜绝腐败问题的发生；

五是遵循金元集团“小利润大市场，控本增效赢市场”的效益理念，打造效益和营销文化。采取多种形式，紧紧依靠和鼓励员工勤俭办企业，紧扣各生产工艺流程，努力控制生产成本，确保产品质量，增加效益；提升市场意识，通过诚实守信和细致周到的服务，赢得客户的信赖，从而扩大产品销路，提高氯碱分公司的竞争力和生存能力。

六是打造企业行为文化。无论是企业行为还是企业人的行为，都不同程度地折射出企业文化内涵。通过强化央企的政治责任、经济责任和社会责任，在环保、增效和社会担当等方面，树立氯碱分公司良好形象；通过强化员工职业道德和个人修养，努力规范员工行为；全面推广和应用中电投集团VI系统，在不断树立企业良好形象同时，扩大知名度。

七是遵循金元集团“团结合作，优势互补，相互欣赏，共同成功”的团队理念，打造和谐文化。构建社会主义和谐社会是党加强执政能力建设的五项任务之一。构建和谐社会，企业必须优先构建良好的内部和谐关系。通过开展密切联系群众活动，切实转变工作作风，分公司领导要建立自己的联系点，经常深入员工当中，发现员工普遍关心的热点难点问题，不回避矛盾，努力解决员工生活和工作中的困难，关心员工的冷暖，做好“五必访、五必谈”，赢得员工的信赖和支持；在员工内部反复提倡求大同存小异，相互理解和包容，从而构建健康和谐的人际关系及上下级关系。

八是遵循金元集团“以人为本，生命至上”的安全理念，打造安全文化。安全是化工企业的“命根子”，是稳步抓好生产的基础和前提。通过落实安全生产责任制，严格执行各项规章制度，强化安全防护措施；开展多种形式的安全教育和培训，培育确保安全生产的根基，最大限度减少或杜绝发生安全事故。

九是遵循金元集团“务虚更要务实，投入更要产出”的党建理念，打造党建文化。要服务大局，紧紧围绕氯碱分公司当前项目建设中心，通过班子建设，把氯碱分公司班子建设成政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好，领导放心，群众满意的坚强领导班子；通过开展“党员示范工程”活动，推动创建标准化党支部，切实发挥基层党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用；通过贯彻党的“十”精神，更加坚定理想信念和道路，自觉为实现“中国梦”奉献聪明才智；要积极探索党建与企业文化建设有机结合的新路子，做到两者相互促进、有机结合、共同提高。

七、企业文化建设采取的主要措施

（一）认真贯彻落实金元集团《企业文化建设实施方案》。成立氯碱分公司组织领导机构，指导企业文化建设工作；重新修订《氯碱分公司企业文化建设实施方案》，做到有目标、有步骤和有措施。

（二）宣传倡导，形成共识。金元集团企业文化理念是企业在实际工作中，通过全体员工共同努力提炼的，企业文化理念的确立，不是为了好看，是为了凝聚共识和力量，提升企业软实力和竞争力，更好地为员工赢得利益、为国家创造财富。所以，必须采取多种形式，通过大力宣传倡导金元集团特色企业文化理念，将其逐步渗透到各项工作及员工的行动中，并在实践中不断丰富其内涵，真实做到落地生根，开花结果。

（三）领导班子带头身体力行。领导班子是企业文化建设的龙头，其行为对员工起着绝对示范作用。要培育和维护企业共同价值观，分公司领导本身就应成为这种价值观的化身，并通过自身行动，向全体员工灌输企业价值观；在改进领导工作作风，提高工作能力和增强个人修养的同时，还需注重对企业文化建设的总结培育、宣传倡导和表率示范，力争在具体工作中始终体现企业核心价值观和企业精神。

（四）健全和完善各项管理制度。企业文化是软硬结合的管理方法。在企业文化建设过程中“软硬”兼施，相得益彰。培育员工整体价值观，必须健全和完善必要规章制度，对员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

（五）加强培训，提高素质。员工基本素质不高，提升软实力竞争力是不可能的。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。要制定和完善培训计划内容，通过专题讲座，对员工进行企业核心价值、职业道德、经营思想及团队意识培育灌输，进行文明礼貌和行为规范教育，经考核合格后上岗。

建投集团工会总结篇8

文化集团应根据国家现行的财经政策和集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，设计集团的财务管理模式。

一、财务管理的组织结构

集团内部的组织机构比较复杂，一是集团本部；二是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）及部分事业性质的单位；三是企业（公司、事业单位）投资举办（包括全资、控股、参股）的企业（公司）。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

由于集团是由不同业务、不同属性或生产不同产品的多个单位组建而成，因此，集团内部财务组织机构应分为三个层次：第一，为集团财务部。集团财务部作为集团总部的职能部门，对外代表集团与政府有关部门和相关单位发生业务关系，对内代表集团对成员单位行使财务管理职能。第二，为集团成员单位的财务管理机构。这一层次可按要求与集团财务部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构。各成员单位的财务会计部门在集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理，即为本单位服务，对集团负责。第三，为集团成员单位投资（包括全资、控股、参股）企业（公司）的财务管理机构。这一层次的财务管理机构可按国家有关规定进行财务管理和会计核算。

二、财务管理的基本原则

由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管理应遵循如下的基本原则：

1、集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本（资金）运营为核心的原则。集团各具有法人地位的企业和事业单位（可以视同于集团直接投资的独资企业），通过资本（资金）这一条纽带连在一起，无论从事何种业务、何种经营活动，都必须服从集团资本（资金）运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理，也要以资本（资金）为核心。

集团及其成员单位要认真贯彻资本（资金）运营责任制的原则。为了切实建立资本（资金）运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本 （资金）负责，避免成员单位对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团财务部要通过对资本 （资金）运营效率等内容的考核，建立资本（资金）运营责任制，并在实践中不断充实完善。

2、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员单位主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各事业、企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，集团应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致股份比例变动的融资，增加注册资本的融资，成员单位的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时，赋予成员单位的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技术改造借款；成员单位自行决策的融资项目，则应由集团审查或备案。（3）成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。（4）重要财务政策（如预算定额、开支标准、会计核算制度）的制定权不能分散到各成员单位，以防各行其是。 （5）各成员单位主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新成立或兼并、收购的单位，集团还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6）主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8）其他集团认为需要集中的权利。

三、财务管理的层次划分

由于集团成员单位的性质不同、对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团的事业单位、全资子公司应采用直接管理；二是对集团直接控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对集团事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司），在财务管理上只有指导或结算关系不具有直接管理职责。根据集团对成员单位的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一，对集团的事业单位、全资子公司的财务必须严格按照集团的财务管理要求和制度执行。第二，对控股公司的财务管理，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团财务部审查批准后方可执行。第三，对集团直接参股的公司和事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团应授权给各有关单位，由出资单位按照第一层次或第二层次的方式办理。

四、财务管理的主要内容

集团财务管理涉及的内容较多、面较广，并与集团的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1、对集团所属单位的资金实行统一管理。资金是一个单位业务经营活动的“血液”，资金管理是单位财务管理的核心。因此，集团只要控制了成员单位的财务收支，控制了其资金流动，才能使成员单位按照集团所确定的发展战略开展业务经营活动。为了实现集团财务统一管理，必须对集团所属单位的资金实行统一管理。主要做法是：集团财务部采取“收支两条线”的方式运作，在收入管理上，集中管理各成员单位的资金收入。国家财政拨款和各成员单位经营收入，全部转账存入财务部在银行开立的账户，不得挪用；在支出管理上，严格按照集团的有关规定，编制基本支出预算和项目支出预算。财务部根据集团批准的预算，统一拨付给成员单位因业务经营所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向。

为实现资金统一管理的目标，集团财务部应建立财务结算中心。财务结算中心是集团财务管理的资金结算部门，代表财务部统一结算、管理、规划、调控集团成员单位的资金。

2、集团所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中统一支付。按照《政府采购法》的要求，凡是使用财政性资金进行工程、物品、服务采购活动都必须纳入政府采购范围。为了加强支出管理，集团可参照国家规定的政府采购的做法，对所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中采购，并对采购项目资金实行集中统一支付。为此，集团应设立集中采购中心，凡是列入集团预算内的工程、物品、服务采购项目均由集团采购中心集中采购，采购资金由财务结算中心统一支付。

3、集团所属企、事业单位的财务人员实行统一委派。集团为了实现对成员单位的财务控制，规范各单位的财务活动，保障会计信息真实准确，集团内部建立财会人员统一委派制度，对财会人员实行“统一管理，合理流动，统一委派，有偿服务”的管理方法。具体做法是：财务部会同人事部对集团成员单位的财会人员进行统一考核后，向各单位派出财会人员。实行会计委派制度后，委派人员的人事档案、职务任免、工作调动、专业技术职务和工资奖金等由集团统一管理，各单位财务管理机构不变，财务地位不变，会计工作职能不变；委派人员的工资、福利性开支由用人单位向集团缴纳费用解决。

为实现财务人员统一委派的目标，财务部应当设立“财务人员管理中心”，该中心代表集团负责全部财务人员的委派、聘任、考核、档案管理等工作。

4、集团所属单位的财务信息实行集中统一管理。财务信息是集团业务经营活动的集中反映，是各类信息的交汇点，加强财务信息管理是成功实施集团管理的关键因素之一，因此，集团必须对所属单位的财务信息实行集中管理。集团所属单位的财务信息实行集中管理主要是作好财务信息披露和内部控制，包括：财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。

5、投资管理。集团对成员单位的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

6、资产管理。集团各成员单位应对所管理的资产保值增值负责。成员单位资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。

7、价格管理。集团各成员单位间相互提品和劳务由集团财务部统一定价，实行模拟市场价格。各单位对产品和劳务的价格具有拟订权，集团财务部对各单位所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

8、财务制度的管理。集团财务部应该按照财政部门的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据财政政策的变化及时修订。

五、财务管理的约束机制

集团在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员单位各司其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员单位具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。（2）集团成员单位日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员单位提出处理意见，报集团总部统一处理 （或者由集团总部签署意见后，再由集团报财政机关）。（3）成员单位对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4）成员单位一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

2、适时地对成员单位的预算执行和成本、费用管理进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要根据财政部门的有关规定，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员单位再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

建投集团工会总结篇9

   一、工业经济健康快速发展

   继续以“解放思想，跨越发展，建设现代化强镇”为指导，落实“工业强镇”和“大开放、大招商、大发展”战略，紧紧围绕“工业强镇、商贸活镇”的工作思路，突出个体私营经济、外经外贸和科技型产业三个重点，不断优化经济发展环境，膨胀经济总量，提高经济运行质量。

   （一）加大业投入和技改力度，促产品结构优化升级。

   今年，全镇各集团叫出“调控也是发展机遇”的XX号，多方协调资金，紧紧抓住重点项目不放松，全镇已开工建设的较大工业性投资项目17项，实现了企业集团经济总量的迅速膨胀。盛泰集团全钢载重XX胎二期项目，总投资1.5亿元，新增生产能力30万套全钢载重XX胎，目前设备已安装完成，预计7月份投资完成。兴源集团全钢载重XX胎二期项目，总投资1.5亿元，新增生产能力30万套全钢载重XX胎，目前设备已购进，正在安装，预计7月份投资完成。XX集团永一橡胶公司轮胎胶囊项目，总投资1亿元，新增生产能力30万套轮胎胶囊，设备已订购，基础土建工程已完成。XX骜集团7万吨／年低温脱酚棉蛋白项目，总投资4900万元，已于6月28日试车成功投产。万通模具公司的XX胎活络模具项目，土建工程已基本完工，开始试生产。XX安化工有限公司高分子材料项目，总投资5000万元，设备已购进，土建工程已完成60%。重点工业项目的顺利进展，进一步优化了企业产业的结构，提高了企业产品的竞争实力，促进了企业规模的膨胀壮大，增强了我镇企业抵御市场风险的能力。1－6月份实现固定资产投入10.53亿元，同比增长208.6％。

   （二）加大招商引资广度，促引入项目推进升级。

   今年以来，全镇上下按照县委、县政府关于招商引资工作的总体部署，实施“工业优先”战略，把招商引资作为经济发展的重中之重来抓，全镇招商引资工作取得了可喜成绩。截止6月份，全镇共引进正式注册并已投产的项目9个，签订合同、协议项目12个，在谈项目4个，计划利用外资7087万元，实际到位固定资产投资4614万元。山XXXX骜集团与济南客商共同投资5000万元新上的XX营市XX英棉籽造粒有限公司，现土建工程已完成46％，部分设备已购进，正在安装过程中，预计11月份可正式投产。XX营市蒙德金马有限公司与山XXXX日车业有限公司共同投资1200万元的广饶县海通全钢车棚厂，现已正式投产。山XXXX集团XX安化工有限公司与江苏客商共同投资3200万元的高科技化装品添加剂项目，现土建工程已完成72％，设备已订购完成，正在运进过程中，预计10月可正式投产。山XXXX集团永一橡胶公司与马来XX亚客商共同投资XX万元的农用机械项目，现协议已基本达成，正在进一步的洽谈过程中。大海集团与意大利欧纱纤维公司共同合资的欧纱二期项目，设备已在订购过程中。这些项目投产运行后，新增产值1亿元，利税2340万元。

   （三）加大出XX创汇深度，促国际市场开拓升级。

   全镇各重点骨干企业，充分发挥自营进出XX优势，采取有力措施，千方百计扩大出XX。加强产学研结合，努力提高产品质量和科技含量，增强企业产品的市场竞争力。充分发挥驻外办事处的作用。把国外办事处作为企业的窗XX，全方位了解国际市场动态，掌握外商对企业产品品种、质量、价格等方面的要求，指导企业不断调整生产计划和方向，扩大出XX。大海集团的印花布、XX集团的汽车轮胎、XX骜集团的油酸、聚酰胺树脂、豆脐、棉蛋白等产品已远销到美国、韩国、日本、阿联酋、台湾、香港等二十多个国家和地区。今年1－6月份，全镇企业实现出XX创汇万美元，同比增长％。

   （四）加大工业规划高度，促园区规模建设升级。

   在广饶县高新技术开发区规划建设的基础上，XX镇围绕三大骨干企业，制定出台了XX镇加工制造业基地规划。规划建设了大海纺织工业园区、XX橡胶工业园区、XX骜植化工业园区3大工业园区。为鼓励民营企业向园区集中，形成资源的“集聚效应”和间接的“基础效应”，制定出台了优惠政策，鼓励新上、搬迁、技改项目到园区建设经营，以实现资源信息共享。目前，XX工业园已形成规模，继去年两个XX胎落户XX工业园，今年又有钢丝帘线、汽车配件、XX胎二期项目落户并投产。目前，XX工业园入园工业企业达到21家，年产XX胎120万套，斜交胎1000万套，帘布8000吨，钢丝帘布1万吨。

   二、农业经济稳步协调发展

   进一步巩固农业经济的基础地位，围绕农民增收，进一步加大财政支农力度，加快产业结构调整，积极发展高效优质农业，有力地促进了粮菜畜禽等产业的发展，取得良好的经济效益和社会效益。1-6月份，全镇实现农业总产值亿元。

   （一）是粮食生产稳中有增。全镇3.19万亩小麦实现了丰产丰收，单产达到了471.8公斤，总产达到了1505万公斤，比去年增产105万公斤。完成玉米套播面积2.9万亩，为实现全年粮食丰收奠定了基础。

   （二）是生态环境进一步改善。今春，我镇新栽植树木32万株，完成了XX青高速路、青垦路、潍高路、红旗路路域绿化，织女河水系绿化，以及“四纵一横”道路林带的补植，并组织实施了33个村的村庄绿化工程。健全了管护队伍，落实了管护责任，强化管护措施，确保了新栽树木成活率和保存率达到98％以上。共2页,当前第1页1

   （三）是落实农业扶持政策，加快产业结构调整。落实国家粮食补贴政策，发放小麦种植补贴44.66万元；发放XX年沼气池建设补贴16.65万元，指导灰堆村集中建设沼气池102个；发放畜牧生产扶持奖励资金7.66万元，指导稻三村建设高标准养殖小区1处；协调光聚实业有限公司来我镇投资，加快肉鸭养殖业的发展。同时，从镇储备地中规划1000亩，同XX营市鑫合农资公司合作建设种子繁育基地。

建投集团工会总结篇10

立足本职，目标明确，着力促发展

云南红河干流梯级水电站开发难度之大，任务之重，是前所未有的。集团投资建设红河水电八年来，南沙及马堵山电站相继投产发电取得的成功，其开发速度与效率受到国家发改委、广东省及云南省政府部门、红河州地方党委政府的高度赞赏。这八年，集团投资水电从探索到取得成功，是实现二局“水电梦”的八年；更是集团由施工经营主业向施工、能源投资运营、房地产开发经营及综合经营四大板块取得跨越式发展，构造集团化经营规模根基的八年。

红河水电项目是集团发展能源板块的主战场。广源公司立足本职，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观总揽全局，稳扎稳打，攻坚克难，稳步快速地推进了红河南沙水电站、马堵山水电站的建设与运营，取得了喜人的成绩；广源公司目标明确，以集团2011年经济工作会议确定的“加快转变经济发展方式，提高集团公司综合实力”为总目标，以红河水电项目为依托，总结红河水电开发建设及运行管理的成功经验，以艰苦创业为根本，以创新增效为手段，推进红河水电新发展，创新红河水电新业绩。

着眼未来，求真务实，合力创先进

着眼未来，集团的中长期发展目标是要实现“四个一百”，百亿产值、百亿资产、百万装机、百年企业。即在“十二五”时期，争取用五年左右时间实现企业年经营收入达到100亿元，总资产达到100亿元，拥有投产发电的水电、风电总装机达到100万kw，为做“百年企业”打下坚实基础。

求真务实，广源公司把集团公司的目标细化为任务，在实际工作中重视行动，注重实效。扎实推进“五创新”思路，即创新发展思路、创新发展方式、创新发展速度、创新发展规模、创新发展质量。通过五年努力，加强目标管理，防范投资风险，落实经济责任，提高管理水平，合力构建红河水电项目开发及建设管理、电站运行管理和电站检修维护三大板块运营管理经济责任体系。建设一支有朝气、有活力、有凝聚力、有战斗力、有发展后劲的红河水电队伍。加强CDM交易申报工作，取得更多减排交易收益，形成红河梯级电站统一调度、集约经营的局面。为集团提供长期稳定的投资收益，把红河水电打造为集团公司转变经济发展方式的重要战略基地，成为集团公司实现“百年企业”持续可靠的经济增长点。

深入开展创先争优活动，要重在解决问题、取得实际效果，把活动变成体现党的先进性的生动实践。广源公司也正是本着着眼未来，求真务实的精神，在2011年顺利实现了红河州党委政府和广东省水电集团确定的马堵山电站2月28日成功并网发电的目标，发电工期整整提前了22个月。2010年在南沙电厂运行管理方面：实现了全年安全运行及安全度汛；独立完成机组及电气设备检修4项；设备改造项目11项的佳绩。同时努力推进大黑公及新街水电站工程的前期工作也取得了新突破。

文化出新，创新机制，竭力争优秀

在开展创先争优活动的过程中，国有企业要立足实际，增强企业党组织引领力，加强企业班子和干部职工队伍建设，创新工作机制，积极开展技术革新，不断提高自主创新能力和可持续发展能力。随着红河水电项目投资建设和运营管理的高效、和谐发展，广源公司的企业文化也取得了长足发展。广源公司根据集团“五创新”的精神，针对公司经营业务由项目开发建设管理向开发建设与运行维护并举，职工队伍由一个电站发展到两个电站，职工人数成倍增长的具体情况，创新机制，文化出新，并取得了优异的成绩。

一、加强领导班子及职工队伍的建设

根据集团的统一部署、结合投资管理的实际，公司从保证资金安全、保障领导干部及经济岗位职工的政治安全及健康发展的需要出发，对有关人员进行专题教育与经常提醒。对领导干部提出团结协作，共创新业绩的要求。对员工队伍加强业务培训，加强定期岗位考核等。采取一系列有效措施，保证马堵山水电站实现了独立运行维护的目标。组建了一个政治素质高、决策效率高、业务水平高的管理团队，成立了一支有朝气、有活力、有凝聚力、有创造力、有战斗力、有发展后劲，能打硬仗的运维队伍。

二、加强党团协作工作

公司党总支，对已经向党组织递交入党申请书的同志展开一对一帮教联系活动，一方面提高了党员的自身意识和思想觉悟，一方面加强了党组织对入党积极分子的管理，有利于其学习进步。根据工作实际需要对党团员的隶属组织关系进行了调整，经集团党委批准分设了三个支部。公司团总支组织开展的帮扶贫困山区的助学活动，反响良好。

三、开展各项活动，丰富企业文化

公司以“红河情”为载体，开展的以“我的水电梦”为主题的摄影、征文活动。也涌现出了一大批敢于创先，勇于争优的职工。通过“红河情”提升了企业和红河水电项目的影响力，进一步提升了公司职工投身水电开发建设工作的成就感和自豪感。举办职工运动会，开展的“五?四”职工有氧登山活动等，大大地提升了职工的凝聚力，更进一步增强了领导干部和职工间融洽的氛围，同时也激发了职工们积极拼博，力争向上的激情。阅览室、乒乓球室、篮球场、网球场的相继建成投入使用，大大丰富了职工业余文体生活。开展丰富多彩的文娱活动，丰富了职工的精神生活，进一步提升了公司职工的归属感。